Carte MERU

INTRODUCERE ÎN
MANAGEMENTUL
RESURSELOR UMANE
5

Descrierea CIP a Bibliotecii Naţionale a României
BONCIU, CĂTĂLINA
Introducere în managementul resurselor umane/
Cătălina Bonciu –
Bucureşti; Credis 2002
242 p; 21 cm
Bibliogr.
ISBN 973-8336-09-0
65:658.3
6

Colecţia “Introducere în economie” se continuă cu un curs de
Managementul Resurselor Umane, elaborat tot pentru studenţii
Universităţii din Bucureşti, care nu se specializează în management,
dar sunt preocupaţi de stăpânirea fenomenului socio-uman în
activitatea economică.
Maniera de elaborare pune în evidenţă doar câteva din cele
mai importante concepte în jurul cărora gravitează procesele
organizaţionale referitoare la factorul uman, fapt ce nu trebuie să
conducă la ideea că s-a acoperit întrega zonă de interes a
managementului resurselor umane.
Conf.univ.dr. Cătălina Bonciu
5

CUPRINS
I. Introducere în managementul
relaţiilor umane.................................................................6
1.1. Cuvânt înainte..........................................................6
1.2. Resursele umane şi probleme de personal în organizaţie........8
1.3. Ce este managementul resurselor umane?........................16
1.4. Obiectivele şi activităţile specifice managementului resurselor
umane........................................................................20
Bibliografie:..................................................................23
II. Probleme ale asigurării cu personal.....................................25
2.1. Diversitatea resurselor umane......................................25
2.2. Determinarea necesarului de personal............................26
2.3. Recrutarea şi selecţia personalului.................................27
2.4. Încadrarea şi integrarea socio - profesională.....................37
Bibliografie:..................................................................39
III. Motivarea personalului...................................................40
3.1.Teorii motivaţionale...................................................40
3.2. Motivare şi performanţe.............................................60
3.2.1. Motivarea materială.............................................61
3.2.2. Politica de stimulare morală...................................83
3.3 Evaluarea rezultatelor.................................................98
3.4. Promovarea personalului...........................................105
3.5. Pregătirea profesională şi formarea carierei....................106
Bibliografie:................................................................118
IV. Cultura organizaţională şi
climatul organizaţional......................................................121
4.1. Cultura organizaţională şi componentele acesteia.............121
4.2. Climatul organizaţional şi componentele acestuia.............143
4.3. Comportamentul organizaţional...................................152
Bibliografie:................................................................155
V. Relaţiile umane în
cadrul organizaţiei...........................................................158
5.1. Complexitatea relaţiilor umane...................................158
5.2. Comunicarea .........................................................161
5.3. Puterea................................................................168
5.4. Conflictul.............................................................173
5.5. Stresul.................................................................197
5.6. Leadership-ul şi stilurile de management........................209
Bibliografie:................................................................228
5

I. Introducere în managementul
relaţiilor umane
1.1. Cuvânt înainte
Relaţiile umane în cadrul organizaţiei nu presupun doar
rolurile jucate de cele două categorii extreme ale personalului
acesteia: lucrătorii şi managerii. Relaţiile umane caracterizează
organizaţia; oamenii sunt aceia care o alcătuiesc şi o definesc, în
egală măsură. Dacă activitatea unei firme este îndreptată într-o
anumită direcţie, se presupune că salariaţii săi au orientat-o astfel.
Ce, cum, cât, pentru cine şi de ce se produce un anumit bun?
Sunt întrebări adresate de oameni oamenilor, nu de firme firmelor.
Nevoile sunt ale persoanelor, aşadar tot membrii unor organizaţii
trebuie să vină în întâmpinarea lor.
Conştientizând că de multe ori se poate identifica o societate
cu oamenii ce o alcătuiesc, înseamnă că cea mai importantă
contribuţie a managerilor în asigurarea cadrului intern favorabil
dezvoltării firmei o reprezintă investiţia în oameni. Problemele
legate de asigurarea resurselor umane, sub aspect cantitativ,
calitativ ori structural, nu se vor limita niciodată, aşa cum deja am
prezentat, la simplul act de încadrare pe funcţii. Cum omul este o
entitate unică, nerepetabilă, complexă, nu există vreun algoritm
care să ofere soluţii de rezolvare a tuturor potenţialelor
nemulţumiri sau conflicte ce apar între indivizi în timpul lucrului.

Introduce în managementul relaţiilor umane
Este unanim recunoscut că factorul de producţie activ îl constituie
munca, deci resursele umane ale organizaţiei sunt cele care
generează producţia, dând valoare tuturor celorlalte resurse.
Totodată, resursele umane se comportă diferenţiat în procesul de
producţie, fiecare individ având propriile sale nevoi şi interese,
acţiuni şi reacţiuni, soluţii şi întrebări. De aceea, a conduce oamenii
reprezintă cea mai dificilă activitate în organizaţie, fiind infinit mai
simplă soluţionarea oricărei sarcini de serviciu care nu implică
studierea aspectelor morale şi legale ale comportamentului uman.
Se greşeşte frecvent când se iau hotărâri care vizează resursele
umane sau persoane individuale, întrucât subiectivismul
decidentului îl determină să-şi depăşească, cu greu şi în limite
reduse, propria percepţie în legătură cu ceilalţi. Oricât s-ar încerca
stabilirea celui mai adecvat răspuns în funcţie de stilul de muncă şi
viaţă în organizaţie, întotdeauna se poate greşi. Resursele umane
constituie un potenţial extraordinar pentru organizaţie, în măsura în
care managerii ştiu cum să le motiveze şi antreneze în activitate,
înţeleg să diminueze negativismul şi inerţia specifică necunoaşterii,
înlocuindu-le cu dorinţa de a învăţa şi capacitatea de adaptare.
Activarea resurselor umane se produce numai în condiţiile
recunoaşterii libertăţii lor de a evolua în organizaţie, din punct de
vedere profesional, corespunzător propriilor aspiraţii. A obţine
anumite performanţe economice este echivalent cu a determina
salariaţii să atingă performanţe în relaţiile interumane, căci oamenii
lucrează grupaţi în colectivităţi, mai restrânse sau mai extinse, iar
munca se finalizează prin colaborarea acestora. Relaţiile stabilite la
nivel de grup afectează ori influenţează comportamentul individual
şi colectiv, implicit gradul de realizare a obiectivelor
7

Cătălina BONCIU
organizaţionale. Interesul pentru aspectele productive ale firmei nu
trebuie să diminueze preocuparea pentru resursele umane.
Oamenii devin tot mai importanţi în organizaţie, în îndeplinirea
scopurilor sale, de acea managementul resurselor umane dobândeşte
o complexitate sporită şi o dificultate crescândă. Reuşita
managerială se explică în termeni temporali, întrucât ceea ce a fost
valabil ieri poate să nu mai răspundă exigenţelor umane din prezent
sau viitor. Valorile economico-sociale sunt dinamice, generând noi
nevoi şi comportamente specifice. De aceea, eficienţa activităţii
manageriale depinde de succesul avut în arta de a înţelege oamenii
cu trebuinţele lor, în a îndruma grupurile spre performanţe
profesionale şi în plan social, în a asigura climatul permisiv
autorealizării organizaţiei şi fiecărui individ al său ...
1.2. Resursele umane şi probleme de personal în
organizaţie
Întreprinderea defineşte un sistem social - domeniu de
acţiune al setului de relaţii umane complexe, în interacţiune
multiplă. De aceea, componentele sistemului se găsesc într-o
continuă interdependenţă mutuală, condiţionând stabilitatea
acestuia, adică echilibrul între părţile aflate în dinamică, antrenate
în acţiuni funcţionale (favorabile sistemului) şi disfuncţionale (cu
efecte negative asupra tendinţei de menţinere a stării de
normalitate).
Perceperea corectă a influenţelor pe care factorul uman le
exercită şi le resimte asupra şi din partea organizaţiei poate avea
8

loc în condiţiile studierii cauzelor originare de antrenare a
indivizilor într-un astfel de sistem.
Un prim pas făcut în acest studiu evidenţiază dublul aspect al
contactului personal cu întreprinderea. În momentul în care un
salariat îşi manifestă dorinţa şi nevoia afilierii la o organizaţie cu
scop productiv, el încheie cu aceasta un contract formal, scris sau
exprimat - exponentul dimensiunii economice - şi unul psihologic,
informal - ca preludiu al dimensiunii psihosociale.
Contractul economic precizează sarcinile şi îndatoririle
noului venit, modalitatea de salarizare, durata şi condiţiile de
muncă..., în timp ce contractul psihologic stabileşte termenii
implicării în sistemul social. Fiecare angajat agreează ideea că
pentru valoarea muncii depuse şi a loialităţii faţă de problemele
organizaţiei, aceasta trebuie să-l întâmpine cu mai mult decât
recompense economice. Respectarea clauzelor contractuale are
efecte globale pe care le resimt cele două părţi, şi implicit sistemul.
Schematic, consecinţele acestui contract pot fi explicate în maniera
următoare:
9

Cătălina BONCIU
Tabelul 1. Implicaţiile contractului de muncă
La nivelul
salariatului
La nivelul patronului
Pentru aşteptări
împlinite:
- înaltă satisfacţie în
muncă;
- păstrarea salariaţilor;
- performanţă
ridicată;
- asigurarea posibilităţilor de
promovare...
- identificarea cu
organizaţia...
Pentru aşteptări
neîmplinite:
- satisfacţie scăzută
sau absentă în
muncă;
- acţionarea în sens coercitiv,
disciplinar;
- performanţe slabe
sau nule;
- cumpănirea între a reţine sau
a concedia, balanţa atârnând
spre a doua variantă ...
- posibilă rupere de
organizaţie...
Totodată, contractul are şi o latură culturală, prin faptul că
supune individul la un posibil şoc emoţional datorită confruntării
cu un nou mediu, total străin (instaurându-i o stare de insecuritate
şi confuzie).
Eliminarea anxietăţii individului proaspăt acceptat rămâne la
latitudinea managerilor. Ca sistem administrativ, aceştia stabilesc
un comportament organizaţional adecvat care să imprime
modalitatea de conducere a relaţiilor umane capabilă să răspundă
triplelor exigenţele cu conţinut recompensator: cerinţe umane,
cerinţe organizaţionale şi cerinţe sociale. Îndeplinirea obiectivelor
ce derivă din acestea evidenţiază rolul organizării
10

comportamentului îndreptat spre o activitate dirijată în cadrul
întreprinderii, rol cuantifict prin intermediul a patru ecuaţii1
:
1) cunoştinţe x îndemânar
e
= abilitate
2) atitudine x situaţie = motivaţie
3) abilitate x motivaţie = performanţa potenţialului
uman
4) performanţa
potenţialului uman
x resurse = productivitatea
organizaţională
Relaţiile (2) şi (3) desemnează scopul respectiv, importanţa
comportamentului organizaţional.
Dacă am văzut care este rolul organizării resurselor umane,
prin implicaţiile economice la nivelul întreprinderii, să urmărim ce
roluri îndeplineşte factorul uman.
Primordialitatea factorului uman în cadrul întreprinderii2
,
derivă din definirea acestuia ca element activ, creator şi
transformator, corespunzător nevoilor şi aspiraţiilor, pe de o parte,
activităţii şi comportamentului, pe de altă parte:
• activează resursele naturale, motivat fiind de satisfacerea
trebuinţelor, rezultatul acestei acţiuni constituindu-l producerea
şi reproducerea factorilor obiectivi ai producţiei;
• crează noi valori, din rândul cărora cele mai importante în
domeniul productiv sunt mijloacele tehnice şi tehnologice;
• transformă input-urile, utilizând inovaţii în scopul eficientizării
output-urilor3
.
1
K.Davis, J.W.Newstrom, ”Human Behavior at Work”, McGraw-Hill Book
Company, 1989, p.16.
2
V.Cornescu, I.Mihăilescu, S.Stanciu, ”Management”, Editura Actami,
Bucureşti, 1994, p.84.
3
I.Petrescu, ”Management”, Editura Holding Reporter, Bucureşti, 1991,
p.335.
11

Cătălina BONCIU
Dimensiunea umană se manifestă pe mai multe planuri:
tehnico-productiv, cultural-educaţional, psiho-social, economic
etc. Este evident că, pentru fiecare dintre aceste subdimensiuni,
factorul uman al organizaţiei va îndeplini un rol specific. Rolul ne
ajută să înţelegem comportamentul individual, în grup sau în
organizaţie.
Dacă privim procesul tehnico-productiv, omul va dezvolta
un rol de muncă. Rolul de muncă4
se referă la acele activităţi
orientate spre realizarea sarcinilor. Îndeplinind acest rol, omul are
la dispoziţie mai multe variante, situându-se într-una din
următoarele ipostaze:
1. Iniţiator: vine cu propuneri de muncă, pe care le defineşte
stabilind şi procedurile de urmat;
2. Informator: exprimă sentimente, opinii şi prezintă fapte;
3. Carificator: defineşte termenii implicaţi în interpretarea ideilor
sau sugestiilor, explicând opţiunile posibile;
4. Analizator: restabileşte datele problemei prin punerea cap la
cap a informaţiilor posedate şi oferă spre dezbatere concluzii
care să stea la baza deciziilor viitoare;
5. Experimentator: face o analiză critică a situaţiei şi testează o
idee ca să constate posibile efecte.
Dacă avem în vedere latura cutural-educaţională, rolurile
factorului uman sunt date de poziţia acestuia în organizaţie:
subaltern sau şef, adică lucrător obişnuit sau manager. În funcţie
de criteriul după care se face analiza, se pot stabili o mulţime de
deosebiri între rolul lucrătorului obişnuit şi rolul managerului, însă
4
D.J.Cherrington, ”The Management of Individual and Organizational
Performance”, Allyn and Bacon, Boston, 1991, p.398.
12

fundamental în separarea lor rămâne modalitatea de percepere.
Perceperea rolului se referă la felul în care omul crede că trebuie să
acţioneze şi este privită în funcţie de referenţialul ales: individul de
către el însuşi (a); individul despre alţii (b); individul despre el
însuşi în viziunea altora (c). Astfel, se stabileşte o reţea de relaţii
bidirecţionale între cei doi:
Figura 1. Reprezentarea grafică a interdependenţelor
manager – salariat
Rolurile salariaţilor şi managerilor sunt roluri repartizate -
asumate şi însuşite conform prescrierilor organizaţiei.
Dacă definitorie este dimensiunea psihosocială, rolurile de
menţinere sau de blocare, angrenează indivizii într-una din poziţiile
de persoană focală şi emitent sau în calitate de partener social -
patron şi salariat.
Persoana focală poate fi oricare individ spre care este
îndreptat rolul trimis în scopul schimbării comportamentului
acesteia. Dacă aşteptările emitentului cu privire la receptarea
rolului se adeveresc rolul se manifestă: formal de la şef la
subaltern, informal de la oricine spre oricine. Dacă nu,
comportamentul persoanei focale nu suferă modificări din două
motive. Primul îl constituie conflictul de rol, ce apare când
13

Cătălina BONCIU
percepţiile altora sunt diferite de rolul persoanei focale. Al doilea,
ambiguitatea rolului, explică fie definirea lui neadecvată, fie
nerecunoaşterea sa substanţială (indiferent că este vorba de emitent
despre rolul persoanei focale sau de acesta despre propriul rol).
Partenerii sociali sunt opozabili în raport cu proprietatea
asupra resurselor, mijloacelor şi valorilor. Patronul se bucură de
toate atributele dreptului de proprietate. Salariaţii numai de dreptul
de folosinţă, în cazul managerilor şi de cel de dispoziţie. Angajaţii
se organizează în sindicate tocmai pentru a putea dobândi puterea
care să contrabalanseze autoritatea patronilor. Prin reprezentanţi
desemnaţi, după criterii formale şi informale, membrii şi liderii unui
sindicat au rolul de a susţine punctele de vedere şi interesele
salariaţilor. Inevitabil, între cei doi parteneri, la un moment dat vor
apărea conflicte, numite de drepturi, juridice sau individuale şi
practici neloiale în materie de lucru - cele două categorii definind
atitudini de protest împotriva actelor conducerii, respectiv
împotriva amestecului ilegal în exercitarea unui drept. Perceperea
rolului patronului se face prin atitudinea adoptată faţă de
subalterni, care, ca răspuns, îi recunosc autoritatea sau nu, mai ales
în asemenea situaţii critice, când posibilităţile de acţiune, dacă nu
sunt bine cântărite, pot avea consecinţe grave în plan economic şi
psiho-organizatoric. Este momentul când se joacă unul din cele
două roluri: de menţinere sau de blocare. Independent de exemplul
conflictului sindicat / patronat, aceste roluri pot fi interpretate de
orice actor din organizaţie care, în general, se află într-una din
posturile de mai jos5
.
Pentru rolul de menţinere:
5
D.J.Cherrington, “The Management of Individual and Organizational
14

1. Armonizator: reduce tensiunile dintre colegi, determinându-i să
cerceteze atent cauzele diferendului şi se implică în procesul de
reconciliere între părţi;
2. Comunicator: ajută oamenii să participe în procesul
comunicării prin canale permanent deschise şi sugerează
procedurile de împărtăşire a ideilor;
3. Echilibrator: studiază posibilele rezolvări şi, înainte de a aplica
decizia luată în comun, le testează;
4. Încurajator: arată prietenie, căldură şi, prin expresia feţei,
susţine participarea celorlalţi;
5. Mediator: cedează din statusul său când singura soluţie o
constituie un compromis şi-şi recunoaşte greşelile în scopul
menţinerii mărimii şi coeziunii grupului.
Pentru rolul de blocare:
1. Agresor: atacă organizaţia sau valorile sale prin glume cu
înţeles ascuns şi discreditează persoanele din jur, negându-le
sau diminuându-le statutul;
2. Blocator: zădărniceşte actiunile colegilor, încărcându-le
agendele de lucru şi le opune propriile interese, întotdeauna
contrare;
3. Dominator: afişază superioritate în scopul manipulării şi
învingerii autorităţii celorlalţi şi îşi exercită controlul asupra
persoanelor cu sprijinul unor intermediari linguşitori, lipsiţi de
scrupule;
4. Comediant: subliniază, în mod ironic şi prin manifestări
ridicule, lipsurile implicării anumitor indivizi şi evidenţiază,
într-o manieră bolnăvicioasă, performanţele sistemului;
5. Comportament de evitare: se opune de câte ori este constrâns
să acţioneze în vreo direcţie şi se eschivează prevenindu-şi
15

Cătălina BONCIU
colegii de aspectele controversate pe care le poate genera
acţiunea respectivă.
Fiecare dintre rolurile enumerate, deoarece se pot dezvolta
natural, în funcţie de nevoi, sunt denumite şi roluri excepţionale6
.
Dacă ne referim la aspectul economic, rolul factorului uman
presupune dominanta materială a atitudinii sale faţă de organizaţie.
Rolul economic al factorului uman din întreprindere are două
particularizări. În primul rând, este vorba despre aprecierea
valorică a activităţii şi, în al doilea rând, despre percepţia materială
a trebuinţelor individului. Desigur, rolul economic poate fi privit
din punct de vedere al întregii organizaţii sau din cel al fiecărei
persoane, raportat la sistemul de nevoi creat de aspiraţiile şi
exprimările personalităţii umane.
1.3. Ce este managementul resurselor umane?
Am văzut că personalitatea dă valoare organizaţiei prin felul
în care cunoştinţele, aspiraţiile, abilităţile, capacităţile, trăsăturile
sunt identificate de către manageri şi folosite în direcţiile impuse de
necesităţile productive. Îmbunătăţirea relaţiei şefi - subordonaţi, în
special prin acordarea unei atenţii sporite dorinţelor angajaţilor, a
favorizat pătrunderea noţiunilor de sociologie şi psihologie în
cercetarea economică a fenomenelor microeconomice. Astfel, de-a
lungul anilor, managementul general s-a dovedit destul de neatent
6
16

la nevoile oamenilor din organizaţie, dar a permis apariţia unor noi
concepţii care să modifice teoria tradiţională a întreprinderii.
Printre ştiinţele recent desprinse din managementul general
se numără şi managementul resurselor umane, definit de
“ansamblul activităţilor referitoare la asigurarea utilizării
optime a resurselor umane, în beneficiul organizaţiei, al
fiecărui individ şi al comunităţii, în general”7
.
În prezent, managementul resurselor umane a înlocuit
denumirile anterioare: ”administrarea personalului”, “conducerea
activităţilor de personal”, “managementul personalului”, ...,
deoarece obiectul de studiu al acestei ştiinţe este complex, din
cauza interesului sporit pentru ridicarea nivelului de trai. S-a
constatat că în ultimile două decenii oamenii au fost dispuşi să
muncească oricât pentru a-şi asigura standarde de viaţă tot mai
ridicate, şi, în mod firesc, înţelegerea transformărilor petrecute în
activităţile funcţiunii de personal a reprezentat principala
preocupare a teoreticienilor şi practicienilor. Îmbogăţirea
conţinutului funcţiunii de personal i-a determinat pe specialişti să
vorbească despre “funcţiunea resurselor umane”8
, iar mai târziu
“managementul resurselor umane”.
Din cauza acestei evoluţii rapide şi relativ recente, s-au
permis numeroase definiţii pentru managementul resurselor
umane9
:
7
T.Zorlenţan, E.Burduş, G.Căprărescu, “Managementul organizaţiei”, Editura
Holding Reporter, Bucureşti, 1995, p.108.
8
J.M.Peretti, “Ressources humaines”, Edition Vuibert - Gestion, Paris, 1997,
p.16.
9
A.Manolescu, “Managementul resurselor umane”, Editura RAI, Bucureşti,
1998, p.29.
17

Cătălina BONCIU
• funcţiune care înlesneşte folosirea cea mai eficientă a
salariaţilor, în scopul îndeplinirii obiectivelor individuale şi
organizaţionale sau funcţiune care determină organizaţiile să-şi
atingă obiectivul folosind lucrători eficienţi;
• abordare strategică a asigurării, motivării, antrenării şi
dezvoltării personalului;
• stabilire sistemică a obiectivelor, ţinându-se seama şi de
executanţi;
• decizii şi practici manageriale care afectează sau influenţează
direct oamenii organizaţiei, relaţiile dintre angajaţi şi patroni sau
terţi;
• hotărâri legate de angajare, cu implicaţii asupra eficienţei
angajaţilor în organizaţie;
• activităţi operaţionalo - energetice (planificare, recrutare,
menţinere, respectiv climat organizaţional), menite să asigure
necesarul de personal;
• atragerea resurselor umane într-o firmă, unde să se satisfacă
nevoile individuale şi de grup, precum şi obiectivele organizaţiei;
• activităţi concentrate pe factorul uman, referitoare la
conceperea, proiectarea, utilizarea optimă, întreţinerea şi
dezvoltarea socio - umană sau vizând obţinerea maximului de
avantaje din utilizarea resurselor umane, şi pentru organizaţie, şi
pentru fiecare individ;
• măsuri interdisciplinare, cu privire la recrutarea personalului,
selecţia, încadrarea, utilizarea ergonomică a muncii, stimularea
materială şi morală pe toată existenţa indizilor în organizaţie ...
Aşa cum se poate observa din lecturarea succesivă a
definiţiilor de mai sus, evoluţia problemelor referitoare la resursele
18

umane şi-au găsit interpretări diferite, specifice etapelor principale
din istoria managementului general10
:
• etapa reformatorilor sociali, corespunde începutului secolului
al XX - lea, când activităţile de personal nu constituiau un
domeniu managerial cu obiect propriu;
• etapa interesului pentru bunăstarea angajaţilor, începută în
timpul primului război mondial, s-a caracterizat prin angajarea,
în fabricile de muniţie, a unor funcţionari responsabili de
ameliorarea condiţiilor de muncă;
• etapa administraţiei, a continuat preocupările anterioare pe
fondul creşterii mărimii organizaţiilor şi complexităţii
activităţilor, implicit, a celor de personal;
• etapa conducerii, marcată în timp de cel de-al doilea război
mondial şi anii ’50, a însemnat perfecţionarea anumitor categorii
de lucrători specializaţi şi demararea activităţii de consultanţă în
legătură cu relaţiile interumane din întreprindere;
• etapa maturizării, specifică următoarelor două decenii, a coincis
cu începutul conştientizării nevoii conducerii organziaţiei, fapt ce
a favorizat abordarea sistematică a activităţilor de personal,
extinse şi la fazele planificării, formării, pregătirii, evaluării,
motivării etc.;
• etapa antreprenorială, declanşată în anii ’80, a lansat pentru
prima dată conceptul “managementul resurselor umane”, prin
studiile asupra culturii pozitive a firmei şi efectelor schimbărilor
asupra raporturilor dintre manageri şi salariaţi;
• etapa post - antreprenorială, începută în ultimul deceniu, a
însoţit accentele culturale ale managementului firmei cu nevoia
lucrului în echipă, într-un climat bazat pe înţelegere, în condiţiile
unei perspective strategice a resurselor umane.
10
T.Zorlenţan, E.Burduş, G.Căprărescu, “Managementul organizaţiei”,
Editura Holding Reporter, Bucureşti, 1995, p.109.
19

Cătălina BONCIU
1.4. Obiectivele şi activităţile specifice
managementului resurselor umane
Obiectivele desfăşurării managementului resurselor umane,
indiferent de perioada urmăririi11
( pe termen lung, numite şi
obiective strategice, vizând organizarea şi planificarea resurselor
umane, sau pe termen scurt, numite obiective operaţionale,
referitoare la conducerea zilnică a lucrului oamenilor), gravitează
în jurul aceluiaşi concept economic: eficienţa. Scopul folosirii
personalului în constituie obţinerea performanţelor maxime în
condiţiile resurselor disponibile, prin folosirea metodelor
manageriale adecvate.
Activităţile specifice managementului resurselor umane
dezvoltă tradiţionala funcţiune de personal, teoreticienii având
maniere distincte de prezentare a lor:
• proiectarea posturilor; planificarea resurselor umane; selecţia şi
asigurarea cu personal; studierea personalului şi cercetarea
sistemelor informaţionale; recompensarea şi acordarea anumitor
avantaje ori ajutoare sociale; consilierea în problemele personale
ale angajaţilor; pregătirea şi organizarea muncii; asigurarea
dialogului, în special în relaţia sindicat - patronat; dezvoltarea
relaţiilor umane12
;
• managementul strategic al resurselor umane (în plan intern şi
internaţional); angajarea cu şanse egale pentru toţi;
comportamentul organizaţional; programul de lucru; disciplina şi
11
B.R.Mathis, J.H.Jakson, “Human Resource Management”, West Publishing
Company, N.Y., 1991, p.4.
12
De Cenzo, A.David, P.Robbins, “Personnel / Human Resource
Management”, Englewood Cliffs, Prentice - Hall, 1988, p.7.
20

controlul muncii; planificarea carierei; evaluarea funcţiunii de
resurse umane; negocierile colective13
;
• determinarea necesarului de posturi; atragerea, selecţia, numirea
şi evaluarea angajaţilor; asigurarea avantajelor salariaţilor;
recompensarea lucrătorilor; instaurarea siguranţei
organizaţionale şi protecţiei personalului; dezvoltarea şi
utilizarea eficientă a angajaţilor; încurajarea comunicării,
negocierilor, existenţei sindicatelor şi, în general, a raporturilor
colegiale sănătoase14
...
Putem extinde sfera cercetării activităţilor subordonate
obiectivelor managementului resurselor umane prin reformularea
ori detalierea celor enunţate deja.
Apare evidentă sfera largă a activităţilor managementului
resurselor umane, chiar dacă în anumite firme, la diferite momente,
interesul este deplasat doar spre una sau câteva, considerate de
maximă semnificaţie în stadiul respectiv al evoluţiei
organizaţionale. Din ansamblul lor, cele mai frecvente activităţi
legate de personal, sunt cele care condiţionează dezvoltarea
managerială a firmei, asigurarea cu personal şi recompensarea
acestuia. Mult mai puţină atenţie se acordă, în realitare, aplicării
managementului participativ în soluţionarea problemelor resurselor
umane şi nevoilor individuale legate de planificarea carierei,
evaluarea performanţelor, stabilirea justă a costului muncii,
acordarea anumitor facilităţi ori oportunităţi.
13
C.D.Fisher, L.F.Schoenfeldt, J.B.Schow, “Human Resource Management”,
Houghton Mifflin Company, Boston, 1996, p.7.
14
D.W.Myers, “Human Resources Management Principles and Practice”,
Commerce Clearing House, Inc., 1986.
21

Cătălina BONCIU
În ultimul deceniu, priorităţile în cadrul organizaţiei au
influenţat şi ordinea în care s-a concentrat interesul asupra
anumitor activităţi ale managementului resurselor umane. Astfel,
planificarea personalului a detronat recompensarea acestuia, iar
dorinţa de a permite dezvoltarea la orice nivel (individual sau
orgnizaţional) a încurajat formarea şi pregătirea profesională şi
motivarea lucrătorilor15
.
15
G.T.Milkovich, J.W.Boudreau, “Personnel / Human Resource Management,
A Diagnostic Approach”, Business Publications, Inc., Texas, 1998.
22

Bibliografie:
• D.J.Cherrington, ”The Management of Human Resources”, Allyn and
Bacon, Boston, 1991.
• D.J.Cherrington, “The Management of Individual and Organizational
Performance”, Allyn and Bacon, Boston, 1989.
• V.Cornescu,C.Bonciu, “Managementul resurselor umane”, Editura
TREI, Bucureşti, 2000.
• V.Cornescu, I.Mihăilescu, S.Stanciu, ”Management”, Editura Actami,
Bucureşti, 1994.
• K.Davis, J.W.Newstrom, ”Human Behavior at Work”, McGraw-Hill
Book Company, 1989.
• De Cenzo, A.David, P.Robbins, “Personnel / Human Resource
Management”, Englewood Cliffs, Prentice - Hall, 1988.
• C.D.Fisher, L.F.Schoenfeldt, J.B.Schow, “Human Resource
Management”, Houghton Mifflin Company, Boston, 1996.
• A.Manolescu, “Managementul resurselor umane”, Editura RAI,
Bucureşti, 1998.
• B.R.Mathis, J.H.Jakson, “Human Resource Management”, West
Publishing Company, N.Y., 1991.
• G.T.Milkovich, J.W.Boudreau, “Personnel / Human Resource
Management, A Diagnostic Approach”, Business Publications, Inc.,
Texas, 1998.
• D.W.Myers, “Human Resources Management Principles and
Practice”, Commerce Clearing House, Inc., 1986.
• I.Petrescu, ”Management”, Editura Holding Reporter, Bucureşti, 1991.
23

Cătălina BONCIU
• J.M.Peretti, “Ressources humaines”, Edition Vuibert - Gestion, Paris,
1997.
• T.Zorlenţan, E.Burduş, G.Căprărescu, “Managementul organizaţiei”,
Editura Holding Reporter, Bucureşti, 1995.
24

II. Probleme ale asigurării cu personal
2.1. Diversitatea resurselor umane
Nu este suficient să se recunoască primordialitatea factorului
uman în rândul factorilor de producţie ori al resurselor. Resursele
umane reprezintă un potenţial motor al activităţii unei organizaţii,
prin rolul decisiv în procesul de transformare a resurselor în bunuri
şi servicii. Oamenii sunt cei care declanşează activitatea; tot
oamenii dau măsura eficienţei. Puterea salariaţilor stă în numărul
lor, dar şi în diversitatea profesiilor reunite în firmă. Cu cât indivizii
sunt mai toleranţi şi pregătiţi să muncească, cu atât pot aspira la
mai mult din partea organizaţiei şi, evident, exigenţele acesteia sunt
mai ridicate în ceea ce-i priveşte.
Uneori sunt preferaţi lucrătorii cu experienţă pentru
performanţele lor, ori seriozitatea, respectul şi răbdarea dovedite
de-a lungul anilor. Alteori sunt mai potriviţi tinerii cu studii recent
finalizate, lipsiţi de prejudecăţi din cauza absenţei experienţei
pofesionale şi în lucrul cu oamenii. Asemenea situaţii cer viteză
mare de adaptabilitate, îndrăzneală şi uşurinţă în a risca, deoarece
realitatea economică a demonstrat că flexibilitatea în activitate
trebuie însoţită de curaj şi competenţă.
În faţa acestor argumente se ridică, în mod logic, întrebările:
“Cine şi de ce trebuie să ocupe un post sau o funcţie?”

Cătălina BONCIU
2.2. Determinarea necesarului de personal
În virtutea evoluţiei organizaţionale se modifică permanent
structura organizatorică, aceasta suferind extinderi, restrângeri sau
comasări de compartimente. Stabilirea numărului exact de posturi
şi funcţii reprezintă un proces declanşator al procedeelor de
determinare a necesarului de personal.
Pentru a putea defini corect posturile şi funcţiile acestea
trebuie analizate, descrise şi evaluate16
.
Analiza postului este rezultatul studierii complexe a
acestuia din punct de vedere al factorilor determinanţi, al
atribuţiilor, al condiţiilor care să permită îndeplinirea
obligaţiilor şi asumarea responsabilităţilor, al nivelului
pregătirii profesionale cerut ocupantului său, al cerinţelor
concrete impuse persoanei respective (capacităţi fizice şi
intelectuale, program de lucru, salarizare etc.).
Descrierea postului înseamnă prezentarea informaţiilor
esenţiale în legătură cu elementele caracteristice postului,
astfel încât să se permită realizarea atribuţiilor presupuse de
acesta, pe de o parte, şi continuarea activităţii de stabilire a
necesarului de posturi, funcţii, respectiv personal, pe de alt
parte.
În funcţie de specific (cerinţe privind pregătirea,
experienţa, trăsăturile de personalitate, aptitudinile
indispensabile ocupantului) postul este supus unei evaluări,
prin care se preconizează complexitatea sa în comparaţie cu cea
a altor posturi.
16
C.Russu, “Management”, Editura Expert, Bucureşti, 1993, p 306.
26

Probleme ale asigurării cu personal
Abia după ce se stabileşte structura organizatorică adecvată
obiectivelor firmei se trece la abordarea propriu-zisă a comparaţie
necesarului de resurse umane cu disponibilităţile.
Planificarea resurselor umane se face numeric, structural şi
calitativ, în dependenţă cu specificul organizaţiei, natura
obiectivelor sale, intenţiile strategice ale managementului.
Procedural, se urmăreşte algoritmul de mai jos:
• identificarea profesiunilor şi meseriilor care ar putea servi
scopurilor organizaţionale şi compararea cu situaţia existentă;
• defalcarea cerinţelor cu disponibilităţile la nivel de
compartiment;
• determinarea vârstei medii la nivel de firmă şi departamente;
• analizarea fluctuaţiei personalului în ultima perioadă, studierea
cauzelor acestui fenomen şi asigurarea oportunităţilor de
dezvoltare a carierelor individuale astfel încât organizaţia să
devină cât mai atractivă şi pentru resursele umane din exteriorul
său.
2.3. Recrutarea şi selecţia personalului
Recrutarea personalului este un proces desfăşurat în
mod continuu, permanent şi sistematic sau spontan, provocat
la anumite intervale de timp, caracterizat de toate acţiunile
convergente spre atragerea celor mai potrivite persoane
pentru ocuparea posturilor libere din cadrul structurii
organizatorice (devenite vacante sau nou create).
Interesul firmei este de a încadra personal, tocmai pentru a-i
putea alege pe cei mai potriviţi posturilor de muncă scoase la
concurs.
27

Cătălina BONCIU
Selecţia propriu-zisă reuneşte acţiunile ce permit
oprirea, din rândul tuturor candidaţilor, doar pe aceia care
întrunesc pregătirea, experienţa, calităţile, abilităţile impuse
de post, şi poate cel mai semnificativ, doresc să lucreze în
scopul satisfacerii nevoilor de dezvoltare potrivit propriilor
potenţiale.
Foarte mulţi sunt tentaţi să creadă că selecţia depăşeşte ca
importanţă recrutarea personalului. În realitate, relaţia este inversă,
datorită acţiunilor variate presupuse de recrutare şi implicaţiile
acesteia asupra selecţiei. Dacă oferta de muncă este mai bine
filtrată se poate realiza o alegere mult mai corectă. Dacă nu, este
îngreunată nu doar selecţia resurselor umane, ci şi întreaga
activitate organizaţională în strânsă legătură cu factorul uman,
deoarece pot apărea erori de selecţie, cu consecinţe, uneori
dezastruoase.
Recrutarea nu este un proces simplu de efectuat sau din
punct de vedere al conţinutului său. Metodologia recrutării nu s-a
elaborat într-un cadru unitar ori de o manieră general valabilă.
Managerii şi conducătorii compartimentelor de personal au
libertate de decizie în ceea ce priveşte modalităţile concrete prin
care îşi fac publice intenţiile de a angaja forţă de muncă. De aceea,
se pot recomanda cele mai adecvate activităţi de atragere a
potenţialilor candidaţi.
În primul rând17
, este preferabil ca organizaţia să-şi
diagnosticheze situaţia economico - financiară, stabilind drept
puncte forte toţi acei factori atractivi, iar drept puncte slabe
eventualele elemente menite să îndepărteze oamenii de firmă.
17
28

Reputaţia firmei pe plan naţional şi internaţional, recompensele
orientative, avantajele materiale sau de altă natură, condiţiile şi
conţinutul muncii, siguranţa postului, perspectivele formării şi
dezvoltării unei cariere pot reprezenta deopotrivă forţe centripete
şi forţe centrifuge, în condiţii diferite, de la caz la caz, având
avantaje şi dezavantaje în procesul de proiectare a imaginii
organizaţiei. De asemenea, managementul firmei trebuie să ia în
considerare momentul în care demarează procesul de recrutare a
resurselor umane, pentru că acesta se cofruntă şi cu factori
precum18
: condiţiile şi schimbările de pe piaţa muncii; capacitatea
modelelor educaţionale de a întări sistemele de pregătire şi
dezvoltare a resurselor umane; gradul de atractivitate a zonei în
care îşi are firma sediul; cadrul legislativ în vigoare; sindicatele;
reputaţia organizaţiei; preferinţele potenţialilor candidaţi;
obiectivele societăţii respective; cultura organizaţională;
managementul resurselor umane în ansamblul său...
Recrutarea rămâne un dialog între manageri şi specialişti în
domeniul resurselor umane, pe de o parte, şi persoane care doresc
să se angajeze pe un anumit post, pe de altă parte. Acest proces
are două valenţe. Recrutarea internă vine tocmai să întărească
schimbul permanent de informaţii referitoare la
corespondenţa dintre cerinţele posturilor şi trebuinţelor
individuale de ascensiune profesională, în timp ce recrutarea
din surse externe organizaţiei, o păstrează pe aceasta în
atenţia ofertanţilor de forţă de muncă.
Recrutarea internă avantajează indivizii performanţi din
cadrul unei firme, deoarece le formează şi întăreşte nevoia de a
18
A.Manolescu, “Managementul resurselor umane”, Editura RAI, Bucureşti,
1998, p.230 - 231.
29

Cătălina BONCIU
răspunde la solicitările profesionale, ştiut fiind faptul că eforturile
lor vor fi apreciate şi răsplătite adecvat: promovare, salarizare,
stabilitate, carieră... Recrutarea din rândul altor persoane decât
membrii organizaţiei, poate aduce în analiză mai multe
necunoscute, fiecare dependentă de candidatul la ocuparea postului
scos la concurs, dar, printr-o cunoaştere profundă a personalităţii
umane şi un management orientat spre dezvoltarea acesteia, orice
eventuală discordanţă între cererea şi oferta de muncă se
transformă într-un potenţial punct forte individual sau colectiv. Nu
puţine sunt situaţiile când starea de sănătate ori interesele
personale extraprofesionale pot deveni surse de inspiraţie şi
motivaţie în activitatea presupusă de postul respectiv. Prin urmare,
managementul resurselor umane trebuie concentrat pe acordarea
unei atenţii deosebite complexităţii manifestărilor şi nevoilor
candidaţilor.
Recrutarea internă poate prezenta şi dezavantajul de a
obişnui salariaţii cu practici sau norme neschimbate perioade
îndelungate sau de a-i demoraliza în virtutea unei avansări bazate
pe vechimea în muncă, nu pe performanţele rezultatelor muncii.
Mai mult, o bună cunoaştere a organizaţiei, a conflictelor interne
cauzate de setea de putere ori dorinţa de afirmare în mijlocul
colectivului nu contribuie la creşterea eficienţei procesului de
recrutare internă.
Etapele unei recrutări interne pot fi urmate într-o succesiune
precum19
:
19
M.Comănescu, “Decizii de asigurare a personalului”, în “Sistemul
decizional al organizaţiei”, coord. O.Nicolescu, Editura Economică, Bucureşti,
1998, p.580.
30

• afişarea - în locuri special amenajate pentru anunţurile
importante ce vizează activitatea - a tuturor posturilor scoase la
concurs;
• identificarea celor mai potrivite persoane pentru ocuparea
posturilor respective - prin studierea fişelor angajaţilor;
• anunţarea salariaţilor care se pot înscrie la concurs.
Recrutarea din surse externe organizaţiei, fiind un procedeu
mult mai costisitor decât precedentul şi desfăşurat în timp într-o
perioadă relativ îndelungată, poate influenţa negativ
comportamentul salariaţilor, care se simt marginalizaţi şi ale căror
speranţe se dovedesc nesocotite. Întotdeauna avantajul aducerii în
interiorul firmei a unui nou individ, cu alt spirit de echipă şi
devotament în muncă, trebuie comparat cu insatisfacţia angajaţilor
cu vechime în organizaţie, care, frustraţi fiind de imposibilitatea
promovării lor, pot lucra sub nivelurile standardizate ale posturilor
lor.
Modalităţile concrete de recrutare externă sunt cele oferite
de20
:
• organismele, agenţiile, oficiile specializate în domeniul muncii
şi protecţiei sociale, inclusiv centrele de consultanţă şi de
stocare a datelor în domeniu;
• anunţurile stradale sau în mass - media;
• instituţiile de învăţământ, de diferite niveluri;
• recomandările, din partea unor angajaţi interni sau altor
organizaţii din acelaşi domeniu de activitate sau din domenii
diferite ...
20
Ibidem, p.581 - 582.
31

Cătălina BONCIU
Practica managerială a demonstrat că asigurarea reuşitei
procesului de recrutare a personalului este dependentă de
respectarea câtorva principii esenţiale21
:
• stabilirea raţională a surselor de recrutare;
• desfăşurarea procesului prin intermediul unor persoane
competente, obiective şi nepărtinitoare;
• efectuarea recrutării după un plan elaborat diferenţiat pe
meserii, profesii, niveluri de calificare etc.;
• precizarea necesarului de recrutare în funcţie de nevoile
exprimate prin descrierea posturilor;
• mediatizarea intenţiei de a angaja personal pe posturile aflate
în concurs, prin anunţuri serioase, corecte, dar atractive, fără
denigrarea concurenţei.
Selecţia continuă procesul de recrutare a resurselor umane,
prin analizarea diversităţii personalităţilor şi pregătirilor
profesionale ale oamenilor înscrişi în competiţia pentru ocuparea
unui post, comparativ cu obiectivele şi cerinţele acestuia. Selecţia,
de fapt, presupune alegerea acelor indivizi care ar putea răspunde
cel mai bine nevoilor organizaţiei.
De obicei, selecţia este precedată de preselecţie, pe
parcursul căreia se studiază şi triază CV - urile sau dosarele
personale ale tuturor înscrişilor la concurs, deoarece, în special
în economiile unde cererea de muncă se află mult sub nivelul
ofertei, oamenii îşi exprimă dorinţa de a ocupa orice fel de post,
mai mult sau mai puţin apropiat de propriile calificări. Dar, dacă ne
referim la o situaţie normală, când fiecare este dispus să lucreze
21
R.L.Mathis, P.C.Nica, C.Rusu, coord., “Managementul resurselor umane”,
Editura Economică, Bucureşti, 1997, p.94.
32

numai în domenii şi pe poziţii adecvate pregătirii profesionale,
selecţia apare ca un proces firesc, imediat după recrutarea
personalului.
Alegerea se face în funcţie de criterii prestabilite, iar din
punct de vedere procedural se poate desfăşura la nivelul conducerii
oganizaţiei sau în cadrul compartimentului de resurse umane.
Tradiţional, selecţia însemna parcurgerea a două etape: prima
consta într-o preselecţie organizată de specialişti în resurse umane;
a doua marca opţiunea finală a liderilor din vârful structurii.
În desfăşurarea procesului se utilizează două categorii de
metode: empirice şi / sau ştiinţifice22
.
Selecţia empirică se face apelând la recomandări, impresii
dobândite pe timpul interviului, cauzate de charisma solicitantului
postului. Câteodată simţurile persoanei care alege sunt însoţite de
o serie de instrumente ale unor ştiinţe încă destul de controversate,
ca de exemplu: astrologia, grafologia, chirologia, frenologia,
kinesiologia, proxemica, cronemica... Metodele empirice nu sunt
riguroase, chiar dacă permit mai degrabă o intuiţie rapidă a
personalităţii umane. Eficienţă utilizării lor este maximă doar atunci
când sunt considerate completări ale metodelor ştiinţifice.
Selecţia ştiinţifică vizează diagnosticarea potenţialului uman
prin folosirea unor metode şi tehnici raţionale23
, adaptate
obiectivelor urmărite sau criteriilor după care se face alegerea.
1. Testele definesc probe obligatorii, ce presupun
executarea unor sarcini identice pentru toţi candidaţii, astfel încât
22
A.Manolescu, ”Managementul resurselor umane”, Editura RAI, Bucureşti,
1998, p.246 - 247.
23
M.Comănescu, “Decizii de asigurare a personalului”, în “Sistemul
decizional al organizaţiei”, coord. O.Nicolescu, Editura Economică, Bucureşti,
1998, p.585.
33

Cătălina BONCIU
să se permită o analiză unitară a acestora24
. Testele se pot clasifica
după criteriul sau obiectivul urmărit în cadrul selecţiei:
• teste medicale: care dezvăluie starea biologică şi fiziologică a
organismelor persoanelor supuse controlului;
• teste de cunoştinţe: generale şi de specialitate, cu un grad
sporit de dificultate, din cauza nivelului ridicat de instruire
presupus;
• teste de aptitudini: diferenţiate pentru stabilirea aptitudinilor
intelectuale şi psihomotorii;
• teste de îndemânare: care dezvăluie gradul formării
deprinderilor;
• teste de inteligenţă, uneori şi de perspicacitate: prin care se
determină coeficientul de inteligenţă;
• teste de creativitate: extrem de facile, dar stimulative pentru
potenţialul inovator al individului;
• teste de personalitate: în scopul identificării uneia sau mai
multor trăsături fundamentale ale personalităţii subiecţilor
examinaţi;
• teste psihologice: oferind informaţii complexe despre nevoi şi
percepţii.
2. Chestionarele prezintă un număr de întrebări, cu
sau fără variante de răspunsuri (aşa numitele chestionare deschise),
prin care se urmăreşte completarea imaginii persoanei testate, din
punct de vedere al personalităţii, intereselor şi valorilor
recunoscute de aceştia25
.
24
R.L.Mathis, P.C.Nica, C.Rusu, coord., “Managementul resurselor umane”,
Editura Economică, Bucureşti, 1997, p.113.
25
Editura Holding Reporter, Bucureşti, 1995, p.113 - 114.
34

3. Interviurile sunt discuţii purtate pe o temă sau alfel
spus dialoguri dirijate. Conversaţia, prin definiţie, este mult mai
permisivă decât testul, iar când ne referim la interviul susţinut
pentru ocuparea unui post, câştigul este vizibil în cazul ambilor
personaje: pentru cel pasiv, care adresează întrebări sau lansează
teme de reflexie, pentru cel activ, ce îşi exprimă părerile, ajungând
câteodată el însuşi în situaţia de a formula întrebări.
Persoana care conduce interviul poate fi subiectivă şi în
scopul înlăturării acestui inconvenient, interviul individual este
înlocuit de interviul în grup, condus de către o comisie de
examinare. În acest caz, chiar dacă nu toţi membrii comisiei se
pronunţă de faţă cu candidatul, decizia este colectivă.
În funcţie de gradul de flexibilitate sau stricteţe a etapelor ori
întrebărilor interviului, de complexitatea şi profunzimea acestora şi,
implicit, detalierea răspunsurilor, de nivelul tensional impus şi
păstrat în încăpere pe parcursul dialogului, interviurile sunt
structurate, semistructurate şi nestructurate. Desigur că acestea din
urmă, cunoscute şi ca interviuri libere, dezvăluie cel mai bine
impresiile candidatului despre activitatea / profesia anterioară sau
prezentă şi aspiraţiile în viitor.
Comportamentul în timpul interviului este decisiv pentru
evoluţia ulterioară a relaţiilor umane. Participanţii la interviu au
mai multe şanse de reuşită dacă sunt sinceri în răspunsuri, nu vin
cu acestea pregătite deja sub forma unor sintagme învăţate pe de
rost, fac faţă oricăror provocări verbale, prin explicaţii inteligente
şi la obiect, date fără ezitări sau detalii suplimentare, prin informaţii
corecte, verificabile şi care să exprime precis interesul candidaţilor
pentru postul scos la concurs. Persoanele care conduc intervul
35

Cătălina BONCIU
trebuie să studieze cu grijă CV - urile, scrisorile de recomandare
sau dosarele de prezentare a candidaţilor, să pregătească anticipat
întrebările şi maniera lor de formulare, să acorde atenţie constantă,
pe toată perioada interviului, să fie punctuali la demararea
întâlnirii, dar să nu-i preseze cu timpul pe candidaţi atunci când
vorbesc, să fie egali în ceea ce priveşte tratamentul aplicat tuturor
celor intervievaţi, să păstreze atmosfera caldă în cadrul
întrevederii, şi, mai ales, să evalueze fiecare candidat, imediat după
ce se termină dialogul, tocmai pentru a asigura obiectivitatea
alegerii.
4. Simulările sau studiile de caz imaginează
fragmente ale vieţii profesionale, în scopul facilitării observării
comportamentului şi deciziilor individului testat.
5. Centrul de evaluare sau metoda AC26
şi contractul
de management permit selecţia persoanelor în funcţii de
conducere, după cele două criterii - profesionale şi manageriale - şi
presupun parcurgerea mai multor tehnici de selecţie, într-un
interval de cel puţin două - trei zile.
Selecţia este cu atât mai avantajoasă cu cât se combină un
număr extins de tehnici specifice. Însă, alături de probele efective
la car este supus fiecare candidat, o importanţă majoră în
desfăşurarea selecţiei o are organizarea sa. Felul în care sunt
primiţi candidaţii în faţa comisiei, modul de intervievare şi
conducere a discuţiilor privind mediul de provenienţă şi cel unde
26
36

solicitanţii postului doresc să ajungă, felul cum se anunţă
rezultatele alegerii, toate aceatea pot avea consecinţe multiple. În
primul rând, inspiră încredere candidaţilor în propriile lor puteri de
a convinge comisia de valorile morale şi profesionale demonstrate
anterior în muncă sau în momentul selecţiei. În al doilea rând,
liniştea şi calmul examinatorilor permit generalizarea obiectivităţii
în aprecieri şi asigură tuturor participanţilor la concurs că nu vor fi
supuşi unor teste discriminatorii cu impact nefavorabil şi asupra
organizaţiei.
2.4. Încadrarea şi integrarea socio - profesională
Încadrarea pe post presupune întocmirea formalităţilor
prin care o persoană declarată acceptată în urma unei selecţii
organizate pentru ocuparea postului, încheie un contract cu
firma angajatoare, de asumare a cerinţelor, sarcinilor,
competenţelor şi responsabilităţilor presupuse de postul
respectiv. Contractul poate fi individual sau colectiv, însă
încadrarea pe post nu trebuie privită numai din punct de vedere
oficial. Simultan cu acest proces se declanşează o serie de alte
fenomene psiho - sociale dependente de raporturi stabilite între
noul venit în organizaţie şi membrii acesteia. Acomodarea
profesională reprezintă adaptarea stilului de muncă la cerinţele
postului, iar acomodarea psiho - socială înseamnă “modelarea
psihică progresivă a personalităţii indivizilor în cadrul şi sub
influenţa puternică a mediului”27
.
27
C.Russu, “Management”, Editura Expert, Bucureşti, 1993, p.311.
37

Cătălina BONCIU
Încadrarea sub aspect profesional se desfăşoară pe parcursul
a trei etape: de informare, de însuşire şi de implicare. Etapa de
informare coincide cu începutul perioadei de angajare, când
individului îi sunt aduse la cunoştinţă obiectivele postului şi
modalităţile concrete de îndeplinire a lor. De asemenea,
prezentarea colaboratorilor apropiaţi demarează procesul de
integrare socială în organizaţie. Etapa de însuşire a specificului
postului, a operaţiilor, lucrărilor sau activităţilor aflate în
competenţă se poate întinde în timp de la câteva zile sau săptămâni
la câţiva ani. În evoluţia carierei individuale, această etapă
marchează o fază a acumulărilor sub o directă supravehere şi
îndrumare, când sunt permise eventualele erori sau rezultate
neperformante. Abia etapa a treia, cea a implicării personale,
semnifică maturitatea profesională a unui lucrător, reflectată prin
contribuţii personale fireşti sau inovatoare, dar responsabile şi, pe
cât posibil, eficiente.
În general, noii angajaţi sunt foarte atent observaţi pe
parcursul cunoscutei “perioade de probă”, care depinde de
dimensiunile organizaţiei sau natura postului ori funcţiei.
Observaţia nu se rezumă doar la însuşirea deprinderilor lucrative, ci
şi la viteza adaptării la normele comportamentale ale grupului.
Pentru ca încadrarea şi integrarea socio - profesională să se
realizeze rapid şi eficient, proaspeţii angajaţi trebuie să
îndeplinească în mod constant obiectivele postului, or acest lucru
este realizabil dacă se limitează durata de introducere a indivizilor
în mediul socio - profesional. Eforturile sunt şi de partea noilor
salariaţi şi de partea colectivului, ce trebuie sensibilizat la nevoile
de ajutor şi supraveghere, îndrumare, încurajare.
38

Bibliografie:
• M.Comănescu, “Decizii de asigurare a personalului”, în “Sistemul
decizional al organizaţiei”, coord. O.Nicolescu, Editura Economică,
Bucureşti, 1998.
• V.Cornescu, C.Bonciu, “Managementul resurselor umane”, Editura
TREI, Bucureşti, 2000.
• A.Manolescu, ”Managementul resurselor umane”, Editura RAI,
Bucureşti, 1998.
• R.L.Mathis, P.C.Nica, C.Rusu, coord., “Managementul resurselor
umane”, Editura Economică, Bucureşti, 1997.
• C.Russu, “Management”, Editura Expert, Bucureşti, 1993.
• T.Zorlenţan, E.Burduş, G.Căprărescu, “Managementul organizaţiei”,
Editura Holding Reporter, Bucureşti, 1995.
39

III. Motivarea personalului
3.1.Teorii motivaţionale
Manifestările cele mai relevante ale factorului uman se
observă prin prisma motivaţiilor individului percepute în raport cu
situaţiile de conducere pe care le simte.
Conform definiţiei unanim recunoscute şi acceptate,
motivaţia “exprimă faptul că la baza condiţiei umane se află
întotdeauna un ansamblu de mobiluri - trebuinţe, tendinţe,
afecte, interese, intenţii, idealuri - care susţin realizarea
anumitor acţiuni, fapte, atitudini”28
. Motivaţia stabileşte
mobilurile interne - înăscute sau dobândite - ale conduitei unui
individ, indiferent că acesta le conştientizează ori nu, sub forma
unor cauze externe personalităţii (excitanţi, stimuli care, de obicei,
se fac simţiţi ca trebuinţe) sau cauze interne (în general, idealuri
abstracte)29
. Mobilurile sunt, deci, cele ce exprimă o prioritate în
alegerea comportamentului prin intermediul căruia individul să-şi
poată asigura deplina motivaţie. Aşadar, motivaţia apare în rândul
factorilor stimulatori interni, îndeplinind multiple roluri, de
exemplu, activează şi direcţionează acţiunile, determinând
preferinţele pentru anumiţi factori externi, în special, şi interni, care
contribuie la ridicarea nivelului performanţei30
.
28
Dicţionar de psihologie socială, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică,
29
A. Chircev, Al.Roşca ş.a., ”Psihologie generală”, Editura Didactică şi
Pedagogică, Bucureşti, 1975, p.377.
30
A.Iancu, ”Tratat de economie contemporană”, vol.I, Editura Economică,
Bucureşti, 1993, p.205-206.

Motivaţia rămâne motorul conduitei individului, raţiunea care
declanşează faptele, actele şi reacţiile, întrucât îi orientează
comportamentul. Un organism bine motivat îşi cheltuieşte energia
în slujba propriei creativităţi, dependente de aspiraţii, aşteptări,
scopuri, pe de o parte, şi de capacitatea nativă de a-şi concentra
eforturile, eliminând tensiunile interne, spre realizarea obiectivelor,
pe de altă parte. Din rândul acestora din urmă, satisfacerea
nevoilor şi atingerea performanţelor sunt cele mai importante de
studiat, deoarece dimensionează psihologia persoanelor implicate
într-o activitate şi rezultatele fizice, valorice, morale ... ale actului
poductiv.
Pot fi destui cei ce apreciază că individul este antrenat numai
parţial în munca sa. Alinierea la o astfel de părere - falsă ipoteză -
conduce, în mod evident, la o concluzie eronată.
În realitate se probează următoarele axiome psihologice31
:
• Motivarea vizează intregul organism. Deci, nu se obţine o
sumă a motivării elementelor componente. Alăturarea acestora,
totuşi, nu poate reconstitui întregul.
• Motivarea apare ca un proces continuu cu trei faze
fundamentale: declanşarea (în urma interacţiunii cu stimulii
externi), însuşirea (pe perioada în care organismul se confruntă
cu paraleleismul relaţiei dintre muncă şi motivare) şi
împlinarea (corespunzătoare etapei de satisfacere a nevoilor
iniţiale.
• Motivarea generează un anumit fel de comportament, aliniat
la oricare din fazele de mai sus, deoarece nu se poate întâlni
comportament nemotivat.
31
P.Albou, ”Les motivations de la conduite economique”, Universite de Lille
III, 1976, p.378.
41

Cătălina BONCIU
Însă, ceea ce determină varietatea comportamentelor este
percepţia umană. Fiecare individ are propriul său sistem de apreciere
a mediului înconjurător şi nu vor exista niciodată doi oameni care să
vadă acelaşi lucru, în aceiaşi scală, la aceleaşi coordonate. De altfel,
aşa cum mai importantă este soluţionarea conflictului decât
învinuirea uneia dintre părţile aflate în confruntare, tot aşa trebuie să
ne preocupe, nu “de ce indivizii percep realitatea în mod diferit?”, ci
“cum putem veni în întâmpinarea lor?”. Aici se stabileşte o relaţie de
cauzalitate între ceea ce înţelege fiecare că se defineşte prin “lume
reală” şi consecinţele incluziunii în aceasta. Motivaţia, ca proces
central, apare cu dublă semnificaţie: şi de cauză şi de efect. Este
cauza manifestării comportamentului şi efectule apariţiei agentului
excitator-nevoie, aşteptare, scop, efort, rezultat. Logica analizării
relaţiei cauzale impune o abordare treptată, demarându-se studiul cu
motivele şi factorii motivaţionali şi sfârşindu-se în momentul
realizării feed-back-ului - activarea şi direcţionarea
comportamentului conform nivelului performanţei dinainte stabilit.
De aceea, nu se poate opta pentru nici o politică motivaţională dacă
nu se cunoaşte cu exactitate căror cerinţe trebuie să răspundă.
De-a lungul anilor, încă de la începuturile istoriei, s-au conturat
mai multe teorii motivaţionale32
:
1. Grecia antică a fost leagănul hedonismului (calculului hedonistic)
prin care filosofii explicau ce anume motiva comportamentul
uman: în căutarea plăcerii, cu minimum de efort, indivizii se
îndreptau spre lucruri care să le producă confort şi satisfacţie.
32
Performance”, Allyn and Bacon, Boston, 1989, p.167-168.
42

2. Evoluţionismul lui Darwin a incitat intelectualii şi specialiştii în
domeniul psihologiei ce au statuat instinctele la baza
comportamentelor33
.
3. S-a dezvoltat mai târziu teoria trăsăturilor, care punea motivaţia
în legătură cu existenţă sau lipsa din naştere a unor caracteristici
umane34
.
4. Teoria mediului a explicat motivaţia pe seama factorilor
motivaţionali sau de mediu35
.
Teoriile nevoilor:
5. Odată cu H.A.Murray, teoretizarea motivaţiei s-a îmbogăţit cu
un nou concept: nevoile. Nevoia se percepea ca “un stadiu intern
al dezechilibreului sau deficienţei care avea capabilitatea să
energizeze sau să smulgă răspunsuri comportamentale”36
. Murray
a descoperit circuitul: nevoi nesatisfăcute - comportament în
căutare - scop atins (performanţă) - nevoi satisfăcute... - nevoi în
deficienţă. Procesul era ciclic.
6. La A.Maslow, nevoile se prezentau pe o scară, de aceea teoria
fundamentată de el poată denumirea de ierarhia nevoilor: nevoile
fiziologice şi de securitate-nevoi primare sau inferioare-şi nevoile
sociale, de stimă şi de autorealizare-nevoi secundare sau
superioare37
. În viziunea autorului, viaţa se interpretează prin
prisma satisfacerii nevoilor.
33
W.James,W.McDougall,S.Freud.
34
P.M.Muchinsky, ”Psichology Applied to Work”, Brooks / Cole Publishing
Company, California, 1990, p342.
35
Ibidem.
36
H.A.Murray, ”Explorations in Personality”, New York, Harper & Row,
1970.
37
A.Maslow, ”Motivation and Personality”, New York, Harper & Row, 1954.
43

Cătălina BONCIU
Opinăm că este normal ca personalitatea umană să nu le
consideră pe toate egale, ci într-o ordine, stabilind prioritatea, după
anumite criterii, care le transformă în obiective de realizat. Aceste
nevoi se prezintă sub forma cerinţelor funcţionale. Posibilitatea de
satisfacere poate fi privită în mod absolut (dacă acest proces este
sau nu realizabil) şi relativ (în funcţie de restricţiile ce apar în faţa
modalităţii concrete de satisfacere a nevoii conştientizate)38
.
Revenind la Maslow, el a stabilit că:
• fiecare comportamnet este dominat şi determinat de nevoile
neîmplinite;
• un individ îşi va satisface nevoile sistematic, începând cu
cele inferioare şi continuând cu cele superioare;
• întotdeauna, nevoile fundamentale sunt prioritare.
Apreciem că o politică motivaţională bazată pe teoria
ierarhizării nevoilor are aplicabilitate în orice organizaţie - dacă
aplicantului îi este lesne să identifice nevoile generale ale indivizilor
-, însă, în anumite limite. Două exemple sunt sugestive: aceiaşi
nevoie poate constitui şi element motivaţional şi de frustrare, în
funcţie de percepţia persoanei implicate; satisfacerea unei nevoi
poate avea valenţe multiple, ca urmare a diverselor stimulente
antrenate39
. Orice manager trebuie să cunoască implicaţiile aplicării
în practică a acestei teorii:
38
C.Zamfir, ”Psihosociologia organizaţiei şi a conducerii“, Editura Politică,
39
Valenţa, din punct de vedere economic, este aprecierea percepută de
individ, în funcţie de calitatea bunurilor şi a faptelor ce satisfac trebuinţele.
Stimulentele sau factorii motivaţionali sunt de natură:
• economică (salarii, prime, participare la beneficii etc.) şi orientează
comportamentul spre performanţă şi muncă, în general;
• psiho-intelectuală sau intrinsecă (satisfacţia muncii) şi înfăţişază
orientarea personală a individului spre muncă;
44

• la salarii mici şi condiţii scăzute de securitate, muncitorii
îşi pot concentra atenţia asupra satisfacerii nevoilor
inferioare. Ei vor valoriza numai acele aspecte ale muncii
care să răspundă cerinţelor organice, şi, de obicei, prin
recunoaştere materială;
• pe măsură ce relaţiile şefi - subalterni se “îndulcesc”,
permiţându-le acestora din urmă să aspire la satisfacerea
nevoilor de rang superior, motivarea nu mai poate fi doar
materială;
• socială sau relaţională (prietenie, afiliere la grup şi lucrul în echipă, rol
şi status) şi dezvăluie orientarea relaţională spre muncă.
(T.Zorlenţan, E.Burduş, G.Căprărescu, ”Managementul organizaţiei”,
Editura Holding Reporter, Bucureşti, 1995, p.651.)
45

Cătălina BONCIU
• avansarea pe o treaptă ierarhică produce automotivarea;
sursa continuă de motivare o reprezintă satisfacerea unei
nevoi, care atrage după sine o alta. Niciodată organizaţia
nu va mulţumi în termeni de creştere şi de motivare nici un
membru, dar îi va putea permite promovarea în paralel cu
ridicarea continuă a propriei valori a performanţelor.
7. Şi C.P.Alderfer situează trebuinţele la baza motivaţiei, într-o altă
abordare, fundamentând teoria ERD (ERG) cu ajutorul a trei
categorii de nevoi:
Fisgura 2. Corespondenţa între nevoi în abordarea
celor două teorii: a ierarhizării şi ERD
• nevoile existenţiale (de supravieţuire şi de reproducere)
sunt materiale şi pot fi satisfăcute prin factori de mediu;
• nevoile relaţionale sau de apartenenţă (implică
interacţiunea cu colegii, superiorii/subordonaţii, familia,
prietenii) sunt sociale şi satisfacerea lor presupune
contactul cu ceilalţi;
existenţiale
de dezvoltare
relaţionalesociale
stimă
securitate
fiziologice
Maslow
autorealizarea
Alderfer
46

• nevoile de dezvoltare (se traduc prin “a învăţa”, “a-şi
îmbogăţi potenţialul personal” şi, implicit, “a fi recunoscut
şi stimat”) sunt sub amprenta fiecărui individ şi pot fi
satisfăcute prin munca în colectiv sau cu contribuţii
semnificative.
Politica motivaţională, bazată pe teoria ERD, este mai
bogată în variante decizionale. Spre deosebire de teoria ierarhizării
nevoilor, Alderfer considera întoarcerea la nevoile existenţiale un
exemplu de regresie, concretizat în frustrarea individului. Deci,
managerul are la dispoziţie posibilitatea obligării persoanei să se
păstreze la nivelul nevoilor concrete sau să avanseze spre cele mai
puţin concrete.
Teoria ERD permite explicarea satisfacerii concomitente a
mai multor nevoi, independent de rangul lor (salariul ridicat
antenează cumpărarea unei locuinţe luxoase şi frecventarea unui
cerc select, care să dezvolte o latură sau întreaga personalitate a
individului), pe de o parte, şi neîmplinirea unei nevoi superioare,
care antrenează satisfacerea mai multor nevoi inferioare, pe de altă
parte.
În viziunea noastră, pentru ca politica motivaţională să se
bucure de succes, ea trebuie să situeze în prim plan motivarea pe
baza necesităţilor de dezvoltare, întrucât sunt cele mai
imprevizibile şi, în acelaşi timp, antrenează sigur individul în
procesul autodepăşirii performanţelor). Satisfacerea acestora se
produce simultan cu creşterea responsabilităţii individuale.
8. F.Herzberg, în urma unui studiu aplicat economiştilor şi
inginerilor (ale cărui rezultate le alăturăm într-o manieră facilă,
47

Cătălina BONCIU
printr-o reprezentare grafică mai mult calitativă decât cantitativă)
a restrâns numărul categoriilor determinante ale motivaţiei:
• factori de igienă sau extrinseci (contextul muncii şi relaţia
acesteia cu mediul);
• factori de motivaţie, de creştere sau intrinseci (conţinutul
muncii).
Condiţiile unei bune politici motivaţionale:
• Ignorarea factorilor de igienă generează insatisfacţie;
factorii extrinseci vizează tocmai relaţia mediu-muncă, deci, lipsa
satisfacţiei în muncă (S) va atrage după sine diminuarea
performanţelor (Pi): Pi = f( M, S ), unde M = motivaţia. Singura
consolare - acest proces ar putea fi de scurtă durată, ştiut fiind că
persistenţa efectelor factorilor de insatisfacţie nu este atât de lungă
în timp ca cea a factorilor de satisfaţie.
• Deşi se poate reduce insatisfacţia astfel cauzată, nu este
obligatorie îmbunătăţirea rezultatelor. Motivaţia în muncă apare ca
dependentă de ameliorările în sarcini şi, mai ales, de creşterea
responsabilităţii. Modificările survenite în cele două laturi ale
“triunghiului de aur al managementului”, bine dozate şi cu
respectarea procedeului introdus de Herzberg, pot da naştere unor
performanţe sporite.
• Luarea în considerare a factorilor de igienă are o influenţă
nulă asupra gradului de satisfacţie: lipsa insatisfacţiei şi absenţa
satisfacţiei, simultan. Evident că rezultatele nu vor avea de suferit,
nici în bine, nici în rău.
48

• Întărirea factorilor de creştere are influenţă benefică asupra
satisfacţiei în muncă, deci şi asupra rezultatelor.
• Neconsiderarea adevăratului rol al factorilor de motivaţie
stă la baza insatisfacţiei. Ea poate fi înlăturată prin factori
extrinseci, însă motivaţia individului nu-l va determina să lucreze
mai bine, decât poate, pentru scurt timp.
Figura 3. Relaţia factorilor de igienă şi
de motivaţie în modelul Herzberg
Factorii stării de insatisfacţie Factorii stării de satisfacţie
Realizarea
Recunoaşterea
Munca propriu-zisă
Responsabilitatea
Avansarea
Politica şi conducerea firmei
Controlul tehnic
Salariul
Relaţiile interpersonale
Condiţiile de lucru
9. Foarte aproape, ca determinare cauzală, teoria realizării
nevoilor, elaborată de D.C.McClelland, a fost legată de nivelul
49

Cătălina BONCIU
de cultură şi de învăţare40
, prin satisfacerea a trei categorii de
nevoi:
• nAch - nevoia de dezvoltare, asociată cu un
comportament direct, îndreptat spe competiţia cu standardele
sau cu sine însuşi.
De aceea, considerăm că un individ cu puternică nevoie de
dezvoltare va dori intens să-şi asume personal responsabilitatea
pentru performanţa atinsă (al cărui risc l-a calculat anticipat şi s-a
dovedit a fi scăzut), în realizarea unei sarcini sau soluţionarea unei
probleme. Aşadar, nu preferă lucrul în echipă, decât constrâns de
îndeplinirea sarcinii şi atunci colegii nu-i sunt şi prieteni. Însă
doreşte feed-back-ul, deoarece numai aşa poate asigura condiţii de
continuă dedicare nivelului performanţelor. Fiind un om deja
motivat, banii nu-i pot reorienta comportamentul (îndreptat, de
altfel, spre un scop vizibil). Situat la polul opus, un individ slab
motivat de nevoile de dezvoltare, îşi poate îmbunătăţi rezultatele
dacă vede o prezenţă sporită a banilor în buzunarele sale.
• nAff - nevoia de afiliere, similară nevoilor sociale din ierarhia
lui Maslow, corespunde dorinţei de a stabili şi menţine relaţii
prieteneşti şi calde cu ceilalţi.
Implicarea unui individ cu puternică nevoie de afiliere se
observă pe mai multe planuri:
 simte necesitatea aprobării şi reasigurărilor din partea
colegilor;
 se conformează dorinţelor şi normelor altora;
40
D.J.Cherrington, ”The Management of Individual and Organizaţional
50

 se interesează sincer de sentimentele celor din jur, cu toate
că preferă să lucreze singur, când şi dă rezultate superioare.
• nPow - nevoia de putere, adică de a-i controla pe ceilalţi, de a
le influenţa comportamentul şi de a fi responsabil în locul lor.
Puterea poate fi personală, când individul este condus de
dorinţa dominării (despoţi, cuceritori), şi socială, când raportul
se răsfrânge asupra sarcinilor organizaţiei.
Politica motivaţioanlă, în concluzie, se bazează pe o selecţie
atentă, departajându-se lucrătorii intens şi constant motivaţi de şi
prin realizări, oferindu-le totodată posibilitatea de a se afirma ca
modele de urmat datorită promovării performanţelor lor41
. Prin
intermediul teoriei lui D.McClelland se poate explica foarte uşor
motivaţia managerilor şi, în general, a tuturor celor ce aspiră să
devină cadre de conducere.
Teoriile cognitive:
10. Teoria aşteptărilor: a venit ca răspuns adresat teoriilor pe
baza nevoilor, întrucât orice individ, în calitate de decident
raţional, depune efort în activitatea sa în scopul obţinerii
recompenselor dorite. Modelul lui V.H.Vroom se bazează
pe următoarea relaţie42
:
aşteptare [0,1] instrumentalitate [-1,1] valenţe [-1,0,1]
  
efort performanţă rezultate +
41
42
D.J.Cherrington, “The Management of Individual and Organizational
51

Cătălina BONCIU
Efortul sau presiunea care motivează persoana se
determină cu ajutorul relaţiei:
n
Ef = ∑=
×
n
1i
ii )VI(E
unde E = aşteptarea sau expectaţia ;
Ii = instrumentalitatea;
Vi= valenţa.
• aşteptarea defineşte înţelegerea relaţiei efect-efort,
măsurând convingerea individului că şansele sunt de
partea atingerii performanţelor deosebite cu un efort bine
cumpănit;
• instrumentalitatea arată gradul de percepere a
indivizilor în legătură cu condiţionarea rezultatelor de
nivel superior (laude, prime etc.) de cele inferioare
(creşterea productivităţii, ridicarea calităţii produselor);
• valenţa exprimă sentimentele lucrătorilor vis-a-vis
de un obiectiv stabilit, în termeni de satisfacţie atractivă,
anticipată şi comparativă (măsurând, de fapt, gradul de
preferinţă pentru un anumit scop).
Părerea noastă este că obţinerea rezultatelor superioare are
loc dacă prin politica motivaţională se diferenţiază nivelul şi
acceptabilitatea acestora, tocmai pentru faptul că indivizii sunt
inegali, pe de o parte, din punct de vedere al obiectivelor la care
aspiră şi, pe de altă parte, din cel al nevoilor şi al dorinţelor.
Aşadar, identificarea obiectivelor trebuie continuată cu urmărirea
52

perceperii corecte a responsabilităţii lucrătorilor antrenaţi în
activitate şi, în final, cu recompensarea lor corespunzătoare.
11. L.Porter şi Lawler au dezvoltat teoria lui Vroom. Modelul care
le poartă numele a precizat faptul că nu este inevitabil ca efortul
cheltuit să conducă automat la performanţă. Intervin în discuţie o
serie de variabile, precum: valoarea recompensei, percepţia
efortului şi probabilitatea recompensei, efortul, abilitatea şi
trăsăturile de personalitate, percepţia rolului, performanţa,
recompensele intrinseci şi extrinseci, recompensele percepute ca
echitabile şi satisfacţia.
12. Lawler a revizuit modelul aşteptărilor pe baza observaţiei că la
originea comportamentului motivaţional se află două tipuri de
experienţe:
• efort - performanţa aşteptată (E → P). Dacă legătura între
cele două este slabă, şi satisfacţia va fi insesizabilă.
• performanţă - rezultate aşteptate (P → R). Performanţa
scăzută, îmbunătăţită, şi remarcabilă, atrage după sine
recompense nule, negative, respectiv pozitive.
Aşteptarea (A) se va obţine conform formulei:
A = ( E→ P) x Σ [(P → R) x V], unde V = valenţa rezultatelor.
13. Teoria echităţii i-a oferit lui J.S.Adams posibilitatea de a explica
comportamentul salariaţilor pe baza principiului comparaţiei
sociale: cât de greu este dispus un individ să lucreze în comparaţie
cu alţii?! Raportarea se face între rezultatul real şi cel anticipat,
dar şi între nivelul atins de eficienţa persoanei şi cele ale
apropiaţilor. Fiind şi o teorie perceptuală, este privită ca un
postulat în care input-urile (educaţia, inteligenţa, experienţa,
53

Cătălina BONCIU
abilităţile, vârsta, efortul, sănătatea...) modelează
comportamentele indivizilor în funcţie de output-uri (referirile
colectivităţii la persoana în discuţie).
Considerăm că scopul unei politici motivaţionale îl constituie
preîntâmpinarea apariţiei inechităţii, deoarece oamenii întotdeauna
îşi vor compara recompensele obţinute în urma eforturilor depuse.
De aceea, managerii trebuie să nu exagereze în nici un sens
mărimea şi natura recompenselor, conştientizându-i, în acelaşi
timp, pe indivizi de obiectivele, eforturile solicitate şi recompensele
acordate. Altfel, lucrătorii pot adopta oricare din comportamentele
determinate de inechitate: modificarea efortului sau a rezultatului,
deformări cognitive în legătură cu acestea, părăsirea locului de
muncă, acţiuni îndreptate asupra altora, schimbarea comparaţiei43
.
Alte teorii:
14. Teoria scopurilor îi aparţine lui E.A. Locke, cel ce afirma că
oamenii sunt raţionali şi conştienţi, comportamentele lor fiind
determinate de scopuri sau intenţii44
. Cheia succesului:
conştientizarea relaţiei scopuri - intenţii - performanţe. Scopul
îndeplineşte două funcţii majore: determină motivaţia şi orientează
comportamentul. Cea de-a doua se poate realiza cu condiţia ca
individul să fie interesat şi să ştie cum să atingă scopul pe care-l
va accepta ca ceva pentru care va lucra (acceptare - antrenare -
scop).
43
44
P.M.Muchinsky, “Psichology Applied to Work”, Brooks / Cole Publishing
Company, California, p.367.
54

Susţinem că managerul poate motiva individul, dacă se
preocupă consecvent de revizuirea realistă a scopurilor. Corelat cu
aceasta, comunicarea performanţelor şi, în mod deosebit a celor
ridicate, implică angajaţii în fenomenul de progres organizaţional şi
progres individual. De altfel, scopurile pot fi şi autostabilite, deşi
sunt preferabile cele impuse. Problema care se ridică o reprezintă
tendinţa de a refuza un scop, fie pentru că este prea uşor, fie prea
greu. Dispariţia respingerii, în mod normal, se bazează pe sursa
motivaţiei, care este scopul însuşi.
15. F.Heider a elaborat teoria atribuirii pe baza explicării
conceptului focal. “Atribuirea este procesul prin care se
interpretează cauzele percepute ale comportamentului
uman”45
. Grafic, modelul se prezintă ca în figura 8 46
.
Figura 4. Modelul lui Heider
45
Editura Holding Reporter, Bucureşti, 1995, p.674
46
K.Davis, J.W.Newstrom, “Human Behavior at Work”, McGraw - Hill Book
Company, 1989, p.139.
Dificultatea
sarcinii
Abilităţi
CaracteristiciO
Efort Plăcere
Y Stabilitate
55

Cătălina BONCIU
Politica motivaţională este dirijată în funcţie de cele trei criterii:
diferenţiere (eforturi/comportamente), consens (comportamentele
sunt sursa de mulţumire sau nemulţumire şi pot fi controlabile) şi
consistenţă (combinaţie între factorii interni ai personalităţii şi
specificul situaţiei motivaţionale).
Managerii trebuie să cunoască preferinţele angajaţilor pentru
a-i putea situa pe o poziţie adecvată, de unde să recepţioneze
motivaţia corespunzătoare. Astfel, apreciem că cei înclinaţi spre
autocontrolul atribuirii interne sunt bine motivaţi şi nu au nevoie de
ajutor extern pentru a-şi ridica nivelul performanţei (şi aşa destul
de bun). În opoziţie, lucrătorii ce preferă controlul altei persoane
nu-şi pot antrena eforturile, aptitudinile şi abilităţile în scopul
îmbunătăţirii rezultatelor, întrucât motivaţia este condiţionată de
dificultatea sarcinii şi plăcerea de a o îndeplini.
16. Teoria întăririi, elaborată de B.F. Skimmer, este operantă din
cauza condiţionării şi a comportării47
. Se bazează pe existenţa a
trei variabile:
• stimulii - condiţie care excită un răspuns comportamental;
• răspunsul - performanţa în muncă (pozitivă, sub forma
productivităţii ridicate, sau negativă, precum absenteismul,
accidentele etc.);
• recompensele - valoarea dată angajaţilor ca replică a eficienţei
răspunsului comportamental, cu scopul orientării acestuia în
sensul dorit.
47
Company, California, 1990, p.363.
56

Se pot atribui recompensele nemodificate, pentru un număr
fix al răspunsurilor, sau recompensele variabile, pentru
comportamente inegale.
17. E.L. Deci a dezvoltat teoria motivării intrinseci48
, deoarece, în
opinia sa, cheltuirea efortului se face la fel de bine în acest caz, ca
şi în cel al motivării extrinseci. Mai mult chiar, odată cu plata
lucrătorilor, se determină scăderea motivării intrinseci.
18. Teoria micromotivaţională - tip A49
. Se referă la ansamblul
factorilor motivaţionali din interiorul întreprinderii cu influenţă
directă asupra muncii. Salariaţii pot fi motivaţi mai bine, dacă se
schimbă condiţiile microsistemului, care să conducă la creşterea
productivităţii.
19. Teoria macromotivaţională - tip B50
. Îşi găseşte suportul în afara
întreprinderii, mediul fiind cel ce determină motivarea angajaţilor.
Fără a avea pretenţia de a fi prezentat toate posibilităţile
psihologice de motivare a salariaţilor unei întreprinderi,
concluzionăm că şi performanţa individuală (Pi) depinde de
motivaţie (M) - nu numai invers - conform relaţiei51
: Pi=f(M,C,I),
unde: C - capacitatea profesională a individului şi I - imaginea pe
care el însuşi o are despre propriul său rol.
48
E.L.Deci, B.von Haller Gilmer, H.W.Karn, ”Readings in Industrial and
Organizational Psichology”, McGraw-Hill Book Company, 1972, p.302.
49
K.Davis, J.W.Newstrom, “Human Behavior at Work”, McGraw - Hill Book
Company, 1989, p.142.
50
Ibidem.
51
C.Russu, “Management”, Editura Expert, Bucureşti, 1993, p.169.
57

Cătălina BONCIU
Tabelul 2. Situaţiile pentru care se recomandă
aplicarea anumitor teorii motivaţionale
Nr.
crt.
Teoria Noţiunea
centrală
Recomandabilă când...
1. Teoriile
nevoilor
 nevoile
înnăscute sau
dobândite
 managerul poate identifica nevoile
subalternilor şi are disponibilităţile
necesare satisfacerii lor
 conjunctura economică permite
transformarea nevoilor nesatisfăcute,
din frustrări în elemente stimulatoare
pentru motivarea indivizilor în
depăşirea continuă a performanţelor
 salariaţii pot percepe evoluţia
personalităţilor lor de la stadiul
nevoilor existenţiale la cel al nevoilor
relaţionale
 managerul are abilitatea de a cultiva
subordonaţilor interesul pentru
conţinutul muncii, reuşind să deplaseze
atenţia de la factorii de igienă spre cei
motivaţionali
2. Teoriile
cognitive
 aşteptarea
 experienţa
 echitatatea
 pot fi separaţi şi diferenţiat antrenaţi în
activitate, lucrătorii cu nevoi de
dezvoltare individuală, în special, cea
de atingere a puterii în ierarhia
organizaţională, de aceia care preferă
munca în echipă
 managerul înţelege algoritmul găndirii
fiecărui subaltern în parte:
conştientizarea dependenţei efort -
efect şi percepţia responsabilităţii
adecvate, respectiv a recompensei
cuvenite
 superiorul este convins că obţinerea
performanţei depinde de o serie de
variabile: probabilitatea obţinerii unui
anumit cuantum al recompensei,
acordat în funcţie de implicarea
individuală, de rolul executantului în
cadrul colectivului... şi insuflă
58

subordonaţilor convingerea că
motivarea condiţionează realizările
 se probeză şi în prezent experienţa
anterioară, în ceea ce priveşte relaţiile
de aşteptare dintre: eforturi -
performanţe - rezultate
 se cunoaşte contribuţia fiecărui angajat,
iar managerii ştiu şi pot să-i motiveze
material şi moral, păstrând
echidistanţa şi respectând principiile
recompensării echitabile
3. Teoria
scopurilor
 finalitatea  managerul dezvoltă în gândirea
angajaţilor condiţionările obiective:
acceptare - antrenare - scop - intenţii -
performanţe, iar comportamentele sunt
orientate, în dependenţă de motivaţie,
spre autodeterminarea scopurilor, cu
funcţie stimulatoare intrinsecă
4. Teoria
atribuirii
 diferenţierea
 consensul
 consecinţa
 conducătorul cunoaşte persoanele care
au nevoie de o apreciere externă a
nivelului rezultatelor lor, prin
exercitarea controlului, dar recunoaşte
şi indivizii cu un real simţ interior al
stăpânirii atribuirii, nefiind dependenţi
de influenţa superiorilor pentru a
atinge plăcerea îndeplinirii unei sarcini
dificile
5. Teoria
întăririri
 stimulii
 răspunsul
 recompensele
 managerul impune recunoaşterea
implicării individuale de calitatea
performanţei atinse în muncă
În final, alăturăm o abordare comparativă a câtorva teorii
motivaţionale expuse52
:
52
Company, California, 1990, p.375.
59

Cătălina BONCIU
Tabelul 3. Comparaţii între teorii motivaţionale
Teoria Sursa motivaţiei Suportul empiric Aplicabilitatea
industrială
Teoria
nevoilor
Inconştientă, nevoi
înnăscute
Slab: sprijin mic
pentru relaţii
propuse în funcţie de
nevoi
Foarte limitată: nu se
poate ghida
comportamentul
Teoria
echităţii
Reducerea
sentimentelor sau
tensiunilor cauzate
de perceperea
inechităţii
Mixt: sprjin pentru
recompensă
inechitabilă şi lipsa
sprijinului pentru
recompensa cuvenită
Limitată: se fac
comparaţii sociale,
sentimentul inechităţii
reducându-se pe
măsura motivării
Teoria
aşteptării
Relaţia dintre
variabilele: rezultate
dorite, performanţă
şi efort
Moderat - puternic:
suport mai accentuat
în interiorul
subiectului decât în
mediul său
înconjurător
Puternică: deşi nu
toate comportamentele
sunt conştiente, teoria
are baze raţionale
Teoria
întăririi
Recompensarea
indivizilor în funcţie
de performanţele lor
Moderat: aplicarea
programului (raţia
de întărire) conduce
la performanţe
superioare în
comparaţie cu
situaţiile cu raţie
variabilă
Moderată:
comportamentul
dependent de
contingenţă, pentru
anumite tipuri de
muncă
Teoria
scopurilor
Adoptarea unui
comportament direct
în atingerea
scopurilor
Moderat - puternic:
performanţa în cazul
orientării spre scop
este mai ridicată
Puternică: abilitatea
de a impune scopuri
nu este restrictivă
Toria
motivaţiei
intrinseci
Sentimentul
competenţei şi
autocontrolul venite
din performanţa
unor sarcini
agreabile
Mixt: recompense
extrinseci şi
intrinseci, cele
extrinseci nu scad
întotdeauna
motivaţia intrinsecă
Foarte limitată:
evidenţă scăzută
pentru motivare
intrinsecă pe termen
lung
3.2. Motivare şi performanţe
60

Ridicarea performanţelor unei organizaţii este condiţionată
de nivelul motivaţiei indivizilor săi. Teoriile motivaţionale, în
special cele care pun în centrul analizei nevoile, apreciază ca
principal motivator banul. Banii sunt, de fapt, instrumentele ce
asigură necesarul, strict sau extins, al fiecărei persoane. Dar,
cantitatea de bani acordată unui individ îi permite nu doar
satisfacerea nevoilor de nivel inferior, ci şi pe cele superioare. De
ce? Întrucât primirea banilor se face sub forma salariului şi a
diverselor forme adiţionale (cu valoare bănească), în funcţie de
anumite criterii strâns corelate cu pregătirea profesională şi
rezultatele în muncă.
Alături de recompensele materiale se folosesc stimulente
morale şi împreună, aceste două categorii motivaţionale constituie
pârghiile cele mai uzitate care răspund exigenţelor angajaţilor, iar
managerilor le înlesnesc conducerea proceselor de execuţie,
respectiv a lucrătorilor înşişi.
3.2.1. Motivarea materială
Realizarea motivării materiale se înfăptuieşte prin politica
salarială. Politica salarială este acea componentă a politicii
organizaţiei îndreptată spre asigurarea actuală şi de perspectivă a
drepturilor băneşti cuvenite angajaţilor în conformitate cu
contractele individuale şi/sau de muncă încheiate corespunzător
prevederilor legale.
Politica salarială constituie un instrument esenţial al
managementului prin care se influenţează activitatea unei
61

Cătălina BONCIU
întreprinderi, întrucât prin intermediul motivării materiale indivizii
pot fi cel mai bine stimulaţi şi antrenaţi în muncă.
Fiecare firmă adoptă o politică salarială în funcţie de modul
în care managerii percep influenţele directe ale factorilor endogeni
şi exogeni ai pieţei muncii53
. Aceştia vizează, pe de o parte,
asistenţa şi protecţia socială, pe de altă parte, piaţa bunurilor şi pe
cea financiar - valutară. Deci, politica salarială decisă în interiorul
unei organizaţii trebuie să răspundă unor principii ştiinţifice
adaptate la necesităţile impuse de conjunctura economică a
momentului.
Deoarece o întreprindere acţionează şi funcţionează într-un
mediu deschis şi dinamic, politicile sale sunt determinate prin
armonizarea unor variabile interne ale organizaţiei cu altele externe
acesteia. În cazul politicii salariale, sunt vizate: situaţia economico
- financiară a firmei, competitivitatea angajaţilor pe piaţa muncii şi
echitatea internă, adică găsirea unui echilibru între diferitele posturi
sau funcţii - accentuându-se şi rolul factorului vechime în muncă -
precum şi între categoriile profesionale (pornindu-se de la ipoteza
că nu există discriminări sexuale sau rasiale, ori confesionale). În
condiţiile unei autonomii, teoretic, crescânde, la stabilirea politicii
salariale se constată menţinerea anumitor rigori în determinare, dar
şi individualizarea avantajelor54
.
De aceea, pentru ca politica salarială să-şi probeze
viabilitatea trebuie respectate primele două - şi cele mai importante
53
S.Perţ (coord.), ”Piaţa muncii în România - ocupare, flexibilitate, dezvoltare
umană”, CIDE, Bucureşti, 1994, p.180.
54
J.M.Peretti, ”Ressources humaines”, Vuibert Gestion, Paris, 1990, p.365-
366.
62

- principii ale politicii salariale, şi anume flexibilitatea şi
individualizarea.
Flexibilitatea se defineşte în termeni de adaptare a masei salariale
la specificul şi calitatea activităţii, pe de o parte, şi mediul economic, pe
de altă parte, iar individualizarea se referă la practicarea unei salarizări
în funcţie de merit, favorizând motivaţia şi revalorizând rolul ierarhiei55
.
Flexibilitatea are în vedere componenta variabilă a remuneraţiei,
care la rândul său poate fi colectivă sau personală. În primul caz,
rezultatele întreprinderii se datorează efortului tuturor angajaţilor,
implicit, recompensarea trebuie să fie şi ea adecvată performanţelor
colective. Se întăreşte astfel, sentimentul apartenenţei la grup, se
consolidează relaţiile interumane, iar dacă, de la un an la altul, se
observă şi o creştere a componentei variabile a salariului, lucrătorii sunt
antrenaţi, aproximativ în egală măsură, în depăşirea standardelor sau
normelor. În al doilea caz, obiectivul fundamental îl reprezintă motivarea
fiecărui angajat întrucât recompensarea este dependentă şi de rezultatele
individuale. Se accentuează colaborarea în scopul promovării aspectelor
pozitive, dar se şi întăreşte sentimentul de competiţie între lucrători.
Individualizarea apare ca o prelungire a recompenselor personale
flexibile, prin faptul că aprecierea muncii indivizilor este diferenţiată încă
înainte de demararea activităţii şi se continuă pe măsură ce aceştia
dovedesc calităţi distincte în legătură cu efortul fizic şi intelectual,
îndemânarea, responsabilitatea şi condiţiile de lucru.
Alte două principii care stau la baza stabilirii politicii salariale
- în sensul cel mai general - se referă la păstrarea secretului cu
privire la mărimea recompenselor primite şi la participarea atât
la conceperea grilei de salarizare, cât şi la administrarea
55
Ibidem, p.360.
63

Cătălina BONCIU
propriu-zisă a manierei de combinare şi acordare a diverselor
forme de recompense.
Este adevărat că există angajaţi care ar dori să ştie la ce nivel se
situează recunoaşterea muncii lor în comparaţie cu cea a colegilor lor.
Dar, ţinându-se seama de o serie de caracteristici - timpul utilizat, efortul
depus, cunoştinţele antrenate, abilităţile deprinse şi folosite, creativitatea
dovedită, energia consumată - recompensarea trebuie să fie stabilită
pentru fiecare individ în parte, altfel îşi pierde dimensiunea motivatoare.
De aceea, cel mai indicat apare sistemul de prezentare a unor marje de
salarizare pe categorii profesionale corelate, eventual cu vechimea în
muncă sau cea în organizaţia respectivă, la care să se adauge
recompensele variabile, secrete, acordate în funcţie de contribuţia
personală. Practicarea unui asemenea sistem, parţial deschis tuturor
lucrătorilor, dar care să păstreze secretul asupra nivelului real al sumei
de bani încasate de fiecare, îşi realizează funcţia de stimulare, întrucât
oamenii pot aprecia unde se situează, din punct de vedere al salariului
fix, şi unde aspiră să ajungă, din punct de vedere al componentelor
salariale variabile.
Un sistem de salarizare participativ înseamnă ca plata muncii
(cuantum, timp şi modalităţi de efectuare...) să fie stabilite de către
executanţii înşişi prin negocieri cu managerii - fie la interviul de angajare,
fie cu ocazia prelungirii contractului iniţial. Sunt şi situaţii în care unii
lucrători pot preciza recompensele altora, anumite grupuri având putere
de decizie asupra salarizării altora, dacă se dovedeşte şi acceptă
supremaţia activităţii primilor (prin importanţă sau performanţă). Însă
cazurile acestea (când nu există un control atent) pot genera foarte uşor
conflicte. Dar, maniera de combinare a recompenselor indirecte este bine
să se facă cu antrenarea colectivelor, deoarece implicarea indivizilor în
actul decizional le conferă mai multă siguranţă şi încredere, în special,
dacă se urmăreşte respectarea echităţii.
64

Aşadar, încă un principiu al politicii salariale îl reprezintă
echitatea. Aceasta arată ce plată trebuie acordată unui individ în
funcţie de munca sa, în comparaţie cu plata altor angajaţi ai
organizaţiei - echitate internă - sau cu plata corespunzătoare
lucrătorilor unor firme din ramură - echitate externă.
Întotdeauna aspectele teoretice de mai sus ar trebui să
constituie suportul pe care să se modeleze în plan practic politica
salarială a oricărei întreprinderi. În realitate, condiţiile economice
destul de complexe determină apariţia unor factori restrictivi mult
mai pronunţaţi decât s-ar putea imagina. Astfel, managerii sunt
puşi şi în faţa unor situaţii pentru care sprijinul teoretic este
nesemnificativ, iar soluţionarea problemelor depinde de abilităţile
acestora de a se adapta rapid la variabilele mediului.
Cel mai relevant exemplu îl constituie modul în care s-a
realizat politica salarială în diverse întreprinderi româneşti în ultimii
şapte ani. Deşi, materialele de specialitate în domeniu, arată
anumite rigori în stabilirea formelor de plată a angajaţilor,
conjunctura economică a obligat conducătorii de întreprinderi să le
adapteze sau, pur şi simplu, să le ignore, substituindu-le cu altele.
Este cazul cel mai frecvent întâlnit, când flexibilitatea şi
individualizarea, păstrarea secretului, participarea la stabilirea
salarizării sau echitatea au fost trecute pe o poziţie inferioară,
prioritare fiind actele normative în vigoare, rezultatele în muncă -
obişnuite ori deosebite -, posibilităţile lucrătorilor, competenţa
profesională etc.
65

Cătălina BONCIU
• Majoritatea întreprinderilor din economia noastră au apreciat ca
cel mai important principiu, în determinarea politicii salariale, legislaţia
privind salariul minim pe economie şi compensarea - indexarea.
Legea salarizării (nr.14/08.02.1991) stabileşte în art.1 alin.(1) că:
“Pentru munca prestată în condiţiile prevăzute în contractul individual de
muncă, fiecare persoană are dreptul la un salariu în bani, convenit la
închiderea contractului”. Prima obligaţie a firmei faţă de angajaţi este să
le asigure, cel puţin, remuneraţia în bani în conformitate cu termenii
contractual.
Art.1 alin.(2) menţionează componenţa salariului: “Salariul
cuprinde salariul de bază, adaosurile şi sporurile la acesta”. A doua
obligaţie a întreprinderii este aceea de a asigura, pe lângă salariul de bază
(sau tarifar - denumire utilizată în Codul muncii, aşa cum prevedeau
actele normative anterioare, de exemplu Legea nr.57/1974) şi
componenta variabilă a salariului.
Art.2 alin.(3) precizează criteriile de formare a salariului de bază:
“Salariul de bază se stabileşte pentru fiecare salariat în raport cu
calificarea, importanţa, complexitatea lucrărilor ce revin postului în care
este încadrat, cu pregătirea şi competenţa profesională”, iar alin.(4) se
referă la specificitatea componentei variabile a salariului: “Adaosurile şi
sporurile la salariul de bază se acordă în raport cu rezultatele obţinute,
condiţiile concrete în care se desfăşoară activitatea şi, după caz,
vechimea în muncă”. Aşadar, a treia obligaţie a firmei este să ţină seama
de modul concret de repartizare a fondului salarial pe cele două structuri
- fixă şi dependentă de rezultatele muncii, care la rândul său are destinaţii
distincte în funcţie de nivelul realizărilor, numărul indivizilor (considerat
şi din punct de vedere al pregătirii pregătiri profesionale sau al vârstei) ce
au contribuit la atigerea lor, timpul de lucru afectat, particularităţile
muncii şi ale mediului unde ea se prestează...
66

Carte MERU

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Carte MERU

Similar to Carte MERU (20)

More from ToporanCristina

More from ToporanCristina (17)

Carte MERU