Kaizen maliyetleme; amacı, özellikleri, koşulları, faydaları

1. KAIZEN MALİYETLEME

2. İÇİNDEKİLER
 Kaizen Maliyetleme Kavramı
 Kaizen Maliyetlemenin Ana Bileşenleri
 Kaizen Maliyetlemenin Özellikleri
 Kaizen Maliyetleme İçin Gerekli Koşulları
 Kaizen Maliyetleme ile Standart Maliyetlemenin Karşılaştırılması
 Kaizen Maliyetleme ile Hedef Maliyetlemenin Karşılaştırılması
 Kaizen Maliyetlemenin Faydaları
 Sonuç
 Kaynakça

3. KAIZEN MALİYETLEME KAVRAMI
KAI ZENKaizen, Japonya’da geliştirilen bir
olgu olup kavramsal olarak sürekli
iyileştirme anlamına gelmektedir.
Kaizen maliyetleme ise söz konusu
ürün ya da hizmete ilişkin üretim
aşamasında maliyetlerin
azaltılmasına yönelik sürekli
iyileştirme çabası anlamına
gelmektedir (Altınbay, 2006: 104).
Sürekli İyileştirme

4. KAIZEN MALİYETLEMENİN ANA
BİLEŞENLERİ
Kaizen maliyetlemenin ana bileşenlerinin 5 alt başlıkta ele almak mümkündür.
Bu başlıklar;
1. Tam Zamanında Üretim
2. Çalışma Takımları
3. Toplam Verimli Bakım
4. Öneri Sistemi
5. Poka Yoke

5. KAIZEN MALİYETLEMENİN ANA
BİLEŞENLERİ
Tam zamanında üretim; İkinci Dünya Savaşı sonrası süreçte Toyota tarafından
geliştirilen bir imalat stratejisidir. Tam zamanında üretim en yalın hali ile ihtiyaç
duyulan zamanda ihtiyaç duyulan miktarda ürünün satışının
gerçekleştirilebilmesi adına ihtiyaç duyulan zaman ve miktarda üretim
yapılabilmesi şeklinde tanımlanmaktadır. Tam zamanında üretimin başlıca
amaçları şunlardır (Çakır, 2018: 62):
 Ara stok düzeylerini minimize etmek,
 Üretim kayıplarını minimize etmek,
 Üretim akışında istikrar sağlamak,
 Etkin kontrol sistemi oluşturmak.

6. KAIZEN MALİYETLEMENİN ANA
BİLEŞENLERİ
Çalışma takımları; temel olarak maliyetlerin azaltılabileceği alanların tespit
edilmesinde rol almaktadır. Çalışma takımları, bir takım yöneticisi etrafında
oluşturulmakta ve bu takımları bağımsız bir birim gibi faaliyetlerini
sürdürmektedir. Her bir takım başta işçilik ve malzeme maliyeti olmak üzere
maliyetleri azaltma hedefi ile hareket etmektedir. Çalışma takımları ayrıca iş
düzeni, işletmede kullanılan teknoloji vb. hususlarda da belirli aralıklarla
önerilerde bulunmaktadır (Bozdemir, 2010: 162).

7. KAIZEN MALİYETLEMENİN ANA
BİLEŞENLERİ
Toplam verimli bakım; üretim sisteminde verimliliğin sağlanması ve arttırılması
adına öncelikli koşullardan olan sıfır hata, sıfır arıza ilkesini yerine getirebilme
amacıyla yürütülen faaliyetleri kapsamaktadır. Üretim safhasında hata ve arıza
oluşmaması adına bakımların düzenli ve etkin bir şekilde gerçekleştirilmesi
gerekmektedir. Bu yaklaşım ilk kez 1971 yılında Japon Fabrika Bakım Enstitüsü
tarafından geliştirilmiştir. İfade edildiği üzere temel amaç sıfır hata ve sıfır arızadır
(Altınbay, 2006: 112).

8. KAIZEN MALİYETLEMENİN ANA
BİLEŞENLERİ
Öneri sistemi; işletme verimliliğinin arttırılması ve maliyetlerin minimize
edilmesi adına geliştirilen bir bileşendir. Bu doğrultuda yöneticilerin yanı sıra
çalışanların da sürekli iyileştirme sürecine katılarak görüşlerinin alınması
amaçlanmaktadır (Çakır, 2018: 64). Öneri sistemi 3 aşamadan oluşmaktadır. Bu
aşamalar;
1. Fikirlerin alınması
2. Fikirlerin değerlendirilmesi
3. Fikirlerin uygulanması

9. KAIZEN MALİYETLEMENİN ANA
BİLEŞENLERİ
Öneri sisteminin etkin bir şekilde uygulanması ve geliştirilmesi adına sahip
olması gereken dört unsur bulunmaktadır. Bu unsurlar ise;
1. Çalışanların cesaretlendirilmesi
2. Çalışanların öneri sunmaya motive edilmesi
3. Uygulamaların gözden geçirilmesi ve değerlendirilmesi
4. Çalışanların takdir edilmesi ve ödüllendirilmesi

10. KAIZEN MALİYETLEMENİN ANA
BİLEŞENLERİ
Poka yoke; yine bir Japon markası olan Toyota Motor bünyesinden geliştirilen
bir olgu olup, ‘poka’ tesadüfi hata, rastgele hata anlamına gelirken, ‘yoke’
kaçınma, sakınma anlamına gelmektedir. Bu iki kavram birleştirildiğinde de
tesadüfi hatadan kaçınma şeklinde bir tanım ortaya çıkmaktadır. Temel amaç,
hataların oluşması olasılığını minimize etmek, mümkünse de sıfırlamaktır. Bu
doğrultuda üç temel araçtan faydalanılmaktadır (Parıltı, 2003: 146). Bu araçlar;
1. Kaynakta kontrol
2. %100 denetim
3. Önleyici faaliyetler

11. KAIZEN MALİYETLEMENİN ANA
BİLEŞENLERİ
Poka yoke olgusunu oluşturan araçlardan kaynakta kontrol, ürünün tüketiciye
sunulmadan önce kaynakta kontrol edilerek olası bir hatanın tüketiciye ulaşmadan
tespit edilmesini amaçlamaktadır. %100 denetim, hataya yol açabilecek tüm
unsurların denetimini kapsarken, önleyici faaliyetler, hatanın oluşmasını
engellemeye yönelik gerçekleştirilen faaliyetleri kapsamaktadır.

12. KAIZEN MALİYETLEMENİN ANA
BİLEŞENLERİ
Poka yoke olgusunun temelini oluşturan sıfır hataya ulaşabilmek adına
benimsenen ilkeler bulunmaktadır. Başlıca bu ilkeler (Bay ve Çiçek, 2007:
57);
 Kaliteden ödün verilmemeli ve hiçbir hata göz ardı edilmemelidir. Her bir
hata ile özel olarak ilgilenilmelidir.
 Oluşan hatalara karşı karamsar olunmamalıdır.
 Amalar yerine çözüme odaklanılmalıdır.
 Türetilen bir fikir mutlaka denenmelidir. İstenilen sonuç elde edilemese
bile deneyim kazanılacaktır.
 Beyin fırtınası yapılmalıdır.

13. KAIZEN MALİYETLEMENİN
ÖZELLİKLERİ
Kaizen maliyetleme ile birlikte işletmenin sahip olduğu sistemin hem olumlu
hem de olumsuz yönlerine ilişkin bir tespitte bulunulmaktadır. Olumlu yönlerin
daha da olumlu bir hale getirmesi amaçlanırken, olumsuz yönlerin de ortadan
kaldırılması ya da minimize edilmesi ana hedef haline gelmektedir. Maliyet
düşürücü önlemlerle birlikte verimlilik arttırılırken, israfa yol açan unsurlar da
ortadan kaldırılmaktadır. İşletme, daha pratik ve daha verimli bir sistem
geliştirmektedir.

14. KAIZEN MALİYETLEMENİN
ÖZELLİKLERİ
Kaizen maliyetlemenin sahip olduğu başlıca özellikler şunlardır (Terzi, 2017:
81):
 Maliyet azaltma çalışmaları çerçevesinde grup çalışmaları gelişim
göstermektedir,
 Verimliliğin arttırılması adına örgütsel motivasyonun geliştirilmesine yönelik
çalışmalar arttırılmaktadır,
 Çalışanların Kaizen maliyetlemeye ilişkin bilgi birikimleri arttırılmakta ve
sürece dahil edilmektedir,
 Bireysellikten uzak, takım çalışmasının ön planda olduğu bir örgüt inşa
edilmektedir,

15. KAIZEN MALİYETLEME İÇİN GEREKLİ
KOŞULLAR
Kaizen maliyetlemenin uygulanabilmesi için bir takım koşulların sağlanmış
olması gerekmektedir. Başlıca bu koşullar (Çakır, 2018: 61):
 İşletmenin mevcut durumunu yetersiz görmek,
 İşletme çalışanlarının donanımını geliştirmek,
 Problem çözme becerisine sahip olmak.

16. KAIZEN MALİYETLEME İÇİN GEREKLİ
KOŞULLAR
Bir işletmede Kaizen maliyetleme ile birlikte gelişme kaydedilebilmesi için
öncelikli olarak işletmenin mevcut durumundan hoşnut olmaması
gerekmektedir. İşletme, ancak bu sayede yaşanan teknolojik gelişmeleri daha
yakından takip etmekte, işletme bünyesinde kusurları ortaya çıkartarak çözüm
arama yoluna gitmektedir.

17. KAIZEN MALİYETLEME İÇİN GEREKLİ
KOŞULLAR
Bir işletmenin temel kaynağı sahip olduğu insan gücüdür. Donanımsal olarak
ne kadar gelişmiş olursa olsun, işletmeler sahip oldukları insan kaynakları
doğrultusunda gelişim gösterebilmektedir. Dolayısıyla insan kaynaklarının
sisteme dahil edilmesi, Kaizen maliyetleme için temel koşullar arasında yer
almaktadır.

18. KAIZEN MALİYETLEME İÇİN GEREKLİ
KOŞULLAR
Problemleri çözmekte düşülen en büyük hata, belirtiler üzerinde yoğunlaşıp,
sorunların altında yatan nedenleri görememektir. Sorunları iyi bir biçimde
çözmek için, her sorunu en uç sebebe kadar izlemek ve temeldeki bir daha
ortaya çıkmayacak biçimde çözmek gerekir. Sorunun nedeni araştırılırken beş
kez neden diye sormak genellikle iyi sonuç vermekte ve sorunun görünür
nedeni değil de, gerçek nedeni ortaya konabilmektedir

19. KAIZEN MALİYETLEME İLE STANDART
MALİYETLEMENİN KARŞILAŞTIRILMASI
Kaizen maliyetleme ile standart maliyetleme arasında başlıca farklılıklar
şunlardır (Rayburn, 1996: 363):
 Kaizen maliyetlemede maliyetler azaltılmaya çalışılırken, standart
maliyetlemede maliyetler kontrol edilmeye çalışılmaktadır.
 Kaizen maliyetlemede üretim koşullarının sürekli gelişim gösterdiği kabul
edilirken, standart maliyetlemede üretim koşullarının sabit olduğu kabul
edimektedir.
 Kaizen maliyetlemede maliyet hedefleri aylık belirlenirken, standart
maliyetlemede maliyet hedefleri 6 aylık ya da 12 aylık şekilde belirlenir.

20. KAIZEN MALİYETLEME İLE STANDART
MALİYETLEMENİN KARŞILAŞTIRILMASI
Kaizen maliyetleme ile standart maliyetleme arasında başlıca farklılıklar
şunlardır (Rayburn, 1996: 363):
 Kaizen maliyetlemede maliyetlerin hedefler doğrultusunda azaltılması
amaçlanırken, standart maliyetlemede maliyetlerin hedefler doğrultusunda
standartlaştırılması amaçlanmaktadır.
 Kaizen maliyetlemede hedeflerin tutturulmaması halinde çalışmalar
sürdürülürken, standart maliyetlemede hedeflerin tutturulmaması halinde
nedenler araştırılmaktadır.

21. KAIZEN MALİYETLEME İLE HEDEF
MALİYETLEMENİN KARŞILAŞTIRILMASI
Kaizen maliyetleme ile hedef maliyetleme arasında başlıca farklılıklar şunlardır
(Karcıoğlu, 2000: 203):
 Kaizen maliyetleme ürünlerin üretim aşamasında uygulanırken, hedef
maliyetleme ürünlerin tasarım aşamasında uygulanmaktadır.
 Kaizen maliyetleme, maliyeti azaltacak üretim standartlarını belirlerken,
hedef maliyetleme üretim standartlarını belirlemektedir.
 Kaizen maliyetleme, büyükten küçüğe doğru bir maliyet azaltma politikası
yürütürken, hedef maliyetleme her maliyet unsurunu azaltma politikası
yürütmektedir.

22. KAIZEN MALİYETLEME İLE HEDEF
MALİYETLEMENİN KARŞILAŞTIRILMASI
Kaizen maliyetleme ile hedef maliyetleme arasında başlıca farklılıklar şunlardır
(Karcıoğlu, 2000: 203):
 Kaizen maliyetleme, maliyeti düşürme, kaliteyi arttırma ve iyileştirme
faaliyetlerini kapsarken, hedef maliyetleme hedeflene kar marjına uygun
maliyet düzeyini baz almaktadır.
 Kaizen maliyetleme, uzun dönem hedeflerini ortaya koyarken, hedef
maliyetleme süreç içerisinde yeni hedefler ortaya koymaktadır.

23. KAIZEN MALİYETLEMENİN FAYDALARI
Kaizen maliyetlemenin başlıca faydaları şunlardır (Gürdal, 2007: 70):
 Maliyetleri düşürmektedir,
 Ürün ve hizmetlerin kalitesini arttırmaktadır,
 Maliyetlerin ve beraberinde satış fiyatının düşmesi ile birlikte işletmenin
rekabet gücünü arttırmaktadır,
 Üretim sisteminin güvenliğini ve verimliliğini arttırmaktadır,
 Örgütsel motivasyonu arttırmaktadır.

24. SONUÇ
Kaizen maliyetleme, günümüz rekabet koşulları içerisinde işletmelere rekabet
gücü sağlamakta, örgütsel gelişime katkı sunmaktadır. Teknolojik gelişmelerin
süreklilik kazanması ile birlikte işletmeler de ‘sürekli iyileştirme’ politikasını
benimsemek zorunda kalmıştır. Büyük başarılar elde etmesine karşın gelişimini
sürdürmeyen her işletme, önce küçülmeye, devamında da yok olmaya
mahkumdur. Kaizen maliyetleme, işletmelere yüksek maliyetli ve verimliliği
düşük unsurlarını tespit etme olanağı sunmakta ve bu unsurların geliştirilmesi
adına hedefler koymaktadır. Kaizen maliyetlemeyi uygulayan işletmeler
maliyetlerini azalttığı gibi, örgütsel motivasyonunu, örgütsel performansını ve
örgütsel verimliliğini de arttırmaktadır. Bunun sonucu olarak da işletme,
pazardaki rekabet gücünü arttırmaktadır.

25. SONUÇ
Kaizen maliyetleme ile birlilkte rekabet gücünü arttıran işletmeler, aynı zamanda
ürün ve hizmet kalitesini arttırmanın bir sonucu olarak müşteri memnuniyetini
de arttırmaktadır. İşletmenin ‘yeniye’ olan arayışının artması ile birlikte gelişimi
hız kazanmaktadır. Bahsi geçen tüm bu olumlu etkiler işletmenin karlılığını ve
pazar payını arttırırken, yeni pazarlara girme gücünü de geliştirmektedir. Diğer
maliyetleme yöntemlerine göre birçok artı ve eksi yönü bulunmakla birlikte
Kaizen maliyetlemenin işletmelerin gelişimine önemli kazanımlar sağladığından
söz etmek mümkündür.

26. KAYNAKÇA
Altınbay, A. (2006). Kaizen Maliyetleme Sistemi: Dinamik Bir Maliyet
Yönetimi Sistemi, Afyon Kocatepe Üniversitesi, İktisadi ve İdari Bilimler
Fakültesi Dergisi, 8(1).
Bay, M. ve Çiçek, E. (2007). Tam Zamanında Üretim Sistemlerinde Hata
Önleyiciler: Poka Yokeler, Selçuk Üniversitesi Karaman İ.İ.B.F. Dergisi, (Yerel
Ekonomiler Özel Sayısı), 53-62.
Bozdemir, E. (2010). Rekabet Üstünlüğü Açısından Hedef ve Kaizen
Maliyetleme Yöntemlerinin Türk Otomotiv Sektöründe Uygulanabilirlik Düzeyinin
İncelenmesi, Atatürk Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü Doktora Tezi.

27. KAYNAKÇA
Çakır, Ş. (2018). Kaizen Maliyetlemenin Maliyet Etkinliği Açısından
İncelenmesi: Konaklama İşletmesi Örneği, Karabük Üniversitesi Sosyal Bilimler
Enstitüsü Yüksek Lisans Tezi.
Gürdal, K. (2007). Maliyet Yönetiminde Güncel Yaklaımlar, Siyasi Kitabevi,
Ankara.
Karcıoğlu, R. (2000). Stratejik Maliyet Yönetimi Maliyet ve Yönetim
Muhasebesinde Yeni Yaklaşımlar, Aktif Yayıncılık, Erzurum.
Parıltı, N. (2003). Müşteri Memnuniyetinin Sağlanmasında Hatasız Üretim
Aracı: Poka Yoke, Gazi Üniversitesi İİBF Dergisi, 5(1), 143-152.

28. KAYNAKÇA
Rayburn, L.G. (1996). Cost Accounting Using a Cost Management Approach,
Irwin, Boston.
Terzi, A. (2017). Hedef Maliyetleme, Değer Mühendisliği ve Kaizen
Maliyetleme Yöntemlerinin Çay İşletmelerinde Birlikte Uygulanabilirliğinin
Araştırılması, Atatürk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Doktora Tezi.

29. Tutku KUNDUZ