Cultura organizaţiei şi managementul Formarea, funcţiile şi utilitatea culturii organizaţiei

1. Formarea, funcţiile
şi utilitatea culturii organizaţiei
3.1 Formarea culturii
O cultură care va fi fixă, rigidă, va fi incapabilă să facă faţă nevoilor de
adaptare şi va dispare rapid. Culturile evoluează în mod natural şi sub impulsul
membrilor organizaţiei. Pentru a înţelege care sunt resorturile acestei evoluţii
trebuie să ştim cum ia naştere cultura: prin ce procese o adunare de indivizi, fiecare
cu personalitatea sa şi cu propriile sale interese ajunge să împartă aceleaşi ipoteze,
un univers simbolic, credinţe etc. Aceste procese de formare sunt, de asemenea,
procese de evoluţie “naturală” a culturii prin componentele sale, cu excepţia
cazului în care cultura cunoaşte o criză care îi dă o altă direcţie de evoluţie.
A. Pot fi identificate trei tipuri de procese1
:
• sociodinamice, care dezvoltă coeziunea în cadrul grupurilor;
• de leadership, ce au la bază rolurile fondatorilor şi conducătorilor;
• de învăţare, ca urmare a experienţei acumulate şi a informaţiilor
primite.
Dezvoltarea unei culturi este în funcţie de aceste trei procese, de
posibilităţile ce se mai ivesc şi de intensităţile lor.
a) Procesele sociodinamice:
Ele sunt în mod particular mai clare în grupurile de talie mică. Un grup ia
naştere datorită asemănării indivizilor într-o situaţie dată. Aceşti indivizi au a
1
Laroche, H., Management. Aspects humains et organisationnels, PUF Fondamental, 1991,
p. 549-588

2. Cultura organizaţiei şi managementul
priori caracteristici diverse (personalitate, atitudine, stil etc.). Reuniţi în grup şi
puşi într-o situaţie nouă pentru ei, aceşti indivizi vor fi obligaţi să renunţe (parţial)
la obiceiurile lor, la modurile de a face, la roluri şi la atitudini abordate cu alte
ocazii. Obligaţi să coopereze, ei trebuie să găsească mijloace de supravieţuire şi
muncind împreună să rezolve probleme, cum ar fi:
împărţirea puterii şi a autorităţii;
împărţirea rolurilor şi stabilirea relaţiilor dintre părţi;
stabilirea gradului de deschidere către schimbare (faţă de gradul de
stabilitate);
condiţiile de supravieţuire, de rezistenţă în timp, de dezvoltare a
grupului şi de integrare de noi membrii.
Observând grupuri obişnuite ca şi grupuri experimentale vom observa că
grupurile îşi constituie, progresiv, traversând interacţiuni şi eventuale conflicte
între membri săi, un ansamblu de norme colective care reglementează funcţionarea
grupului. În plus, în dinamica adaptării şi integrării expuse mai sus, cultura
grupului se formează parcurgând:
conflicte cu exteriorul: este modul în care mediul, care a creat grupul,
obligă indivizii să se simtă solidari sau să fie conştienţi de apartenenţa
lor la o comunitate; aceste conflicte favorizează coeziunea grupului şi
accentuează angajamentul membrilor săi unii faţă de alţii;
crize (interne şi externe), care pun problema supravieţuirii grupului şi a
găsirii rapide de soluţii la problemele colective;
emoţii împărţite, legate de succese, eşecuri, momente importante etc.,
pe care grupul le-a cunoscut, şi dezvoltarea unor relaţii personale;
istoria comună, care presupune amintiri împărţite, mărturii ale
existenţei grupului şi al apartenenţei membrilor săi.
Procesele sociodinamice cer timp pentru a se desfăşura, dar şi procesele de
leadership şi de învăţare contribuie la cultură printr-un soi de sedimentare.
b) Rolul fondatorilor şi conducătorilor:
Dacă cultura este întotdeauna construită în mod colectiv, anumite persoane
pot avea o contribuţie predominantă. Fondatorii şi leaderii dispun de mijloace
privilegiate pentru a modela cultura: ei au putere şi/sau intervin la începutul
proceselor. Ei iau decizii marcante şi au puterea de a-şi impune alegerea făcută. Ei
sunt fireşte în atenţia celorlalţi membrii ai organizaţiei prin comportamentele lor,
prin ceea ce fac; cuvintele lor sunt interpretate, le sunt deduse intenţiile şi, astfel,
iau naştere reguli şi apar modele.

3. Fundamentele teoretice ale culturii organizaţionale
Astfel, însuşi absenţa reacţiei sau observaţiilor din partea şefului este
interpretată: se presupune un acord tacit (şi va deveni un comportament consacrat)
sau indiferenţă (şi va fi clasat ca “posibil” sau ”normal”). Dacă conducătorul
întreprinderii acordă o atenţie deosebită rapidităţii de reacţie la cererile clienţilor,
este posibil să întâlnim în întreprinderea respectivă o mare atenţie la acest aspect, şi
aceasta numai pentru a satisface conducerea superioară şi a nu apărea complicaţii.
Acest comportament poate deveni ulterior un obicei. Dar cel mai adesea, pornind
de la un comportament obligat se naşte convingerea că este un comportament
fundamental. Indivizii au deci tendinţa de a-şi pune atitudinile în conformitate cu
actele lor. Şi, în curând, se va reacţiona rapid la cererile clienţilor nu din frică
sau din supunere, ci pentru că se va considera că este intrinsec necesar şi că este
normal să acţionezi astfel. Ceea ce se creează prin acest proces de raţionalizare
ulterior este mai mult decât un obicei, este un element de natură ideologică: o
credinţă.
Chiar dacă este conştient sau nu, leaderul este un ”exemplu” în sensul că
orice comportament al lui are o semnificaţie pentru ceilalţi. Acest sens este adesea
“prezentat” membrilor organizaţiei prin faptele şi luările de cuvânt ale
conducătorului care determină o anumită ordine într-un mod complex. Bineînţeles
că puţine persoane vor verifica dacă rapiditatea cu care se răspunde clienţilor este
un factor de reuşită capital, dar avem toate motivele să credem acest lucru. De
asemenea, se aşteaptă ca leaderul să fie cel care acţionează în situaţii neclare:
situaţii noi, excepţionale, grave. Crizele, provocările (interne sau externe) sunt
momente în care numai leaderul comunică mesaje despre interpretarea corectă a
evenimentelor, ce atitudini trebuie adoptate, ce priorităţi trebuie reţinute, care sunt
sancţiunile şi recompensele în joc. Dacă leaderul dezvoltă un ansamblu de mesaje
suficient de coerent şi atrăgător, cu suficientă convingere şi angajament personal, şi
dacă acest discurs nu este dezminţit după aceea, atunci se difuzează o “viziune”
care va fi definită ca fiind proiectul comun al organizaţiei.
În sfârşit, conducătorul dispune de putere în a sancţiona şi selecta indivizii.
El decide cine este un “bun” membru al organizaţiei, el creează un model,
determină care este gradul de diversitate tolerabil şi care sunt regulile de intrare şi
de părăsire a organizaţiei.
Rezultă din toate acestea că, personalitatea conducătorului şi stilul său de
conducere sunt elemente ce contribuie la structurarea culturii întreprinderii, ele
condiţionând procesele descrise mai sus. În acelaşi timp, nu putem considera că
această influenţă este unilaterală, în mod cert cultura depinde de personalitatea
leaderului, dar şi membrii organizaţiei reacţionează la cultură. Elaborată de către
conducător, cultura nu rămâne o simplă descriere.
Termenul “elaborată” trebuie precizat că nu implică faptul că managerul îşi
măsoară toate acţiunile sale în funcţie de impactul lor asupra culturii. Putem chiar

4. Cultura organizaţiei şi managementul
avansa ideea că, uneori, comportamentul conducătorului poate avea un impact
asupra culturii mai mare decât a intenţionat managerul.
c) Cultura şi învăţarea
Procesele sociodinamice observate în grupurile mici explică cum iau
naştere coeziunea internă a grupului, cunoaşterea reciprocă a membrilor, gestiunea
corespunzătoare şi diferenţierea rolurilor. Analizând conducătorii, am observat că
ei, ca “producători” de cultură, pot determina comportamentele.
O organizaţie este, de asemenea, o entitate plasată într-un univers al
contrastelor. In aceste interacţiuni cu mediul, cărora le corespund şi interacţiuni în
interiorul organizaţiei, cultura, am observat, joacă un rol dinamic important, pentru
că ea constituie un ansamblu de cunoştinţe şi informaţii stocate sub forme diverse
(credinţe, norme, mituri, obiceiuri, imagini etc.). În acest stoc, membrii găsesc tot
ce este esenţial din ceea ce ei au nevoie pentru a-şi rezolva problemele şi a-şi
desfăşura munca.
Aceste cunoştinţe şi informaţii servesc la luarea deciziilor de orice fel. Ele
nu sunt prezente în orice moment. În funcţie de natura lor şi în funcţie de natura
problemelor existente, se va apela la ele cu frecvenţe diferite: unele vor fi utilizate
zilnic (de exemplu, manierele corecte de a răspunde la telefon, de a vorbi cu
colaboratorii, de a trata clienţii), iar altele vor fi utilizate în mod excepţional (de
exemplu, credinţele fundamentale despre “misiunea” organizaţiei).
În aceste perspective, în studierea formării culturii rămâne să ne întrebăm
de ce şi cum anumite elemente sunt stocate în şi prin cultură, în timp ce altele sunt
ignorate, uitate sau înlăturate.
Această interpretare este rezultată din experienţă, care arată că în realitate
informaţiile pot să fie sau să nu fie stocate. Nu ne interesează acum dacă acest
lucru este voit sau nu, impus sau nu, raţional sau nu. Este vorba numai de acţiunile
care au legătură directă cu organizaţia. Interpretarea poate produce diferite tipuri de
informaţii: sentimente (ce produc plăcere, eliberare), percepţii (de genul
comparaţiilor “A este ca şi B”, “B este diferit de C”), de legătură cauză – efect
(“dacă A atunci B”), principii de acţiune (“niciodată A”, “întotdeauna B”) etc.
O organizaţie tânără ştie puţine lucruri despre ea însăşi şi despre lumea
care o înconjoară. Prin acţiunile sale, prin experienţa pe care o trăieşte, prin
interpretările pe care le face, ea va acumula informaţii, le va selecţiona şi va stoca
ceea ce i se potriveşte, ceea ce pare că va aduce rezultate pozitive sau conform
aşteptărilor, ceea ce este confirmat de realitate.
Eşecul unei încercări de pătrundere pe o piaţă străină poate, de exemplu, să
producă convingerea că întreprinderea nu este pregătită pentru această piaţă şi ar
face mai bine să rămână în zona sa de acţiune. O altă interpretare ar putea fi aceea
că respectiva piaţă este închisă, prea concurenţială şi, deci, neinteresantă. O
interpretare mai profundă ar putea fi dată dacă s-ar cerceta maniera în care a fost

5. Fundamentele teoretice ale culturii organizaţionale
condusă operaţiunea, identificând cauzele precise ale acestui eşec. În acest ultim
caz probabil că acţiunea va fi reluată într-o formă diferită. Dacă întreprinderea
cunoaşte un succes, este probabil ca ea să urmeze aceleaşi demersuri şi pentru
pătrunderea pe o altă piaţă. Ea îşi va forma astfel un element de cultură de ordin
superior, asupra propriilor competenţe şi limite. Cum informaţiile şi cunoştinţele
sale nu se stochează “în vrac”, ele sunt organizate şi structurate în funcţie de
relaţiile dintre ele pe nivelurile ierarhizate.
Cultura se dezvoltă astfel, după un proces de învăţare şi îşi va consolida o
manieră de învăţare după anumite tehnici. In acest sens cultura depinde de mediul
în care se formează procesul său de învăţare şi de istoria acumulată în relaţiile sale
cu mediul. Aceasta explică faptul că putem găsi asemănări între întreprinderi care
sunt plasate în contexte similare. Cultura organizaţiei poate, de altfel, să se formeze
într-o cultură foarte vastă de la care să preia elemente importante: cultura locală
sau cultura ocupaţiei, de exemplu.
Acest proces de învăţare nu este mecanic. Înainte de toate, posibilităţile de
verificare a informaţiilor stocate sunt adesea foarte limitate. Pot fi pierdute unele
soluţii numai pe considerentul că ele nu sunt utilizate de mult timp. Ca urmare,
procesul poate fi îngreunat de diferite închipuiri ce orientează percepţiile
şi interpretările. Astfel, anxietăţi resimţite faţă de probleme sau situaţii pe care
întreprinderea le ştie ca fiind rele, negative, sau care au mai fost întâlnite în alte
experienţe penibile din trecut, pot produce conduite de evitat care pot bloca
procesul de învăţare.
În final, evoluţia semnificativă a culturii depinde, în afară de procesele
abordate mai sus, şi de structura de putere pe care se sprijină. In eventualitatea
unei răsturnări de putere a grupului dominant aceasta va influenţa şi procesul de
învăţare. În concluzie, deţinătorii de putere din organizaţie sunt “purtătorii de
cuvânt” ai culturii întreprinderii. Acceptaţi de ea, ei au acceptat-o la rândul lor,
îmbogăţind-o cu credinţele pe care ei le susţin şi antrenând mituri şi obiceiuri ce se
vor perpetua. De asemenea, apariţia unei probleme serioase, a unui semn de
ineficacitate, a unei contradicţii între credinţe şi “regulile jocului” stabilite pune
imediat problema poziţiei dominante. Indivizii sau grupurile pot sesiza o
oportunitate pentru ameliorarea poziţiei lor, prin înlocuirea dominanţilor. Ocaziile
evoluţiei semnificative a culturii se traduc în general, printr-o activitate politică
intensă (chiar dacă ea poate fi foarte discretă) în interiorul organizaţiei. Această
activitate politică se va desfăşura succesiv după cum urmează:
recunoaşterea existenţei unei probleme majore;
recunoaşterea incapacităţii grupului dominant de a oferi o soluţie care
să se înscrie în cadrul regulilor şi credinţelor pe care le susţin;
redefinirea mai mult sau mai puţin profundă a credinţelor şi regulilor;

6. Cultura organizaţiei şi managementul
definirea unei noi structuri de putere şi instalarea eventual a unui nou
grup dominant.
Aceste lupte politice sunt însoţite de o intensă activitate simbolică adesea
pentru a masca intensitatea confruntărilor. De exemplu, formula consacrată: “o
schimbare continuă” care prezintă în plus şi avantajul că este reversibilă, fără a face
schimbări semnificative, este una din diversele forme ale unei strategii frecvente,
care vizează menţinerea credibilităţii responsabililor: chiar dacă există reale
schimbări, se încearcă atenuarea amploarei crizei; chiar dacă nu are loc o
schimbare reală, vor fi calmate spiritele şi se va manifesta un spirit de deschidere.
Capacitatea de evoluţie şi adaptare la cultură este deci condiţionată nu
numai de capacitatea de învăţare, în sensul strict al cuvântului, care defineşte însuşi
conţinutul culturii, dar şi de calitatea reglării proceselor politice majore care
însoţesc evoluţia şi adaptarea. Cultura nu este o “memorie pasivă”, ea este, de
asemenea, locul unde organizaţia construieşte prin acţiunea indivizilor şi a
grupurilor care o compun.
B. Într-o viziune mai complexă cultura organizaţiei se formează ca
răspuns la două mari seturi de probleme cu care se confruntă organizaţia2
:
• Probleme de adaptare externă şi de supravieţuire.
• Probleme de integrare internă.
Mai trebuie menţionate aici cel puţin două influenţe adiţionale care stau la
baza culturii organizaţiei:
• mai întâi, în faza de început a dezvoltării organizaţiei, fondatorul ei
poate influenţa profund cultura organizaţiei. In fazele ulterioare de
dezvoltare a organizaţiei, cultura ei va reflecta un ansamblu complex
de aspiraţii, valori şi idei ale fondatorului alături de ale celorlalţi
membrii ai organizaţiei;
• în al doilea rând, cultura naţională, clienţii şi normele sociale ale ţării
în care firma operează influenţează, de asemenea, cultura organizaţiei.
Cu alte cuvinte cultura unei societăţi mai mari influenţează cultura
organizaţiilor ce activează în cadrul ei.
Problemele de adaptare externă şi supravieţuire se referă la modul în care
organizaţia găseşte o nişă şi face faţă mediului extern în continuă schimbare.
Valorile dominante ale unei culturi naţionale pot fi reflectate în
constrângerile impuse organizaţiei de mediul în care trebuie să opereze. Spre
exemplu, forma de guvernământ poate avea un impact dramatic asupra modului în
2
Schein, E. H., Organizational Culture, American Psychologist, 1990, p. 215-228

7. Fundamentele teoretice ale culturii organizaţionale
care o companie face afaceri într-o ţară. În plus, membrii organizaţiei au fost
crescuţi într-o anumită societate şi aduc cu ei în întreprindere valorile dominante
ale societăţii respective. De exemplu, indivizii învaţă în cadrul societăţii valori cum
ar fi libertatea cuvântului sau respectul pentru intimitatea individuală, iar prezenţa
sau absenţa acestor valori şi a altora în cadrul unei societăţi are implicaţii asupra
modului în care organizaţia va acţiona.
Companii multinaţionale, cum ar fi IBM, Ford, General Electric, au
descoperit că structurile şi culturile organizaţiei, care dau rezultate foarte bune
într-o ţară, pot fi foarte ineficiente în altele3
.
Elementele de adaptare externă şi supravieţuire pot fi:
determinarea misiunii principale a organizaţiei şi a strategiilor de
urmat;
definirea obiectivelor specifice, acest lucru să fie posibil în mediul
respectiv;
determinarea metodelor de folosit pentru atingerea obiectivelor şi
posibilitatea obţinerii unui acord pentru aceste metode;
luarea unor decizii asupra structurii organizaţiei, diviziunii muncii,
sistemului de recompense, sistemului de autoritate etc.;
stabilirea criteriilor de folosit pentru a măsura gradul în care indivizii şi
grupurile îşi ating obiectivele;
stabilirea modului de determinare a informaţiilor potrivite şi a
sistemelor de control;
identificarea acţiunilor necesare în cazul în care indivizii şi grupurile
nu îşi ating obiectivele.
Toate aceste elemente vor putea fi stabilite numai dacă mediul extern o va
permite (mediul ecologic, mediul juridico – legislativ, mediul economic, clienţii,
mediul tehnic şi tehnologic, cultura naţională şi /sau cea locală).
Problemele de integrare internă se referă la stabilirea şi menţinerea unor
relaţii de lucru eficiente între membrii organizaţiei.
Elementele de integrare internă ţin de:
limbaj şi categorii conceptuale comune;
identificarea metodelor de comunicare, definirea jargonului şi a
conceptelor folosite;
graniţele grupurilor şi criteriile de includere şi excludere;
3
Pascale, R. T., The paradox of Corporate Culture, California Management Review, 1985,
p. 91-110

8. Cultura organizaţiei şi managementul
stabilirea criteriilor de membership în organizaţie şi în grupurile sale;
iile sociale şi manipularea relaţiilor
ni;
ntelor dezirabile şi indezirabile.
oate aceste elemente vin să contribuie la integrarea internă a organizaţiei
şi ele v
.2 Funcţiile culturii organizaţiei
in descrierea componentelor culturii reiese că acestea au efecte concrete
asupra
uita faptul că aceste funcţii pot să nu fie bine asigurate şi să aibă
o eficie
intimitate, prietenie şi dragoste;
definirea de reguli pentru relaţ
dintre sexe; determinarea nivelului de deschidere şi de intimitate
potrivit pentru lucru;
recompense şi sancţiu
identificarea comportame
T
or fi stabilite în etapa de formare de către fondatori şi de către primii
conducători, urmând ca, ulterior, pe parcurs înşişi membrii organizaţiei să-şi aducă
contribuţia la definirea acestora.
3
D
funcţionării organizaţiei. Într-o anumită manieră, ea are anumite funcţii
“utile” organizaţiei, în sensul că ea contribuie la rezolvarea unor probleme puse de
existenţa unui grup structurat, angajat într-o acţiune colectivă şi confruntat cu
mediul.
Nu putem
nţă foarte relativă. Chiar dacă este dificil de remarcat o finalitate efectivă a
culturii, rămâne întotdeauna influenţa ei asupra acţiunilor din cadrul organizaţiei.
Cultura condiţionează adesea acţiunea având prin funcţiile sale efecte pe termen
lung şi scurt:
pe termen scurt, cultura organizaţiei este un cod care permite
membrilor organizaţiei să înţeleagă lumea care îi înconjoară şi să
acţioneze corect;
ultura realizează o adaptare şi o integrare dinamică,
ultura dă individului un fel de “echipament mental” care îi permite să
“pună o
pe termen lung, c
care reglează raporturile organizaţiei cu mediul său şi relaţiile interne
dintre membri, asigurând coerenţa internă şi externă a organizaţiei.
C
rdine” în complexitatea care îl înconjoară, să găsească regularităţi şi deci să
reducă incertitudinea cu care este confruntat. Orice individ îşi dezvoltă în mod
natural prin educaţie şi învăţare acest “echipament mental”, dar el rămâne adesea
vag şi imprecis pentru că posibilitatea de a obţine experienţe este foarte limitată
pentru un singur individ. În cultura care îl influenţează individul găseşte completări
şi substitute ale propriei sale experienţe, care au dublul avantaj de a fi adaptate

9. Fundamentele teoretice ale culturii organizaţionale
contextului specific al organizaţiei (în condiţiile în care individul are puţine şanse
să fi avut o experienţă într-un context similar în altă parte) şi de a le împărţi cu
ceilalţi membrii ai organizaţiei (un individ izolat îşi dezvoltă un echipament mental
propriu, atunci când nu-şi poate împărţi punctele de vedere cu alţi indivizi).
Acest “echipament mental” funcţionează ca un cod ce condiţionează
indivizi
discerne. Primul efect al acestui cod este de a condiţiona percepţia
indivizi
nă numai detectare, ea este, de asemenea, o
interpre
ră culturii un rol negativ. De fapt, întreprinderea
poate av
ut, este
mobiliz
cepţia mobilizează, de asemenea, reprezentări şi imagini colective. De
exemplu
răutăcioase probabil, pentru a explica ceea ce se petrece.
i şi comportamentele lor, dându-le elementele necesare pentru a discerne,
pentru a acţiona şi pentru a judeca.
A
lor. Cultura semnalează ce este important şi ce nu este, ce trebuie să fie
obiectul unei atenţii vigilente şi ce poate să fie observat numai cu un ochi, la ce ne
putem aştepta şi ce trebuie să ne surprindă, ce este normal şi ce nu este. Cultura
contribuie, de asemenea, la orientarea selectivă a atenţiei indivizilor. Astfel, o
anume întreprindere, ce şi-a propus dezvoltarea produselor sale, nu observă sau
observă prea târziu pericolul în care se află un nou produs de-al său substituit:
focalizându-şi atenţia asupra performanţelor tehnice şi a menţinerii avantajului
competitiv în domeniu, responsabilii nu reacţionează în termeni de “funcţionare a
produsului pentru client” şi de supraveghere a sectoarelor de activitate în afara
universului concurenţial obişnuit.
Dar percepţia nu înseam
tare. Individul găseşte în cultură grile de interpretare, sisteme explicative,
teorii care îi permit să înţeleagă ce se petrece în jurul lui, în organizaţie şi în afara
ei. Reluând exemplul precedent, scăderea vânzărilor va fi interpretată ca fiind
rezultatul deficienţelor produsului în plan tehnic, în raport cu concurenţii direcţi
pentru că nimeni din întreprindere nu va crede în mod serios că, clienţii pot să
prefere un produs de substituţie.
Aceste exemple îi confe
ea o poziţie favorabilă în sectorul său focalizându-şi atenţia asupra a ceea
ce este important: dezvoltarea tehnică a produsului păstrându-şi avantajele faţă de
concurenţă, în ceea ce priveşte domeniul tehnic. Ca orice cod, codul culturii va fi
judecat în funcţie de adaptarea sa la realitatea pe care trebuie să o sesizeze.
Cum se efectuează această orientare a percepţiei? Pentru încep
ată experienţa acumulată de organizaţie şi este transmisă tuturor membrilor
săi sub forme diverse: reguli implicite sau explicite, evocarea unor acţiuni
precedente, comparaţii şi analogii, învăţăminte trase din succese sau eşecuri
anterioare.
Per
, imaginea indivizilor dominanţi din exterior poate să conducă la
interpretări ale evenimentelor pline de suspiciune, se vor căuta intenţii obscure,

10. Cultura organizaţiei şi managementul
Valorile şi credinţele din organizaţie contribuie evident la orientarea
percepţiilor, nu numai retrospectiv, dar şi prospectiv, alimentând previziunile şi
anticipă
fect al codificării culturale este generat de
compor mente, adică de a indica membrilor organizaţiei cum să acţioneze. La un
prim ni
maniera de a se îmbrăca, de a se
exprima
normale şi
principi
lvarea unei situaţii serioase. Inginerul
apreciaz
rile făcute de organizaţie.
A acţiona. Al doilea e
ta
vel, acesta apare ca o “programare” prin care indivizii asociază răspunsuri
gata pregătite la problemele lor, deci percepţia însăşi ar fi codificată. Aceste
răspunsuri sunt deci precum procedurile automate şi constituie în organizaţie un
ansamblu de comportamente “naturale”, “evidente”, deşi, caracterul lor natural şi
pertinenţa lor n-au fost niciodată explicite.
Exemple de astfel de efecte de “programare” sunt numeroase în aspectele
cotidiene ale vieţii sociale din organizaţie:
, de a se comporta. Deciziile curente pot fi condiţionate de aceste obiceiuri:
de exemplu, care este întârzierea tolerabilă faţă de o cerere a unui client? faţă de
serviciul pentru un vecin? faţă de un subordonat? faţă de un superior?
Dar aspectul cel mai interesant al culturii ca determinant de
comportamente apare în cazul deciziilor neobişnuite: când regulile
ile de gestiune stabilite nu sunt aplicabile. Cum se va proceda în cazul unei
contradicţii (cererea unui client important este incompatibilă cu o regulă internă)?
Dar în cazul unei situaţii excepţionale (un caz neprevăzut, absenţa unui responsabil
abilitat, urgenţă)? Cultura conţine informaţii întotdeauna disponibile, care sunt mai
generale şi suficient de abstracte pentru a se putea aplica unei mari diversităţi de
circumstanţe. Ea furnizează răspunsuri sau indicaţii pentru a construi răspunsuri
adaptate situaţiilor neobişnuite. Aceste informaţii sunt regăsite în credinţe, norme şi
tabuuri, dar şi în “istorii edificatoare”, în “coduri morale” şi în comportamente ale
unor “eroi” ai organizaţiei. Aceste istorii furnizează precedente, analogii, care pot
ajuta la rezolvarea situaţiilor problematice.
Într-o întreprindere4
dintr-un sector de înaltă tehnologie, un inginer este
chemat de un client de departe pentru rezo
ă situaţia ca fiind urgentă, se urcă în primul avion şi merge direct la client
fără să mai treacă pe acasă. Reparaţia ia mai multe zile şi el va trebui să-şi cumpere
câteva lucruri pentru a se schimba. La întoarcere, el cere rambursarea cheltuielilor
cu biletul de avion, taxi, hotel etc. Serviciul contabil îi refuză cheltuielile cu
hainele, spunându-i că acestea nu sunt rambursabile. Conflictul ajunge la
conducere care îi dă dreptate, fără rezerve şi public, inginerului. Această “istorie”
este reţinută şi menită să amintească tuturor angajaţilor cum trebuie să se acţioneze
în caz de urgenţă: care sunt priorităţile şi a cui poate fi iniţiativa.
4
Laroche, H., op. cit., 1991, p. 549-588

11. Fundamentele teoretice ale culturii organizaţionale
Cultura poate fi privită ca o matrice de comportamente, inducând conduite
de rutină şi orientând indivizii în situaţii neobişnuite. Ea desemnează
compor
l funcţiilor culturii – cel de a
deca. Cultura este o sursă de legitimitate pentru comportamente şi pentru
indivizi
ea, confruntate cu informaţiile stocate în cultură. Dacă sunt legitime ele
vor alim
eralizată. De exemplu, ce înţelegem printr-un cadru
“dinami
ord. Ea permite judecarea conformării
individu
tamentele bune şi le condamnă pe cele rele.
A judeca. Iată şi cel de-al treilea aspect a
ju
.
Comportamentele neregulate sau surprinzătoare, abaterile, inovaţiile vor fi,
de asemen
enta stocul precedent şi istoriile şi va contribui la precizarea credinţelor şi
normelor: credinţele inspiră comportamente, care la rândul lor vor duce la
precizarea unor credinţe. De exemplu, echilibrul dorit între hazard şi prudenţă este
dificil de stabilit în mod abstract. Este, în parte, urmarea judecăţii cazurilor dificile
care acum stabilesc normele.
Similar, anumite cuvinte pot acoperi accepţiuni foarte diferite, de aceea
utilizarea lor este adesea gen
c”? până la ce punct vom accepta în organizaţie că dinamismul este
obişnuit? Alte exemple: întotdeauna se doreşte realizarea unei “bune comunicări”
la locul de muncă; dar oare ce înţelegem prin aceasta? Se afirmă adesea că trebuie
să încurajăm la maximum schimburile informale, prietenia, estomparea statutelor şi
rolurilor oficiale, dar până unde? Contravine aceasta respectării regulilor clare şi
procedurilor formale intransigente? Putem greşi adesea afirmând că un vechi şef a
fost un demagog incapabil sau un birocrat autoritar, dacă nu vom ţine cont şi de
cultura dominantă din perioada respectivă.
Cultura oferă criterii de judecată care nu figurează în descrierea posturilor,
a fişelor de evaluare sau a tabelelor de b
lui la cultură, la caracterele dorite; vor fi analizate diferenţele şi el va fi
judecat dacă comportamentul lui este tolerabil sau nu, dacă este interesant sau nu.
Când comportamentele sunt considerate “a priori” nelegitime şi indivizii nu se
conformează, cultura poate progresa. Pentru ca aceste abateri să fie menţinute
trebuie putere, puterea celui ce se abate pentru ca neconformarea lui să se
transforme în model; puterea câtorva membrii ai organizaţiei, adesea conducători,
care au posibilitatea să emită judecăţi publice şi care să devină legitime chiar dacă
înainte nu erau acceptate. Codul nu este nici fix nici rigid, dar el există şi acest
lucru nu poate fi ignorat.
Unii autori5
recunosc ca funcţii ale culturii organizaţiei şi:
Integrarea salariaţilor în cadrul firmei. Este o funcţie continuă care
ră o permanentănu se rezumă numai la noii angajaţi. În fapt, este necesa
5
Adler, A., International Dimensions of Organizational Behavior, Second Edition, Boston,
Editura Kent Publishing Company, 1991, p. 226-232

12. Cultura organizaţiei şi managementul
întreţinere a integrării cultural – organizaţiei a salariaţilor, pentru a nu
se manifesta stări conflictuale majore şi acţiuni centrifuge în cadrul
firmei.
ionate ale companiei. Este funcţia cea
Direcţionarea salariaţilor şi grupurilor de salariaţi în vederea
realizării obiectivelor previz
mai dinamică, complexă şi dificilă a culturii organizaţiei. Menirea sa
este de a contribui la declanşarea energiilor latente din salariaţi, în
vederea realizării anumitor acţiuni desfăşurate în anumite condiţii
temporale şi economice, astfel încât obiectivele cuprinse în strategiile şi
politicile firmei să fie îndeplinite.
ercitarea acestei funcţii îl are cultura
Adoptarea anumitor comportamente ale organizaţiei este esenţială
pe acest plan. Rolul principal în ex
managerială, deciziile şi acţiunile respective constituind o componentă
majoră a managementului resurselor umane.
financiar, social, politic,
Protecţia salariaţilor firmei faţă de potenţialele ameninţări ale
mediului ambiant. Întotdeauna contextul
ştiinţific, juridic etc. încorporează evoluţii care pot afecta atât pozitiv,
cât şi negativ comunitatea salariaţilor din cadrul firmelor. Cultura
organizaţiei constituie suportul comportamentelor şi acţiunilor
organizaţiei de natură preventivă sau de combatere directă a
consecinţelor negative din cadrul mediului întreprinderii.
, de multe ori
Pe imbolurile, ritualurile, legendele
etc.) cultura organizaţiei constituie fundamentul uman al exercitării acestor funcţii.
Fără cu
Păstrarea şi transmiterea valorilor şi tradiţiilor organizaţiei
reprezintă o ultimă funcţie majoră a culturii organizaţiei
neglijată. Cultura organizaţiei este principala depozitară a valorilor şi
tradiţiilor specifice fiecărei firme conturate în decursul timpului.
Important este, mai ales atunci când se schimbă generaţiile în cadrul
organizaţiei, ca acestea să se menţină.
lângă valoarea culturală propriu-zisă (s
lturi puternice, cu tradiţii bine cunoscute şi păstrate, nu există organizaţii
puternice pe termen mediu şi lung. Rolul determinant al factorului uman în
organizaţie este baza acestei condiţionări, care adesea nu primeşte preţuirea
întreprinderilor şi, implicit, nici preocuparea şi resursele pe care le merită şi le
necesită în vederea asigurării şi creşterii competitivităţii sale.

13. Fundamentele teoretice ale culturii organizaţionale
3.3 Utilitatea cunoaşterii şi existenţei culturii
Dacă nu acordăm atenţie culturii organizaţiei în care lucrăm, putem face
gafe neînţelegând anumite “semne”, putem ignora ceea ce se întâmplă în jurul
nostru (şi nouă) în viaţa de zi cu zi de la lucru. Similar cu puterea şi politica în
organizaţie, cultura nu poate fi ignorată fără a ne priva de multe lucruri subtile, dar
importante în legătură cu viaţa organizaţiei.
Dacă presupunem că, fiind manager sau angajat într-o organizaţie este o
experienţă pur logică, raţională, ne aşteaptă multe surprize. Intr-o cultură există
coduri importante, iar adoptarea lor ne atrage atenţia asupra multor sentimente
exprimate în timpul procesului muncii. Ne ajută să înţelegem latura emoţională a
organizaţiei.
Cultura dă forma şi întăreşte percepţiile, ceea ce vedem, participăm la şi
credem în. Trebuie să recunoaştem că, ceea ce am putea vedea ca acte sau expresii
izolate de crezuri într-o organizaţie sunt adeseori bucăţele dintr-un proces mai larg
de acţiune sau un grup masiv a ceea ce se consideră important în organizaţie.
Trebuie să vedem contextul unei acţiuni sau crez pentru a-i înţelege sensul.
Acordarea de atenţie culturii ne va ajuta să facem aceasta.
Cunoaşterea culturii organizaţiei, efectuarea unor comparaţii între
culturile diferitelor organizaţii sau părţi de organizaţii ne vor fi utile la:
• Identificarea subculturilor din cadrul propriei organizaţii.
Cunoscându-le vom putea evita eventuale conflicte ce pot apărea; spre
exemplu, în 1980 au existat tensiuni la Apple Computer între
subculturile de la Apple II şi Macintosch.
• Testarea faptului că o cultură se potriveşte sau nu strategiilor stabilite
pentru viitor. Poate fi determinat astfel ce strategii sunt potrivite pentru
o organizaţie şi care nu sunt potrivite. De exemplu, dacă o cultură este
puternic normativă (punând accentul pe procedeu şi nu pe rezultate),
atunci o strategie pentru o competiţie în domeniul deservirii clientului
nu are mari şanse de succes.
• Identificarea sferelor potenţiale ale conflictului cultural dintre
parteneri în cazul fuzionărilor şi al achiziţiilor. Este un element ce
poate să ajute la luarea unei decizii în vederea unei fuzionări sau
asupra administrării după fuzionare, astfel încât să se reducă la
minimum fricţiunile şi să se păstreze un capital cultural unic.
• Evaluarea dezvoltării culturilor organizaţiei în timp, prin repetarea
studiului după unul sau mai mulţi ani, ceea ce va arăta, dacă

14. Cultura organizaţiei şi managementul
modificările de cultură încercate s-au materializat, precum şi efectele
culturale ale modificărilor externe ce au avut loc după primul studiu.
• Efectuarea unor eventuale schimbări pe care dorim să le facem, dacă
vom dori să schimbăm modul în care se iau deciziile, de exemplu, să
trecem de la tactici de tipul “spune – vinde” la luarea de decizii în mod
participativ. Pentru a face astfel de schimbări avem nevoie să
înţelegem efectele schimbărilor asupra culturii întreprinderii. Trebuie
să încercăm să înţelegem cum astfel de schimbări vor fi recepţionate în
cadrul culturii. Dacă schimbarea ameninţă în mod serios cultura,
schimbarea dorită s-ar putea să nu poată să fie implementată.
• Înţelegerea şi acceptarea culturii de către noile generaţii care se
integrează în grupul de muncă. Dacă aceştia nu o înţeleg şi nu o
acceptă, acest lucru poate genera conflicte cu rezultate dintre cele mai
diferite, putându-se ajunge la schimbări esenţiale (adesea nedorite) în
cadrul normelor şi valorilor existente în întreprinderea respectivă.
Cunoscând cultura putem recruta personalul potrivit, îl putem forma şi
putem comunica în aşa fel încât să obţinem rezultatele scontate.
Prin faptul că există într-o organizaţie, cultura prezintă importanţă
sub mai multe aspecte dintre care patru par să aibă o relevanţă deosebită:
a) Cultura este un element determinant în schimbarea mentalităţii. Orice
schimbare profundă într-o organizaţie presupune trecerea peste obstacole fizice
şi intelectuale. Trebuie luate în considerare atât tipurile de comportament şi
normele vechi, cât şi cele noi.
Necesitatea schimbării modului de gândire al personalului determină
întreprinderile să se apropie de cultură în situaţii de genul:
întreprinderi din industriile cu activitate continuă sau de maşini care
vor să treacă de la orientarea către producţie la orientarea către vânzări;
diverse întreprinderi care şi-au pierdut poziţia monopolistă pe piaţă şi
care sunt constrânse să treacă de la o stare de spirit “funcţională” către
o deschidere către clientelă şi piaţă;
întreprinderi care admit că descentralizarea, practică frecventă în
ultimul timp, nu se poate limita la măsuri juridice şi de organizare, ci
aceasta cere ca toate persoanele implicate să îşi schimbe orientările;
fuziuni, participări şi cooperări tot mai des întâlnite astăzi. Multiplele
nereuşite nu se regăsesc în plan concret, cel mai adesea au fost ignorate
compatibilităţile diferitelor culturi. Ceea ce trebuia întreprins în
domeniile cultural şi uman pentru reuşita acestor colaborări, nu a
reţinut suficient atenţia;

15. Fundamentele teoretice ale culturii organizaţionale
mari întreprinderi, care au luat la cunoştinţă, cu durere de faptul că
şi-au pierdut dinamismul;
întreprinderi care s-au dezvoltat rapid, trecând de la stadiul familial la
cel de mare întreprindere şi care se văd ameninţate de pericolul de a-şi
vedea personalul că nu se identifică cu întreprinderea;
întreprinderi care văd o nouă direcţie şi întrevăd că au nevoie de o
cultură nouă opusă celei care a fost dominantă până în acel moment.
Uneori, schimbarea este necesară şi poate fi un lucru bun, alteori ea poate
fi riscantă, costisitoare şi lungă (Deal şi Kennedy)6
. Cel mai dificil este să
schimbăm cultura; aceasta se poate realiza numai dacă conducătorul care doreşte
acest lucru ştie să fie atent la câteva aspecte cheie cum ar fi eroii, valorile,
obiceiurile, care trebuie modificate pentru ca schimbarea să aibă şanse de succes.
b) Cultura este un element cheie în conducerea strategică. Introducerea
deliberată a culturii organizaţiei în procesul de management strategic este
indispensabilă; numai raporturile armonioase între cultură şi strategie pot asigura
succesul pe termen lung.
Următoarele elemente ar prezenta importanţă aici:
cultura întreprinderii este încorporată în dezvoltarea strategiei când se
va încerca punerea în evidenţă a variantelor strategice realiste şi
realizabile. Trebuie însă, evitate strategiile dificile de pus în aplicare.
o cultură, care posedă o amprentă specifică, constituie fundamentul
unei afirmări pe termen lung. Nu atât posibilităţile fizice de afirmare
a identităţii (inovaţiile în materie de procedee şi tehnicile de fabricaţie
în domeniul produselor şi al serviciilor), cât diferenţierile la nivelul
comportamentelor sunt cele ce caracterizează o cultură puternică
(deschiderea netă către clienţi şi servicii, orientarea către rezultate) şi
care sunt decisive.
în cadrul unei reorientări strategice şi a schimbărilor pe care ea le
implică, cultura organizaţiei joacă un rol capital. Acesta nu provine
numai din faptul că trebuie armonizată cultura cu exigenţele strategice,
ci şi din faptul că prin cultură poate fi indusă forţa necesară realizării
schimbărilor strategice. O cultură adecvată organizaţiei strategice este
cheia succesului acesteia.
în cadrul controlului sunt studiate modificările de comportament
necesare noii strategii, acesta se realizează printr-un audit al culturii
întreprinderii efectuat la intervale regulate de timp.
6
Deal, T. E., Kennedy, A. A., op. cit., 1982, p. 95-98.

16. Cultura organizaţiei şi managementul
c) Cultura este un important instrument de gestiune pentru management.
Întreprinderile câştigătoare sunt cele care ştiu să-şi angajeze personal entuziast şi
motivat. Cultura organizaţiei creează un context de bază şi stabileşte bazele unei
înţelegeri ce poate face din întreprindere o câştigătoare.
O cultură de întreprindere forte ne va permite să evităm măcar o parte din
problemele de organizare, de gestiune şi control, presupunând, deci, cheltuieli
administrative mai mici. Ea va permite conducătorilor să ia decizii cu o mai mare
siguranţă.
d) Cultura este un punct de reper pentru fiecare membru. Persoanele care
muncesc într-o întreprindere cu o cultură puternică ştiu ce se aşteaptă de la ei.
Existenţa normelor culturale este baza identificării şi angajamentului personal.
Mare parte din valorile culturale nu sunt scrise, ci numai afirmate şi sunt
determinante pentru viaţa întreprinderii. Ele sunt create pentru a evita pierderile de
timp, dacă s-ar gândi foarte mult asupra manierei de acţiune. Angajaţii unei
întreprinderi cu o cultură forte, spuneam că ştiu ce se aşteaptă de la ei; cultura
întreprinderii lor le dă siguranţa de care au nevoie în luarea deciziilor. Când fiecare
ştie ceea ce este şi ceea ce îi convine, deciziile se iau uşor şi fără dubii. Ceea ce
este în conformitate cu identitatea întreprinderii este acceptat de toţi cu mare
entuziasm.
Cultura întreprinderii ajută şi la integrarea socială şi facilitează asimilarea
noilor veniţi. Aceştia urmează să facă cunoştinţă cu cultura întreprinderii, să
trăiască în conformitate cu ea şi să fie integraţi în întreprindere şi acceptaţi de toţi.
Cultura întreprinderii face să se nască un sentiment de securitate şi apartenenţă la o
comunitate.
Cultura organizaţiei creează un sens şi un mod de identificare pentru
fiecare persoană care se angajează. Ea asigură, ca si punct de reper, unitatea
acţiunii membrilor săi.
Cultura are menirea de a permite valorilor colective să-şi găsească locul.
Noţiunile de solidaritate, eficacitate, competiţie, pluralism nu sunt calităţi, ci
comportamente autorizate de sistemele culturale. Dar, în acelaşi timp, cultura
organizaţiei, dacă nu se vrea aliniată, oferă un loc evoluţiei, întrebărilor, permiţând
o participare la devenirea culturală.
În organizaţiile în care se acceptă acest lucru, toţi salariaţii sunt consideraţi
parteneri, colaboratori la formarea culturii întreprinderii lor, a propriei lor culturi.
Toţi muncitorii intră în mod inevitabil într-o cultură şi nu pot să nu ţină cont de
dimensiunea culturală.