2. Chuỗi cung ứng
Đọc sách về Zara, UPS – we love logistics,
Efficiency at Southwest Airlines
Bạn nhận ra điều gì từ các chuỗi cung ứng
này? Hãy thảo luận với bạn cùng lớp.
1-2
3. Mục tiêu học tập
LO1-1: Xác định các yếu tố của quản trị chuỗi
cung ứng.
LO1-2: Biết các cơ hội nghề nghiệp tiềm năng
trong quản trị vận hành và chuỗi cung ứng.
LO1-3: Nhận ra các khái niệm chủ lực để xác
định lĩnh vực quản trị vận hành và chuỗi cung
ứng.
LO1-4: Đánh giá tính hiệu năng của một công
ty.
1-3
5. Lịch sử phát triển của Quản trị vận hành và
chuỗi cung ứng (Hình 1.5)
Cuối 1970s
Đầu 1980s
Giữa 1980s
Đầu 1990s
Giữa 1990s
Cuối 1990s
Đầu 2000s
Giữa 2010s
Chiến lược SX được phát triển
Hình thức SX đúng thời hạn do người Nhật khởi xướng
Chất lượng DV và năng suất
Quản trị chất lượng toàn diện (TQM) và chương
trình chứng nhận chất lượng
Tái cấu trúc qui trình kinh doanh
Thương mại điện tử
Phân luận Kinh doanh
Khoa học Dvụ
Quản trị chuỗi cung ứng
Chất lượng 6 sigma
1-5
6. Định hướng nghề nghiệp trong quản
lý vận hành và chuỗi cung ứng
Giám đốc nhà
máy
Quản trị bệnh
viện
Giám đốc chi
nhánh
Giám đốc
thương xá
Giám đốc Call
Center
Giám đốc chuỗi
cung ứng
Giám đốc thu
mua
Giám đốc kiểm
soát chất lượng
Phân tích viên
cải tiến qui trình
kinh doanh
Giám đốc cải
tiến tinh gọn
Giám đốc dự án Giám sát SX
Giám đốc phân
xưởng
COO
1-6
8. Quản trị vận hành và chuỗi cung
ứng là gì?
Quản trị vận hành và chuỗi cung ứng (OSCM) là
Một chức năng của kinh
doanh
Liên quan đến quản trị toàn
bộ hệ thống SX và phân
phối.
Tổ hợp hoạt động thiết kế, vận hành và cải
tiến hệ thống tạo ra và phân phối các SP và
DV hàng đầu của công ty
1-8
9. QLVH&CCU là một khuôn khổ tích hợp phức tạp trong
đó kết hợp một số phương diện
• Thiết kế SP
• Thu mua
• SX
• Vận hành dịch vụ
• Logistics
• Phân phối
có liên quan đến:
• Chiến lược
• Các qui trình để phân phối SP và dịch vụ
• Phân tích để hỗ trợ các quyết định cần thiết để quản lý
doanh nghiệp
Thành công tùy thuộc vào
1-9
10. Mô hình chuỗi cung ứng
1-10
the flow of materials from original supplier to end
customer
11. 1-11
Quản trị vận hành và chuỗi cung ứng là gì?
“tài nguyên
được chuyển
hóa”
“tài nguyên
đang chuyển
hóa”
12. Qui trình vận hành và chuỗi cung ứng
• Qui trình SX và DV được
dùng để chuyển hóa tài
nguyên thành SP
Vận
hành
• Các qui trình dịch chuyển
thông tin và vât liệu
đến và đi từ công ty
Chuỗi
cung
ứng
1-12
13. Ví dụ về “cái gì” trong quy trình
Đất sét được chuyển
hóa thành gạch;
Thông tin nghiên cứu
thị trường được
chuyển hóa thành
hoạt động kinh doanh;
Bệnh nhân được
chữa khỏi bệnh
1-13
14. Hình 1.1: Các bước qui trình tạo ra áo
khoác Nylon Supplex Parkas cho nam giới
1-14
16. Các hoạt động trong qui trình
1. Hoạch định (Plan) – các qui trình cần thiết để vận
hành một chuỗi cung ứng hiện tại
2. Tìm nguồn (Source) – lựa chọn các nhà cung cấp
để phân phối SP và DV cần thiết để tạo ra SP của
công ty.
3. Làm ra (Make) – SX các SP và dịch vụ chủ lực
4. Phân phối (Deliver) – Các qui trình logistics chẳng
hạn như lựa chọn nhà vận chuyển, phối hợp việc
dịch chuyển thông tin với hàng hóa, và thu nhận
thanh toán từ khách hàng
5. Nhận hàng trả lại (Return) – tiếp nhận hàng bị sai
sót, dư thừa, có khuyết điểm ngược về từ khách
hàng.
1-16
21. Tự ôn
Hãy dừng lại và suy nghĩ về một thành phẩm có
chuỗi cung ứng tương đối đơn giản về số lượng
các cấp của chuỗi cung ứng trong việc tiếp cận
người tiêu dùng cuối cùng từ việc tìm nguồn
cung ứng nguyên liệu thô.
Nó có bao nhiêu cấp và chúng là gì?
21
22. Tự ôn (ví dụ)
Táo bán ở cửa hàng tạp hóa có thể là một ví dụ về chuỗi
cung ứng tương đối đơn giản. Nông dân làm việc trên đất
của họ (có thể sử dụng phân bón đã mua và các vật tư và
dịch vụ khác), thu hoạch táo và có thể bán táo trực tiếp
cho một công ty cửa hàng tạp hóa hoặc có thể bán táo
cho một nhà phân phối sản phẩm và nhà phân phối sản
phẩm sau đó bán táo cho một cửa hàng tạp hóa công ty
cửa hàng.
Nếu táo được bán cho công ty cửa hàng tạp hóa mà
không có nhà phân phối tham gia - về cơ bản có 1 cấp
trong mạng lưới (nông dân đến cửa hàng) nếu có nhà
phân phối thì có 2 cấp (nông dân đến nhà phân phối và
nhà phân phối đến cửa hàng).
22
23. Ví dụ về QLVH&CCU
Một ổ bánh mì bắt đầu là lúa mì (nguyên liệu
thô), được nướng thành bánh mì (sản xuất),
được lưu trữ tại các tiệm bánh và sau đó
được vận chuyển đến một nhà hàng (phân
phối), làm thành bánh sandwich và bán cho
khách hàng.
Giờ thì đến lượt bạn, hãy thử tìm một ví dụ.
1-23
24. Hoạt động thảo luận
Tìm hiểu và vẽ lại 1 quy trình vận
hành và chuỗi cung ứng của:
1 DN cung cấp sản phẩm tiêu dùng
1 DN cung cấp sản phẩm công nghiệp
1 DN cung cấp dịch vụ
1-24
28. Hoạt động thảo luận
CCU dịch vụ ≠ CCU sx
hàng hóa
Hãy tìm hiểu và thảo
luận
1-28
29. Sản Phẩm hàng hóa so với Dịch Vụ
Hữu hình
Ít tương tác với KH
Thường đồng nhất
Không phải dạng vô hình – Có thể
tồn trữ được
SP thuần túy SP cốt lõi
Vô hình
Cần phải tương tác với KH
Thường rất dị biệt
Không tồn trữ được và phụ thuôc vào
thời gian
Được định nghĩa và đánh giá như
một gói các tính năng.
Dịch vụ cốt lõi Dịch vụ thuần túy
SP DV
1-29
30. Sản Phẩm hàng hóa so với Dịch Vụ
SP DV
1-30
Thuần túy Cốt lõi Cốt lõi Thuần túy
Thức ăn Đồ gia dụng Khách sạn Dạy học
Hóa chất Hệ thống lưu
trữ dữ liệu
Hàng không Khám bệnh
Sách Thiết bị ô tô NCC DV
viễn thông
Tư vấn tài
chính
31. Các vấn đề hiện nay của OSCM
Mối quan hệ cộng tác giữa các thành viên của chuỗi cung ứng
Tối ưu hóa hệ thống toàn cầu của nhà cung cấp, nhà SX và nhà
phân phối
Quản lý quy trình sản xuất
Tăng nhận thức về OSCM như một vũ khí cạnh tranh
Mô hình sản xuất chiến lược
Sản xuất tinh gọn
Chất lượng dịch vụ và năng suất lao động
Quản trị chất lượng toàn diện
Tái thiết quy trình kinh doanh
Phương pháp 6 sigma
Phát triển bền vững và bộ 3 cốt lõi
1-31
32. Tính hiệu năng, hiệu quả và giá trị
Hiệu năng (Efficiency)
Làm ra SP với chi phí thấp
nhất có thể
Hiệu quả
(Effectiveness)
Làm ra đúng thứ cần làm
để tạo ra giá trị cao nhất
cho khách hàng
Giá trị (Value)
Tính hấp dẫn của 1 SP
tương đối so với chi phí
của nó.
1-32
33. Hiệu năng, hiệu quả & giá trị
(LO1-4)
Hiệu quả
(Effectiveness):
nhiều quầy thanh
toán trong siêu thị
dù có lúc chỉ vài
quầy có khách
giảm thiểu thời gian
chờ của khách
Hiệu năng
(Efficiency): càng ít
nhân viên tại các
quầy thanh toán
càng tốt
1-33
34. Các loại hệ số đo lường hiệu năng
Thu nhập ròng trên một lao động (Net income
per employee)
Doanh thu trên một lao động (Revenue/ Sales
per employee)
Hệ số quay vòng các khoản phải thu
(receivables turnover ratio)
Hệ số quay vòng hàng tồn kho (inventory
turnover)
Hệ số quay vòng tài sản (asset turnover)
1-34
35. Công thức
Hệ số quay vòng các khoản phải thu
(receivables turnover ratio) =
doanh thu
bình quân các khoản phải thu
Hệ số quay vòng hàng tồn kho (inventory
turnover) =
giá vốn hàng bán
bình quân hàng tồn kho
Hệ số quay vòng tài sản (asset turnover) =
doanh thu
tổng tài sản
1-35
36. Các hệ số đo lường hiệu năng
quản trị được phố Wall sử dụng
So sánh giữa các công ty xe hơi (Hình 1.7)
1-36
Hệ số hiệu năng Toyota
(TM)
General
Motors (GM)
Ford
(F)
Ngành
xe hơi
Thu nhập trên mỗi công
nhân
13.694$ 25.075 39.982 17.545
Doanh thu trên mỗi công
nhân
756.669 671.248 786.305 550.751
Hệ số quay vòng
khoản phải thu
12,8 16,7 17,7 10,8
Hệ số quay vòng tồn
kho
12,2 10,7 19,9 9,5
Hệ số quay vòng tài
sản
0,7 1,0 0,7 0,8
37. Đánh giá tính hiệu quả
So sánh mức độ quản trị hiệu năng của các
công ty trong cùng ngành với công cụ đo
lường của Phố Wall
Đọc ví dụ 1.1 tr. 19
Bước 1: chọn 1 ngành công nghiệp
Bước 2: thu thập dữ liệu
Bước 3: tính toán
Bước 4: phân tích và giải thích kết quả
1-37
Editor's Notes
Operations and supply chain management involves
Product design
Purchasing
Manufacturing
Service operations
Logistics
Distribution
Success depends upon
Strategy
Processes to deliver products and services
Analytics to support the decisions needed to manage the firm
There are five essential differences between services and goods. The first is that a service is an intangible process that cannot be weighed or measured, whereas a good is a tangible output of a process that has physical dimensions. This distinction has important business implications since a service innovation, unlike a product innovation, cannot be patented. Thus, a company with a new concept must expand rapidly before competitors copy its procedures. Service intangibility also presents a problem for customers since, unlike with a physical product, they cannot try it out and test it before purchase.
The second is that a service requires some degree of interaction with the customer for it to be a service. The interaction may be brief, but it must exist for the service to be complete. Where face-to-face service is required, the service facility must be designed to handle the customer's presence. Goods, on the other hand, are generally produced in a facility separate from the customer. They can be made according to a production schedule that is efficient for the company.
The third is that services, with the big exception of hard technologies such as ATMs and information technologies such as answering machines and automated Internet exchanges, are inherently heterogeneous—they vary from day to day and even hour by hour as a function of the attitudes of the customer and the servers. Thus, even highly scripted work such as found in call centers can produce unpredictable outcomes. Goods, in contrast, can be produced to meet very tight specifications day-in and day-out with essentially zero variability. In those cases where a defective good is produced, it can be reworked or scrapped.
The fourth is that services as a process are perishable and time dependent, and unlike goods, they can't be stored. You cannot “come back last week” for an air flight or a day on campus.
And fifth, the specifications of a service are defined and evaluated as a package of features that affect the five senses. These features are
Supporting facility (location, decoration, layout, architectural appropriateness, supporting equipment).
Facilitating goods (variety, consistency, quantity of the physical goods that go with the service; for example, the food items that accompany a meal service).
Explicit services (training of service personnel, consistency of service performance, availability and access to the service, and comprehensiveness of the service).
Implicit services (attitude of the servers, atmosphere, waiting time, status, privacy and security, and convenience).
Pure goods industries have become low-margin commodity businesses, and in order to differentiate, they are often adding some services. Some examples are providing help with logistical aspects of stocking items, maintaining extensive information databases, and providing consulting advice.
Core goods providers already provide a significant service component as part of their businesses. For example, automobile manufacturers provide extensive spare parts distribution services to support repair centers at dealers.
Core service providers must integrate tangible goods. For example, your cable television company must provide cable hookup and repair services and also high-definition cable boxes.
Pure services, such as may be offered by a financial consulting firm, may need little in the way of facilitating goods, but what they do use—such as textbooks, professional references, and spreadsheets—are critical to their performance.
Money cost, time cost, psychological cost, social cost…
