1. TUGAS MAKALAH MSDM STRATEJIK
Nama Dosen : Ade Fauji, SE.,MM
Nama : Siti Vivi Afipah
NIM : 11140738
Kelas : 6A-MA
STIE BINA BANGSA
2. Daftar Isi
Bab I ……………………………………………………………....... 1
Bab II ………………………………………………………………….. 5
Bab III …………………………………………………………………. 9
Bab IV ………………………………………………………………… 10
Bab V ……………………………………………………………….. 14
Bab VI ………………………………………………………………… 16
Bab VII ………………………………………………………………… 18
BabVIII ………………………………………………………………… 20
Bab IX ……………………………………………………………….. 24
Bab X ………………………………………………………………. 26
Bab XI ………………………………………………………………. 28
Bab XII ………………………………………………………………. 32
3. BAB I
LINGKUNGAN EKSTERNAL DAN GLOBAL SDM
A. Lingkungan Eksternal Organisasi
Lingkungan eksternal merupakan factor penting yang perlu dikaji dalam penentuan
pengambilan suatu keputusan. Pengenalan dan pemahaman tentang berbagai kondisi serta
dampaknya menjadi hal mutlak yang harus ditelaah lebih lanjut dikarenakan oleh beberapa hal
diantranya :
a. Jumlah dari faktor yang berpengaruh tidak constant melainkan selalu berubah-ubah.
b. Intensitas dampaknya beraneka ragam.
c. Faktor tersebut bisa menajadi suatu kejutan yang tidak dapat diperhitungkan sebelumnya
betapa pun cermatnya analisis “SWOT” yang dilakukan.
d. Kondisi eksternal yang berada di luar kemampuan organisasi untuk mengendalikannya
Teori manajemen strategic mengatakan bahwa faktor-faktor lingkungan yang berpengaruh
terhadap pengambilan keputusan strategik tentang arah yang hendak ditempuh, dapat di
kategorikan dalam 2 kategori yaitu :
1. Faktor –faktor eksternal yang “Jauh”
2. Faktor-faktor eksternal; yang “Dekat”
1. Lingkungan Eksternal Yang “ Jauh”
Faktor-faktor lingkungan eksternal yang “Jauh” pada intinya merupakan faktor-faktor yang
bersumber dari luar organisasi dan biasanya timbul terlepas dari situasi operasional yang
dihadapi oleh perusahaan yang bersangkutan, akan tetapi mempunyai dampak pada proses
manajerial dan operasional dalam organisasi ( perusahaan) tersebut. Faktor-faktor lingkungan
eksternal yang “Jauh” meliputi beberpa faktor yaitu :
a. Pertimbangan-pertimbangan Ekonomi
Pertimbangan ekonomi yang perlu dianalisa dalampengambilan suatu kebijakan/
keputusan adalah berbagai faktor di bidang ekonomi dalam lingkungan mana suatu perusahaan
bergerak atau beroperasi. Adapun hal-hal yang perlu diperhitu ngkan dan dipertimbangkan
dalam pengambilan suatu keputusan yaitu :
Perkembangan global di bidang ekonomi
Pertumbuhan ekonomi dan pelestarian lingkungan
Kehadiran korporasi multinasional
“Kejutan” di bidang energi,dan
Pendanaan .
b. Faktor-faktor Politik
Faktor-faktor politik yang berpengaruh pada pengelolaan suatu bisnis antara lain berarti
4. adalah para pengambil keputusan stratejik perlu memahami percaturan kekuatan dan
pengaruh yang terjadi dalamsuatu masyarakat bangsa di lingkungan mana ia bergerak,
termasuk percaturan kekuasaan dan kekuatan yang terjadi di kalangan para politisi dan para
negarawan. Hal ini berkaitan dengan kebijkan-kebijakan yang menyangkut hajat hidup rakyat
banyak, serta penentuan kebijakan-kebijakan dalam suatu sistem-sistemtertentu yang diambil
oleh para pemegang kekuasaan pada suatu periode tertentu.
c. Faktor-faktor Sosial
Dalamberbagai interaksi yang terjadi antara satu perusahaan dengan aneka ragam kelompok
masyarakat yang dilayaninya, dampak dari faktor-faktor sosial sangat penting untuk di sadari
oleh para pengambil keputusan. stratejik. Berbagai faktor seperti keyakinan, system nilai yang
dianut, sikap, opini dan bahkan gaya hidup harus dikenali secara tepat.
Berbagai implikasi dalambidang social yang ada kaitannya dengan manajemen strategic terlihat
pada lima hal yaitu :
1) Pendidikan
2) Fakto kultur
3) Konfigurasi ketenagakerjaan
4) Faktor demografi
5) Etos kerja sebagai faktor sosial.
d. Faktor Teknologi
Pengambilan keputusan stratejik mutlak perlu memahami perkembangan teknologi yang sudah,
sedang dan akan terjadi sehingga mampu mengetahui dan menetapkan teknologi mana yang
tepat untuk diterapkan dalam segi dan proses bisnis yang akan di lakukan.
e. Industri Sebagai Faktor Lingkungan Eksternal yang Turut Berpengaruh
Manajemen stratejik dalamsuatu organisasi mutlak untuk mengenali dalam bidang mana
perusahaan bergerak dan faktor lingkungan eksternal mana yang turut berpengaruh terhadap
jalannya roda perusahaan yang bersangkutan.
Para pakar manajemen stratejik menyoroti lima hal dalam kondisi industri yang harus dikenali
dan diperhitungkan, yaitu:
a. Ancaman dari para pendatang baru
b. Faktor Pemasok
c. Faktor Pembeli
d. Faktor Produksi
e. Faktor Persaingan
2. Faktor Lingkungan Eksternal Yang ”Dekat”
Faktor lingkungan eksternal yang ”dekat” mempunyai dampak langsung pada operasionalisasi
berbagai strategi dan kebijaksanaan suatu perusahaan. Kaitan erat tersebut bukan hanya
karena adanya suasana kompetitif dalam suatu usaha, akan tetapi juga berkaitan dengan
peluang yang dapat dimanfaatkan, khususnya dalam perolehan sumber dana dan sumber daya
yang diperlukan dan dalam memasarkan produk yang dihasilkan. Selain itu pula, faktor-faktor
lingkungan eksternal yang ”dekat” pada umumnya dapat dikendalikan, atau paling sedikit
5. dipengaruhi oleh perusahaan yang bersangkutan.
Adapun faktor-faktor eksternal yang ”dekat” dan perlu diperhatikan dalam pengambilan suatu
keputusan adalah sebagai berikut :
a. Kedudukan Kompetitif Perusahaan
Dalamkondisi dan iklim persaingan,suatu perusahaan perlu melakukan analisis tentang
kedudukannya dalam suatu percaturan usaha. Untuk mengetahui kedudukan kompetitif suatu
perusahaan, dapat dikaji dan di analisis dengan menggunakan pendekatan ”SWOT”. Dengan
mengetahui berbagai hasil analisa tersebut para pengambil keputusan (Top Manajement) harus
mampu menentukan kebijkan yang bertujuan untuk mengembangkan usahanya.
b. Profil para Pelanggan
Para pengambil keputusan stratejik perlu mengetahui profil yang tepat tentang para
pelanggan terutama para calon pengguna produk yang dihasilkan. Para pakar menekankan
bahwa faktor-faktor yang berpengaruh pada profil para konsumen yang perlu dikenali dan
dianalisis antara lain ialah
1. Faktor Geografi
2. Faktor Demografi
3. Faktor Psikografi.
c. Perilaku Pembeli
Pada umumnya, para pembeli suatu produk tertentu pasti menggunakan berbagai
pertimbangan dalam membeli/ tidak membeli suatu produk. Pertimbangan antar pembeli yang
satu dengan yang lain juga tentunya berbeda. Apakah karena produk itu bersifat primer,
sekunder maupun tersier bagi mereka, atau hanya karena adanya gaya hidup ataupun
pertimbangan lain yang membuat mereka membutuhkan barang/jasa tersebut. Yang jelas di
sini bahwa perilaku para pembeli tidak pernah konsisten dan beragam
d. Faktor Pemasok
Posisi para pemasok memiliki peran penting sebagai salah satu faktor eksternal yang
mempengaruhi pertumbuhan dan perkembangan satu sektor industri, khususnya sektor di
mana satu perusahaan bergerak. Selain sebagai faktor eksternal yang ”Jauh”, faktor ini juga
masuk dalam faktor lingkungan eksternal ’Dekat” mengingat pengenalan terhadap faktor ini
memiliki dampak langsung terhadap pengelolaan suatu perusahaan. Tidak dapat dipungkiri
bahwa para manajer dalam suatu perusahaan mutlak perlu menumbuhkan dan memelihara
hubungan khusus yang didasarkan pada saling mempercayai dengan para pemasok bahan
mentah atau bahan baku yang diperlukan oleh perusahaan.
e. Faktor Penyandang Dana
Penyandang dana sangat penting dikenali sebagai faktor lingkungan eksternal yang ”dekat”
sebab dampaknya yang bersifat langsung. Hubungan dengan pihak penyandang dana pun perlu
ditumbuhkan, dikembangkan, dan dipelihara atas dasar saling percaya
6. f. Situasi pasaran kerja sebagai faktor lingkungan
Sumber daya manusia merupakan unsur yang terpenting dan paling mennetukan dalam
berhasil tidkanya suatu organisasi, termsuk organisasi bisnis, pencapaian tujuan dan
sasarannya, terutama dalam hal organisasi yang bergerak dalam iklimyang sangat kompetitif.
Betapa pun pentingnya perhatian yang harus diberikan oleh para pengambil keputusan stratejik
pada unsur-unsur yang lain, perhatian terbesar tetap harus diberikan kepada unsur manusia
dalam suatu organisasi/ bisnis.
Dalamsuatu organisasi, semua proses manajeman sumber daya manusia harus ditempuh
secara benar dan tepat dimana kesemuanya itu berangkat dari pengakuan dan penghargaan
atas harkat dan martabat manusia. Adapun proses sumber daya manusia yang menyangkut
perencanaan ketenagakerjaan meliputi :
1. Penciptaan dan pemeliharaan sisteminformasi sumber daya manusia,
2. Rekrutmen,
3. Seleksi,
4. Orientasi dan penempatan,
5. Sistem imbalan,
6. Pendidikan dan pelatihan,
7. Perencanaan dan pengembangan karier,
8. Pemutusan hubungan kerja,
9. Pemeliharaan hubungan industrial,dan
10. Pemensiunan.
7. BAB II
ANALISIS PEKERJAAN DAN RANCANGAN PEKERJAAN
A. Pengertian Analisis Pekerjaan
intinya analisis pekerjaan adalah mendapatkan orang yang tepat pada suatu pekerjaan
tertentu, sesuai dengan kemampuan, keahlian dan pengalaman dalam melakukan suatu
pekerjaan.
Dalam rangka memperoleh suatu analisis akurat, depertemen SDM bersandar pada
organisasi dan karyawan yang diharapkan bisa menyediakan informasi sebagai berikut :
o Daftar pertanyaan analisis pekerjaan seluruhnya
o Skema organisasi departemen
o Informasi tentang perubahan dalam perusahaan yang sudah mempengaruhi
posisi itu
o Klarifikasi memperjelas informasi yang disampaikan
Departemen SDM kemudian akan meneliti informasi tersebut dan menentukan apakah
suatu posisi dapat dikelompokkan kedalam suatu pekerjaan yang sudah ada atau apakah
suatu pekerjaan baru perlu untuk diciptakan. Pada akhirnya kegiatan analisis pekerjaan
hendaknya dapat memberikan jawaban atas pertanyaan seperti ini :
Berapa banyak waktu yang diperlukan untuk menyelesaikan tugas-tugas penting?
Tugas-tugas mana yang dapat dikelompokkan dengan mempertimbangkan jenis
suatu pekerjaan?
Bagaimana merancang pekerjaan sehingga kinerja karyawan dapat ditingkatkan?
Jenis keahlian apa yang diperlukan untuk posisi jabatan tertentu?
Jenis pendidikan apa yang diperlukan untuk meningkatkan kualitas kinerja?
Jenis keterampilan apa yang diperlukan untuk melaksanakan pekerjaan tertentu?
Karyawan mana yang terbaik dan sesuai untuk suatu pekerjaan?
Informasi apa yang diperoleh dari suatu analisis pekerjaan yang dapat digunakan
untuk program pengembangan SDM?
Berbagai pertanyaan tersebuut akan menjelaskan kontribusi yang dibuat oleh analisis
pekerjaan bagi program SDM suatu perusahaan dan kegiatan spesifik. Selain itu,
diperlukan perencanaan yang seksama dan berbagai teknik untuk analisis pekerjaan
didalam perancangan pekerjaan.
B. Tujuan Analisis Pekerjaan
Menciptakan SDM yang handal dalam menghadapi tantangan teknologi modern,
merasakan kenyamanan dalam bekerja, bermartabat dan berkeadilan didalam suatu
perusahaan.
8. Ada beberapa hal penting yang harus diperhatikan yaitu penggunaan tekhnologi
canggih dan kenyamanan dan suasana kerja.
a. Evaluasi peran lingkungan terhadap pekerjaan indivdu
b. Kaji kembali kemungkinan ada persyaratan kerja yang using
c. Ciptakan peraturan yang dapat menguntungkan semua pihak
d. Rangan kebutuhan SDM masa depan
e. Sesuaikan antara jumlah pelamar dan pekerjaan yang tersedia
f. Rancangan kebutuhan pendidikan dan pelatihan untuk karyawan baru maupun
karyawan yang sudah berpengalaman.
g. Rancangan rencana pengembangan potensi karyawan
h. Tentukan standar kerja/prestasi yang realistis
i. Penempatan karyawan hendaknya sesuai dengan mintanya
j. Penempatan karyawan harus sesuai dengan keahliannya
k. Berikan kompensasi secara wajar
C. System Informasi Analisis Pekerjaan
Adapun kegiatan yang utama dari pengelolaan manajemen SDM dalam informasi
analisis pekerjaan adalah :
Mengevaluasi tentang tantangan lingkungan yang dapat mempengaruhi tugas-
tugas individu
Menghapuskan persyaratan yang tidak diperlukan atau tidak relevan yang dapat
membedakan pekerjaan karyawan
Menemukan unsure pembagian tugas yang dapat membantu atau menghalangi
kualitas dari lingkungan kerja
Merencanakan persyaratan bagi departemen SDM mendatang
Sebagai penghubung dan control antar pelamar pekerjaan dan pembukaan
lowongan pekerjaan.
Menentukan materi pendidikan dan pelatihan yang dibutuhkan untuk karyawan
baru
Menyusun rencana kerja pengembangan potensi karyawan
Mengumpulkan bentuk standar kerja karyawan
Sebagai tempat bagi karyawan untuk meningkatkan efektivitas keahlian dan
keterampilan dalam menyelesaikan tugas-tugasnya
Mengetahui kejujuran pemegang jabatan atau promosi pekerjaan
Kegunaan analisis pekerjaan adalah :
Perencanaan dan pengadaan SDM
Rekrutmen dan seleksi SDM
Orientasi, penempatan, pelatihan dan pengembangan
Pengembangan karier
Pengaturan kompensasi, imbalan atau reward
Penilaian kinerja
Konseling, bimbingan dan penyuluhan
9. Membantu merevesi strultir organisasi jika diperlukan
Memperbaiki aliran kerja dan pengaturan penjenjangan
Memberikan data sebagai fungsi pengaturan dan aturan komunikasi
Membantu menetapkan alur promosi dalam semua departemen dalam
perusahaan
D. Langkah-Langkah Dalam Analisis Pekerjaan
Proses analisis pekerjaan melalui sejumlah langkah-langkah, dengan asumsi bahwa
analisis pekerjaan yang diselenggarakan didalam suatu perusahaan berkelanjutan atau
perusahaan yang telah siap beroperasi.
Langkah 1, menyediakan suatu pandangan yang luas bagaimana masing-masing
pekerjaan, berkait dengan perusahaan secara keseluruhan.
Langkah 2, untuk mendorong menentukan bagaimana analisis pekerjaan dan
informasi rancang pekerjaan akan digunakan
Langkah 3, melibatkan penggunaan dari teknik analisis pekerjaan yang bisa
diterima
Langkah 4, mengumpulkan informasiyang digunakan
Langkah 5, untuk mengembangkan suatu deskripsi tugas
Langkah 6, mempersiapkan suatu spesifikasi pekerjaan
Informasi yang dikumpulkan digunakan untuk rancang pekerjaan dan merancang
ulang. Analisis pekerjaan menyediakan informasi penting bagi perusahaan, sehingga
kebutuhan karyawan terpenuhi dan hasil kerjanya produktif. Akhirnya, informasi dari
analisis pekerjaan dapat digunakan oleh perusahaan untuk evaluasi tentang rencana
pekerjaannya. Pada langkah ini, penting bagi suatu perusahaan untuk mengavaluasi
usahanya dan menentukan apakah tujuan produktivitas dan kepuasan dapat tercapai.
E. RANCANGAN PEKERJAAN
Rancangan pekerjaan merupakan pengembangan dari analisis pekerjaan, terkait
dengan upaya untuk memperbaiki efesiensi, efektivitas dan produktivitas perusahaan
dan kinerja karyawan.
Dalam rancangan pekerjaan ada tiga hal penting untuk diperhatikan :
1. Rancangannya harus mencerminkan pemenuhan tuntutan lingkungan
2. Mencapai hasil dan kepuasan pekerjaan yang maksimal
3. Para pelaksana harus mampu berperan sebagai umpan balik
Dibawah ini adalah 3 faktor utama yang mempengaruhi dalam merancang suatu
pekerjaan
Factor organisasional
Factor lingkungan
Factor keprilakuan
10. F. Peran SDM Dalam Merancang Pekerjaan
Peran sumber daya manusia dalam mendesain pekerjaannya adalah hubungan yang
sangat dinamis. Jadi masukan-masukan atau pikiran-pikiran yang cerdas, tidak hanya
bersumber dari majikan atau perusahaan kekaryawan tapi juga ada hak-hak mereka
untuk berperan aktif dalam merancang pekerjaannya.
Rancangan pekerjaan merupakan salah satu komponen penting dalam manajemen
sumber daya manusia. Oleh karena itu perlu dilakukan dengan syarat bermodalkan
pengetahuan spesifik yang tinggi dikalangan manajer dan karyawan departemen
sumber daya manusia.
11. BAB III
PERENCANAAN PEKERJA SUMBER DAYA MANUSIA
A. Pengertian Perencanaan SDM
Perencanaan sumber daya manusia adalah proses analisis dan identifikasi yang
dilakukan organisasi terhadap kebutuhan akan sumber daya manusia, sehingga
organisasi tersebut dapat menentukan langkah yang harus diambil guna mencapai
tujuannya. Selain itu, pentingnya diadakan perencanaan sumber daya manusia ialah
organisasi akan memiliki gambaran yang jelas akan masa depan, serta mampu
mengantisipasi kekurangankualitastenaga kerja yang diperlukan.
B. Syarat Perencanaan SDM
Terdapat beberapa syarat untuk membuat sebuah perencanaan SDM yang baik, yakni:[]
1. Harus mengetahui secara jelas masalah yang direncanakannya.
2. Harus mengumpulkan dan menganalisis informasi tentang SDM dalam organisasi
tersebut secara lengkap.
3. Mempunyai pengalaman luas tentang analisis pekerjaan (job analysis), kondisi
organisasi, dan persediaan SDM.
4. Harus mampu membaca situasi SDMsaat ini dan masa mendatang.
5. Mampu memperkirakan peningkatan SDM dan teknologi masa depan.
6. Mengetahui secara luas peraturan dan kebijaksanaan pemerintah, khususnya yang
menyangkut tenaga kerja.
C. Langkah-Langkah Perencanaan SDM
Untuk sebuah perecanaan SDM yang baik, diperlukan tahapan-tahapan atau langkah
dasar yang harus ditempuh:
1. Mampu menetapkan secara jelas kualitas dan kuantitas SDM.
2. Mengumpulkan data dan informasi yang lengkap mengenai SDM.
3. Mengelompokkan data dan informasi tersebut, kemudian menganalisisnya.
4. Menetapkan beberapa alternatif yang kira-kira sanggup ditempuh.
5. Memilih alternatif terbaik dari berbagai alternatif yang ada.
6. Menginformasikan rencana terpilih kepada para karyawan agar direalisasikan.
12. BAB IV
ANALISIS KEBUTUHAN SUMBER DAYA MANUSIA
Kebutuhan Sumber Daya Manusia
Kebutuhan (demand) atau permintaan akan sumber daya manusia oleh suatu organisasi adalah
merupakan ramalan kebutuhan akan sumber daya manusia ini bukan sekedar kuantitas atau
jumlah saja tetapi juga menyangkut soal kualitas. Dalam meramalkan kebutuhan sumber daya
manusia yang akan datang perlu memperhitungkan faktor-faktor yang mempengaruhi
perkembangan organisasi itu.
Faktor-faktor yang mempengaruhi dan harus diperhitungkan dalam membuat ramalan
kebutuhan sumber daya manusia pada waktu yang akan datang antara lain:
1. Faktor eksternal
Faktor eksternal adalah kondisi lingkungan bisnis yang berada diluar kendali perusahaan yang
berpengaruh pada rencana strategic dan rencana operasional, sehingga langsung atau tidak
langsung berpengaruh pada perencanaan SDM. Faktor eksternal tersebut pada dasarnya dapat
dikategorikan sebagai sebab atau alasan permintaan SDM dilingkungan sebuah
organisasi/perusahaan. Sebab atau alasan terdiri dari:
a. Ekonomi Nasional dan Internasional (Global)
Faktor ini pada dasarnya berupa kondisi dan kecendrungan pertumbuhan ekonomi dan
moneter nasional dan/atau Internasional yang berpengaruh pada kegiatan bisnis setiap dan
semua organisasi atau perusahaan.
b. Sosial, politik dan budaya.
Faktor ini tercermin dalam kondisi kehidupan bermasyarakat, berbangsa dan bernegara di
wilayah Negara tempat operasional sebuah organisasi atau perusahaan menjalankan
operasional bisnisnya.
c. Perkembangan ilmu dan teknologi
Perkembangan dan kemajuan Ilmu dan Teknologi berpengaruh pada kecepatan dan kualitas
proses produksi dalam bentuk teknologi untuk mendesain produk, meningkatkan efisiensi kerja,
produktivitas dan kualitas produk, termasuk juga teknologi pemberian pelayanan yang sesuai
dengan keinginan dan kebutuhan konsumen. Organisasi yang tidak mampu mengadaptasi
kemajuan dan perkembangan teknologi baru yang canggih dalam melaksanakan pekerjaan,
akan ditinggalkan atau tersisih dalam berkompetisi.
13. d. Pasar Tenaga Kerja dan Perusahaan pesaing
Pasar tenaga kerja adalah areal geografi yang memiliki persediaan tenaga kerja yang
dibutuhkan (demand) sebuah perusahaan. Dan perusahaan pesaing adalah hal yang harus
dipertimbangkan dalam memprediksi kebutuhan SDM.
2. Faktor internal
Faktor internal adalah kondisi persiapan dan kesiapan SDM sebuah organisasi/perusahaan
dalam melakukan operasional bisnis pada masa sekarang dan untuk mengantisipasi
perkembangannya dimasa depan. Dengan kata lain faktor internal adalah alasan permintaan
SDM, yang bersumber dari kekurangan SDM didalam organisasi/perusahaan yang
melaksanakan bisnisnya, yang menyebabkan diperlukan penambahan jumlah SDM. Alasan ini
terdiri dari:
a. Faktor Rencana Strategik dan Rencana Operasional
Faktor ini merupakan penyebab utama yang terpenting dalam memprediksi kebutuhan SDM.
b. Faktor Prediksi Produk dan Penjualan
Sebuah organisasi atau perusahaan harus melakukan prediksi produk yang akan dihasilkannya
dan memprediksi pula produk yang bisa dipasarkan. Prediksi ini pada dasarnya merupakan
prediksi laba yang dapat diraih, dengan mempergunakan jumlah dan kualitas SDM yang sudah
dimiliki oleh organisasi/perusahaan. Kemungkinan meningkat dan menurunnya produk dan
pemasaran atau laba perusahaan, sangat besar pengaruhnya pada prediksi kebutuhan SDM.
c. Faktor Pembiayaan SDM
Dalam memprediksi kebutuhan SDM sekurang-kurangnya harus sesuai dengan kemampuan
organisasi/perusahaan membayar upah/gaji tetap sebagai bagian pembiayaan SDM dari
presentase laba yang dapat diraih organisasi/perusahaan secara berkelanjutan.
d. Faktor Pembukaan Bisnis baru
Pengembangan produk baru akan berdampak diperlukannya penambahan SDM, karena terjadi
penambahan pekerjaan dan bahkan mungkin bertambahnya jabatan baru. Untuk itu perlu
dilakukan prediksi kebutuhan SDM dalam perencanaan SDM, baik jumlah maupun kualitasnya,
yang disebabkan oleh pengembangan bisnis baru dilingkungan sebuah organisasi/perusahaan.
e. Faktor Desain Organisasi dan Desain Pekerjaan
Semakin banyak unit kerja dalam struktur organisasi, maka semakin banyak dan semakin
bervariasi kualifikasi permintaan dalam perencanaan SDM sebuah organisasi/perusahaan.
14. f. Faktor Keterbukaan dan keikutsertaan para manajer
Pada dasarnya faktor ini berkenaan dengan keterbukaan dan kebijaksanaan Manajer Puncak.
Kebijaksanaan tanpa diskriminasi dengan nilai-nilai demokratis memungkinkan perencanaan
SDM memprediksi jumlah dan kualifikasi permintaan SDM secara akurat dan obyektif.
3. Persediaan karyawan
Faktor ini adalah kondisi tenaga kerja (SDM) yang dimiliki perusahaan sekarang dan prediksinya
dimasa depan yang berpengaruh pada permintaan tenaga kerja baru. Kondisi tersebut dapat
diketahui dari hasil audit SDM dan Sistem Informasi SDM (SISDM) sebagai bagian dari Sistem
Informasi manajemen (SIM) sebuah organisasi/perusahaan. Beberapa dari faktor ini adalah:
a. Karyawan yang akan pension
Jumlah, waktu dan kualifikasi SDM yang akan pension, yang harus dimasukkan dalam prediksi
kebutuhan SDM sebagai pekerjaan atau jabatan kosong yang harus dicari penggantinya.
b. Pengunduran diri karyawan
Prediksi jumlah dan kualifikasi SDM yang akan berhenti atau keluar dan pemutusan hubungan
kerja (PHK) sesuai dengan Kesepakatan Kerja Bersama (KKB) atau kontrak kerja, yang harus
diprediksi oleh penggantinya untuk mengisi kekosongan pada waktu yang tepat, baik dari
sumber internal maupun eksternal.
c. Kematian, dan sebagainya.
Prediksi yang meninggal dunia. Prediksi ini perlu dilakukan di lingkungan organisasi atau
perusahaan yang telah memiliki SDM dalam jumlah besar yang seharusnya memiliki Sistem
Informasi SDM yang akurat. Prediksi yang meninggal dunia dilakukan karena kemungkinan
terjadi diluar kekuasaan manusia atau tidak tergantung usia, sehingga mungkin saja dialami
oleh pekerja yang usianya relative masih muda.
B. Peramalan Kebutuhan Sumber Daya Manusia
Peramalan kebutuhan tenaga kerja dimaksudkan agar jumlah kebutuhan tenaga kerja masa kini
dan masa depan sesuai dengan beban pekerjaan, kekosongan-kekosongan dapat dihindarkan
dan semua pekerjaan dapat dikerjakan. Peramalan kebutuhan tenaga kerja ini harus dapat
didasarkan kepada informasi factor internal dan eksternal perusahaan.
Peramalan (forcast) kebutuhan sumber daya manusia secara logis dapat dibagi menjadi 3,
yakni:
1. Ramalan permintaan sumber daya manusia
15. Ramalan akan kebutuhan permintaan ini sebaiknya dibagi ke dalam permintaan jangka panjang
dan permintaan jangka pendek. Dalam membuat ramalan permintaan ini perlu
mempertimbangkan atau memperhitungkan: rencana strategis organisasi, perkembangan
penduduk, perkembangan ekonomi, perkembangan teknologi, serta kecenderungan
perubahan-perubahan sosial di dalam masyarakat.
2. Ramalan persediaan sumber daya manusia.
Dalam membuat ramalan persediaan sumber daya manusia ini perlu memperhitungkan antara
lain: persediaan sumber daya manusia yang sudah ada sekarang ini baik jumlah maupun
kualifikasinya, tingkat produksi atau efektivitas kerja sumber daya yang ada tersebut, tingkat
pergantian tenaga, angka absensi karyawan atau tenaga kerja, dan tingkat rotasi atau
perpindahan kerja
3. Perlakuan atas sumber daya manusia.
Berdasarkan perhitungan atau ramalan kebutuhan di suatu pihak, dan ramalan persediaan
sumber daya manusia yang ada saat ini maka perlu tindak lanjut yaitu perlakuan (tindakan)
yang akan di ambil. Ramalan perlakuan ini misalnya: pengangkatan pegawai baru, penambahan
kemampuan terhadap pegawai yang sudah ada melalui pelatihan, pengurangan pegawai, dan
sebagainya
16. BAB V
REKRUTMEN DAN SELEKSI
Rekrutmenadalahserangkaianaktifitasmencari danmemikatpelamarkerjadenganmotivasi,
kemampuan,keahliandanpengetahuanyangdiperlukangunamenutupikekuranganyang
diidentifikasidanperencanaankepegawaian .Sedangkan Seleksi adalahusahapertamayang
harus dilakukanolehperusahaanuntukmemperolehkaryawanyangkomponen
Tujuan Rekrutmen dan Seleksi
Menyediakansekumpulancalontenagakerjayangmemenuhisyarat
Wawasandan nilai perusahaanagarkonsistendenganstrategi
Untuk mengkoordinasi upayaperekrutandenganprogramseleksidanpelatihan
Memenuhi tanggungjawabperusahaandalamupayamenciptakankesempatankerja
AlasanDasar Rekrutmen
Berdirinyaorganisasi baru
Adanyaperluasankegiatanorganisasi
Terciptanyaperkerjaandankegiatanbaru
Adanyapekerjayangpindahke organisasi lain
Adanyapekerjayangberhenti
Adanyapekerjayangberhenti karenamemasuki usiapensiun
Tahap ProsesRekrutmen
Prosesrekrutmen
Seleksi calonkaryawan
Seleksi suratlamaran
Wawancara awal
Ujianpsikotes,wawancara
Pemberitahuandanwawancaraakhir
Penerimaandanpenolakan
SistemRekrutmen dan Seleksi
Sistemlangsung
sistemyangmenerimasecaralangsungtenagakerjabarudenganlangsungmemberikanyaSK
dari pimpinantertinggi atauyangbertanggungjawab.Adapunbentuknyadi kategorikandua
bentukyaitu:
1. Pemupukaneskterna
Pemupukaneksternal
Lembagapendidikan
Temanatau anggota keluargakaryawan
Lamaran terdahuluyangtelahmasuk
Agentenagakerja
18. BAB VI
TEKNIK WAWANCARA
A. Pengertian Wawancara
wawancara adalah tanya jawab dengan seseorang untuk mendapatkan keterangan
atau pendapatnya tentang sesuatu hal atau masalah. Wawancara sering kali
diasosiasikan dengan pekerjaan kewartawanan untuk keperluan penulisan berita atau
feature yang disiarkan dalam media massa. Tetapi wawancara juga dapat dilakukan
oleh pihak lain untuk keperluan, misalnya, penelitian, atau penerimaan pegawai.
Yang Harus di Perhatikan Sebelum Wawancara :
1.Kenali topik wawancara yang akan dilakukan.
2.Baca berkas masalah pokok tentang wawancara
3.Buka kliping soal hal-hal yang berkaitan dengan topic wawancara
4.Tetapkan apa yang ingin Anda ketahui melalui wawancara
Ketika Memulai Wawancara Ada Beberapa Hal yang Harus di Perhatikan :
1. Menjaga Suasana
Ini sangat penting dalam pelaksanaan wawancara dibuat lebih rileks, sehingga
berjalan dengan santai tidak terlalu formal meskipun membahas masalah yang
serius.
2. Bersikap Wajar
.Apabila menghadapi nara sumber yang tidak menguasai masalah bisa mengarahkan
tetapi tanpa harus menggurui, sehingga bisa memahami persoalan yang akan digali
3. MemeliharaSituasi
Secara sadar sering terbawa emosi, sehingga lupa sedang menghadapi nara sumber,
karena itu dalam wawancara harus pandai-pandai memelihara situasi supaya
mendapat informasi yang dibutuhkan dan jangan sampai terjebak ke dalam situasi
perdebatan dengan nara sumber yang diwawancarai.
4.Tangkas Menarik Kesimpulan
Pada saat wawancara berlangsung dituntut untuk secara setia mengikuti setiap
jawaban yang diberikan nara sumber untuk menarik kesimpulan dengan tangkas.
5. Menjaga Pokok Persoalan
Menjaga pokok persoalan sangat penting dalam setiap wawancara agar dalam
menggali informasi mendapatkan informasi sebanyak-banyaknya dan hasil yang
memuaskan.
19. 6. Kritis
Sikap kritis perlu dikembangkan dalam wawancara agar mendapat informasi yang
lebih terinci dan selengkap-lengkapnya.
7. Sopan Santun
Dalam wawancara sopan santun perlu dijaga, karena ini menyangkut etikat
pergaulan di dalam masyarakat yang harus mendapat perhatian dan dipegang
teguh.
20. BAB VII
PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN
1. Pengertian Pelatihan dan Pengembangan SDM
Pelatihan (training) adalah proses pendidikan jangka pendek yang menggunakan
prosedur sistematis dan terorganisir sehingga tenaga kerja non manajerial mempelajari
pengetahuan dan keterampilan teknis untuk tujuan tertentu. Pelatihan kerja menurut
undang-undang No.13 Tahun 2003 pasal I ayat 9. adalah keseluruhan kegiatan untuk
memberi, memperoleh, meningkatkan, serta mengembangkan kompetensi kerja,
produktivitas, disiplin, sikap, dan etos kerja pada tingkat ketrampilan dan keahlian
tertentu sesuai dengan jenjang dan kualifikasi jabatan dan pekerjaan
Pengembangan (development) merupakan fungsi operaasional kedua dari manajemen
personalia, pengembangan karyawan baru / lama perlu dilakukan secara terencana dan
berkesinambungan Program pengembangan karywan hendaknya disusun secara cermat
dan didasarkan kepada metode-metode ilmiah serta berpedoman pada ketrampilan
yang dibutuhkan perusahaan atau suatu instansi pendidikan saat ini maupun untuk
masa depan. Setiap personil perusahaan/ intansi pendidikan dituntut agar dapat bekerja
secara efektif, efisien, kualitas, dan kuantitas pekerjaannya baik sehingga daya saing
sebuah perusahaan/ instansi pendidikan semakin besar.
1. Tujuan Pelatihan SDM
Memutakhirkan keahlian seorang individu sejalan dengan perubahan teknologi.
Melalui pelatihan, pelatih (trainer) memastikan bahwa setiap individu dapat secara
efektif menggunakan teknologi-teknologi baru.
Mengurangi waktu belajar seorang individu baru untuk menjadi kompeten dalam
pekerjaan.
Membantu memecahkan persoalan operasional.
Mengorientasikan setiap individu terhadap organisasi[6]
2. Tujuan Pengembangan SDM
Meningkatkan produktivitas.
Meningkatkan mutu tenaga kerja
Meningkatkan ketepatan dalamperencanaan SDM
Meningkatkan semangat kerja: Suatu rangkaian reaksi positif dapat dihasilkan dari
program pelatihan perusahaan yang direncanakan dengan baik.
Menarik dan menahan tenaga kerja yang baik
Menjaga kesehatan dan keselamatan kerja
Menunjang pertumbuhan pribadi (personal growht).
Manfaat pelatihan dan pengembangan
Pelatihan mempunyai andil besar dalammenentukan efektifitas dan efisiensi
organisasi. Beberapa manfaat nyata dari program pelatihan dan pengembangan
adalah:
1. Manfaat Umum
Meningkatkan kuantitas dan kualitas produktivitas
21. Mengurangi waktu belajar yang diperlukan karyawan untuk mencapai standar kinerja
yang dapat diterima
Membentuk sikap, loyalitas, dan kerjasama yang lebih menguntungkan.
Memenuhi kebutuhan perencanaan semberdaya manusia
Mengurangi frekuensi dan biaya kecelakaan kerja.
Membantu karyawan dalam peningkatan dan pengembangan pribadi mereka.
2. Manfaat Bagi Perusahaan
Mengarahkan kemampulabaan dan atau lebih bersikap positif terhadap orientasi
pada keuntungan
Memperbaiki pengetahuan dan keterampilan pada semua tingkat perusahaan
Membantu orang mengidentifikasi tujuan perusahaan
Membantu menciptakan citra perusahaan yang lebih baik
Memperbaiki hubungan antara atasan dan bawahan
3. Manfaat bagi individual
Membantu individu dalam mengambil keputusan yang lebih baik dan pemecahan
masalah yang efektif.
Melalui pelatihan dan pengembangan, perubah motivasi dari pengakuan, prestasi,
pertumbuhan, tanggung jawab, dan kemajuan diinternalisasikan dan dilaksanakan.
Membantu dalam mendorong dan mencapai pengembangan dan kepercayaan diri.
Membantu seseorang dalam mengatasi stress, tensi, kekecewaan dan konflik.
Menyediakan informasi untuk memperbaiki pengetahuan kepemimpinan,
keterampilan berkomunikasi dan sikap.
4. Manfaat untuk Personal, Hubungan Manusia dan Pelaksanaan Kebijakan
Memperbaiki komunikasi antara kelompok dan individual
Membantu dalam orientasi untuk karyawan baru dan mendapatkan pekerjaan baru
melalui pengalihan atau promosi
Menyediakan informasi tentang kesempatan yang sama dan kegiatan yang disepakati
Memperbaiki keterampilan hubungan lintas personal
Memperbaiki kebijakan, aturan dan regulasi perusahaan yang dapat dilaksanakan
22. BAB VIII
ORIENTASI, PENEMPATAN DAN PHK
A. Pengenalan (Orientasi)
Orientasi adalah aktivitas-aktivitas yang menyangkut pengenalan individu terhadap
organisasi, penyediaan landassan bagi karyawan baru agar mulai berfungsi secara
efektif dan menyenangkan pada pekerjaan yang baru. Orientasi meliputi pengenalan
karyawan baru terhadap perusahaan, fungsi- fungsi, tugas-tugas, dan orang-orangnya.
Tujuan Pengenalan (Induksi)
Tahap induksi dari orientasi melibatkan interaksi antara karyawan baru, penyelianya
langsung, dan program-program orientasi formal. Dalam aktivitas ini karyawan baru
biasanya mempelajari hal-hal berikut:
Sejarah organisasi
Deskripsi produk dan jasa yang dihasilkan organisasi
Struktur, otoritas, dan hubungan tanggung jawab di dalamorganisasi.
Hukum, peraturan, dan kebijakan-kebijakan mengenai hal-hal seperti
keselamatan kerja, jam makan siang, dan metode komunikasi- komunikasi
formal.
Kebijakan-kebijakan sumber daya manusia yang meliputi kompensasi, tunjangan,
dan jasa-jasa karyawan lainnya.
Menjumpai rekan-rekan karyawan lainnya secepatnya.
Manfaat Program Pengenalan
Manfaat yang dirasakan kebanyakan berkisar tentang berkurangnya kecemasan
karyawan. Dengan kecemasan yang berkurang, para karyawan dapat belajar lebih baik.
Pengaburan masalah oleh rekan sekerja atau kritikan dari penyelia dapat diatasi karena
karyawan yang dapat mengikuti masa orientasi dengan baik mempunyai harapan kerja
yang lebih realistik. Hasilnya adalah bahwa karyawan yang mengikuti masa pengenalan
dengan baik membutuhkan perhatian lebih kecil dari penyelia dan rekan sekerja,
kinerjanya lebih baik, dan lebih kecil kemungkinannya untuk berhenti.
23. B. Penempatan
Penempatan karyawan berarti mengalokasikan para karyawan pada posisi kerja
tertentu, hal ini khusus terjadi pada karyawan baru. Kepada karyawan lama yang
telah menduduki jabatan atau pekerjaan termasuk sasaran fungsi penempatan
karyawan dalam arti mempertahankan pada posisinya atau memindahkan pada
posisi yang lain
Dalam alur ini, terdapat tiga jenis penting dari penempatan, yaitu promosi, transfer
dan demosi.
1. Promosi
Promosi terjadi apabila seorang karyawan dipindahkan dari satu pekerjaan ke
pekerjaan yang lebih tinggi dalam pembayaran, tanggung jawab, dan atau level.
Umunya diberikan diberikan sebagai penghargaan, hadiah (reward system), atau
usaha dan prestasinya di masa lampau, maka akan muncul dua permasalahan. .
2. Transfer dan Demosi
Transfer terjadi kalau seorang karyawan dipindahkan dari satu bidang tugas ke
bidang tugas lainnya yang tingkatannya hampir sama baik tingkat gaji, tanggung
jawab, maupun tingkat strukturalnya. Transfer dapat berupa kepindahan yang
bersifat geografis (pindah kota/pulau), dapat meningkatkan pengaruh/dual-career
families atau keluarga di mana suami dan istri adalah meminta berhenti bekerja.
Sedangkan demosi terjadi kalau seorang karyawan dipindahkan dari satu posisi ke
posisi lainnya yang lebih rendah tingkatannya, baik tingkat gaji, tanggung jawab,
maupun tingkat strukturalnya. Demosi sendiri jarang menimbulkan hasil yang positif
bagi seorang karyawan. Biasanya hal tersebut terjadi karena masalah kedisiplinan,
karyawan didemosi karena kinerja yang tidak baik, atau karena ketidaktaatan
terhadap disiplin kerja seperti terlalu sering absen.
3. Job-Posting Programs
Job-posting program memberikan informasi kepada karyawan tentang pembukaan
lowongan kerja dan persyaratannya. Pengumuman tentang lowongan kerja tersebut
mengundang para karyawan yang memenuhi syarat untuk melamarnya. Biasanya
24. diumumkan melalui bulletin atau surat kabar perusahaan baik surat kabar biasa
maupun elektronik. Tujuan program job posting ini adalah untuk memberikan
dorongan bagi karyawan yang mencari promosi dan transfer serta membantu
departemen SDM dalam mengisi jabatan internal. Dengan demikian, job posting
dapat mempertemukan antara kepentingan perusahaan dengan kepentingan
karyawan. Tidak semua jabatan dapat melalui job posting ini, biasanya hanya bagi
jabatan level bawah yang bersifat klerikal, teknis, dan posisi supervisor.
C. Pemberhentian
Pemberhentian atau pemutusan hubungan kerja adalah keputusan dari individu dan
perusahaan. Hal ini dapat dilakukan oleh perusahaan atau pekerja. Pemberhentian
kerja dapat didorong oleh alasan disiplin, ekonomi, bisnis, atau alasan pribadi.
1. Meninggalkan Pekerjaan Sementara (Cuti)
Cuti dilakukan oleh seorang karyawan dikarenakan karyawan tersebut terkadang
membutuhkan waktu sementara untuk tidak bekerja. Alasannya mungkin karena
kesehatan, masalah keluarga, pendidikan, dan lain-lain.
2. Pengurangan
Pengurangan atau attrisi adalah pengurangan normal karena pengunduran diri,
pensiun, atau kematian. Pengunduran diri ini dilakukan dari pihak pekerja sendiri,
bukan dari perusahaan. Alasan utama attrisi ini adalah pengunduran diri yang bersifat
sukarela.
3. Pengunduran Diri Sementara
Pengunduran diri atau layoff merupakan permintaan pengunduran diri yang
ditawarkan perusahaan kepada karyawan karena alasan bisnis dan ekonomis.
4. Pencegahan Separasi
a. Pengunduran Diri Secara Sukarela. Pengunduran diri secara sukarela dapat
dikurangi dengan meningkatkan kepuasan kerja, pekerjaan yang menantang,
supervisi yang bermutu tinggi, dan kesempatan untuk tumbuh bagi setiap karyawan.
Para manajer dan departemen SDM dilibatkan dengan topik-topik tersebut melalui
pelatihan bagi supervisor, perencanaan karir dan aktivitas lainnya.
25. b. Kematian. Kematian sebagai sumber pemberhentian kerja adalah salah satu
alasan pengembangan HRD untuk meningkatkan kegiatan keamanan kerja, penjagaan
kesehatan secara preventif dan rancangan program kenyamanan kerja untuk
menjaga kesehatan karyawan.
c. Layoff. Layoff dapat diminimalisasi dengan memprediksi kebutuhan tenaga kerja
beberapa tahun mendatang, pengusaha yang menghindari layoff bahkan selama
masa resesi yang buruk sekali pun. Kemudian, karena keahlian mereka yang
diperlukan bagi bisnis berubah, maka kegiatan pelatihan dan transfer karyawan
membantu perusahaan untuk menyesuaikan tantangan ekonomi yang dihadapinya
sambil menyediakan keamanan kerja bagi para karyawan. Layoff juga dapat dikurangi
melalui pendekatan part-time layoff, yaitu memperbolehkan pengusaha untuk me-
layoff karyawannya selama beberapa hari saja di setiap minggunya. Dalam kasus
seperti ini, pengusaha dapat memberlakukan pemerataan layoff bagi seluruh
karyawan sambil mensyaratkan pengusaha untuk mempertahankan karyawannya
tanpa melakukan layoff.
d. Terminasi. Pelatihan dan pengembangan karyawan adalah cara untuk
mengurangi terminasi karena buruknya kinerja karyawan. Melalui pelatihan yang
efektif, karyawan baru dan karyawan lama dapat diajarkan bagaimana mereka dapat
bekerja secara sukses. Pelatihan dan pengembangan SDM adalah sangat penting bagi
suksesnya perusahaan.
26. BAB IX
PERENCANAAN DAN PENGEMBANGAN KARIR
D. Perencanaan Karier
Karier adalah semua jabatan/pekerjaan yang dimiliki/dipegang selama kehidupan
kerja seseorang. Perencanaan karier adalah suatu perencanaan tentang
kemungkinan seorang karyawan suatu organisasi atau perusahaan sebagai
individu meniti proses kenaikan pangkat atau jabatan sesuai persyaratan dan
kemampuannya
Terdapat empat hal pokok dalam penyusunan perencanaan karier yaitu jabatan
pokok, pola jalur karier bertahap, jabatan struktural, dan tenggang waktu
jabatan.
a) Jabatan pokok dan jabatan penunjang
Jabatan pokok adalah jabatan yang fungsi dan tugas pokoknya menunjang
langsung tercapainya sasaran pokok organisasi/perusahaan. Misalnya dalam
dunia pendidikan jabatan pokoknya adalah bidang jabatan yang menangani
operasional pendidikan dan pengajaran.
Jabatan penunjang adalah jabatan yang fungsi dan tugas-tugasnya
menunjang/membantu tercapainya sasaran pokok organisasi. Jabatan penunjang
dalam dunia pendidikan adalah bagian umum dan bagian keuangan.
b) Pola jalur karier bertahap
Pola jalur karir bertahap adalah suatu pola yang menunjukkan urutan berjenjang
dan bertahap dari jabatan-jabatan dalamstruktur organisasi yang membentuk
karier seseorang. Disini sangat diperhatikan latar belakang pendidikan dan
pengalaman tugas dari masing-masing individu.
c) Jabatan struktural
Jabatan struktural adalah jabatan karier, artinya jenjang jabatan yang
diperuntukkan bagi mereka yang diarahkan kejenjang lebih tinggi dalam
organisasi. Disini sangat diperlukan kematangan psikologis dan kemantapan
kemampuan pribadi masing-masing.
d) Tenggang waktu
Masa jabatan seseorang dalamorganisasi sebaiknya ditentukan secara tegas dan
tepat.
E. Pengembangan Karier
Pengembangan karier adalah suatu kondisi yang menunjukkan adanya
peningkatan status seseorang dalam suatu orgnisasi pada jalur karier yang telah
ditetapkan dalam organisasi yang bersangkutan.
2. Tahap perkembangan karier
Agar tahap perkembangan karier dapat dilakukan secara efektif maka, program
karier perlu disesuaikan untuk memenuhi kebutuhan unik individu dalam
berbagai tahap kehidupan dan kariernya.
27. a. Karier awal
Karir awal/tahap pembentukan, merupakan tahap penekanan pada perhatian
untuk memperoleh jaminan terpenuhinya kebutuhan di tahun-tahun awal
pekerjaannya.
Hambatan-hambatan dalam karier awal (early career)
Frustasi dan ketidakpuasan disebabkan harapannya tidak sesuai
Adanya penyelia yang tidak kompeten
Intensivitas terhadap aspek politis organisasi
Kegagalan dalammemantau lingkungan internal dan eksternal
Mengabaikan kriteria sesungguhnya untuk pengevaluaian kinerja dari
karyawan yang baru diangkat/baru memulai berkarier
Ketegangan antara profesional yang lebih muda dan yang tua serta manajer
yang diakibatkan oleh perbedaan pengalaman, kebutuhan dan minat
Ketidakpastian mengenai batasan loyalitas yang dituntut organisasi.
Kegelisahan mengenai integritas, komitmen, dan dependensi.
b. Karier pertengahan
Tahap karier pertengahan(middle career) kerap kali meliputi pengalaman baru,
seperti penugasan khusus, transfer dan promosi yang lebih tinggi, tawaran dari
organisasi lain, kesempatan vasibilitas untuk jenjang organisasi yang lebih tinggi,
dan pembentukan nilai seseornag bagi organisasi.
c. Karier akhir
Pemberian pelatihan kepada penerus, penguranagn beban kerja, atau
pendelegasian tugas-tugas utama periode karier akhir (late career) adalah agar
tetap produktif dan menyiapkan diri untuk pensiun.
F. Keuntungan perencanaan dan pengembangan karir
Dengan memberikan dukungan terhadap perencanaan dan pengembnagan
karier, manajer sumber daya manusia dapat memperoleh sejumlah keuntungan
seperti berikut ini:
1) Menyatukan strategi dengan permintaan stafing internal
2) Mengembnagkan pekerja sedemikian rupa sehingga dapat dipromosikan
3) Memfasilitasi penempatan pekerja
4) Membantu menciptakan keragaman pekerjaan
5) Memperkecil perpindahan
6) Memperoleh pekerja yang berpotensi
7) Memajukan pertumbuhan individu
8) Mengurangi kesalahan dalam penempatan
9) Memuaskan kebutuhan individu
10) Membantu rencana tindakan afirmatif
28. BAB X
MANAJEMEN KOMPENSASI
PENGERTIAN KOMPENSASI
Kompensasi adalah semua pendapatan yang berbentuk uang, barang langsung maupun barang
tidak langsung yang diterima karyawan sebagai imbalan atau jasa yang diberikan pada
perusahaan. Serta kompensasi tambahan finansial atau non finansial yang diberikan
berdasarkan kebijaksanaan perusahaan terhadap semua karyawan dan usaha meningkatkan
kesejahteraan mereka seperti tunjangan hari raya dan uang pensiun.
Menurut pendapat yang dikemukakan oleh Thomas H. Stone seperti yang dikutip oleh
Moekijatsebagai berikut: “Compensation is any form of payment to employee for work they
provide their employer” (Kompensasi adalah setiap bentuk pembayaran yang diberikan kepada
karyawan sebagai pertukaran pekerjaan yang mereka berikan kepada majikan) (Suwatno, 2001
: 105).
Pendapat serupa juga dikemukakan oleh Edwin B. Flippoyang dikutip oleh Moekijatyaitu: “As
the and equitable remuniration of personal for their contribution to organization objectives”
(Kompensasi adalah sebagai pemberian imbalan jasa yang layak dan adil kepada karyawan-
karyawan karena mereka telah memberi sumbangan kepada pencapaian organisasi) (Suwatno,
2001 : 105).
Dari uraian diatas, dapat diambil kesimpulan bahwa kompensasi adalah imbalan jasa kepada
karyawan karena karyawan tersebut telah memberi bantuan atau sumbangan untuk mencapai
tujuan perusahaan.
TUJUAN KOMPENSASI
Menurut Malayu S.P. Hasibuan(2000 : 121), tujuan pemberian kompensasi (balas jasa) adalah
antara lain :
1. Ikatan Kerja Sama
Dengan pemberian kompensasi maka terjalinlah ikatan kerja sama formal antara majikan
dengan bawahan, di mana karyawan harus mengerjakan tugas-tugasnya dengan baik, sedang
pengusaha atau majikan wajib membayar kompensasi itu sesuai dengan perjanjian yang
disepakati.
2. Kepuasan Kerja
Dengan balas jasa karyawan akan dapat memenuhi kebutuhan-kebutuhan fisik, status, sosial
dan egoistiknya sehingga ia memperoleh kepuasan kerja dari jabatannya itu.
3. Pengadaan Efektif
Jika program kompensasi ditetapkan cukup besar, maka pengadaan karyawan yang qualified
untuk perusahaan itu akan lebih mudah.
4. Motivasi
Jika balas jasa yang diberikan cukup besar, manajer akan mudah memotivasi bawahannya.
5. Stabilitas Karyawan
Dengan program kompensasi agar prinsip adil dan layak serta eksternal konsistensi yang
kompentatif maka stabilitas karyawan lebih terjamin karena turnover relatif kecil.
6. Disiplin
29. Dengan pemberian balas jasa yang cukup besar maka disiplin karyawan semakin baik. Mereka
akan menyadari serta mentaati peraturan-pertaturan yang berlaku.
7. Pengaruh Serikat Buruh
Dengan program kompensasi yang baik pengaruh serikat buruh dapat dihindarkan dan
karyawan akan berkonsentrasi pada kerjaannya.
8. Pengaruh Pemerintah
Jika program kompensasi itu sesuai dengan undang-undang perburuhan yang berlaku (seperti
batas upah minimum) maka intervensi pemerintah dapat dihindarkan.
JENIS-JENIS KOMPENSASI
Pada dasarnya kompensasi dapat dikelompokkan ke dalam dua kelompok, yaitu kompensasi
finansial dan kompensasi bukan finansial. Selanjutnya kompensasi finansial ada yang langsung
dan ada yang tidak langsung. Sedangkan kompensasi nonfinansial dapat berupa pekerjaan dan
lingkungan pekerjaan.
Menurut Monday dan Noe (1996:374) dapat diketahui bahwa kompensasi keuangan langsung
terdiri atas gaji upah, dan insentif (komisi dan bonus). Sedangkan kompensasi keuangan tidak
langsung dapat berubah berbagai macam fasilitas dan tunjangan.
1. Gaji
Gaji adalah imbalan finansial yang dibayarkan kepada karyawan secara teratur, seperti tahunan,
caturwulan, bulanan atau mingguan. Harder (1992) mengemukakan bahwa gaji merupakan
jenis penghargaan yang paling penting dalam organisasi.
2. Upah
Upah merupakan imbalan finansial langsung yang dibayarkan kepada para pekerja berdasarkan
jam kerja, jumlah barang yang dihasilkan atau banyaknya pelayanan yang diberikan. Jadi tidak
seperti gaji yang jumlahnya relatif tetap, besarnya upah dapat berubah-ubah. Pada dasarnya,
gaji atau upah diberikan untuk menarik calon pegawai agar mau masuk menjadi karyawan.
3. Insentif
Insentif merupakan imbalan langsung yang dibayarkan kepada karyawan karena kinerjanya
melebihi standar yang ditentukan. Dengan meng-asumsikan bahwa uang dapat digunakan
untuk mendorong karyawan bekerja lebih giat lagi, maka mereka yang produktif lebih menyukai
gajinya dibayarkan berdasarkan hasil kerja. Untuk itu diperlukan kemam-puan untuk
menentukan standar yang tepat.
Tidak terlalu mudah untuk dicapai dan juga tidak terlalu sulit. Standar yang terlalu mudah
tentunya tidak menguntungkan bagi perusahaan. Sedangkan yang terlalu sulit menyebabkan
karyawan frustrasi.
4. Kompensasi tidak langsung (fringe benefit)
Fringe benefit merupakan kompensasi tambahan yang diberikan berdasarkan kebijaksanaan
perusahaan terhadap semua karyawan dalam usaha meningkatkan kesejahteraan para
karyawan. Contohnya asuransi kesehatan, asuransi jiwa, dan bantuan perumahan. Penghargaan
itu diberikan untuk berbagai macam tujuan. Sebagai contoh, Hill, Bergma, dan Scarpello (1994)
mengemukakan bahwa kompensasi diberikan untuk :
menarik karyawan dalamjumlah dan kualitas yang diinginkan,
mendorong agar lebih berprestasi,
agar dapat mempertahankan mereka.
30. BAB XI
PENILAIAN KINERJA
A. Pengertian Kinerja
kinerja adalah suatu prestasi yang dicapai oleh seseorang dalam melaksanakan
tugas atau pekerjaannya, sesuai dengan standar kriteria yang ditetapkan dalab
pekerjaan itu. Prestasi yang dicapai ini akan menghasilkan suatu kepuasan kerja
yang nantinya akan berpengaruh pada tingkat imbalan.
B. Tujuan penilaiankinerja.
Schulerdanjacksondalambukunyayangberjudul Manajemensumberdayamanusia
edisi keenam, jilidkeduapadatahun1996 menjelaskanbahwasebuahstudi yang
dilakukanakhir-akhirini mengidentifikasi adaduapuluhmacamtujuaninformasi kinerja
yang berbeda-beda,yangdapatdikelompokkandalamempatmacamkategori,yaitu:
1. Evaluasi yangmenekankanperbandinganantar-orang.
2. Pengembanganyang menekankanperubahan-perubahandalamdiri seseorang
denganberjalannyawaktu.
3. Pemeliharaansistem.
4. Dokumentasi keputusan-keputusansumberdayamanusiabilaterjadi peningkatan.
C. Manfaat penilaian kerja
Manfaat penilaian kinerja bagi semua pihak adalah agar bagi mereka mengetahui
manfaat yang dapat mereka harapkan. (Rivai & Basri, 2004:55)
Pihak-pihak yang berkepentingan dalam penilaian adalah:
(1) Orang yang dinilai (karyawan)
(2) Penilai (atasan, supervisor, pimpinan, manager, konsultan) dan
(3) Perusahaan.
Manfaat bagi karyawan yang dinilai
Bagi karyawan yang dinilai, keuntungan pelaksanaan penilaian kinerja adalah
(Rivai&Basri,2004 :58), antara lain:
a. Meningkatkan motivasi.
b. Meningkatkan kepuasan hidup.
c. Adanya kejelasan standard hasil yang diterapkan mereka.
d. Umpan balik dari kinerja lalu yang kurang akurat dan konstruktif.
e. Pengetahuan tentang kekuatan dan kelemahan menjadi lebih besar.
f. Pengembangan tantang pengetahuan dan kelemahan menjadi lebih besar,
membangun kekuatan dan mengurangi kelemahan semaksimal mungkin.
g. Adanya kesempatan untuk berkomunikasi ke atas .
h. Peningkatan pengertian tentang nilai pribadi.
31. i. Kesempatan untuk mendiskusikan permasalahan pekerjaan dan bagaimana
mereka mengatasinya.
j. Suatu pemahaman jelas dari apa yang diharapkan dan apa yang perlu untuk
dilaksanakan untuk mencapai harapan tersebut.
k. Adanya pandangan yang lebih jelas tentang konteks pekerjaan.
l. Kesempatan untuk mendiskusikan cita-cita dan bimbingan apa pun dorongan
atau pelatihan yang diperlukan untuk memenuhi cita-cita karyawan.
m. Meningkatkan hubungan yang harmonis dan aktif dengan atasan.
Manfaat bagi penilai (supervisor/manager/penyelia)
Bagi penilai, manfaat pelaksanaan penilaian kinerja (Rivai&Basri, 2004 : 60)
adalah;
a. Kesempatan untuk mengukur dan mengidentifikasikan kecenderungan kinerja
karyawan untuk perbaikan manajeman selanjutnya.
b. Kesempatan untuk mengembangkan suatu pandangan umum tentang
pekerjaan individu dan departemen yang lengkap.
c. Memberikan peluang untuk mengembangkan sistempengawasan baik untuk
pekerjaan manajer sendiri, maupun pekerjaan dari bawahannya.
d. Identifikasi gagasan untuk peningkatan tentang nilai pribadi.
e. Peningkatan kepuasan kerja .
f. Pemahaman yang lebih baik terhadap karyawan, tentang rasa takut, rasa grogi,
harapan, dan aspirasi mereka.
g. Menigkatkan kepuasan kerja baik terhadap karyawan dari para manajer
maupun dari para karyawan.
h. Kesempatan untuk menjelaskan tujuan dan prioritas penilai dengan
memberikan pandangan yang lebih baik terhadap bagaimana mereka dapat
memberikan kontribusi yang lebih besar kepada perusahaan.
i. Meningkatkan rasa harga diri yang kuat diantara manajer dan juga para
karyawan, karena telah berhasil mendekatkan ide dari karyawan dengan ide para
manajer.
j. Sebagai media untuk mengurangi kesejangan antara sasaran individu dengan
sasaran kelompok atau sasaran departemen SDM atau sasaran perusahaan.
k. Kesempatan bagi para manajer untuk menjelaskan pada karyawan apa yang
sebenarnya diingikan oleh perusahaan dari para karyawan sehingga para
karyawan dapat mengukur dirinya, menempatkan dirinya, dan berjaya sesuai
dengan harapan dari manajer.
l. Sebagai media untuk menigkatkan interpersonal relationship atau hubungan
antara pribadi antara karyawan dan manajer.
32. m. Dapat sebagai sarana menimgkatkan motivasi karyawan dengan lebih
memusatkan perhatian kepada mereka secara pribadi.
n. Merupakan kesempatan berharga bagi manajer agar dapat menilai kembali
apa yang telah dilakukan sehingga ada kemungkinan merevisi target atau
menyusun prioritas kembali.
o. Bisa mengidentifikasikan kesempatan untuk rotasi atau perubahan tugas
karyawan.
Manfaat bagi perusahaan
Bagi perusahaan, manfaat penilaian adalah, (Rivai&Basri, 2004 : 62) antara lain:
a. Perbaikan seluruh simpul unit-unit yang ada dalam perusahaan karena:
1) Komunikasi menjadi lebih efektif mengenai tujuan perusahaan dan nilai
budaya perusahaan.;
2) Peningkatan rasa kebersamaan dan loyalitas;
3) Peningkatan kemampuan dan kemauan manajer untuk menggunakan
keterampilan dan keahlian memimpinnya untuk memotivasi karyawan dan
mengembangkan kemauan dan keterampilan karyawan.
b. Meningkatkan pandangan secara luas menyangkut tugas yang dilakukan oleh
masing-masing karyawan;
c. Meningkatkan kualitas komunikasi;
d. Meningkatkan motivasi karyawan secara keseluruhan;
e. Meningkatkan keharmonisan hubungan dalam pencapaian tujuan perusahaan;
f. Peningkatan segi pengawasan melekat dari setiap kegiatan yang dilakukan oleh
setiap karyawan;
g. Harapan dan pandangan jangka panjang dapat dikembangkan;
h. Untuk mengenali lebih jelas pelatihan dan pengembangan yang dibutuhkan;
i. Kemampuan menemu kenali setiap permasalahan;
j. Sebagai sarana penyampaian pesan bahwa karyawan itu dihargai oleh
perusahaan;
l. Budaya perusahaan menjadi mapan. Setiap kelalaian dan ketidakjelasan dalam
membina sistemdan prosedur dapat dihindarkan dan kebiasaan yang baik dapat
diciptakan dan dipertahankan. Berita baik bagi setiap orang dan setiap karyawan
akan mendukung pelaksanaan penilaian kinerja, mau berpartisipasi secara aktif
dan pekerjaan selanjutnya dari penilaian kinerja akan menjadi lebih baik;
m. Karyawan yang potensil dan memungkinkan untuk menjadi pimpinan
perusahaan atau sedikitnya yang dapat dipromosikan menjadi lebih mudah
terlihat, mudah diidentifikasikan, mudah dikembangkan lebih lanjut, dan
memungkinkan peningkatan tanggung jawab secara kuat;
33. n. Jika penilaian kinerja ini telah melembaga dan keuntungan yang diperoleh
perusahaan menjadi lebih besar, penilaian kinerja akan menjadi salah satu
sarana yang paling utama dalam meningkatkan kinerja perusahaan.
34. BAB XII
SDM DAN SISTEM AGRIBISNIS
Pemahaman tentang mutu SDM karyawan dalam pendekatan manajemen mutu sdm
(MMSDM) moderen, dicermati sebagai upaya membangun pendekatan yang lebih
holistik dan komprehensif serta integral. Para karyawan tidak dipahami sebagai manusia
yang memiliki ciri-ciri yang sama karena dalam kenyataan sifat mereka cenderung
beragam dan karyawan tidak mampu bekerja sendiri tetapi harus bekerja sama. Karena
itu pemahaman tentang karyawan dalam kerangka pengembangan organisasi yang utuh
atau dengan pendekatan MMSDM moderen dicirikan oleh serangkaian karakteristik.
1. Persaingan Bisnis
Perusahaan di sector agribisnis yang akan mampu bersaing di pasar global dapat dilihat
dari kinerja antarsbsistemitu sendiri. Upaya-upaya memaksimumkan daya saing
perusahaan di sector agribisnis melalui perbaikan yang terencana dan berkelanjutan
terhadap proses jasa, SDM, dan lingkungan belum memperlihatkan hasil yang memadai.
Semua berhenti pada tahap keinginan dan retorika politik. Kesadaran akan perlunya
sector pertanian ditingkatan posisi dan perannya dalam pembangunan nasional semakin
dirasakan ketika bangsa ini terkena krisis moneter dan krisis ekonomi pada pertengahan
1997.
Penampilan sector pertanian sebagai “pemain utama” dalampembangunan tidak hanya
berorientasi pada produksi, tetapi lebih dari itu adalah pada kemampuan bersaing
dipasar global. Upaya peningkatan mutu dalam subsector perikanan dan pengelolaan
buah-buahan, seharusnya menjadi agenda tersendiri pemerintah. Karena sifatnya yang
mudah rusak, ekspor buah-buahan dan ikan tidaklah mudah dikemabangkan. Pola
pengembangan masih didominasi dalam bentuk pekarangan dan tersebar terpisah-
pisah, sehingga kesulitan dalampengumpulan hasil.
Ilustrasi tersebut merupakan contoh bagaimana tidak mudahnya dan masih rendahnya
kemampuan Indonesia dalam persaingan pasar global.
2. Arti dan Pendekatan Mutu
Apa sesungguhnya mutu itu? Bagaimana mutu dijabarkan secara spesifik pada sektor
agribisnis sebagai kesatuan usaha dari seluruh komponen subsistemnya? Jawaban atas
pernyataan tersebut dapat beragam dan sangat tergantung pada sisi pandang produsen
dan konsumen atau tergantung konteksnya. Mutu itu sendiri banyak ragam kriteria yang
dipakai dan bersifat dinamis serta berkelanjutan.
Dari sudut konseptual, definisi tentang mutu dapat diawali dari identifikasi dan
pensolusian masalah/akar persoalan yang sebenarnya (Juran;1995). Dia berpendapat
mutu diartikan sebagai ketepatan untuk dipakai dan orientasinya ditekankan pada
35. pemenuhan harapan pelanggan. Agak berbeda dengan Juran, Crosby dalam Juran (1995)
lebih menekankan pada transformasi budaya mutu. Pendekatannya merupakan proses
arus atas ke bawah yaitu menekankan kesesuaian individual terhadap perkembangan
persyaratan/tuntutan masyarakat. Sementara, Deming dalam Juran (1995) lebih
menekankan pada kondisi-kondisi faktual empiris dan cenderung berorintasi arus bawah
ke atas. Artinya mutu dapat terus dikembangkan asalkan didukung oleh sumberdaya
manusia yang bermutu.
Meskipun tidak ada satu pun definisi yang diterima secara universal, namun ada unsur-
unsur kesamaannya seperti:
1. Mutu ditinjau dari sisi proses sebagai upaya memenuhi atau melebihi harapan
pelanggan;
2. Mutu mencakup aspek-aspek proses, produk, jasa, manusia, dan lingkungan;
3. Mutu memiliki karakteristik kondisi yang selalu berubah/dinamis sejalan dengan
perubahan waktu dan dinamika sosial masyarakat (persepsi).
Dari batasan di atas, mutu memiliki dua kata/kalimat kunci strategis yaitu
(1)keistimewaan produk yang memenuhi kebutuhan konsumen, dan (2) bebas dari
defisiensi. Implikasi praktisnya dalam sektor agribisnis, antara lain adalah:
Keistimewaan produk yang memenuhi kebutuhan konsumen; dimana mutu yang lebih
tinggi memungkinkan prusahaan untuk:
• Meningkatkan kepuasan konsumen; misalnya dalam hal keamanan pangan, derajat
kandungan air, kotoran, pencemaran, tampilan, daya tahan, estetika, dan pelayanan.
• Menjadikan produk terjual, misalnya tanpa hambatan proteksi, sistemdistribusi
lancar, dan dukungan informasi harga yang akurat.
• Mampu menghadapi persaingan lokal, regional, nasional dan bahkan internasinal.
• Mampu meningkatkan pangsa pasar dengan merek dagang nasional tanpa harus
melalui pihak ketiga (perusahaan lain), nasional maupun internasional.
Bebas dari defisiensi, dimana mutu yang lebih tinggi memungkinkan perusahaan untuk:
• Mengurangi tingkat kesalahan, baik pada subsistemproduksi, pengolahan, maupun
pada subsistempemasaran hasil.
• Mengurangi pemborosan-pemborosan dalam hal penggunaan input, proses produksi
dan pemasaran hasil.
• Mengurangi kegagalan hasil dengan memperhatikan pemilihan kualitas input dan
keunggulan teknologi proses yang didukung SDM yang bermutu.
• Memperpendek waktu penempatan produk baru di pasar dengan cara pengembangan
jaringan bisnis dengan dukungan sarana distribusi yang tangguh.
• Mengurangi ketidakpuasan pelanggan dengan cara mengidentifikasi dinamika
kebutuhan pelanggan, preferensi, dan daya beli pelanggan.
Berdasarkan uraian di atas maka batasan mutu dapat dijabarkan sebagai suatu kondisi
dinamis yang berhubungan dengan produk, jasa, manusia, proses, dan lingkungan yang
36. memenuhi atau melebihi harapan pelanggan. Apabila batasan mutu di atas dikaitkan
pada keseluruhan subsistemagribisnis maka beberapa kata kunci/strategis dapat
dijabarkan antara lain sebagai berikut:
Subsistem Penyediaan Input Produksi
Ketersediaan input baik dalam hal jumlah maupun kualitas serta tepat waktu yang
sesuai dengan proses produksi (musiman),
Ketepatan waktu antara masa produksi dan panen bahan baku dengan proses
pengolahan
Optimalisasi lahan pertanian dan pengairan.
Subsistem Produksi
• Memperkecil kesenjangan antara produktivitas riil (lapangan) dan produktivitas
potensial; yang kini di Indonesia berkisar antara 20 sampai 100 persen; dengan
penerapan teknologi tepat guna.
• Penerapan teknologi dilakukan secara selektivitas, mempertimbangkan keragaman
wilayah (lahan, agroekosistem, dan kondisi sosial-ekonomi), serta tidak mencemari
lingkungan misalnya dengan penerapan indegenous teknologi dan model pengendalian
hama terpadu.
• Pemilihan komoditi pertanian yang berorientasi pada keunggulan/ketepatan
sumberdaya lahan (resource based) serta permintaan pasar.
Subsistem Pengolahan
• Memperkecil kehilangan dan kerusakan pascapanen, yang sementara ini masih
berkisar antara 5-20 persen, melalui perbaikan teknologi panen dan pascapanen.
• Memperkecil kadar kontaminasi, kadar kotoran dan air, dan kadar keragaman mutu
hasil pengolahan.
• Pengembangan pola peningkatan mutu dan standardisasi hasil produksi sesuai dengan
permintaan pasar.
Subsistem Pemasaran hasil
• Menganalisis informasi potensi pasar antara lain melalui pendekatan intelijen bisnis.
• Mengembangkan jaringan bisnis sampai ke pasar skala global; atau pengembangan
pangsa pasar potensial;
• Mendayagunakan setiap komponen infrastruktur sistemdistribusi hasil.
