MANAJEMEN STRATEJIK MSDM

1. 1
BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang
Manajeman strategi merupakan keputusan manajerial dan kegiatan-kegiatan yang mengarah
pada penetapan kinerja jangka panjang organisasi, yang meliputi analisa lingkungan
internal dan eksternal, disertai perumusan visi dan misi serta tujuan organisasi guna
menghadapi lingkungan tersebut. Lingkungan disini termasuk dalam lingkungan eksternal
dna internal perusahaan.
Kemajuan suatu usaha merupakan tujuan penting dalam suatu organisasi atau perusahaan.
Berbagai strategi dan upaya-upaya yang berorientasi untuk memajukan usaha tersebut
tentunya tidak pernah terlepas dari kegiatan ataupun usaha manajemen dalam mengatur
serta mengendalikan usaha-usaha guna mencapai tujuan yang telah di tetapkan. Salah satu
factor penting dalam suatu manajemen adalah upaya/langkah dalam pengambilan
keputusan bagi seorang menejer suatu perusahaan. Seorang manajer tentunya harus
menganalisis berbagai situasi dan kondisi yang akan berpengaruh dan berdampak pada
keputusan yang akan diambil nantinya.
Dalam suatu kegiatan usaha yang berskala besar maupun kecil, perlu adanya kehati-hatian
dan kesiapan dalam menentukan suatu kebijakan sehingga nantinya kendala serta resiko
usaha yang timbul akan dapat diantisipasi seminimal mungkin. Apa lagi bagi perusahaan
besar yang memiliki kompleksitas permasalahan yang cukup rumit serta berbagai pengaruh
yang besar bagi berlangsungnya usaha, karyawan, serta lingkungan masyarakat maupun
bernegara. Tentunya di perlukan suatu analisa yang yang jeli serta strategi-strategi yang
tepat dalam pengambilan suatu keputusan.
Pengambilan suatu keputusan dalam tingkatan manajer maupun top manajeman sangat di
pengaruhi oleh berbagai faktor. Baik faktor internal maupun eksternal. Lingkungan

2. 2
eksternal dan lingkungan internal mempunyai peran yang cukup penting dalam usaha
pengambilan keputusan guna mewujudkan visi perusahaan ataupun organisasi. Interaksi
antar lingkungan internal maupun eksterrnal akan sangat mempengaruhi kemampuan serta
strategi-strategi penting bagi para pengambil keputusan. Oleh Karena itulah perlu adanya
pemahaman serta pengetahuan tentang kondisi serta hal-al apa saja yang perlu diperhatikan
dalam pengambilan keputusan khususnya tentang lingkungan eksternal yang nantinya akan
dibahas pada makalah kami ini.

3. 3
BAB II
PEMBAHASAN
1. Lingkungan Eksternal Organisasi
Lingkungan eksternal merupakan factor penting yang perlu dikaji dalam
penentuan pengambilan suatu keputusan. Pengenalan dan pemahaman tentang
berbagai kondisi serta dampaknya menjadi hal mutlak yang harus ditelaah lebih
lanjut dikarenakan oleh beberapa hal diantranya :
a. Jumlah dari faktor yang berpengaruh tidak constant melainkan selalu berubah-
ubah.
b. Intensitas dampaknya beraneka ragam.
c. Faktor tersebut bisa menajadi suatu kejutan yang tidak dapat diperhitungkan
sebelumnya betapa pun cermatnya analisis “SWOT” yang dilakukan.
d. Kondisi eksternal yang berada di luar kemampuan organisasi untuk
mengendalikannya
Teori manajemen strategic mengatakan bahwa faktor-faktor lingkungan yang
berpengaruh terhadap pengambilan keputusan strategik tentang arah yang hendak
ditempuh, dapat di kategorikan dalam 2 kategori yaitu :
1. Faktor –faktor eksternal yang “Jauh”
2. Faktor-faktor eksternal; yang “Dekat”
2. Tujuan Analisis Pekerjaan
Menciptakan SDM yang handal dalam menghadapi tantangan teknologi modern,
merasakan kenyamanan dalam bekerja, bermartabat dan berkeadilan didalam suatu
perusahaan. Ada beberapa hal penting yang harus diperhatikan yaitu penggunaan
tekhnologi canggih dan kenyamanan dan suasana kerja.

4. 4
Perlu disadari bahwa tujuan lembaga, organisasi atau perusahaan dengan
perencanaan SDM yang berorientasi pada hasil analisis pekerjaan adalah untuk
mewujudkan eksistensi, efektifitas dan efesiensi, serta produktivitas dalam
mencapai tujuan atau sasara perusahaan, seperti yang telah ditetapkan dalam
program perencanaan.
Tindakan-tindakan yang diperlukan oleh manajemen SDM untuk mencapai tujuan
yang didasarkan pada informasi analisis pekerjaan adalah sebagai berikut:
a. Evaluasi peran lingkungan terhadap pekerjaan indivdu
b. Kaji kembali kemungkinan ada persyaratan kerja yang using
c. Ciptakan peraturan yang dapat menguntungkan semua pihak
d. Rangan kebutuhan SDM masa depan
e. Sesuaikan antara jumlah pelamar dan pekerjaan yang tersedia
f. Rancangan kebutuhan pendidikan dan pelatihan untuk karyawan baru
maupun karyawan yang sudah berpengalaman.
g. Rancangan rencana pengembangan potensi karyawan
h. Tentukan standar kerja/prestasi yang realistis
i. Penempatan karyawan hendaknya sesuai dengan mintanya
j. Penempatan karyawan harus sesuai dengan keahliannya
k. Berikan kompensasi secara wajar
3. Perencanaan sumber daya manusia
adalah proses analisis dan identifikasi yang dilakukan organisasi terhadap
kebutuhan akan sumber daya manusia, sehingga organisasi tersebut dapat
menentukan langkah yang harus diambil guna mencapai tujuannya. Selain itu,
pentingnya diadakan perencanaan sumber daya manusia ialah organisasi akan
memiliki gambaran yang jelas akan masa depan, serta mampu mengantisipasi
kekurangan kualitas tenaga kerja yang diperlukan.

5. 5
4. Kebutuhan Sumber Daya Manusia
Kebutuhan (demand) atau permintaan akan sumber daya manusia oleh suatu organisasi
adalah merupakan ramalan kebutuhan akan sumber daya manusia ini bukan sekedar
kuantitas atau jumlah saja tetapi juga menyangkut soal kualitas. Dalam meramalkan
kebutuhan sumber daya manusia yang akan datang perlu memperhitungkan faktor-faktor
yang mempengaruhi perkembangan organisasi itu. Faktor-faktor yang mempengaruhi dan
harus diperhitungkan dalam membuat ramalan kebutuhan sumber daya manusia pada waktu
yang akan datang antara lain:
1. Faktor eksternal
Faktor eksternal adalah kondisi lingkungan bisnis yang berada diluar kendali perusahaan
yang berpengaruh pada rencana strategic dan rencana operasional, sehingga langsung atau
tidak langsung berpengaruh pada perencanaan SDM. Faktor eksternal tersebut pada
dasarnya dapat dikategorikan sebagai sebab atau alasan permintaan SDM dilingkungan
sebuah organisasi/perusahaan. Sebab atau alasan terdiri dari:
- Ekonomi Nasional dan Internasional (Global)
Faktor ini pada dasarnya berupa kondisi dan kecendrungan pertumbuhan ekonomi dan
moneter nasional dan/atau Internasional yang berpengaruh pada kegiatan bisnis setiap dan
semua organisasi atau perusahaan.
- Sosial, politik dan budaya.
Faktor ini tercermin dalam kondisi kehidupan bermasyarakat, berbangsa dan bernegara di
wilayah Negara tempat operasional sebuah organisasi atau perusahaan menjalankan
operasional bisnisnya.

6. 6
- Perkembangan ilmu dan teknologi
Perkembangan dan kemajuan Ilmu dan Teknologi berpengaruh pada kecepatan dan kualitas
proses produksi dalam bentuk teknologi untuk mendesain produk, meningkatkan efisiensi
kerja, produktivitas dan kualitas produk, termasuk juga teknologi pemberian pelayanan
yang sesuai dengan keinginan dan kebutuhan konsumen. Organisasi yang tidak mampu
mengadaptasi kemajuan dan perkembangan teknologi baru yang canggih dalam
melaksanakan pekerjaan, akan ditinggalkan atau tersisih dalam berkompetisi.
- Pasar Tenaga Kerja dan Perusahaan pesaing
Pasar tenaga kerja adalah areal geografi yang memiliki persediaan tenaga kerja yang
dibutuhkan (demand) sebuah perusahaan. Dan perusahaan pesaing adalah hal yang harus
dipertimbangkan dalam memprediksi kebutuhan SDM.
2. Faktor internal
Faktor internal adalah kondisi persiapan dan kesiapan SDM sebuah organisasi/perusahaan
dalam melakukan operasional bisnis pada masa sekarang dan untuk mengantisipasi
perkembangannya dimasa depan. Dengan kata lain faktor internal adalah alasan permintaan
SDM, yang bersumber dari kekurangan SDM didalam organisasi/perusahaan yang
melaksanakan bisnisnya, yang menyebabkan diperlukan penambahan jumlah SDM. Alasan
ini terdiri dari:
 Faktor Rencana Strategik dan Rencana Operasional
Faktor ini merupakan penyebab utama yang terpenting dalam memprediksi kebutuhan
SDM.

7. 7
 Faktor Prediksi Produk dan Penjualan
Sebuah organisasi atau perusahaan harus melakukan prediksi produk yang akan
dihasilkannya dan memprediksi pula produk yang bisa dipasarkan. Prediksi ini pada
dasarnya merupakan prediksi laba yang dapat diraih, dengan mempergunakan jumlah dan
kualitas SDM yang sudah dimiliki oleh organisasi/perusahaan. Kemungkinan meningkat
dan menurunnya produk dan pemasaran atau laba perusahaan, sangat besar pengaruhnya
pada prediksi kebutuhan SDM.
 Faktor Pembiayaan SDM
Dalam memprediksi kebutuhan SDM sekurang-kurangnya harus sesuai dengan kemampuan
organisasi/perusahaan membayar upah/gaji tetap sebagai bagian pembiayaan SDM dari
presentase laba yang dapat diraih organisasi/perusahaan secara berkelanjutan.
 Faktor Pembukaan Bisnis baru
Pengembangan produk baru akan berdampak diperlukannya penambahan SDM, karena
terjadi penambahan pekerjaan dan bahkan mungkin bertambahnya jabatan baru. Untuk itu
perlu dilakukan prediksi kebutuhan SDM dalam perencanaan SDM, baik jumlah maupun
kualitasnya, yang disebabkan oleh pengembangan bisnis baru dilingkungan sebuah
organisasi/perusahaan.
 Faktor Desain Organisasi dan Desain Pekerjaan
Semakin banyak unit kerja dalam struktur organisasi, maka semakin banyak dan semakin
bervariasi kualifikasi permintaan dalam perencanaan SDM sebuah organisasi/perusahaan.

8. 8
 Faktor Keterbukaan dan keikutsertaan para manajer
Pada dasarnya faktor ini berkenaan dengan keterbukaan dan kebijaksanaan Manajer
Puncak. Kebijaksanaan tanpa diskriminasi dengan nilai-nilai demokratis memungkinkan
perencanaan SDM memprediksi jumlah dan kualifikasi permintaan SDM secara akurat dan
obyektif.
 Persediaan karyawan
Faktor ini adalah kondisi tenaga kerja (SDM) yang dimiliki perusahaan sekarang dan
prediksinya dimasa depan yang berpengaruh pada permintaan tenaga kerja baru. Kondisi
tersebut dapat diketahui dari hasil audit SDM dan Sistem Informasi SDM (SISDM) sebagai
bagian dari Sistem Informasi manajemen (SIM) sebuah organisasi/perusahaan.
5. Pengertian Proses Recruitment dan seleksi
a. Pengertian Rekrutmen
Setelah suatu perusahaan mempunyai gambaran tentang hasil analisas pekerjaan dan
rancangan pekerjaan yang sesuai dengan kebutuhan dan tujuan perusahaan, maka
tugas manajer suatu perusahaan adalah mengisi jabatan dengan mencari manajemen
sumber daya manusia yang cocok dan berkualitas untuk pekerjaan itu.
Rekrutmen merupakan suatu cara mengambil keputusan perencanaan manajemen
sumber daya manusia mengenai jumlah karyawan yang dibutuhkan, kapan
diperlukan, serta kriteria apa saja yang diperlukan dalam suatu organisasi.
Rekrutmen pada dasarnya merupakan usaha mengisi jabatan atau pekerjaan yang
kosong di lingkungan suatu organisasi atau perusahan, untuk itu ada dua sumber
tenaga kerja yakni sumber dari luar (eksternal) organisasi dan sumber dari dalam
(internal) organisasi.

9. 9
Penarikan (rekrutmen) karyawan merupakan suatu proses atau tindakan yang
dilakukan oleh organisasi untuk mendapatkan tambahan karyawan melalui berbagai
tahapan yang mencakup identifikasi dan efaluasi sumber-sumber penarikan tenaga
kerja, menentukan kebutuhan tenaga kerja, proses seleksi, penempatan, dan
orientasi tenaga kerja. Penarikan karyawan bertujuan untuk menyediakan karyawan
yang cukup agar manajemen dapat memilih karyawan yang memenuhi kualifikasi
yang mereka perlukan di perusahaan (Malthis : 2001).
Rekrutmen yang efektif memerlukan tersedianya informasi yang akurat dan
berkesinambungan mengenai jumlah dan kualifikasi individu yang diperlukan untuk
melaksanakan berbagai pekerjaan dalam perusahaan. Aktifitas rekrutmen akan
menyisihkan pelamar yang kurang tepat dan memfokuskan kemampuannya pada
calon yang akan dipanggil kembali. Aktifitas rekrutmen dapat membengun opini
publik yang menguntungkan dengan cara mempengaruhi sikap pelamar sedemikian
rupa terlepas mereka diangkat atau tidak dalam organisasi tesebut.
b. Pengertian Seleksi
Menurut Rivai (2011 : 159) menjelaskan bahwa seleksi adalah kegiatan
dalam manajemen SDM yang dilakukan setelah proses rekrutmen selesai
dilaksanakan. Hal ini berati telah terkumpul sejumlah pelamar yang memenuhi
syarat untuk kemudian dipilih mana yang dapat ditetapkan sebagai karyawan
dalam suatu perusahaan. Proses pemilihan ini yang dinamakan dengan seleksi.
Selanjutnya, menurut Simamora (2004) mengatakan seleksi adalah proses
pemilihan dari sekelompok pelamar yang paling memenuhi kriteria seleksi
untuk posisi yang tersedia dalam sebuah perusahaan. Sedangkan menurut
Teguh (2009) menjelaskan bahwa seleksi adalah proses yang terdiri dari
beberapa langkah yang spesifik dari beberapa kelompok pelamar yang paling
cocok dan memenusi syarat untuk jabatan tertentu.

10. 10
Proses seleksi sebagai sarana yang digunakan dalam memutuskan
pelamar mana yang akan diterima. Proses dimulai ketika pelamar melamar
kerja dan diakhiri dengan keputusan penerimaan. Berdasarkan pengertian itu
maka kegiatan seleksi itu mempunyai arti yang sangat strategis dan penting
bagi perusahaan. Apabila dilaksanakan dengan prinsip-prinsip manajemen
SDM secara wajar, maka proses seleksi akan dapat menghasilkan pemilihan
karyawan yang dapat diharapkan kelak memberikan kontribusi yang positif dan
baik.
6. Teknik Wawancara
Wawancara merupakan istilah yang diciptakan dalam bahasa Indonesia untuk
menggantikan kata asing Interview (dari bahasa Belanda atau Inggris), yang
digunakan oleh pers Indonesia sampai akhir tahun 1950-an. Orang yang
mewancarai disebut Pewawancara (interviewer) dan yang diwawancarai disebut
pemberi wawancara (interviewee) atau disebut juga responden.
Jadi, wawancara adalah tanya jawab dengan seseorang untuk mendapatkan
keterangan atau pendapatnya tentang sesuatu hal atau masalah. Wawancara sering
kali diasosiasikan dengan pekerjaan kewartawanan untuk keperluan penulisan berita
atau feature yang disiarkan dalam media massa. Tetapi wawancara juga dapat
dilakukan oleh pihak lain untuk keperluan, misalnya, penelitian, atau penerimaan
pegawai.
Yang Harus di Perhatikan Sebelum Wawancara :
1.Kenali topik wawancara yang akan dilakukan.
2.Baca berkas masalah pokok tentang wawancara
3.Buka kliping soal hal-hal yang berkaitan dengan topic wawancara
.Tetapkan apa yang ingin Anda ketahui melalui wawancara

11. 11
7. Pengertian Pelatihan dan Pengembangan SDM
Pelatihan dan pengembangan sering kita dengar dalam dunia kerja di perusahaan,
organisasi, lembaga, atau bahkan dalam instansi pendidikan. Hal ini dapat diasumsikan
bahwa pelatihan dan pengembangan sangat penting bagi tenaga kerja untuk bekerja lebih
menguasai dan lebih baik terhadap pekerjaan yang dijabat atau akan dijabat kedepan. Tidak
terlalu jauh dalam instansi pendidikan, pelatihan dan pengembangan sering dilakukan
sebagai upaya meningkatkan kinerja para tenaga kerja pendidikan yang dianggap belum
mampu untuk mengemban pekerjaannya karena faktor perkembangan kebutuhan
masyarakat dalarn pendidikan. Secara deskripsi tertentu potensi para pekerja pendidikan
mungkin sudah memenuhi syarat administarasi pada pekerjaanya, tapi secara aktüal para
pekerja pendidikan harus mengikuti atau mengimbangi perkembangan pendidikan sesuai
dengan tugas yang dijabat atau yang akan dijabatnya. Hal ini yang mendorong pihak
instansi pendidikan untuk memfasilitasi pelatihan dan pengembangan karir para tenaga
kerja pendidikan guna mendapatkan hasil kinerja yang baik.
1. Tujuan Pelatihan SDM
 Memutakhirkan keahlian seorang individu sejalan dengan perubahan teknologi.
 Melalui pelatihan, pelatih (trainer) memastikan bahwa setiap individu dapat secara
efektif menggunakan teknologi-teknologi baru.
 Mengurangi waktu belajar seorang individu baru untuk menjadi kompeten dalam
pekerjaan.
 Membantu memecahkan persoalan operasional.
Mengorientasikan setiap individu terhadap organisasi

12. 12
2. Tujuan Pengembangan SDM
 Meningkatkan produktivitas.
 Meningkatkan mutu tenaga kerja
 Meningkatkan ketepatan dalam perencanaan SDM
 Meningkatkan semangat kerja: Suatu rangkaian reaksi positif dapat dihasilkan dari
program pelatihan perusahaan yang direncanakan dengan baik.
 Menarik dan menahan tenaga kerja yang baik
 Menjaga kesehatan dan keselamatan kerja
 Menunjang pertumbuhan pribadi (personal growht).
8. Orientasi, Penempatan dan PHK
A. Pengenalan (Orientasi)
Orientasi adalah aktivitas-aktivitas yang menyangkut pengenalan individu
terhadap organisasi, penyediaan landassan bagi karyawan baru agar mulai berfungsi secara
efektif dan menyenangkan pada pekerjaan yang baru. Orientasi meliputi pengenalan
karyawan baru terhadap perusahaan, fungsi- fungsi, tugas-tugas, dan orang-orangnya.
1. Tujuan Pengenalan (Induksi)
Tahap induksi dari orientasi melibatkan interaksi antara karyawan baru,
penyelianya langsung, dan program-program orientasi formal. Dalam aktivitas ini
karyawan baru biasanya mempelajari hal-hal berikut:
o Sejarah organisasi
o Deskripsi produk dan jasa yang dihasilkan organisasi
o Struktur, otoritas, dan hubungan tanggung jawab di dalam organisasi.
o Hukum, peraturan, dan kebijakan-kebijakan mengenai hal-hal seperti keselamatan
kerja, jam makan siang, dan metode komunikasi- komunikasi formal.

13. 13
o Kebijakan-kebijakan sumber daya manusia yang meliputi kompensasi, tunjangan,
dan jasa-jasa karyawan lainnya.
o Menjumpai rekan-rekan karyawan lainnya secepatnya.
Program the quality from the start menggambarkan beberapa dimensi penting
dalam program pengenalan. Pertama, pengenalan haruslah melibatkan manajer dari
karyawan baru tersebut. Tidak hanya untuk memulai hubungan saja, tetapi juga
memungkinkan karyawan mendapatkan detail yang khusus tentang pekerjaan mereka.
Kedua, pentingnya meminta pendapat dari karyawan lama untuk isi program. Ketiga, dari
sisi pandangan sistem, survei tindak lanjut memberikan
A. Penempatan
Penempatan karyawan berarti mengalokasikan para karyawan pada posisi kerja
tertentu, hal ini khusus terjadi pada karyawan baru. Kepada karyawan lama yang telah
menduduki jabatan atau pekerjaan termasuk sasaran fungsi penempatan karyawan dalam
arti mempertahankan pada posisinya atau memindahkan pada posisi yang lain.
Penempatan staffing terdiri dari dua cara: (1) karyawan baru dari luar
perusahaan dan (2) penugasan di tempat yang baru bagi karyawan lama yang disebut
inplacement atau penempatan internal.
Keputusan penempatan lebih banyak dibuat oleh manajer lini, biasanya
supervissor seorang karyawan dengan berkonsultasi menentukan penempatan karyawan di
masa datang. Peranan departemen SDM adalah memberi nasihat kepada manajer lini
tentang kebijakan perusahaan dan memberikan konseling kepada para karyawan.
Dalam alur ini, terdapat tiga jenis penting dari penempatan, yaitu promosi,
transfer dan demosi.

14. 14
A. Permberhentian
Pemberhentian atau pemutusan hubungan kerja adalah keputusan dari individu
dan perusahaan. Hal ini dapat dilakukan oleh perusahaan atau pekerja. Pemberhentian kerja
dapat didorong oleh alasan disiplin, ekonomi, bisnis, atau alasan pribadi.
1. Meninggalkan Pekerjaan Sementara (Cuti)
Cuti dilakukan oleh seorang karyawan dikarenakan karyawan tersebut terkadang
membutuhkan waktu sementara untuk tidak bekerja. Alasannya mungkin karena kesehatan,
masalah keluarga, pendidikan, dan lain-lain. Ketika seorang karyawan melahirkan, merawat
pasangan, anak, atau orang tua yang sakit, atau pun menderita penyakit parah, yang
menyebabkan tidak mampu bekerja, karyawan mendapatkan hak untuk tidak bekerja sesuai
dengan peraturan yang berlaku.
2. Pengurangan
Pengurangan atau attrisi adalah pengurangan normal karena pengunduran diri,
pensiun, atau kematian. Pengunduran diri ini dilakukan dari pihak pekerja sendiri, bukan
dari perusahaan. Alasan utama attrisi ini adalah pengunduran diri yang bersifat sukarela.
Bentuk attrisi yang dapat dikendalikan departemen SDM adalah pensiun dini
yang mendorong karyawan untuk pensiun sebelum usia pensiun normal yang berlaku di
perusahaan tersebut. Keuntungan pensiun dini adalah karena adanya promosi yang berantai
pada beberapa lapis pekerja yunior. Disamping itu, pekerja senior merupakan pekerja yang
dibayar tinggi, sehingga ketika mereka pensiun biaya ini dapat dikurangi.
3. Pengunduran Diri Sementara
Pengunduran diri atau layoff merupakan permintaan pengunduran diri yang
ditawarkan perusahaan kepada karyawan karena alasan bisnis dan ekonomis. Separasi ini
bisa berjalan beberapa minggu kalau perusahaan memberikan perawatan kesehatan atas
biaya perusahaan bagi mantan karyawan. Biaya ini diberikan bagi karyawan yang berhenti
atas alasan apa pun. Kegagalan memenuhi tuntutan ini dapat menimbulkan akibat hukum
yang mahal.

15. 15
3. Pencegahan Separasi
a. Pengunduran Diri Secara Sukarela. Pengunduran diri secara sukarela dapat dikurangi
dengan meningkatkan kepuasan kerja, pekerjaan yang menantang, supervisi yang bermutu
tinggi, dan kesempatan untuk tumbuh bagi setiap karyawan. Para manajer dan departemen
SDM dilibatkan dengan topik-topik tersebut melalui pelatihan bagi supervisor, perencanaan
karir dan aktivitas lainnya.
b. Kematian. Kematian sebagai sumber pemberhentian kerja adalah salah satu alasan
pengembangan HRD untuk meningkatkan kegiatan keamanan kerja, penjagaan kesehatan
secara preventif dan rancangan program kenyamanan kerja untuk menjaga kesehatan
karyawan.
c. Layoff. Layoff dapat diminimalisasi dengan memprediksi kebutuhan tenaga kerja
beberapa tahun mendatang, pengusaha yang menghindari layoff bahkan selama masa resesi
yang buruk sekali pun. Kemudian, karena keahlian mereka yang diperlukan bagi bisnis
berubah, maka kegiatan pelatihan dan transfer karyawan membantu perusahaan untuk
menyesuaikan tantangan ekonomi yang dihadapinya sambil menyediakan keamanan kerja
bagi para karyawan. Layoff juga dapat dikurangi melalui pendekatan part-time layoff, yaitu
memperbolehkan pengusaha untuk me-layoff karyawannya selama beberapa hari saja di
setiap minggunya. Dalam kasus seperti ini, pengusaha dapat memberlakukan pemerataan
layoff bagi seluruh karyawan sambil mensyaratkan pengusaha untuk mempertahankan
karyawannya tanpa melakukan layoff.
d. Terminasi. Pelatihan dan pengembangan karyawan adalah cara untuk mengurangi
terminasi karena buruknya kinerja karyawan. Melalui pelatihan yang efektif, karyawan baru
dan karyawan lama dapat diajarkan bagaimana mereka dapat bekerja secara sukses.
Pelatihan dan pengembangan SDM adalah sangat penting bagi suksesnya perusahaan

16. 16
9. Perencanaan dan Pengembangan Karier
. Pengertian perencanaan karier
Karier adalah semua jabatan/pekerjaan yang dimiliki/dipegang selama kehidupan
kerja seseorang. Perencanaan karier adalah suatu perencanaan tentang kemungkinan
seorang karyawan suatu organisasi atau perusahaan sebagai individu meniti proses
kenaikan pangkat atau jabatan sesuai persyaratan dan kemampuannya.
Menurut kol. Susilo Martoto, perencanaan karier adalah suatu perencanaan tentang
kemungkinan-kemungkinan seorang karyawan/anggota organisasi sebagai individu
meniti proses kenaikan pangkat/jabatan sesuai persyaratan dan kemampuannya.
Keberhasilan karier seseorang dipengaruhi oleh hal-hal sebagai berikut:
a. Pendidikan formalnya
b. Pengalaman kerjanya
c. Sikap atasannya
d. Prestasi kerjanya
e. Bobot pekerjaanya
f. Adanya lowongan jabatan
g. Produktifitas kerjanya
B. Pengembangan Karier
1. Pengertian pengembangan karier
Pengembangan karier adalah suatu kondisi yang menunjukkan adanya peningkatan
status seseorang dalam suatu orgnisasi pada jalur karier yang telah ditetapkan dalam
organisasi yang bersangkutan.

17. 17
2. Tahap perkembangan karier
Agar tahap perkembangan karier dapat dilakukan secara efektif maka, program
karier perlu disesuaikan untuk memenuhi kebutuhan unik individu dalam berbagai
tahap kehidupan dan kariernya.
10. Manajemen Kompensasi
Kompensasi adalah semua pendapatan yang berbentuk uang, barang langsung
maupun barang tidak langsung yang diterima karyawan sebagai imbalan atau jasa
yang diberikan pada perusahaan. Serta kompensasi tambahan finansial atau non
finansial yang diberikan berdasarkan kebijaksanaan perusahaan terhadap semua
karyawan dan usaha meningkatkan kesejahteraan mereka seperti tunjangan hari raya
dan uang pensiun.
Menurut pendapat yang dikemukakan oleh Thomas H. Stone seperti yang dikutip
oleh Moekijat sebagai berikut: “Compensation is any form of payment to employee
for work they provide their employer” (Kompensasi adalah setiap bentuk
pembayaran yang diberikan kepada karyawan sebagai pertukaran pekerjaan yang
mereka berikan kepada majikan) (Suwatno, 2001 : 105).
Pendapat serupa juga dikemukakan oleh Edwin B. Flippo yang dikutip oleh
Moekijat yaitu: “As the and equitable remuniration of personal for their
contribution to organization objectives” (Kompensasi adalah sebagai pemberian
imbalan jasa yang layak dan adil kepada karyawan-karyawan karena mereka telah
memberi sumbangan kepada pencapaian organisasi) (Suwatno, 2001 : 105).

18. 18
Dari uraian diatas, dapat diambil kesimpulan bahwa kompensasi adalah imbalan
jasa kepada karyawan karena karyawan tersebut telah memberi bantuan atau
sumbangan untuk mencapai tujuan perusahaan.
11. Penilaian Kinerja
Suatu penelitian telah memperlihatkan bahwa suatu lingkungan kerja yang
menyenangkan sangat penting untuk mendorong tingkat kinerja karyawan yang
paling produktif. Dalam interaksi sehari-hari, antara atasan dan bawahan, berbagai
asumsi dan harapan lain muncul. Ketika atasan dan bawahan membentuk
serangkaian asumsi dan harapan mereka sendiri yang sering agak berbeda,
perbedaan-perbedaan ini yang akhirnya berpengaruh pada tingkat kinerja. Kinerja
adalah hasil seseorang secara keseluruhan selama periode tertentu di dalam
melaksanakan tugas, seperti standar hasil kerja, target atau sasaran atau kriteria
yang telah ditentukan terlebih dahulu dan telah disepakati bersama.(Rivai & Basri,
2004: 14 ).
Apabila dikaitkan dengan performance sebagai kata benda (noun), maka pengertian
performance atau kinerja adalah hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau
kelompok orang dalam suatu perusahaan sesuai dengan wewenang dan tanggung
jawab masing-masing dalam upaya pencapaian tujuan perusahaan secara legal, tidak
melanggar hukum dan tidak bertentangan dengan moral dan etika. (Rivai & Basri,
2004:16.
Penilaian kinerja sendiri memiliki beberapa pengertian yaitu:
1. Suatu sistem formal dan terstruktur yang mengukur, menilai, dan mempengaruhi
sifat-sifat yang berkaitan dengan pekerjaan, perilaku, dan hasil, termasuk tingkat
ketidakhadiran. Fokusnya adalah untuk mengetahui seberapa produktif seorang
karyawan dan apakah ia bisa berkinerja sama atau lebih efektif pada masa yang

19. 19
akan datang, sehingga karyawan, organisasi, dan masyarakat semuanya memperoleh
manfaat. (Schuler & Jackson, 1996:3)
2. Pencapaian tujuan yang telah ditetapkan merupakan salah satu tolak ukur kerja
individu.
Menurut Robbins (1996) yang dikutip oleh Rivai dan Basri dalam bukunya yang
berjudul performance apprasial, pada halaman 15 menyatakan bahwa ada tiga
kriteria dalam melakukan penilaian kinerja individu yaitu:
(a) tugas individu.
(b) perilaku individu.
(c) dan ciri individu.
3. Dari beberapa pengertian kinerja di atas maka dapat disimpulkan bahwa kinerja
adalah suatu prestasi yang dicapai oleh seseorang dalam melaksanakan tugas atau
pekerjaannya, sesuai dengan standar kriteria yang ditetapkan dalab pekerjaan itu.
Prestasi yang dicapai ini akan menghasilkan suatu kepuasan kerja yang nantinya
akan berpengaruh pada tingkat imbalan.
Suatu kinerja individu dapat ditingkatkan apabila ada kesesuaian antara pekerjaan
dan kemampuan. Kinerja individu sendiri dipengaruhi oleh kepuasan kerja.
Kepuasan kerja itu sendiri adalah perasaan individu terhadap pekerjaannya.
Perasaan ini berupa suatu hasil penilaian mengenai seberapa jauh pekerjaannya
secara keseluruhan mampu memuaskan kebutuhannya. Dalam hal ini dibutuhkan
suatu evaluasi, yang kemudian dikenal dengan penilaian kinerja.
Penilaian kinerja merupakan metode mengevaluasi dan menghargai kinerja yang
paling umum digunakan. Dalam penilaian kinerja melibatkan komunikasi dua arah
yaitu antara pengirim pesan dengan penerima pesan sehingga komunikasi dapat
berjalan dengan baik. Penilaian kinerja dilakukan untuk memberi tahu karyawan
apa yang diharapkan pengawas untuk membangun pemahaman yang lebih baik satu

20. 20
sama lain. Penilaian kinerja menitikberatkan pada penilaian sebagai suatu proses
pengukuran sejauh mana kerja dari orang atau sekelompok orang dapat bermanfaat
untuk mencapai tujuan yang ada.
Tujuan penilaian kinerja.
Schuler dan jackson dalam bukunya yang berjudul Manajemen sumber daya
manusia edisi keenam, jilid kedua pada tahun 1996 menjelaskan bahwa sebuah studi
yang dilakukan akhir-akhir ini mengidentifikasi ada dua puluh macam tujuan
informasi kinerja yang berbeda-beda, yang dapat dikelompokkan dalam empat
macam kategori, yaitu:
1. Evaluasi yang menekankan perbandingan antar-orang.
2. Pengembangan yang menekankan perubahan-perubahan dalam diri seseoran
dengan berjalannya waktu.
3. Pemeliharaan sistem.
4. Dokumentasi keputusan-keputusan sumber daya manusia bila terjadi
peningkatan.
Efektifitas dari penilaian kinerja diatas yang dikategorikan dari dua puluh macam
tujuan penilaian kinerja ini tergantung dalam sasaran bisnis strategis yang ingin
dicapai. Oleh sebab itu penilaian kinerja diintegrasikan dengan sasaran-sasaran
strategis karena berbagai alasan (Schuler&Jackson ,1996 : 48), yaitu:
1. Mensejajarkan tugas individu dengan tujuan organisasi yaitu, menambahkan
deskripsi tindakan yang harus diperlihatkan karyawan dan hasil-hasil yang harus
mereka capai agar suatu strategi dapat hidup.
2. Mengukur kontribusi masing-masing unut kerja dan masing-masing karyawan.
3. Evaluasi kinerja memberi kontribusi kepada tindakan dan keputusan-keputusan

21. 21
administratif yang mempetinggi dan mempermudah strategi.
4. Penilaian kinerja dapat menimbulkan potensi untuk mengidentifikasi kebutuhan
bagi strategi dan program-program baru.
Manfaat penilaian kerja
Manfaat penilaian kinerja bagi semua pihak adalah agar bagi mereka mengetahui
manfaat yang dapat mereka harapkan. (Rivai & Basri, 2004:55)
Pihak-pihak yang berkepentingan dalam penilaian adalah:
(1) Orang yang dinilai (karyawan)
(2) Penilai (atasan, supervisor, pimpinan, manager, konsultan) dan
(3) Perusahaan.
Manfaat bagi karyawan yang dinilai
Bagi karyawan yang dinilai, keuntungan pelaksanaan penilaian kinerja adalah
(Rivai&Basri,2004 :58), antara lain:
a. Meningkatkan motivasi.
b. Meningkatkan kepuasan hidup.
c. Adanya kejelasan standard hasil yang diterapkan mereka.
d. Umpan balik dari kinerja lalu yang kurang akurat dan konstruktif.
e. Pengetahuan tentang kekuatan dan kelemahan menjadi lebih besar.
f. Pengembangan tantang pengetahuan dan kelemahan menjadi lebih besar,
membangun kekuatan dan mengurangi kelemahan semaksimal mungkin.
g. Adanya kesempatan untuk berkomunikasi ke atas .
h. Peningkatan pengertian tentang nilai pribadi.
i. Kesempatan untuk mendiskusikan permasalahan pekerjaan dan bagaimana
mereka mengatasinya.
j. Suatu pemahaman jelas dari apa yang diharapkan dan apa yang perlu untuk

22. 22
dilaksanakan untuk mencapai harapan tersebut.
k. Adanya pandangan yang lebih jelas tentang konteks pekerjaan.
l. Kesempatan untuk mendiskusikan cita-cita dan bimbingan apa pun dorongan atau
pelatihan yang diperlukan untuk memenuhi cita-cita karyawan.
m. Meningkatkan hubungan yang harmonis dan aktif dengan atasan.
Manfaat bagi penilai (supervisor/manager/penyelia)
Bagi penilai, manfaat pelaksanaan penilaian kinerja (Rivai&Basri, 2004 : 60)
adalah;
a. Kesempatan untuk mengukur dan mengidentifikasikan kecenderungan kinerja
karyawan untuk perbaikan manajeman selanjutnya.
b. Kesempatan untuk mengembangkan suatu pandangan umum tentang pekerjaan
individu dan departemen yang lengkap.
c. Memberikan peluang untuk mengembangkan sistem pengawasan baik untuk
pekerjaan manajer sendiri, maupun pekerjaan dari bawahannya.
d. Identifikasi gagasan untuk peningkatan tentang nilai pribadi.
e. Peningkatan kepuasan kerja .
f. Pemahaman yang lebih baik terhadap karyawan, tentang rasa takut, rasa grogi,
harapan, dan aspirasi mereka.
g. Menigkatkan kepuasan kerja baik terhadap karyawan dari para manajer maupun
dari para karyawan.
h. Kesempatan untuk menjelaskan tujuan dan prioritas penilai dengan memberikan
pandangan yang lebih baik terhadap bagaimana mereka dapat memberikan
kontribusi yang lebih besar kepada perusahaan.
i. Meningkatkan rasa harga diri yang kuat diantara manajer dan juga para karyawan,
karena telah berhasil mendekatkan ide dari karyawan dengan ide para manajer.
j. Sebagai media untuk mengurangi kesejangan antara sasaran individu dengan

23. 23
sasaran kelompok atau sasaran departemen SDM atau sasaran perusahaan.
k. Kesempatan bagi para manajer untuk menjelaskan pada karyawan apa yang
sebenarnya diingikan oleh perusahaan dari para karyawan sehingga para karyawan
dapat mengukur dirinya, menempatkan dirinya, dan berjaya sesuai dengan harapan
dari manajer.
l. Sebagai media untuk menigkatkan interpersonal relationship atau hubungan antara
pribadi antara karyawan dan manajer.
m. Dapat sebagai sarana menimgkatkan motivasi karyawan dengan lebih
memusatkan perhatian kepada mereka secara pribadi.
n. Merupakan kesempatan berharga bagi manajer agar dapat menilai kembali apa
yang telah dilakukan sehingga ada kemungkinan merevisi target atau menyusun
prioritas kembali.
o. Bisa mengidentifikasikan kesempatan untuk rotasi atau perubahan tugas
karyawan.
Manfaat bagi perusahaan
Bagi perusahaan, manfaat penilaian adalah, (Rivai&Basri, 2004 : 62) antara lain:
a. Perbaikan seluruh simpul unit-unit yang ada dalam perusahaan karena:
1) Komunikasi menjadi lebih efektif mengenai tujuan perusahaan dan nilai budaya
perusahaan.;
2) Peningkatan rasa kebersamaan dan loyalitas;
3) Peningkatan kemampuan dan kemauan manajer untuk menggunakan
keterampilan dan keahlian memimpinnya untuk memotivasi karyawan dan
mengembangkan kemauan dan keterampilan karyawan.
b. Meningkatkan pandangan secara luas menyangkut tugas yang dilakukan oleh
masing-masing karyawan;
c. Meningkatkan kualitas komunikasi;

24. 24
d. Meningkatkan motivasi karyawan secara keseluruhan;
e. Meningkatkan keharmonisan hubungan dalam pencapaian tujuan perusahaan;
f. Peningkatan segi pengawasan melekat dari setiap kegiatan yang dilakukan oleh
setiap karyawan;
g. Harapan dan pandangan jangka panjang dapat dikembangkan;
h. Untuk mengenali lebih jelas pelatihan dan pengembangan yang dibutuhkan;
i. Kemampuan menemu kenali setiap permasalahan;
j. Sebagai sarana penyampaian pesan bahwa karyawan itu dihargai oleh perusahaan;
l. Budaya perusahaan menjadi mapan. Setiap kelalaian dan ketidakjelasan dalam
membina sistem dan prosedur dapat dihindarkan dan kebiasaan yang baik dapat
diciptakan dan dipertahankan. Berita baik bagi setiap orang dan setiap karyawan
akan mendukung pelaksanaan penilaian kinerja, mau berpartisipasi secara aktif dan
pekerjaan selanjutnya dari penilaian kinerja akan menjadi lebih baik;
m. Karyawan yang potensil dan memungkinkan untuk menjadi pimpinan
perusahaan atau sedikitnya yang dapat dipromosikan menjadi lebih mudah terlihat,
mudah diidentifikasikan, mudah dikembangkan lebih lanjut, dan memungkinkan
peningkatan tanggung jawab secara kuat;
n. Jika penilaian kinerja ini telah melembaga dan keuntungan yang diperoleh
perusahaan menjadi lebih besar, penilaian kinerja akan menjadi salah satu sarana
yang paling utama dalam meningkatkan kinerja perusahaan.

25. 25
12. SDM dan Agribisnis
Kepentingan Mutu di Sektor Agribisnis
Pemahaman tentang mutu SDM karyawan dalam pendekatan manajemen mutu sdm
(MMSDM) moderen, dicermati sebagai upaya membangun pendekatan yang lebih
holistik dan komprehensif serta integral. Para karyawan tidak dipahami sebagai
manusia yang memiliki ciri-ciri yang sama karena dalam kenyataan sifat mereka
cenderung beragam dan karyawan tidak mampu bekerja sendiri tetapi harus bekerja
sama. Karena itu pemahaman tentang karyawan dalam kerangka pengembangan
organisasi yang utuh atau dengan pendekatan MMSDM moderen dicirikan oleh
serangkaian karakteristik.
1. Persaingan Bisnis
Perusahaan di sector agribisnis yang akan mampu bersaing di pasar global dapat
dilihat dari kinerja antarsbsistem itu sendiri. Upaya-upaya memaksimumkan daya
saing perusahaan di sector agribisnis melalui perbaikan yang terencana dan
berkelanjutan terhadap proses jasa, SDM, dan lingkungan belum memperlihatkan
hasil yang memadai. Semua berhenti pada tahap keinginan dan retorika politik.
Kesadaran akan perlunya sector pertanian ditingkatan posisi dan perannya dalam
pembangunan nasional semakin dirasakan ketika bangsa ini terkena krisis moneter
dan krisis ekonomi pada pertengahan 1997.
Penampilan sector pertanian sebagai “pemain utama” dalam pembangunan tidak
hanya berorientasi pada produksi, tetapi lebih dari itu adalah pada kemampuan
bersaing dipasar global. Upaya peningkatan mutu dalam subsector perikanan dan
pengelolaan buah-buahan, seharusnya menjadi agenda tersendiri pemerintah.
Karena sifatnya yang mudah rusak, ekspor buah-buahan dan ikan tidaklah mudah

26. 26
dikemabangkan. Pola pengembangan masih didominasi dalam bentuk pekarangan
dan tersebar terpisah-pisah, sehingga kesulitan dalam pengumpulan hasil.
Ilustrasi tersebut merupakan contoh bagaimana tidak mudahnya dan masih
rendahnya kemampuan Indonesia dalam persaingan pasar global.
2. Arti dan Pendekatan Mutu
Apa sesungguhnya mutu itu? Bagaimana mutu dijabarkan secara spesifik pada
sektor agribisnis sebagai kesatuan usaha dari seluruh komponen subsistemnya?
Jawaban atas pernyataan tersebut dapat beragam dan sangat tergantung pada sisi
pandang produsen dan konsumen atau tergantung konteksnya. Mutu itu sendiri
banyak ragam kriteria yang dipakai dan bersifat dinamis serta berkelanjutan.
Dari sudut konseptual, definisi tentang mutu dapat diawali dari identifikasi dan
pensolusian masalah/akar persoalan yang sebenarnya (Juran;1995). Dia berpendapat
mutu diartikan sebagai ketepatan untuk dipakai dan orientasinya ditekankan pada
pemenuhan harapan pelanggan. Agak berbeda dengan Juran, Crosby dalam Juran
(1995) lebih menekankan pada transformasi budaya mutu. Pendekatannya
merupakan proses arus atas ke bawah yaitu menekankan kesesuaian individual
terhadap perkembangan persyaratan/tuntutan masyarakat. Sementara, Deming
dalam Juran (1995) lebih menekankan pada kondisi-kondisi faktual empiris dan
cenderung berorintasi arus bawah ke atas. Artinya mutu dapat terus dikembangkan
asalkan didukung oleh sumberdaya manusia yang bermutu.
Meskipun tidak ada satu pun definisi yang diterima secara universal, namun ada
unsur-unsur kesamaannya seperti:

27. 27
1. Mutu ditinjau dari sisi proses sebagai upaya memenuhi atau melebihi harapan
pelanggan;
2. Mutu mencakup aspek-aspek proses, produk, jasa, manusia, dan lingkungan;
3. Mutu memiliki karakteristik kondisi yang selalu berubah/dinamis sejalan dengan
perubahan waktu dan dinamika sosial masyarakat (persepsi).
Dari batasan di atas, mutu memiliki dua kata/kalimat kunci strategis yaitu
(1)keistimewaan produk yang memenuhi kebutuhan konsumen, dan (2) bebas dari
defisiensi. Implikasi praktisnya dalam sektor agribisnis, antara lain adalah:
Keistimewaan produk yang memenuhi kebutuhan konsumen; dimana mutu yang
lebih tinggi memungkinkan prusahaan untuk:
• Meningkatkan kepuasan konsumen; misalnya dalam hal keamanan pangan, derajat
kandungan air, kotoran, pencemaran, tampilan, daya tahan, estetika, dan pelayanan.
• Menjadikan produk terjual, misalnya tanpa hambatan proteksi, sistem distribusi
lancar, dan dukungan informasi harga yang akurat.
• Mampu menghadapi persaingan lokal, regional, nasional dan bahkan internasinal.
• Mampu meningkatkan pangsa pasar dengan merek dagang nasional tanpa harus
melalui pihak ketiga (perusahaan lain), nasional maupun internasional.
Bebas dari defisiensi, dimana mutu yang lebih tinggi memungkinkan perusahaan
untuk:
• Mengurangi tingkat kesalahan, baik pada subsistem produksi, pengolahan,
maupun pada subsistem pemasaran hasil.
• Mengurangi pemborosan-pemborosan dalam hal penggunaan input, proses
produksi dan pemasaran hasil.
• Mengurangi kegagalan hasil dengan memperhatikan pemilihan kualitas input dan
keunggulan teknologi proses yang didukung SDM yang bermutu.

28. 28
• Memperpendek waktu penempatan produk baru di pasar dengan cara
pengembangan jaringan bisnis dengan dukungan sarana distribusi yang tangguh.
• Mengurangi ketidakpuasan pelanggan dengan cara mengidentifikasi dinamika
kebutuhan pelanggan, preferensi, dan daya beli pelanggan.
Berdasarkan uraian di atas maka batasan mutu dapat dijabarkan sebagai suatu
kondisi dinamis yang berhubungan dengan produk, jasa, manusia, proses, dan
lingkungan yang memenuhi atau melebihi harapan pelanggan. Apabila batasan mutu
di atas dikaitkan pada keseluruhan subsistem agribisnis maka beberapa kata
kunci/strategis dapat dijabarkan antara lain sebagai berikut:
Subsistem Penyediaan Input Produksi
Ketersediaan input baik dalam hal jumlah maupun kualitas serta tepat waktu yang
sesuai dengan proses produksi (musiman),
Ketepatan waktu antara masa produksi dan panen bahan baku dengan proses
pengolahan
Optimalisasi lahan pertanian dan pengairan.

29. 29
BAB III
PENUTUP
A. Kesimpulan
Pengenalan lingkungan eksternal dalam manajemen stratejik memiliki peran yang
cukup penting dalam langkah dan penentuan suatu kebijakan/keputusan usaha.
Faktor-faktor yang termasuk dalam lingkungan eksternal perlu untuk dikaji dan
dipahami oleh para pengambil keputusan mengingat beberapa hal yang melatar
belakanginya yaitu:
1. Jumlah dari factor yang berpengaruh tidak constant melainkan selalu berubah-
ubah.
2. Intensitas dampaknya beraneka ragam.
3. Faktor tersebut bisa menjadi suatu kejutan yang tidak dapat diperhitungkan
sebelumnya betapa pun cermatnya analisis “SWOT” yang dilakukan.
4. Kondisi eksternal yang berada di luar kemampuan organisasi untuk
mengendalikannya
Lingkungan eksternal dalam manajemen stratejik di bagi menjadi 2 kelompok yaitu
:
1. Lingkungan Eksternal yang ”Jauh” meliputi beberapa faktor yaitu:
a. Ekonomi
b. Politik
c. Sosial
d. Teknologi
e. Industri
2. Lingkungan Eksternal yang ”Dekat

30. 30
a. Pesaing
b. Penyandang Dana
c. Pasaran Tenaga Kerja
d. Pemasok
e. Pelanggan
B. Saran
Mengingat begitu rumitnya permasalahan untuk mengkaji berbagai kondisi tentang
pengenalan lingkungan eksternal dalam manajemen stratejik, kiranya perlu adanya
aplikasi yang konkret guna membantu mahasiswa dalam memahami dan mengkaji
berbagai penjelasan yang telah di paparkan pada makalah ini.