6. ABC of me:
ABC of me : zostałeś wynajęty przez firmę Creative
Classroom, aby zilustrować plakat, który pomoże dzieciom
poznać firmę. Szczęśliwym zbiegiem okoliczności, Ty i Twoje
imię jesteście bohaterami plakatu!
Najpierw weź kawałek papieru i napisz swoje imię pionowo
po lewej stronie. Następnie wybierz słowo, które zaczyna się
od każdej litery twojego imienia. Słowa powinny mówić coś
o tobie. Wpisz te słowa poziomo w poprzek papieru,
używając liter swojego imienia jako pierwszej litery każdego
słowa. Kiedy skończysz, przymocuj plakat do ściany.
7. N -
A -
M -
E -
ABC of ME - przykład
NOVICE DRIVER
ALWAYS HELPING OTHERS
MUPPETS – LIKE THEM
ECSTATIC TO BE HERE
9. Zarządzanie ryzykiem finansowym
Celem tego modułu jest umożliwienie uczestnikom:
analizy źródeł ryzyka finansowego oraz znaczenia wdrażania
skutecznych procedur zarządzania ryzykiem finansowym w
podmiotach gospodarczych.
zdobycie wiedzy na temat zmniejszenia ryzyka finansowego przy
użyciu różnych finansowych instrumentów pochodnych.
Cele: przed końcem tego modułu uczniowie będą mogli:
Analizować jak działają rynki terminowe i potrafić obliczyć teoretyczne ceny i wartości na przyszłość.
Analizować i stosować różne strategie handlowania przy użyciu opcji.
Ocena strategii hedgingowych z wykorzystaniem kontraktów forward, kontraktów terminowych, opcji w
celu zabezpieczenia określonych.
Ocenić potrzebę rzetelnej polityki zarządzania ryzykiem finansowym
i procedur w organizacji oraz podejmowanie decyzji etycznych.
11. Wprowadzenie do terminologii:
Pochodne
Zabezpieczeniem pochodnym jest umowa
finansowa, której wartość pochodzi z zasobów
bazowych, np.
* Wartość opcji na akcje zależy od wartości
zasobu, na którym jest zapisana opcja
* Wartość kontraktu terminowego zależy od
„spot price" (ceny zakupu)
Zarządzanie ryzykiem finansowym
12. Wprowadzenie do terminologii
Kontrakt terminowy
Przedmiotem umowy jest umowa między
kupującym ("długą") a sprzedawcą ("krótka") w
handlu:
* Określona ilość składnika aktywów
* Za określoną cenę (cena do dostawy /
dostawy)
* W określonym czasie (data zamówienia/
dostawy) i miejscu
Zarządzanie ryzykiem finansowym
13. • Wprowadzenie do terminologii
Opcje
* Opcja kupna to opcja kupna określonego zasobu o
określoną datę za określoną cenę (cena za strajk).
* Opcja sprzedaży jest opcją sprzedaży określonego
zasobu w określonym terminie za określoną cenę
(cena za strajk)
Warranty
* Warranty są to opcje, które zostały wydane przez
korporację lub instytucję finansową.
Zarządzanie ryzykiem finansowym
14. Wprowadzenie do terminologii
Wymiana
Wymiana to umowa między 2 kontrahentami w celu
wymiany płatności gotówkowych
Wymiana jest stosowana, gdy strona chce zabezpieczyć
pewne ryzyko lub przekształcić naturę niektórych
przepływów pieniężnych, np. swap stopy procentowej,
który przekształca ryzyko zmienności w wysokości na
ryzyko stacjonarne
Ułatwiona przez dealera wymiany, który następnie
odnalazł przesunięcie wyrównawcze.
Zarządzanie ryzykiem finansowym
16. Ryzyko finansowe to szeroka kategoria ryzyka związana bezpośrednio
z pieniędzmi. Obejmuje ryzyko w dziedzinach takich jak inwestycje,
aktywa, papiery wartościowe, rynki, kredyt, działalność gospodarcza
i gospodarka.
Ryzyko finansowe
17. Ryzyko finansowe to prawdopodobieństwo, że niektóre zdarzenia
powodują niepożądane skutki dla kondycji finansowej firmy.
Ryzyko finansowe
18. Trzy główne źródła ryzyka finansowego:
1. Powstające z narażenia na zmiany cen rynkowych, takie jak stopy
procentowe, kursy wymiany i ceny surowców.
2. Wynikające z działań i transakcji z innymi organizacjami, takimi jak
dostawcy, klienci i kontrahenci w transakcjach dotyczących
instrumentów pochodnych
3. Wynikające z wewnętrznych działań lub awarii w organizacji, w
szczególności osób, procesów i systemów
Ryzyko finansowe
19. Proces radzenia sobie z niepewnością wynikającą z rynków
finansowych
Wiąże się z oceną ryzyka finansowego stojącego przed organizacją
i rozwijaniem strategii zarządzania zgodnie z celami biznesowymi.
Strategie zarządzania ryzykiem finansowym często dotyczą
instrumentów pochodnych.
Czym to jest Zarządzanie Ryzykiem
Finansowym?
20. Zarządzanie ryzykiem finansowym jest procesem
ciągłym
Etapy zarządzania ryzykiem finansowym
obejmują:
Ryzyko finansowe
Określanie i ustalanie priorytetów
ryzyka finansowego.
Określ odpowiedni poziom tolerancji
na ryzyko.
Wdrożenie strategii zarządzania
ryzykiem zgodnie z polityką
biznesową i celami.
Pomiar, raportowanie,
monitorowanie i udoskonalanie
w razie potrzeby.
22. W grupach 3-4
Wyobraź sobie swoją interpretację
tego, jakie jest zarządzanie ryzykiem
finansowym i Twoją rola jako
reżysera.
Brak słów. Dozwolone tylko zdjęcia.
Wybierz rzecznika.
Ćwiczenie grupowe 1 - 10 minut
25. Wypłacalność to stopień, w jakim aktywa obrotowe jednostki lub
jednostki przekraczają bieżące zobowiązania tej jednostki lub
podmiotu.
Wypłacalność można również określić jako zdolność korporacji do
wypełnienia długoterminowych zobowiązań finansowych i osiągnięcia
długoterminowej ekspansji i wzrostu.
Organizacją wypłacalną jest ta, która jest właścicielem czegoś
więcej, niż to winna, innymi słowy, ma dodatnią wartość netto i łatwe
zarządzanie długiem.
Wypłacalność
26. Wskaźniki wypłacalności, zwane także wskaźnikami dźwigni, mierzą
zdolność organizacji do podtrzymywania działalności na czas
nieokreślony przez porównywanie poziomów zadłużenia
z kapitałem, aktywami i zarobkami.
Innymi słowy współczynniki wypłacalności wskazują na problemy
koniunktury i zdolność organizacji do wypłaty swoich rachunków w
dłuższej perspektywie.
Lepsze wskaźniki wypłacalności wskazują na bardziej wiarygodną i
finansowo dobrą organizację
w perspektywie długoterminowej.
Wskaźniki wypłacalności
27. Ryzyko płynności jest ryzykiem finansowym, z którym mamy do
czynienia, gdy przez pewien okres czasu składnik aktywów finansowych
lub towar nie może być przedmiotem obrotu na wystarczającym poziomie
na obecnym rynku bez wpływu na cenę rynkową.
Oznacza to, że płacisz / otrzymujesz nieodpowiednią
kwotę na aktywa
Może to oznaczać, że masz/
będziesz mieć problemy
z przepływem środków
pieniężnych.
Ryzyko płynności
28. Wypłacalność i płynność to zarówno terminy odnoszące się do stanu
finansowego organizacji, ale z pewnymi znaczącymi różnicami.
Wypłacalność, a płynność
Wypłacalność odnosi się do
zdolności organizacji do realizacji
długoterminowych zobowiązań
finansowych
Organizacją wypłacalną jest
organizacja, która, ma pozytywną
wartość netto i łatwe zarządzanie
długiem
Płynność oznacza zdolność organizacji do
spłaty zobowiązań krótkoterminowych;
Termin ten odnosi się również do jego
zdolności do szybkiego sprzedaży aktywów
w celu zwiększenia środków pieniężnych.
Organizacja dysponująca odpowiednią
płynnością może mieć wystarczającą ilość
gotówki, aby zapłacić rachunki, ale może
być skierowana na katastrofę finansową w
dół drogi.
Równowaga i płynność są równie ważne, a ''zdrowe'' organizacje są zarówno wypłacane, jak i posiadające odpowiednią płynność.
30. Ryzyko, że kontrahent nie wywiąże się z obowiązku pełnej wartości,
w odpowiednim terminie lub w dowolnym momencie po jego
zakończeniu.
Znane jako „zły dług”.
Ryzyko kredytowe może przyjąć trzy formy:
Standardowe ryzyko
Zmniejszenie ryzyka
Ryzyko rozliczenia
Ryzyko kredytowe lub kontrahenta
31. Standardowe ryzyko
Narażenie na straty z tytułu niewypłacalności przez
kredytobiorcę zobowiązania finansowego
w przypadku, gdy ten przestaje być opłacalny.
Zmniejszenie ryzyka
Ryzyko, że cena obligacji spadnie ze względu na
obniżenie ratingu kredytowego.
Ryzyko rozliczenia
Ryzyko opóźnienia kredytobiorcy.
Rozliczanie zobowiązań finansowych
w ramach danego okresu umowy
Ryzyko kredytowe lub kontrahenta
34. Dlaczego organizacje nie działają?
Dlaczego nie przynoszą zysku?
Przepływy pieniężne
Właściwie to,
brak przepływu środków
pieniężnych - a nie zysku.
Zysk jest kluczowy, ale nie
gwarantuje sukcesu.
35. Transakcje, które zwiększają pozycję pieniężną jednostki,
nazywane są napływem środków pieniężnych.
Transakcje, które zmniejszają pozycję gotówki – to odpływy
pieniężne.
Przepływy pieniężne
36. Dlaczego potrzeba sprawozdania
z przepływów pieniężnych?
Dla podkreślenia środków pieniężnych pochodzących z
działalności operacyjnej.
Do planowania spłaty harmonogramu spłat i zastąpienia środków
trwałych itp.
Do przedstawienia przyszłych
planów inwestycyjnych i
finansowych przedsiębiorstwa.
Dla efektywnego i efektywnego
zarządzania gotówką.
37. Dlaczego potrzeba sprawozdania z
przepływów pieniężnych?
Sprawozdanie z przepływów pieniężnych wykazuje trzy główne
kategorie przepływów pieniężnych i odpływów pieniężnych,
a mianowicie:
1. Działalność operacyjna
2. Działania Inwestujące
3. Działalność finansowa
38. Sprzedaż gotówkowa
Środki pieniężne
otrzymane od
dłużników
Środki pieniężne
otrzymane z prowizji i
opłat
Pieniądze i inne
dochody
Wpływy i odpływy środków pieniężnych -
działalność operacyjna
Zakup gotówki
Płatność na rzecz
wierzycieli
Koszty operacyjne
gotówkowe
Wypłata wynagrodzenia
WPŁYWY PIENIĘŻNE ODPŁYWY PIENIĘŻNE
39. Sprzedaż gotówkowa
środków trwałych, gruntów i
budynków, mebli, wartości
firmy
Sprzedaż gotówkowa
inwestycji dokonanych w
akcjach i debetach innych
spółek
Wpływy pieniężne z tytułu
odbioru głównej kwoty
pożyczek udzielonych
osobom trzecim.
Wpływy i odpływy środków pieniężnych -
działalność inwestycyjna
Zakup środków trwałych, tj.
Gruntów, budynków, mebli,
maszyn itp
Zakup wartości
niematerialnych tj. Wartość
firmy, znak towarowy itp.
Nabycie udziałów i obligacji
Nabycie Obligacji
Rządowych
Pożyczka udzielona osobom
trzecim
WPŁYWY PIENIĘŻNE ODPŁYWY PIENIĘŻNE
40. Emisja kapitału
akcyjnego i
uprzywilejowanego
dla gotówki
Emisja Obligacji,
Obligacji i
długoterminowej
zapłaty za gotówkę
Wpływy i odpływy środków pieniężnych -
działalność finansująca
Wypłata dywidend na
rzecz akcjonariuszy
Wykup lub spłata
pożyczek tj. Obligacji i
obligacji
Wykup kapitału
akcyjnego
uprzywilejowanego
Nabycie akcji własnych.
WPŁYWY PIENIĘŻNE ODPŁYWY PIENIĘŻNE
41. Przepływy pieniężne
Podstawowa rola zarządzania
strategicznego:
Jakie działania / projekty są obecnie finansowane przez organizację?
Jaka jest wartość tych inwestycji?
Jakie alternatywne inwestycje mogłyby przynieść większą wartość?
43. Co znajduje się w Twoim Portfelu?
Wskazówki: "Wybierz monety z portfela. Spójrz na datę. Chciałbym,
abyś pomyślał o jednej rzeczy, która miała miejsce w tym roku, która
wpłynęła na Twoją sytuację finansową (dobra lub zła!).
44.
45. A = 1
B = 2
C = 3
D = 4
E = 5
F = 6
G = 7
H = 8
I = 9
J = 10
K = 11
L = 12
M = 13
N = 14
O = 15
P = 16
Q = 17
R = 18
S = 19
T = 20
U = 21
V = 22
W = 23
X = 24
Y = 25
Z = 26
48. Zadłużenie musi zostać zwrócone, ale często jest to tańsze niż
pozyskanie kapitału z powodu rozliczeń podatkowych.
Kapitał własny nie musi być zwracany, ale oznacza rezygnację
z posiadania akcjonariuszy.
Większość organizacji
używa kombinacji tych dwóch
instrumentów na finansowanie
ich działalności gospodarczej.
Finansowanie
49. Finansowanie długów to
prosta koncepcja, w której
pożyczasz pieniądze od
banków, pożyczkodawców
lub innych instytucji
finansowych z obietnicą
spłaty pożyczonej kwoty plus
uzgodnione odsetki w
późniejszym terminie.
Finansowanie udziałów polega na
przynoszeniu inwestorów lub
partnerów, którzy dostarczają
kapitał w zamian za udział
w posiadaniu firmy.
Ci partnerzy inwestują, ponieważ
wierzą w ideę biznesową
i oczekują, że osiągną zyski, gdy
biznes się powiedzie.
50. Firmy zazwyczaj korzystają z połączenia tych dwóch źródeł
finansowania w zależności od branży i ich odporności na ryzyko.
W przypadku bardziej ryzykownych firm, finansowanie kapitału
własnego uważa się za bardziej opłacalne.
Dla tradycyjnych i stabilnych firm dług uważa się za bardziej
odpowiedni.
Finansowanie
52. Lekkomyślnym handlem jest handel, w
którym dyrektor świadomie jest stroną
prowadzenia działalności gospodarczej w
sposób lekkomyślny.
Najczęstszym zjawiskiem handlu
lekkomyślnego jest to, gdy można wykazać,
że dyrektorzy zezwalają spółce na
ponoszenie zobowiązań bez uzasadnionych
podstaw, by sądzić, że te należności zostaną
wypłacone.
Lekkomyślny handel
53. Nieprowadzenie odpowiednich ksiąg rachunkowych jest
przestępstwem, które może prowadzić do osobistej
odpowiedzialności
jednak
Jeśli dyrektor może wykazać, że podjął rozsądne kroki lub
wyznaczył inną, kompetentną osobę do prowadzenia
rachunków firmowych, może on uniknąć odpowiedzialności.
Lekkomyślny handel
56. Komitet audytu pomaga radzie nadzorczej wypełniać nadzór
korporacyjny i nadzorować obowiązki związane
z sprawozdawczością finansową jednostki, systemem kontroli
wewnętrznej, systemem zarządzania ryzykiem oraz funkcjami
audytu wewnętrznego i zewnętrznego.
Rola audytu wewnętrznego
57. Komitet audytu
Co to jest Komitet Audytu?
Komitet audytu jest komitetem dyrektorów, który może wymagać ustawodawstwa
lub w inny sposób regularnie ocenić ważność systemów finansowych i innych
sprawozdawczości organizacji spółdzielni oraz nadzorować wewnętrzne
i zewnętrzne procesy audytu.
Komitet może również mieć dodatkowe obowiązki powierzone jej przez Radę
Dyrektorów.
Jednak zawsze, ostateczna odpowiedzialność za zapewnienie, aby
spółdzielnia/organizacja spełniała wymogi prawne, pozostaje Radą.
58. Komitet audytu
Jaka jest wartość Komitetu Audytu?
Komitet audytu pomaga zminimalizować ryzyka finansowe, operacyjne
i związane z przestrzeganiem przepisów przez Spółdzielnię/Organizację.
Niezależnie kontroluje informacje finansowe i inne udostępnione Zarządowi
i pomaga Zarządowi w ustalaniu zasadności sprawozdań finansowych
Spółdzielni oraz w zwiększaniu jakości sprawozdawczości finansowej.
Monitoruje ona również bieżącą wartość audytu zewnętrznego w interesie
akcjonariuszy w szczególności i nadal kontroluje wyniki wszelkich funkcji
audytu wewnętrznego w spółdzielni.
59. Komitet audytu
Czy musimy ustanowić i Komitet Audytu?
Niekoniecznie.
W większości jurysdykcji ustawowy wymóg ustanowienia
komitetu audytu ma zastosowanie wyłącznie do spółek
publicznych lub "dużych" firm prywatnych, a nie do spółdzielni.
Komitet ds. Audytu jest jednak ważną strukturą umożliwiającą
spółdzielniom bardziej efektywne zarządzanie ryzykiem
finansowym i innymi.
60. Zarządzanie ryzykiem finansowym i
rola Komisji Rewizyjnej
Komitet Audytu jest podkomitetem.
Najlepsza praktyka - każda komisja powinna być najlepsza
dla konkretnych okoliczności.
Uzgodnienia - proporcjonalne do zadania, różnią się w
zależności od wielkości, złożoności i profilu ryzyka.
61. Komitet Audytu
Ma szczególną rolę, działa niezależnie, zapewnia prawidłową
sprawozdawczość finansową i kontrolę wewnętrzną
Niezbędne są otwarte i przejrzyste stosunki pracy z wysokim
poziomem wzajemnego szacunku.
Musi być przygotowany:
Do podjęcia solidnego stanowiska
Do swobodnego udostępniania informacji
Do słuchania ich poglądów i otwartej rozmowy.
62. Komitet Audytu
Kierownictwo jest zobowiązane do prawidłowego
informowania komisji
Rada powinna zapewnić pełną współpracę dyrektorów
i personelu, wszystkie informacje, które mają być dostarczone
Członkowie zarządu - obowiązek dostarczenia wszystkich
informacji.
63. Komitet Audytu
Funkcje podstawowe: wyrażone w kategoriach "nadzór", "ocena"
i "przegląd" danej funkcji.
Nie jest obowiązkiem sprawowania funkcji właściwych
należących do innych
W tym celu mogłoby naruszyć odpowiedzialność innych
Powinien być przekonany, że istnieją prawidłowe systemy
i podział obowiązków - nie powinny one dążyć do
samodzielnego monitorowania.
64. Komitet Audytu
Jednak,
funkcja nadzoru wysokiego szczebla może prowadzić do
szczegółowych prac. Musi interweniować, jeśli istnieją oznaki, że
coś może być poważnie niedobre. Na przykład komisja
niezadowolona z dostarczonych wyjaśnień może potrzebować
poszukać niezależnej porady.
65. Komitet Audytu
Prowadzą szerokie, czasochłonne i czasami intensywne
prace. Firmy zobowiązane są do udostępnienia niezbędnych
zasobów i informacji.
Należy uwzględnić odpowiednie wynagrodzenie dla samych
członków komisji. Mają znaczną odpowiedzialność i
zaangażowanie w czas pracy. Odpowiednie instrukcje
i możliwość doszkalania się powinny być zagrwarantowane
członkom w razie potrzeby.
66. Przedsiębiorstwo i zakres uprawnień
Komitet powinien mieć co najmniej trzech (sugerowanych) członków.
Główna rola i zakres odpowiedzialności powinny zostać określone w formie
pisemnej i powinny obejmować:
Monitorowanie integralności sprawozdań finansowych, w tym wszelkich
oficjalnych ogłoszeń, oraz przegląd znaczących ocen sprawozdawczości
finansowej;
Przegląd wewnętrznych kontroli finansowych oraz wewnętrzne systemy
kontroli i zarządzania ryzykiem (jeśli nie ma osobnej komisji);
Monitorowanie i przeglądanie skuteczności funkcji audytu wewnętrznego;
Przedstawiania rekomendacji zarządowi, do zatwierdzenia na walnym
zgromadzeniu w odniesieniu do mianowania audytora zewnętrznego,
wynagrodzenia i warunków zaangażowania;
67. Warunki uczestnictwa
Rada Dyrektorów powinna przygotować i zatwierdzić pisemny
punkt odniesienia określający rolę komitetu audytu.
Te zakresy kompetencji powinny być dostępne do informacji
na Walnym Zgromadzeniu i corocznie przeglądane przez
Zarząd.
Zakres uprawnień powinien określać sposób wykonywania
obowiązków oraz przedstawić program spotkań.
Komitet Audytu powinien co najmniej raz w roku spotykać
zewnętrznych i wewnętrznych biegłych rewidentów, bez
zarządzania, aby omówić kwestie wynikające z audytu.
68. Członkostwo i powoływanie członków
Rada powinna utworzyć komitet audytu co najmniej trzech
niezależnych dyrektorów.
W mniejszych firmach prezes spółki może być członkiem, ale
nie przewodniczącym.
Przynajmniej jeden członek komisji musi mieć ostatnie i
istotne doświadczenie finansowe.
Powołania powinny być dokonywane przez zarząd na
zalecenie komitetu nominacji, w porozumieniu z
przewodniczącym komisji ds. Audytu.
Terminy - do trzech lat, (mogą być rozszerzone, z
ograniczeniem), członkowie muszą pozostać niezależni.
69. Posiedzenia Komitetu Audytu (1)
Przewodniczący i sekretarz firmy decydują o częstotliwości i czasie
spotkania.
Liczba spotkań zależy od roli i obowiązków
Zalecane co najmniej trzy spotkania rocznie,
Na spotkaniu obecny jest tylko przewodniczący i członkowie.
Osoby niebędące członkami mogą uczestniczyć w specjalnym
posiedzeniu lub określonym punkcie porządku obrad - jeśli zostanie to
uzgodnione przez komisję.
Można oczekiwać, że główny partner audytu i dyrektor finansowy
będą regularnie zapraszani do udziału.
Inni mogą zostać zaproszeni do udziału.
70. Spotkania Komitetu Audytu (2)
Do spotkania należy przyznać wystarczająco dużo czasu.
Należy zezwalać na wystarczający odstęp między posiedzeniami komitetu
audytu a posiedzeniami zarządu, aby umożliwić przeprowadzenie wszelkich
prac wynikających z posiedzenia komitetu audytu i odpowiednio zgłoszone
zarządowi.
Komitet powinien co najmniej raz w roku spotykać zewnętrznych i
wewnętrznych audytorów bez zarządzania, aby omówić kwestie związane z
jego kompetencjami oraz wszelkie kwestie wynikające z audytu.
Głównym elementem jego działań są formalne posiedzenia komitetu audytu.
Jednak rzadko są one wystarczające. Przewodniczący i członkowie komisji
mogą chcieć stale utrzymywać kontakty z kluczowymi osobami
zaangażowanymi w zarządzanie przedsiębiorstwem.
71. Zasoby
Należy zapewnić wystarczające zasoby
Dostęp do usług sekretariatu przedsiębiorstwa w sprawach
dotyczących wszystkich komitetów audytu, w tym:
Pomagając przewodniczącemu w planowaniu pracy komitetu
audytu;
Opracowywanie porządków obrad,
Opracowywanie materiałów dotyczących jego działalności
w odniesieniu do sprawozdania rocznego;
Gromadzenie i rozpowszechnianie informacji oraz zapewnienie
niezbędnego wsparcia praktycznego.
Sekretarz - w odpowiednim czasie udostępnia informacje
i dokumenty.
72. Umiejętności, doświadczenie i szkolenie
Pożądane, aby członek komisji posiadający ostatnie i istotne doświadczenie
finansowe posiadał kwalifikacje finansowe.
Poziom umiejętności finansowych wśród pozostałych członków będzie różny.
Zapewnienie programu inicjacyjnego dla nowych członków.
Określenie roli, zakresu zadań i oczekiwanego zaangażowania, opisu modelu i
strategii biznesowej spółdzielni itp.
Należy zapewnić bieżące i aktualne szkolenia. Może to obejmować, na przykład,
Zrozumienie sprawozdań finansowych,
Stosowanych standardów rachunkowości i zalecanych praktyk;
Ramy prawne dla działalności spółdzielni;
Rola audytu wewnętrznego i zewnętrznego oraz zarządzania ryzykiem.
Szkolenie może przyjąć różne formy, w tym uczestnictwo w kursach i
konferencjach formalnych, wewnętrzne rozmowy z firmami i seminaria oraz
briefingi zewnętrznych doradców.
73. Związek z zarządem
Rada decyduje o roli komitetu ds. Audytu
Komitet podejmuje zadania w imieniu zarządu, wyniki zgłoszone i
rozpatrzone przez zarząd.
Zakres uprawnień - dostosowany do indywidualnej współpracy
Przegląd każdego roku; Zakres kompetencji, efektywność własnej
komisji oraz rekomendacje złożone zarządowi.
Komitet zgłasza zarządowi - w jaki sposób wypełnia swoje obowiązki,
w tym: istotne kwestie rozpatrywane i uwzględnione w sprawozdaniu
finansowym;
Ocena i zalecenie - audyt zewnętrzny / audytor; i
Wszelkie inne problemy – spory między komitetem ds. Audytu a
zarządem pozwalają na odpowiedni czas na dyskusję, aby rozwiązać
sprawę.
74. Rola i odpowiedzialności
Sprawozdawczość Finansowa (1)
Sprawozdania finansowe: opinia komisji i raporty do zarządu,
istotne kwestie dotyczące sprawozdawczości finansowej i osądów.
Za zarządzanie kompletnym, dokładnym sprawozdaniem
finansowym odpowiedzialne są kierownictwo, a nie komitet audytu
Komitet powinien rozważyć znaczące zasady (politykę)
rachunkowości, wszelkie zmiany w nich oraz wszelkie znaczące
szacunki i wyroki. Zarząd powinien zarysować stosowane metody.
75. Rola i odpowiedzialności
Sprawozdawczość Finansowa (2)
Biorąc pod uwagę opinię zewnętrznego biegłego rewidenta, komisja
musi rozważyć, czy zostały zastosowane odpowiednie zasady
(polityka) rachunkowości, szacunki i orzeczenia.
Komitet powinien dokonać przeglądu jasności i kompletności
ujawnionych informacji. Jeżeli komitet nie jest zadowolony
z jakiegokolwiek aspektu proponowanej sprawozdawczości
finansowej, ich opinie zostały wyrażone na forum.
76. Rola i odpowiedzialności
Informator (poufne ujawnianie informacji)
Proces przeglądu komisji, który może wzbudzać obawy
pracowników
Cel - zapewnienie odpowiednich
ustaleń umożliwiających
proporcjonalne i niezależne
dochodzenie oraz odpowiednie
działania następcze.
77. Rola i odpowiedzialność
Kontrole wewnętrzne i systemy zarządzania ryzykiem
Przegląd wewnętrznych kontroli i systemów zarządzania ryzykiem spółdzielni (jeśli nie
ma osobnej komisji)
Odpowiedzialny kierownik;
Identyfikację, ocenę, zarządzanie i monitorowanie ryzyka,
Do opracowania, obsługi i monitorowania systemu kontroli wewnętrznej oraz
Za zapewnianie zarządu, że to uczyniło.
Komitet ds. Audytu * otrzymuje sprawozdania z zarządzania dotyczące skuteczności
systemów i wnioski z przeprowadzonych badań.
Komitet Audytu * rozpatruje i zatwierdza oświadczenia w rocznym sprawozdaniu z
kontroli wewnętrznej i zarządzania ryzykiem.
* O ile nie zostanie wyraźnie omówione przez Radę lub Komitet Ryzyka
78. Rola i odpowiedzialność
Proces audytu wewnętrznego
Monitorowanie i przegląd skuteczności funkcji audytu wewnętrznego
Jeśli nie ma funkcji audytu wewnętrznego, przegląd jest corocznie
wymagany, zalecenie zarządu, wyjaśnienie nieobecności
Potrzeba będzie się zmieniać w zależności od konkretnych czynników,
w tym skali, różnorodności i złożoności działań oraz względów kosztów i
korzyści.
Odpowiednio wzbogacona funkcja audytu wewnętrznego może
zapewnić taką pewność i doradztwo.
79. Rola i odpowiedzialność
Proces audytu wewnętrznego
Oceniając potrzebę funkcji audytu wewnętrznego, rozważ wszelkie zmiany trendów,
działalność spółdzielni, rynki lub inne zewnętrzne czynniki środowiskowe, które
zwiększyły / mogą zwiększyć ryzyko, przed którymi stoi spółdzielnia.
Jeśli nie ma funkcji audytu wewnętrznego, kierownictwo musi zastosować inne
procesy monitorowania w celu zapewnienia prawidłowego funkcjonowania systemu
kontroli wewnętrznej. Komitet audytu - ocenia, czy takie procesy zapewniają
wystarczającą i obiektywną pewność.
80. Rola i odpowiedzialność
Proces audytu wewnętrznego
Przeglądanie i zatwierdzanie kompetencji funkcji, biorąc pod uwagę
uzupełniające się role (funkcje audytu wewnętrznego / zewnętrznego)
Zapewnienie niezbędnych zasobów i dostępu do informacji w celu
pełnienia jej funkcji.
Komitet audytu powinien zatwierdzić powołanie lub zakończenie szefa
audytu wewnętrznego
81. Rola i odpowiedzialność
Przegląd prac komisji powinien zawierać:
Przegląd / ocenę rocznego planu pracy audytu wewnętrznego;
Odbiór okresowych wyników audytorów wewnętrznych;
Przegląd i monitorowanie reakcji menedżera na wyniki i zalecenia;
Doroczne spotkanie z szefem audytu wewnętrznego bez
zarządzania;
Monitoring / ocenę roli i skuteczności funkcji audytu wewnętrznego -
system zarządzania ryzykiem.
82. Rola i odpowiedzialność
Proces kontroli zewnętrznej
Komitet Audytu jest organem odpowiedzialnym za nadzorowanie relacji
z audytorem zewnętrznym.
83. Rola i odpowiedzialność
Powołanie i przetarg
Główną odpowiedzialność Komitetu, zalecenie mianowania, ponowne
powołanie, usunięcie zewnętrznych audytorów.
Jeśli zarząd nie zaakceptuje zalecenia, w raporcie rocznym przedstawia
się, skąd wynika różnica zdań.
Zalecenie komisji - oparte na obiektywnych ocenach. Jeśli nowe osoby
nominowałyby się - proces przetargowy
84. Rola i odpowiedzialność
Komitet corocznie ocenia zewnętrznych biegłych rewidentów i
składa sprawozdanie zarządowi,
Ich kwalifikacji, wiedzy i zasobów, oraz
Niezależność i skuteczność procesu audytu,
Rekomendację dla akcjonariusza zewnętrznego rewidenta.
Ocena powinna obejmować wszystkie aspekty usługi audytowej
świadczone przez firmę audytorską.
85. Roczny cykl audytu
Na początku cyklu komitet zapewnia odpowiedni plan
audytu na miejscu
Komitet uważa, czy plan pracy wydaje się zgodny z zakresem zaangażowania w
audyty.
Komitet - dokonuje przeglądu ustaleń z zewnętrznymi audytorami. Przegląd
powinien:
1. omówić wszelkie poważne problemy, które powstały (rozwiązane /
nierozwiązane);
2. dokonać przeglądu kluczowych wyliczeń księgowych i audytowych;
3. Przeanalizować poziomy błędów - uzyskać wyjaśnienia
86. Roczny cykl audytu
Komitet: przegląd listów reprezentujących audyt
Komitet uważa, że dostarczone informacje są kompletne i właściwe.
Ciągły proces monitorowania, list kierowniczy do przeglądu komisji -
w tym reaktywność zarządu wobec ustaleń i zaleceń.
87. Roczny cykl audytu
Komitet ocenia niezależność i obiektywizm audytora
zewnętrznego co roku, uwzględniając odpowiednie przepisy
ustawowe, wykonawcze i zawodowe, w tym usługi inne niż
audytorskie. Kontrola relacji zapewnia Niezależność
i obiektywizm audytora.
Komitet dąży do zapewnienia, że audytorzy i ich pracownicy są
niezależni i obiektywni. Otrzymuj od firmy audytorskiej corocznie
informacje o zasadach i procesach utrzymania niezależności.
Komitet opracowuje i zaleca politykę zarządu dotyczącą usług
niebędących badaniem. Polityka regularnie sprawdzana.
Świadczenie usług nie powinno szkodzić niezależności ani
obiektywności niezależnego audytora.
88. Komunikacja z członkami
Należy udostępnić zakres obowiązków komitetu ds. Audytu, w tym jego
rolę i uprawnienia. Część raportu rocznego przedstawia działanie
komisji przy wykonywaniu tych obowiązków.
Sekcja komitetu audytu powinna zawierać między innymi:
1. Podsumowanie roli komitetu ds. Audytu;
2. Nazwy i poziom doświadczenia wszystkich członków w tym okresie;
3. Liczbę posiedzeń komitetu audytu;
4. Istotne kwestie uwzględnione w sprawozdaniu finansowym oraz
sposoby ich rozwiązania;
5. Wyjaśnienie oceny; Skuteczność procesu audytu zewnętrznego,
podejście do powołania lub ponownego audytu zewnętrznego biegłego
rewidenta oraz długość bieżącej firmy audytorskiej, ewentualne
zobowiązania umowne ograniczające wybór; i
6. Usługi niezaliczone, w jaki sposób zachowuje się obiektywność i
niezależność biegłego rewidenta.
89. Trudne pytania zadawane członkom
komitetów audytu
Samoocena skuteczności komisji
Czy ostatnie wydarzenia spowodowały potrzebę przeglądu pracy komitetu audytu?
Czy zakres kompetencji komitetu audytu jest odpowiedni?
Czy rola komisji wobec komisji jest dostatecznie jasna?
Jak ocenia się komitet audytu wobec innych?
Czy należy podjąć kroki w celu uniknięcia przeciążenia komitetu audytu?
Co należy umieścić na planie komisji audytu w nadchodzącym roku?
Czy komitet audytu spotyka się wystarczająco często i w odpowiednim czasie w ciągu
roku?
Czy komitet audytu rozumie i zgadza się ze znaczącym ryzykiem, przed którymi stoi
spółdzielnia?
Czy komitet audytu prawidłowo poinformował w odpowiednim czasie o istotnych sprawach
kierownictwa i biegłych rewidentów?
Czy komitet audytu skutecznie wykorzystuje audyt wewnętrzny i zewnętrzny?
Czy konieczne jest wprowadzenie zmian w sposobie, w jaki komitet audytowy zgłasza
zarząd jako całość?
90. Trudne pytania zadawane
członkom komitetów audytu
Kwestie finansowe i szersze kwestie sprawozdawcze
Czy zarzuty mogą zarzucać dyrektorom manipulowanie liczbami i
ujawnieniami w opublikowanych informacjach?
Czy są jakieś aspekty sprawozdawczości finansowej, które mogłyby zwrócić
uwagę władz finansowych?
Jaka jest ogólna jakość raportowania finansowego spółdzielni, w tym
raportowane zarobki?
Czy istnieją obszary, w których uznanie przychodów lub zarobków może być
zbytnio przesunięte?
Czy można kwestionować ogólny poziom ostrożności?
Czy szacunki księgowe są uczciwe i rozsądne?
Jeśli są jakieś znaczące zmiany w polityce rachunkowości, czy są one
prawdopodobnie kwestionowane?
Czy można kontynuować konwersację?
91. Trudne pytania zadawane
członkom komitetów audytu
Audyt zewnętrzny
Czy audyt jest czymś więcej niż tylko zwykłym ćwiczeniem?
Czy kierownictwo wywiera nadmierną presję na audytorów, aby ograniczyć
ich pracę?
Czy kontrola "w domu" w sprawach, które mają znaczenie?
Czy istnieje wystarczająca kontrola w całej firmie lub grupie?
Jakie są zabezpieczenia przed zagrożeniami niezależności audytorów?
Dlaczego nie wprowadzono błędnych korekt w projekcie sprawozdania
finansowego wykrytych przez korektorów?
Czy zewnętrzni audytorzy odpowiednio komunikują się z komitetem ds.
Audytu?
Czy partner kontroli zewnętrznej i jego firma dostarczają tego, co obiecują?
Jakie zalecenia należy zgłaszać zarządowi w sprawie nominacji na audyty?
92. Trudne pytania zadawane
członkom komitetów audytu
Zarządzanie ryzykiem i kontrola wewnętrzna
W jakim stopniu komitet audytu powinien brać udział w przeglądzie
skuteczności kontroli wewnętrznej?
Czy system wewnętrznej sprawozdawczości daje wczesne ostrzeżenie o
sprawach, które się mylą?
Czy odpowiedzialność każdego z ważnych czynników ryzyka spółdzielni jest
wystarczająco własnością członka zespołu wykonawczego?
W jakim stopniu istnieje potrzeba podniesienia świadomości osób starszych
na znaczenie zarządzania ryzykiem?
93. Trudne pytania zadawane
członkom komitetów audytu
Audyt wewnętrzny
Gdzie nie ma funkcji audytu wewnętrznego, czy komitet audytu zaleci zarządowi,
że taka funkcja zostanie ustanowiona?
Czy komitet audytu może bardziej wspierać istniejącą funkcję audytu
wewnętrznego?
Jakie są linie sprawozdawcze dla audytu wewnętrznego i czy funkcja ma
skuteczny zakres obowiązków?
Czy zakres prac audytu wewnętrznego uwzględnia znaczące ryzyko?
Czy audyt wewnętrzny działa w wystarczającym stopniu?
Jakie są obszary firmy dotyczące których funkcji audytu wewnętrznego ma
obawy? Uwzględniając potencjalne obszary problemowe?
94. Trudne pytania zadawane
członkom komitetów audytu
Nowa gospodarka
Czy przygotowano odpowiednią analizę zagrożeń związanych z działalnością e-
biznesową?
Czy prawidłowo rozważono prawne, regulacyjne i podatkowe konsekwencje e-
biznesu?
Czy systemy zaplecza mogą sprostać wymaganiom architektury internetowej i
strategii e-biznesu?
Jakie kroki podejmowane są w celu zapewnienia przestrzegania przez partnerów
wspólnego przedsięwzięcia właściwych standardów postępowania i kontroli?
Czy praktyki księgowe dla e-biznesu są odpowiednie?
Czy kontynuacja koncernu na przygotowanie sprawozdań finansowych jest nadal
właściwa?
Jakie istnieją kontrole nad raportowaniem informacji finansowych na stronie
firmy?
