Treść

1. ToTCOOP+i PROJECT
Moduł 2: Pełnienie funkcji dyrektorów
i menedżerów w spółdzielni
STRATEGIC PARTNERSHIP FOR INNOVATING THE TRAINING
OF TRAINERS OF THE EUROPEAN AGRI-FOOD COOPERATIVES

2. Cele szkoleniowe
Zdobywanie kompetencji w zakresie "pełnienia roli dyrektorów i
menedżerów w spółdzielni”

3. Indeks
1. Wyzwania sektora kooperacyjnego
2. Prowadzenie grup dyskusyjnych
3. Podejmowanie decyzji
4. Prowadzenie efektywnych spotkań
5. Rozwiązanie konfliktu
6. Techniki negocjacji
7. Praca w zespole
8. Przywództwo

4. 1. Wyzwania dla sektora spółdzielczego (1)
TRENDY:
 Reforma wspólnej polityki rolnej (WPR)
 Rynek światowy
 Nowe nawyki konsumentów
 Koncentracja dystrybucji
 Rozmiar
 R + D + i
 Zrównoważony rozwój

5. 1. Wyzwania dla sektora spółdzielczego (2)
PRODUKCJA
ROLNICZA
KOLEKCJA
KOOPERATYWNA
PRODUKCJA
TRANSFORMACJI
LOKALNA
DYSTRYBUCJA
EKSPORT
Łańcuch wartości produkcji rolnej spółdzielni
Zapewniawartośćdodanąnarynku
Source Data: PwC
LOKALNA DYSTRYBUCJA

6. 1. Wyzwania dla sektora spółdzielczego (3)
 Konkurować na globalnym rynku.
 Potrzeba bardziej skutecznego zarządzania i większej
profesjonalizacji.
 Możliwość "ewoluowania" w łańcuchu rolno-spożywczym, w
kierunku przekształcania i / lub komercjalizacji.
 Uwaga dla konsumentów: Twoje nawyki się zmieniają
 Włączenie technologii
 Zanurzenie innowacyjności
 Wizja długoterminowa: strategia

7. 1. Wyzwania dla sektora spółdzielczego (4)
Reforma WPR wpływa na wrażliwy sektor spożywczy. WPR ma
zasadnicze znaczenie dla regulacji i zapewnienia stabilności sektora
(podstawowego)
W dzisiejszej rzeczywistości jest to:
 Coraz mniejszy budżet przeznaczony jest na Rolnictwo
 Otwarcie rynków
 Usunięte mechanizmy interwencyjne
 Usunięta pomoc eksportowa

8. 1. Wyzwania dla sektora
spółdzielczego (5)
Rynek globalny
 Otwarcie rynków umożliwiło wejście
zagranicznych konkurentów, przy
znacznym wzroście konkurencji
 Niektóre wnioski:
◦ Zewnętrzne: komercyjnie, poprzez
inwestowanie i tworzenie firm
◦ Słabości w konkurencji: średni poziom
sprzedaży poniżej średniej krajów
rozwiniętych
◦ Niszowe rynki i możliwości biznesowe dla
małych i średnich firm

9. 1. Wyzwania dla sektora
spółdzielczego (6)
Zmiany nawyków konsumentów
InformacjaPrezentacjaJakość
PrzyjemnośćWygoda
Zdrowie

10. 1. Wyzwania dla sektora
spółdzielczego (7)
Koncentracja dystrybucji
 Coraz większa liczba firm zajmuje się
sprzedażą produktów rolno-spożywczych
na całym świecie.
 Równie ważne jest znaczenie marki:
dystrybucja marek wraz z wiodącą marką w
tej kategorii łączą 80% sprzedaży

11. 1. Wyzwania dla sektora spółdzielczego (8)
 n
Małe spółdzielnie
spożywcze -
przyczyny
Wzrost wewnętrzny
Niska wydajność
Samofinansowanie
Brak orientacji rynkowej
Przeszłość
Mało inwestycji i szkoleń
Trudności z wprowadzaniem zmian

12. 1. Wyzwania dla sektora spółdzielczego (9)
Jakie są powody, dla których musisz
zwiększyć zysk? 1 Zagraniczny rynek
2 Wymagania technologiczne
3 Nowe wymagania konsumentów
4 Opłacalność
5 Koncentracja dystrybucji
6 Badania+ rozwój i innowacje

13. 1. Wyzwania dla sektora spółdzielczego (10)
Badania+ Rozwój i Innowacje
 do konkurowania na rynku,
 dostosowanie się do zmian w konsumpcji,
 w celu stawienia czoła internacjonalizacji.
 wymóg zapewnienia identyfikowalności i trwałości produktów
spożywczych
Zastosowanie procesów produkcji nowych technologii zapewni
doskonałe produkty w wysokiej jakości po rozsądnej cenie

14. 1. Wyzwania dla sektora spółdzielczego (11)
Zrównoważony rozwój
 Regulacja
 Ustawodawstwo
 Umowy
 Środowisko
 CSR (Społeczna Odpowiedzialność Biznesu)
 Długoterminowa wizja

15. 1. Wyzwania dla sektora
spółdzielczego (12)
TRENDY:
 Reforma WPR
 Rynek światowy
 Nowe nawyki konsumentów
 Koncentracja dystrybucji
 Rozmiar
 R + D + i
 Zrównoważony rozwój
Które uważasz za mające największy wpływ na
spółdzielnię?

16. 1. Wyzwania dla sektora spółdzielczego (13)
Wspólne cechy występujące w doskonałych
firmach:
Wewnętrzne
zarządzanie
Przywództwo
Wymiar
strategiczny

17. 1. Wyzwania dla sektora spółdzielczego (14)
Strategia… żeby uzyskać… Cel
„– Czy nie mógłby pan mnie
poinformować, którędy powinnam
pójść? – mówiła dalej.
– To zależy w dużej mierze od tego,
dokąd pragnęłabyś zajść – odparł Kot
z Cheshire.
– Właściwie wszystko mi jedno. – W
takim razie również wszystko jedno,
którędy pójdziesz.
– Chciałabym tylko dostać się dokądś
– dodała Alicja w formie wyjaśnienia
– Ach, na pewno tam się dostaniesz,
jeśli tylko będziesz szła dość długo.”
Alice in Wonderland, Lewis Carroll, 1865

18. 1. Wyzwania dla sektora spółdzielczego (15)
Zarządzanie wewnętrzne
Oprócz sformułowania strategii…
… musisz być w stanie skutecznie ją zrealizować
• Zarządzanie gospodarcze
• Struktura wystarczających
zasobów finansowych i
ludzkich
• Zakłady produkcyjne
• Zapewnienie jakości
• Badania, rozwój i
innowacje
• Technologia

19. 1. Wyzwania dla sektora spółdzielczego
(16)
Znaczenie przywództwa:
...dla wszystkich pracujących w
tym samym kierunku
… dla których „rzeczy” się
zdarzają

20. 1. Wyzwania dla sektora spółdzielczego (17)
 Organy zarządzające dobrze zdefiniowanymi i odrębnymi funkcjami
 Z możliwością podejmowania decyzji
 Motywujące i inspirujące do działania
 Skoordynowanie i komunikacja między poszczególnymi organami
 Wspieranie tworzenia wyspecjalizowanego personelu w spółdzielni
 Długoterminowa wizja.

21. 2. Prowadzenie grup dyskusyjnych(1)
Grupa dyskusyjna: definicja
 Według Russi (1998) „Grupa jest fabryką przemówień, które
powodują powstanie tylko jednej, tej samej grupy.”
 Według Hung L. (2005) " Grupą fokusową jest grupa, w której ludzie
siedzą wokół okrągłego stołu (więc nikt nie ma uprzywilejowanej
pozycji) i moderator.”

22. 2. Prowadzenie grup dyskusyjnych(2)
Grupa fokusowa może być zdefiniowana jako
starannie zaplanowana rozmowa, mająca na celu
uzyskanie informacji z określonego obszaru
zainteresowania, w środowisku dopuszczalnym, a
utworzonym odgórną dyrektywą. Wykonywana w
przybliżeniu od siedmiu do dziesięciu osób,
prowadzona przez moderatora ekspertów. Dyskusja
jest zrelaksowana, wygodna i często
niezadowalająca dla uczestników, ponieważ
odsłaniają swoje pomysły i komentarze. Członkowie
grupy wpływają na siebie nawzajem, ponieważ
reagują na pomysły i uwagi, które pojawiają się w
czasie dyskusji.
Grupa dyskusyjna: definicja

23. 2. Prowadzenie grup dyskusyjnych(3)
Fazy i wymagania metodyczne
 Zaplanuj treści umowy.
 Zaplanuj cele poszukiwane w scenariuszu.
 Kieruj tematami konwersacji, które są interesujące

24. 2. Prowadzenie grup dyskusyjnych(4)
Planowanie dla grup dyskusyjnych:
 Zdefiniuj cel projektu i zaplanuj wyniki
 Określ rolę kandydata na badania nad projektem
 Określ zasoby - personel
 Zaplanuj harmonogram projektu
 Zaproś uczestników
 Ustal pytania dotyczące wywiadu z przewodnikiem
 Zaplanuj rekrutację uczestników
 Zaplanuj analizę rozmowy
 Określ elementy raportu końcowego.
 Ustal miejsce / czas / datę

25. 2. Prowadzenie grup dyskusyjnych(5)
Moderator
 Kwestie poruszone w formie otwartych pytań
 Nadzoruje rozwój gry.
 Rejestrowanie kolejności i treści początkowej każdej z nich w celu
identyfikacji partnerów w późniejszej analizie.
 Przemawia do grupy
 Ustanawia temat dyskusji
 Przeznacza przestrzeń
 Ustala początek i czas trwania sesji

26. 2. Prowadzenie grup dyskusyjnych(6)
Członkowie
 Grupy fokusowe powinny być wystarczająco małe, aby
umożliwić każdemu uczestnikowi podzielenie się opinią na
temat rzeczy, a jednocześnie wystarczająco dużą, aby
zapewnić różnorodność percepcji.
 Zaleca się, aby wielkość grupy wynosiła od 5 do 10 osób.
Czas trwania, nie dłużej niż 90 minut
 Wszyscy uczestnicy są odpowiedzialni za:
◦ Przekazywanie swojej wiedzy na dany temat w prosty i dokładny sposób
◦ Mówienie wyraźnym i słyszalnym głosem
◦ Bycie umiarkowanym i pełnym szacunku do wykorzystania dostępnego
czasu
◦ Szanowanie zdania innych
◦ Pamiętanie, aby nie powtarzać pomysłów

27. 2. Prowadzenie grup dyskusyjnych(7)
Zalety tej techniki
 Grupy dyskusyjne są społecznie ukierunkowane i umieszczają uczestników w
sytuacjach rzeczywistych i naturalnych.
 Format dyskusji jest elastyczny
 Łatwy do zrozumienia
 Wysoka subiektywność
 Przejrzystość w uzyskiwaniu wyników.
 Wzbogaca i przekierowuje
 Źródło podstawowych danych
 Regularna analiza

28. 2. Prowadzenie grup dyskusyjnych(8)
Ograniczenia tej techniki
 Moderator ma niższy stopień kontroli
 Uczestnicy mogą wpływać i oddziaływać na siebie nawzajem
 Dzielenie się kontrolą może prowadzić do odchyleń w mowie lub
pojawienia się nieistotnych tematów, które wymagają wysiłków
moderatorów, aby koncentrowały się na dyskusji na ten temat.
 Analiza danych może być złożona
 Czasami uczestnicy zmieniają swoje stanowiska po interakcji z innymi.
 Ta technika wymaga wcześniejszych szkoleń, aby moderator lepiej
zastosował taktykę (przerwy, rozszerzenia, czas na rozwiązanie
problemu itp.)
 Środowisko, które zniechęca uczestników

29. 3. Podejmowanie decyzji (1)
Podejmowanie inicjatywy
Przed każdą sytuacją, w której musimy podjąć decyzję, zadając
te pytania:
 Co się dzieje i co jest przyczyną?
 Gdzie idziemy?
 Jaka jest nasza odpowiedź?
 Co zamierzamy zdecydować?
 Jak możemy podjąć inicjatywę i podjąć decyzję w tej sytuacji?

30. 3. Podejmowanie decyzji (2)
Warunki skutecznego podejmowania decyzji
 Elementy skutecznej decyzji.
 Definicja i analiza problemu.
 Ocena możliwych alternatyw.
Inne względy
 Zdając sobie sprawę z naszego poziomu proaktywności. Czynnik wpływu i
obszar troski.
 Problemy kontrolne są bezpośrednie, pośrednie i nieistniejące.

31. 3. Podejmowanie decyzji (3)
Podsumowując, podczas procesu
podejmowania decyzji ważna jest
PROAKTYWNOŚĆ
wszystkich uczestników tego procesu.

32. 3. Podejmowanie decyzji (4)
Proaktywność a osobista odpowiedzialność
Postawa proaktywna oznacza odpowiedzialność za własne
życie, nasze decyzje, a czasem nasze otoczenie. Jest
przeciwieństwem reaktywności, która automatycznie reaguje na
okoliczności i zdarzenia zewnętrzne, reaguje tylko na to, co
pochodzi z zewnątrz i zmusza do podejmowania pilnych decyzji
(często nieskutecznych).
Nasze zachowanie jest funkcją naszych decyzji, świadomych
lub nieświadomych.

33. 3. Podejmowanie decyzji (5)
Inne względy
Jednym ze sposobów poznania własnego stopnia
aktywności jest sprawdzenie, w jaki sposób inwestujemy
nasz czas i naszą energię. Każdy z nas ma wiele
problemów: zdrowie, dzieci, problemy z pracą itd. Niektóre
problemy zależą od nas, a inne nie.
JĄDRO
WPŁYWU
OBSZAR
ZAINTERESOWANIA

34. 3. Podejmowanie decyzji (6)
Osoby proaktywne skupiają swoje wysiłki, decyzje i
działania w kręgu wpływów, poświęcone problemom
związanym z tym, co mogą zrobić
Ludzie reaktywni skupiają swoje wysiłki na w wadach
innych, problemach w środowisku i okolicznościach, nad
którymi nie mają kontroli, zmniejszając swój wpływ na
rozwiązywanie problemów i tracąc przy tym dużo energii.

35. 3. Podejmowanie decyzji (7)
Analiza możliwych hamulców
 Przyznanie się do błędów: NIE BŁĘDY, TYLKO REZULTATY
 Postawa wobec problemu
 Odkładanie na inny termin
 Unikanie odpowiedzialności.
 Paraliż poprzez nadmierną analizę:
Jaki stosunek musimy mieć żeby podjąć decyzję?

36. 3. Podejmowanie decyzji (8)
Kiedy zdajemy sobie sprawę z ryzyka, możemy znaleźć
optymalne rozwiązanie
A jeśli masz czas, aby go rozwijać i docenić,
poszukaj obiektywnych informacji korzystnych i
niekorzystnych. Będziemy zmotywowani do zbadania
ryzyka działania, analizy i modyfikacji w razie
konieczności. Jest to właściwa postawa, którą
powinniśmy przyjąć

37. 3. Podejmowanie decyzji (9)
Wymogi dobrej decyzji
 Bądź pozytywny
 Bądźmy odpowiedzialny
 Bądź skuteczny
 Bądź efektywny
 Bądź przyjazny dla środowiska
 Bądź dobrze umiejscowiony w czasie

38. 3. Podejmowanie decyzji (10)
Jeśli jedna z naszych podstawowych funkcji jako menedżerów i
podejmowanie decyzji w ramach systemu (Spółdzielnia,
środowisko), musimy myśleć o systemie, kiedy zdecydowaliśmy
się.
Kiedyś uwzględniono wszystkie te kryteria, zapewniając, że
jesteśmy gotowi zrobić wysiłek i naprawdę warto to robić, a co
najważniejsze:
PODEJMOWANIE DECYZJI
Odbicie bez działania jest marzeniem
Działanie bez refleksji jest koszmarem

39. 3. Podejmowanie decyzji (11)
Dobrze jest przeanalizować problem z różnych
punktów widzenia i spróbować sporządzić listę
możliwych alternatyw
Te alternatywy muszą być, żeby umożliwić
elastyczne dostosowywanie się do zmian.

40. 3. Podejmowanie decyzji (12)

41. 3. Podejmowanie decyzji (13)
Ocena możliwych alternatyw
Kierownicy, którzy muszą podejmować decyzje, uczą się otwierać
umysły, aby ocenić wszystkie możliwe alternatywy, nawet w sytuacjach
najbardziej niekorzystnych.
Nic nierobienie również stanowi decyzję i może mieć katastrofalny
skutek.
Trzy najczęściej stosowane kryteria to:
 Skuteczność rozwiązania.
 Koszty i terminy ukończenia.
 Zaakceptowanie przez ludzi, którzy "angażują się"

42. 4. Prowadzenie skutecznych spotkań (1)
Spotkanie
 Technika wspólnej refleksji nad konkretnym problemem.
 Wymiana poglądów i wiedzy pod kierunkiem
wykwalifikowanej osoby.
 Środki zachęcające pracowników do definiowania i wdrażania
praktycznych rozwiązań

43. 4. Prowadzenie skutecznych spotkań (2)
Czynniki sukcesu
 Struktura i programowanie
 Rola reżysera
 Nastrój spotkania
 Cele
 Rejestracja pomysłów i danych
 Scena

44. 4. Prowadzenie skutecznych spotkań (3)
Cele i tematy.
Jacy ludzie i jakie informacje
muszą dostarczyć?
Sekwencja logiczna porządku obrad /
rozkład czasu.
Postępuj zgodnie z logicznym
porządkiem tematów / tematów, a nie
niepożądanych.
Konkluzje i decyzje. Plan działania z
odpowiedzialnością
1. PLANOWANIE
2. INFORMOWANIE
3. PRZYGOTOWANIE
4. STRUKTURA
5. PODSUMOWANIE

45. 4. Prowadzenie skutecznych spotkań (4)
Kroki do bardziej efektywnych spotkań
START
ROZWÓJ
ZAMKNIĘCIE
KOPIOWANIE
PLAN

46. 4. Prowadzenie skutecznych spotkań (5)
Planowanie spotkania
CO
KTO
GDZIE
JAK
KIEDY
Tematy, treść
Uczestnicy
logistyka
Agenda i dynamika
Działanie czasem

47. 4. Prowadzenie skutecznych spotkań (6)
Trzy etapy skutecznego spotkania
15%
przygotowanie
Przed spotkaniem
agenda
działania
25%
spotkanie
Podczas spotkania
60%
działania
Po spotkaniu

48. 4. Prowadzenie skutecznych spotkań (7)
agenda
działania
25%
spotkanie
Podczas spotkania
60%
działania
Po spotkaniu
15%
przygotowanie
przed spotkaniem
• Wysyłaj harmonogram czasowy.
• Przekazuj ważne materiały z wyprzedzeniem.
• Zdecyduj i przygotuj wszystko, co niezbędne do spotkania.
• Wsparcie i określenie, jakie działania są potrzebne do spotkania.
• Planuj cele, które chcesz osiągnąć

49. 4. Prowadzenie skutecznych spotkań (8)
Koordynator musi…
 Monitorować prawidłowe funkcjonowanie grupy
 Dostosować porządek obrad i wyznaczony czas
 Ustanowić osobne spotkania w celu omówienia
aktualnej konkretnej kwestii, jeśli to konieczne
 Podsumować i wyciągnąć wnioski
 Ustalić datę następnego spotkania
15%
przygotowanie
Przed spotkaniem
60%
działania
Po spotkaniu
agenda
działanie
25%
spotkanie
Podczas spotkania

50. 4. Prowadzenie skutecznych spotkań (9)
 Przyznaj działania dla każdego punktu ulepszeń i kto
jest odpowiedzialny za czas, aby je rozwiązać.
 Wszystkie spotkania muszą mieć papierowy czas i
zapis, który obejmuje osiągnięte porozumienia.
15%
przygotowanie
Przed spotkaniem
60%
działania
Po spotkaniu
agenda
działania
25%
spotkanie
Podczas spotkania

51. 4. Prowadzenie skutecznych spotkań (10)
 Kopiowanie i rozpowszechnianie
dokumentów / umów uczestników
spotkania.
 Wykonaj przypisane zadania.
 Przegląd osiągnięć akcji ..
60%
działania
Po spotkaniu
15%
przygotowanie
Przed spotkaniem
agenda
działania
25%
spotkanie
Podczas spotkania

52. 4. Prowadzenie skutecznych spotkań (11)
10 powodów przez które spotkanie stanie się stratą
czasu
1. Niedopasowanie.
2. Brak przywództwa.
3. Brak planu.
4. Brak celów.
5. Słabe zarządzanie czasem.
6. Brak rejestracji akcji.
7. Przerwy i połączenia.
8. Brak rozdzielczości.
9. Brak dalszego planowania.
10. Brak prawidłowego monitorowania

53. 4. Prowadzenie skutecznych spotkań (12)
Przypomnienie!
 Szacunek dla terminu rozmów.
 Połączenia są zwykle kontrolowane i dolne.
 Czas: poranek lepiej niż po południu (nie
zalecany po jedzeniu lub w nocy).
 Logistyka: miejsce spotkań, miejsca, światło,
widoczność itp.
 Korzystanie z mikrofonu.
 Właściwe zarządzanie wyznaczonym czasem
i harmonogramem.
 Prezes nie musi wystawiać wszystkich osób.

54. 4. Prowadzenie skutecznych spotkań (13)
Działanie spotkań rady: pamiętaj!
 W ogłoszeniach są zazwyczaj:
◦ Punkty oczekujące na decyzję.
◦ Punkty do rozważenia. Nie mogą mieć wniosku.
◦ Punkty do zgłoszenia. Informacje powinny być dobrze
zorganizowane i przekazane
 Generowanie pomysłów.
 Struktura rozmów powinna być jednakowa
 Godziny: lepsze poranki. "Nigdy nie kontynuuj po
obiedzie".

55. 4. Prowadzenie skutecznych spotkań (14)
Spotkania rady nadzorczej: pamiętaj!
 Logistyka: miejsce spotkań, miejsca, światło, widoczność itp.
 Troska o szczegóły.
 Najważniejsze punkty powinny być traktowane jako pierwsze.
 Zalecany okres: nie więcej niż dwie godziny.
 Zbieraj ważne punkty – spotkania powinny być dobrze
zorganizowane, być konkretne i niezbyt długie.

56. 5. Rozwiązywanie konfliktów (1)
Czym jest konflikt?
Walka między dwiema stronami, które mają
niezgodne cele

57. 5. Rozwiązywanie konfliktów (2)
Rozwiązanie konfliktu to zespół kompetencji i umiejętności
pozwalających zrozumieć i interweniować w pokojowej i bezkolizyjnej
rozwiązywaniu konfliktów. Jest to dyscyplina, która zawiera w sobie
wiele innych dziedzin: od matematyki i fizyki teoretycznej do biologii
człowieka

58. 5. Rozwiązywanie konfliktów (3)
Pozytywne strony konfliktu:
 Konflikt powinien być postrzegany jako wyzwanie, jako proces,
w którym osiągnięte zostały nowe pozycje w celu osiągnięcia
potrzeb i celów.
 Pozwala nam to robić inne rzeczy w przyszłości, pokonywać
nasze osobiste relacje i inne, z punktu widzenia
konstruktywnego punktu widzenia w wyniku różnorodności
perspektyw.

59. 5. Rozwiązywanie konfliktów (4)
Jaka jest nasza odpowiedzialność?
To jest odpowiedzialność wszystkich i oczywiście przywódców,
którzy nie powinni szkodzić, ale służyć poprawie skuteczności
grupy.
https://www.youtube.com/watch?v=taSRrqrcZOc

60. 5. Rozwiązywanie konfliktów (5)
Główne powody konfliktów
 Problemy z komunikacją
 Wyszukiwanie mocy
 Niezadowolenie z stylu przywództwa
 Słabe przywództwo
 Brak mentalnej otwartości na inne możliwości
 Zmiany w strukturze organizacyjnej
 Nieufność

61. 5. Rozwiązywanie konfliktów (6)
Niektóre wskaźniki konfliktu w spółdzielni
 Język ciała
 Systematyczne spory, niezależnie od tematu
 Zatajanie ważnych informacji
 Nagłe niespodzianki
 Silne oświadczenia publiczne
 Rozszerzenie sporów na media

62. 5. Rozwiązywanie konfliktów (7)
Niektóre wskaźniki konfliktu w spółdzielni
 Konflikty w systemach wartości
 Pragnienie władzy
 Brak wzajemnego szacunku
 Opozycja
 Brak jasnych celów
 Brak dyskusji na temat postępów w realizacji celów
 Ważna informacja
 Nagłe niespodzianki
 Silne oświadczenia publiczne
 Rozszerzenie nieporozumień poprzez media, bar ...

63. 5. Rozwiązywanie konfliktów (8)
12 umiejętności potrzebnych do rozwiązywania
konfliktów
Zręczność 1: Perspektywa Win - Win -
przeciwnicy lub partnerzy
 Wróć do potrzeb
 Rozpoznaj różnice indywidualne
 Otwórz się na różne propozycje i postaw je w świetle
wspólnych celów
 Atakuj problem, a nie osobę
Tam, gdzie obie osoby wygrają, obie są zaangażowane w
rozwiązanie.

64. 5. Rozwiązywanie konfliktów (9)
Zręczność 2: Reakcja na odpowiedź - problemy
lub wyzwania
 Zamień problemy na możliwości
 Trudności: problemy i wyzwania?
 Doskonałość vs. Odkrywanie
 Dążenie do doskonałości daje zwycięzców i
przegranych
 Proces odkrywania daje zwycięzców i praktykantów

65. 5. Rozwiązywanie konfliktów (10)
Zręczność 3: Empatia. Aktywne słuchanie
 Empatia: połączenie i otwartość pomiędzy ludźmi
 Aktywne słuchanie jest niezbędnym elementem skutecznej
komunikacji i odnosi się do umiejętności uważnego słuchania nie
tylko tego, co osoba bezpośrednio wyraża, ale również odczuć,
pomysłów lub myśli, które stanowią podstawę tego, co mówi się,
komunikacja niewerbalna

66. 5. Rozwiązywanie konfliktów (11)
Zręczność 4: Pewność siebie
 Zastosuj strategie, aby zaatakować problem, a nie
osobę
Zręczność 5: Moc Spółdzielni. Reagowanie na
opór przeciwników
 Wyeliminuj "władzę nad", aby budować "moc z" innymi
Zręczność 6: Zarządzanie emocjami
 Zarządzaj sobą

67. 5. Rozwiązywanie konfliktów (12)
Zręczność 7: Dyspozycyjność - projekcja i cień
Zręczność 8: Szkic konfliktu
 Zdefiniuj sytuacje potrzebne do sprostania wspólnym
potrzebom i obawom
Zręczność 9: Rozwój opcji
 Projektowanie kreatywnych rozwiązań Jakie są opcje?

68. 5. Rozwiązywanie konfliktów (13)
Zręczność 10: Negocjacje
Zręczność 11: Wprowadzenie do mediacji
 Pomóż stronom spornym zmierzać ku rozwiązaniom
Zręczność 12: Rozszerzenie perspektywy
 Oceń problem w szerszym kontekście
 Szanuj i ceń różnice

69. 5. Rozwiązywanie konfliktów (14)
Strategie stawiania czoła konfliktom
 Oddzielanie ludzi od konfliktu. Oddziela on relacje ludzi, substancji,
bezpośrednio wobec problemu.
 Skup się na interesach, a nie na pozycjach:
◦ Zainteresowania: Stanowi istotę konfliktu (pragnienia, niepokój,
emocje itd.). To właśnie chcą partie. Odpowiedzieć na pytanie,
dlaczego to mówisz?
◦ Stanowisko: Stanowi wymagania, wymagania, wymagania.
Odpowiedzieć na pytanie co to jest?
 Opracowanie korzystnych dla obu stron rozwiązań (które wszyscy
wygrywają): poszerzyć opcje, zamiast szukać pojedynczej odpowiedzi.
 Użyj obiektywnych kryteriów

70. 5. Rozwiązywanie konfliktów (15)
Jakie są konsekwencje konfliktów?
Pozytywne
Negatywne
Indywidualne Organizacji

71. 5. Rozwiązywanie konfliktów (16)
Postawy wobec konfliktu
BRAK SPÓŁDZIELCZOŚCI
RYWALIZA
CJA
UNIK
WSPÓŁPRACA
NIESTANOWCZASTANOWCZA

72. 5. Rozwiązywanie konfliktów (17)
Kroki do rozwiązania konfliktu
 Określenie konfliktu obiektywnie, bez oceny, osądów czy skarg,
a konstruktywny sposób, a nie defensywny.
 Analiza przyczyn, zrozumienie interesów zaangażowanych osób
(nie mówiąc już o części emocjonalnej)
 Zdefiniuj cele, do których chcą przyjść, tzn. Wiedzieć, co chce
osiągnąć poprzez ustalenie kolejności priorytetów.

73. 5. Rozwiązywanie konfliktów (18)
Kroki do rozwiązania konfliktu
 Określ wszystkie opcje rozwiązania
 Skonsultuj się z osobami zaangażowanymi w zaproponowanie
własnych rozwiązań.
 Traktowanie pomysłów innych z szacunkiem
 Uniknąć oceny różnych opcji nawet liczyć liczbę wystarczających
alternatywnych propozycji

74. 5. Rozwiązywanie konfliktów (19)
Kroki do rozwiązania konfliktu
 Oceń wszystkie opcje rozwiązania.
 Bądź szczery
 Słuchaj aktywnie
 Bądź otwarty na nowe opcje i zmiany
 Ocen wszystkie opcje i analizuj rezultaty
 Zdecyduj się na najbardziej odpowiednie rozwiązanie i
opłacalne
 Wdróż rozwiązanie i oceń decyzję

75. 6. Techniki negocjacyjne (1)
 Negocjacje można zdefiniować jako relację nawiązaną przez dwóch lub
więcej osób w związku z określoną sprawą w celu ściślejszej zgody i
osiągnięcia porozumienia korzystnego dla wszystkich.
 Negocjacje rozpoczynają się, gdy istnieją różnice w stanowiskach stron.
Gdyby pozycje te były zbieżne, nie musiałyby negocjować. Negocjacje
zmierzają do wyeliminowania tych różnic, zazwyczaj zbliżających się do
pozycji stopniowo, aż do osiągnięcia poziomu akceptowalnego dla
wszystkich.

76. 6. Techniki negocjacyjne (2)
Podstawowe zasady negocjacji:
 Bądź twardy dla problemu i delikatny dla osób
 Skoncentruj się na potrzebach, a nie na pozycjach
 Zwróć uwagę na wspólne obszary
 Bądź kreatywny
 Wydawaj jasne komunikaty

77. 6. Techniki negocjacyjne (3)
10 Technik negocjacyjnych
1. Bądź grzeczny, pełen szacunku i uprzejmy.
2. Mów tak, jakbyś osiągnął porozumienie
3. Zacznij od obliczania swojego najbardziej korzystnego
punktu i najbardziej niekorzystnego punktu.
4. Zacznij negocjować coś powyżej swojego najbardziej
korzystnego punktu.
5. Oceń ile masz alternatywnych negocjacji.
6. Nie stawaj przeciw drugiej stronie.
7. Dawaj
8. Informacje to moc
9. Nie wstawaj z krzesła, chyba że to strategia, bądź spokojna.
10. Wszystko można negocjować

78. 6. Techniki negocjacyjne (4)
Proces negocjacji
 Przygotowanie
 Dyskusja
 Znaki
 Propozycje
 Wymiana
 Zamknięcie i porozumienie

79. 6. Techniki negocjacyjne (5)
Charakterystyka negocjatora
 Lubi negocjować
 Entuzjastyczny
 Świetny komunikator
 Przekonujący
 Bardzo uważny
 Towarzyski
 Pełen szacunku
 Szczery
 Profesjonalny
 Skrupulatny
 Bezpieczny i solidney
 Agresywny i agresywny
 Cierpliwy
 Twórczy

80. 7. Praca zespołowa (1)
Praca zespołowa to praca wykonywana przez kilka osób,
w których każdy odgrywa inną rolę, ale wszystkie mają
wspólny cel. Jest to jeden z psychologicznych aspektów
pracy, które najbardziej wpływają pozytywnie na
pracowników, ponieważ pozwala na towarzystwo
https://www.youtube.com/watch?v=fUXdrl9ch_Q

81. 7. Praca zespołowa (2)
Co to jest zespół roboczy?
„Niewielka liczba osób o uzupełniających się umiejętnościach, którzy dążą do
celu i wspólnego podejścia do pracy i dzielą się wzajemną odpowiedzialnością„
(Katzenbach y K. Smith)
https://www.youtube.com/watch?v=5rOg4WfNDfM

82. 7. Praca zespołowa (3)
Różnica między grupą a zespołem
Praca zespołowaGrupa robocza VS

83. 7. Praca zespołowa (4)
Zarząd musi być zespołem, a nie grupą osób pracujących
niezależnie:
ewność siebie
aangażowanie
spółpraca
omplementarność
oordynacja
omunikacja

84. 7. Praca zespołowa (5)
Zalety pracy zespołowej
1. Wiedza. Zespół ma więcej informacji niż każdy z jego
członków oddzielnie.
2. Różnorodność opinii. Praca zespołowa umożliwia
podejmowanie decyzji w różnych punktach widzenia.
To wzbogaca pracę i minimalizuje frustrację.

85. 7. Praca zespołowa (6)
 v
Negatywne
nastawienie
Krytyka i
działania
(BUDOWA)
Promotor
zmian
Krytykowa
nie i
przejście
Negatywna
krytyka
(Destrukcja)
Pozytywne
nastawienie

86. 7. Praca zespołowa (7)
Klucz do pracy zespołowej
Przestań skupiać się na "ja" i zacznij tworzyć "my". Odkryj, jak pracownicy
współpracują i dążą do osiągnięcia wspólnego celu.

87. 7. Praca zespołowa (8)
Aby stworzyć zespół, który działa jak orkiestra
1. Buduj zaufanie
2. Ustanawiaj wspólne cele
3. Stwórz poczucie przynależności
4. Zaangażuj swoich ludzi w decyzje
5. Staraj się zrozumieć wszystkie strony
6. Motywuj odpowiedzialność i wzajemne zaangażowanie
7. Zachęcaj do komunikacji
8. Wykorzystaj różnorodność
9. Świętuj sukces grupy
10. Bądź liderem

88. 7. Praca zespołowa (9)
Pracują jak zespół jeżeli...
 Podejmują decyzje grupowe
 Mają wydajne spotkania
 Zachęcają się do kreatywności i innowacji
 Są słyszane

89. 7. Praca zespołowa (10)
Nie pracujecie jak zespół jeżeli...
 Podejmujesz wszystkie decyzje
 Każdy obszar dotyczy własnych celów i obwiniasz innych, że ich nie
osiągną
 Nie znacie się ani nie komunikujecie się między sobą
 Istnieje konkurencja (niezdrowa) pomiędzy poszczególnymi
obszarami lub osobami
 Nie ufasz innym członkom lub brakuje ci szacunku do ich pracy
 Mówisz jako "ja", a nie jako "my"

90. 7. Praca zespołowa (11)
Charakterystyka współpracy zespołowej
Ken Blanchard mówi, że żeby zespół miał wysoką wydajność, musi
mieć 7 kluczowych cech:
 Cele i wartości
 Empowerment
 Relacje i komunikacja
 Elastyczność
 Optymalna produktywność
 Uznawanie i uznanie
 Morale

91. 7. Praca zespołowa (12)
Klucze do pracy w zespole
 Środowisko spółdzielcze jest PURE ESSENCE pracy zespołowej
 Wszyscy potrzebujemy SZKOLENIA, aby wiedzieć, w jaki sposób
możemy połączyć MOJĄ INDYWIDUALNA PRACĘ z pracą w zespole
 Ja jako CZĘŚĆ CAŁÓŚCI. Muszę zobaczyć, w jaki sposób mogę
WSPIERAĆ PRACĘ INNYCH
 WSPÓLNA METODOLOGIA PRACY
 Osoba jest warta wiele, ale DUCH PRACY potrafi być ze wszystkimi.
 To, co zawsze pozostanie, polega na tym, że wspólnie chodziliśmy, a
więc się myliliśmy razem i uczymy się razem następnym razem

92. 7. Praca zespołowa (13)
Współpraca
Intencyjne procesy grupy w celu osiągnięcia określonych celów,
więcej narzędzi przeznaczonych do wsparcia i ułatwienia pracy.
Odnosi się do jakiegokolwiek procesu obejmującego pracę kilku
osób razem
ELEMENTY:
 Cele: takie same dla organizacji i osób fizycznych.
 Środowisko: kontrolowane i zamknięte.
 Motywacja: osoba jest przekonana przez organizację.
 Typ procesu: proces grupowy jest sformalizowany.
 Indywidualny wkład: wiedza i doświadczenie osobiste w
służbie interesom organizacyjnym.
 Kroki procesu grupowego: muszą być jasno i wcześniej
określone.

93. 7. Praca zespołowa (14)
Praca kooperacyjna
Jest to potężne narzędzie umożliwiające wymianę wszelkiego rodzaju wiedzy
związanej z organizacją i ułatwiające ruch i kontrolę informacji, które są stale
manipulowane. Jest strukturą oddziaływania dydaktycznego mającą na celu
ułatwienie relacji produktu końcowego u osób pracujących razem w grupie.
ELEMENTY:
 Pozytywna współzależność.
 Promuj interakcje twarzą w twarz.
 Daj każdemu członkowi grupy odpowiedzialność.
 Rozwijanie umiejętności grupowych i relacji
interpersonalnych.
 Refleksja nad pracą grupy.

94. 7. Praca zespołowa (15)
Współpraca vs Praca kooperacyjna
Współpraca to suma osób, które
spotykają się, aby dobiegały końca, a
praca kooperacyjna polega na tym, aby
interakcja z osobą dobiegła końca

95. 7. Praca zespołowa (16)
Podstawowe pojęcia pracy zespołowej
 Implikacja
 Skonsolidowany sprzęt
 Wartość
 Wzajemne wsparcie
 Zrozumienie
 Pewność siebie
 Elastyczność
 Odpowiedzialność za dobrze wykonane prace
"Wsparcie, zrozumienie i zaufanie przyspieszają wszystko.
Jest konieczne, aby każdy z nich przyczyniał się najlepiej„
I podstawowe pojęcie ... WSPÓŁPRACA DLA WSPÓLNEGO
CELU

96. 7. Praca zespołowa (17)
Zarządzanie czasem
ŻEBY ZACZĄĆ ...
 Zdefiniuj MATRIX PRIORYZACJI ZADANIA:
 Co to jest WAŻNE: Istota twojej pracy
 Co to jest PILNE: zadania, które mają być przeprowadzone szybko, a
nie wcześniej zaplanowane
WTEDY…
 Musimy zidentyfikować straty naszego czasu: aspekty, które sprawiają,
że mamy czas na to, że robicie nam minuty w niepotrzebnych rzeczach.
 Ustanowienie Zlecenia ZADANIA, a przede wszystkim NAUCZYĆ SIĘ
PRIORYTETÓW

97. 7. Praca zespołowa (18)
GŁÓWNE PORAŻKI ...
 Nie jest jasne, co jest istotą mojej działalności,
 Poświęcanie czasu na MAŁE WAŻNE rzeczy
Aby uniknąć ...
 Wykonaj mój własny AUDYT, przygotowując listę wszystkich
oczekujących zadań i ile czasu muszę poświęcić każdemu z
nich
I NA CZAS DO SPOTKANIA…
 Dobre przygotowanie spotkania * Zaznacz wyraźne cele *
Zwracaj uwagę na te cele * Postępuj zgodnie z prawidłowym
ustalonym porządkiem * Jeśli pojawią się inne problemy,
zapisz je i odłóż je na późniejsze spotkanie

98. 8. Przywództwo (1)
Proces wpływu społecznego, dzięki któremu
jednostka mobilizuje i inicjuje współpracę z innymi,
aby osiągnąć wspólny cel

99. 8. Przywództwo (2)
 Sukces firmy polega nie
tylko na produktach,
usługach czy technologii,
ale przede wszystkim na
ludziach.
 Przywództwo to
konkurencja dyrektorów
skupiająca się na
zasobach ludzkich.

100. 8. Przywództwo (3)
"Jeśli chcesz zbudować statek, nie zaczynaj odcinania
drewna i rozpowszechniania dzieła, ale najpierw trzeba
wiedzieć, jak wywołać u ludzi tęsknotę za wolnym i
otwartym morzem”
A. de Saint Exupery

101. 8. Przywództwo (4)
 Simon Sinek: How great leaders inspire action
 https://www.ted.com/talks/simon_sinek_how_great_leaders_inspire_action?
 https://www.ted.com/talks/simon_sinek_how_great_leaders_inspire_action?language=es
 https://www.ted.com/talks/simon_sinek_how_great_leaders_inspire_action?language=it
 https://www.ted.com/talks/simon_sinek_how_great_leaders_inspire_action?language=pl
 https://www.ted.com/talks/simon_sinek_how_great_leaders_inspire_action?language=sv
 https://www.ted.com/talks/simon_sinek_how_great_leaders_inspire_action?language=lt

102. 8. Przywództwo (5)

103. 8. Przywództwo (6)
Wymagania dla liderów gospodarki społecznej
 Zdolności poznawcze i umiejętność nieustannego
rozwijania się.
 Otoczeni przez kompetentne zespoły robocze.
 Umiejętność skutecznego porozumiewania się.
 Zdolności integracyjne.
 Zorientowali na cel i jakość.

104. 8. Przywództwo (7)
Firmy muszą nie tylko prowadzić ale także prowadzić,
to znaczy do motywowania, oddziaływania, odniesienia
i inspiracji swoich zasobów ludzkich
Przywództwo
Motywacja
Bycie
referentem
Inspiracja
Wpływ

105. 8. Przywództwo (8)
Co sprawia, że ludzie podążają za liderem?
 Pewność siebie
 Kompetencje
 Motywacja
 Troska o ludzi

106. 8. Przywództwo (9)
Podstawowe umiejętności przywódcze

107. 8. Przywództwo (10)
W zależności od stopnia wykorzystania władzy przez
lidera:
 Autorytarny
 Paternalistyczny
 Doradczy
 Uczestnik

108. 8. Przywództwo (11)
Zgodnie z wykorzystaniem władzy przez liderów:
 Autorytatywny lider
 Lider paternalistyczny
 Demokratyczny lider lub uczestniczący
 "Laissez-faire" lub "luźne panowanie" liderem
 Lider transakcji, czyli przywódca przekształcający

109. 8. Przywództwo (12)
„Autokratyczny” lider
"Rozkaz i dowodzenie" Jednostronne podejmowanie decyzji,
Niewielkie zaangażowanie zespołu w definiowanie celów i zadań
Nagroda / kara

110. 8. Przywództwo (13)
“Demokratyczny lub partycypacyjny” lider
 Zachęca do udziału zespołu w ustawianiu celów
 Podlega ona decyzjom wołaniem większości członków zespołu, ale
nie przekazuje prawa do podejmowania ostatecznych decyzji i
określa szczegółowe wytyczne
 Decentralizuje władzę
 Większy wkład pomysłów i innowacji

111. 8. Przywództwo (14)
Przywództwo „polityki wolnej ręki”
 Lider pasywny
 Deleguje do zespołu swoje uprawnienia do
podejmowania decyzji
 Unika mocy i odpowiedzialności
 Zależny od zespołu, to zespół ustala cele i rozwiązania
problemów

112. 8. Przywództwo (15)
Lider transakcji vs lider transformacji”
 Lider transakcji traktuje kwestię utrzymania normalnego
przepływu działalności gospodarczej
 Lider transformacji wykracza poza codzienne zarządzanie
strategiami operacyjnymi
◦ Skupia się na budowaniu zespołu, motywacji i współpracy z pracownikami
◦ Określ cele i zachęty do kierowania podwładnymi do lepszych osiągów
◦ Niewinne cechy inspiracji
◦ Oznaczanie siły przyciągania ludzi

113. 8. Przywództwo (16)
Wspólne przywództwo
Wspólne
przywództwo
Elastyczność
Dostosowanie
Orientacja na
cel
Trening
uprawnienia

114. v
Dziękuję za uwagę!