1. Competency management
Francesco Perillo
Università Suor Orsola Benincasa
Gestione delle Risorse Umane
www.peopleknowledge.org

2. • Le competenze quale cerniera tra persone- Valori
-Processi
• Progettare un modello delle competenze,
• La manutenzione delle competenze: comunità di pratica,
gli stakeholders
• Le competenze quale misura del capitale umano

3. PREMESSA
• Le competenze quale misura del capitale umano

4. Principles that have been traditionally used for the improvement
of a product can also be applied to the improvement of people.
Thus, the P-CMM rests on the premise that people
have skills that can be measured
and that organizations can continuously improve their
processes for developing and organizing these skills.
Thus, the P-CMM rests on the premise that people
have skills that can be measured
and that organizations can continuously improve their
processes for developing and organizing these skills.
CMM:CMM: Capability maturity ModelCapability maturity Model

5. integrate workforce development
with process improvement
The effort to implement improved workforce practices begins
when executive management commits the organization to
constantly improve the knowledge, skills, motivation, and
performance of its workforce.
CMMCMM Capability maturity ModelCapability maturity Model
People have skills that can be measured and
organizations can continuously improve their processes
for developing and organizing these skills.

6. LIV 1
INIZIALE
performance management
compensation system
training
gestione delle competenze
pianificazione
sviluppo carriere
allineamento delle performance
organizzative
team based practices
coaching
sviluppo delle competenze
personali
continua innovazione delle risorse
LIV 5LIV 5
OPTIMIZEDOPTIMIZED
learning organisation
LIV 4LIV 4
MANAGEDMANAGED
Measured & Empowered
LIV 3LIV 3
DEFINEDDEFINED
allineamento
competenze
LIV 2LIV 2
REPEATABLEREPEATABLE
basic discilpline
PEOPLE-CMMPEOPLE-CMM

7. Goals*
Goal 1
Job performance is measured against objective criteria and
documented.
Goal 2
Job performance is regularly discussed to identify actions that
can improve it.
Goal 3
Development opportunities are discussed with each individual.
Goal 4
Performance problems are managed.
Goal 5
Outstanding performance is recognized.
* CMM-P

8. ORGANIZZAZIONEORGANIZZAZIONE
INDIVIDUOINDIVIDUOINDIVIDUOINDIVIDUO
ORGANIZZAZIONEORGANIZZAZIONE
ORGANIZZAZIONEORGANIZZAZIONE
INDIVIDUOINDIVIDUOINDIVIDUOINDIVIDUO
INDIVIDUOINDIVIDUOINDIVIDUOINDIVIDUO
INDIVIDUOINDIVIDUO
INDIVIDUOINDIVIDUO
Comando e controllo
efficienza e conflitto
Knowledge management
Potenziale
Leadership
Empowerment
INDIVIDUOINDIVIDUO
INDIVIDUOINDIVIDUO

9. dal potere al sapere…dal potere al sapere…
Labour intensive
capital intensive
Knowledge intensiveLean production
Knowledge economyKnowledge economy

10. Market, not product driven CompanyMarket, not product driven Company
TQMTQM
approachapproach
Learning organisationLearning organisation
approachapproach
Intellectual capitalIntellectual capital
approachapproach
The adaptive enterprise
Soft > Hard
Intangible> tangible
individual> organisation
Compency+behaviour> result

11. Nelle società contemporanee stanno avvenendo trasformazioni
straordinarie dal punto di vista dell'informazione, della società e della
tecnologia.
Per tenere il passo con il veloce susseguirsi di tali cicli di
trasformazione, le persone e le società devono riuscire a rinnovarsi
costantemente.
In questa sfida adattiva vengono premiate le persone che si
sentono capaci di determinare il proprio futuro.
 E' essenziale che le persone siano in grado di guidare
se stesse.
 La capacità di guidare se stessi è diventata un fattore
chiave anche nel lavoro".
Albert Bandura
Nelle società contemporanee stanno avvenendo trasformazioni
straordinarie dal punto di vista dell'informazione, della società e della
tecnologia.
Per tenere il passo con il veloce susseguirsi di tali cicli di
trasformazione, le persone e le società devono riuscire a rinnovarsi
costantemente.
In questa sfida adattiva vengono premiate le persone che si
sentono capaci di determinare il proprio futuro.
 E' essenziale che le persone siano in grado di guidare
se stesse.
 La capacità di guidare se stessi è diventata un fattore
chiave anche nel lavoro".
Albert Bandura

12. Dalla posizione alla personaDalla posizione alla persona
 Discrezionalità
 Dimensione Economica
 Influenza
FINALITA’
KNOW-HOW
 Know How Tecnico
 Know-How Manageriale
 Capacità nelle
Relazioni umane
PROBLEM
SOLVING
 Contesto del
pensiero
 Grado di difficoltà
del processo
mentale
 Discrezionalità
 Dimensione Economica
 Influenza
FINALITA’
KNOW-HOW
 Know How Tecnico
 Know-How Manageriale
 Capacità nelle
Relazioni umane
PROBLEM
SOLVING
 Contesto del
pensiero
 Grado di difficoltà
del processo
mentale
POSIZIONE
PERSONA

13.  Discrezionalità
 Dimensione Economica
 Influenza
FINALITA’
KNOW-HOW
 Know How Tecnico
 Know-How Manageriale
 Capacità nelle
Relazioni umane
PROBLEM
SOLVING
 Contesto del
pensiero
 Grado di difficoltà
del processo
mentale
 Discrezionalità
 Dimensione Economica
 Influenza
FINALITA’
KNOW-HOW
 Know How Tecnico
 Know-How Manageriale
 Capacità nelle
Relazioni umane
PROBLEM
SOLVING
 Contesto del
pensiero
 Grado di difficoltà
del processo
mentale
POSIZIONE
PERSONA
La metodologia prevede
quindi l’assegnazione
di punti Hay non solo
alla posizione, ma
anche al titolare della
stessa, misurando la
copertura della
posizione e la stima del
potenziale di crescita
del titolare rispetto ai
fattori di valutazione.

14. Un esempio
• In tabella sono riportate:
• la valutazione della posizione “Direttore Acquisti”
• il livello di copertura della posizione da parte della persona, che è circa
uno step al di sotto della valutazione della posizione (84%), evidenziando
gap in know-how e accountability
• in termini prospettici, una valutazione che prevede che vengano colmati
pienamente il gap di know-how e parzialmente quello di accountability.

15. • competenze e creazione del valore
COS’è LA COMPETENZA?

16. Competitività e competenza
Cum-petere =
I 5 principi della competitività:
1. Continuità del risultato, non solo risultato
2. Il valore sta nel Patrimonio
3. Il valore si genera nello scambio, cioè integrazione
4. L’integrazione ottimizza le variabili contrapposte
5. L’integrazione genera sinergie
Peitho, Suada, Pteiron, volo, mano, appetito
Competenza
richiedere insieme per ottenere…

17. LA CREAZIONE DEL VALORELA CREAZIONE DEL VALORE
1. La creazione del valore è la finalità ultima di
qualunque scelta strategica, progetto o commessa.
2. La creazione del valore passa per il conseguimento
di un vantaggio competitivo sostenibile (duraturo).
3. Le risorse e le competenze disponibili (di valore)
sono alla base del vantaggio competitivo sostenibile.
4. Come è possibile accumulare, combinare, difendere,
riprodurre continuamente, condividere o trasferire
all’interno le risorse e le competenze distintive.
Prof. Franco Fontana, Luiss Guido Carli

18. LA SPIRALE DEL VALORELA SPIRALE DEL VALORE
Diagnosing
Establishing
Acting
Learning
Initiating
CRESCITA
DELLE
COMPETENZE
STAKEHOLDERSTAKEHOLDER’’SS
SATISFACTIONSATISFACTION
MOTIVAZIONE
DELLE
PERSONE
PEOPLE SATISFACTIONPEOPLE SATISFACTION
INNOVAZIONE
DI PRODOTTO
GENERAZIONE DI VALOREGENERAZIONE DI VALORE
MIGLIORAMENTO
DEI PROCESSI
CUSTOMERCUSTOMER
SATISFACTIONSATISFACTION
SATI SFACTI ON CI RCLESATI SFACTI ON CI RCLE
Diagnosing
Establishing
Acting
Learning
Initiating
CRESCITA
DELLE
COMPETENZE
STAKEHOLDERSTAKEHOLDER’’SS
SATISFACTIONSATISFACTION
MOTIVAZIONE
DELLE
PERSONE
PEOPLE SATISFACTIONPEOPLE SATISFACTION
INNOVAZIONE
DI PRODOTTO
GENERAZIONE DI VALOREGENERAZIONE DI VALORE
MIGLIORAMENTO
DEI PROCESSI
CUSTOMERCUSTOMER
SATISFACTIONSATISFACTION
Diagnosing
Establishing
Acting
Learning
Initiating
CRESCITA
DELLE
COMPETENZE
STAKEHOLDERSTAKEHOLDER’’SS
SATISFACTIONSATISFACTION
MOTIVAZIONE
DELLE
PERSONE
PEOPLE SATISFACTIONPEOPLE SATISFACTION
INNOVAZIONE
DI PRODOTTO
GENERAZIONE DI VALOREGENERAZIONE DI VALORE
MIGLIORAMENTO
DEI PROCESSI
CUSTOMERCUSTOMER
SATISFACTIONSATISFACTION
SATI SFACTI ON CI RCLESATI SFACTI ON CI RCLE

19. Le competenze distintive:
• Producono una performance di valore per il cliente
• Consentono un accesso potenziale ad un ampio numero di
mercati
• Sono uniche e difficili da imitare, in quanto specifiche
e derivanti da uno sviluppo cumulativo idiosincratico
OGNI AZIENDA E’ UN INSIEME
DI COMPETENZE DISTINTIVE
OGNI AZIENDA E’ UN INSIEME
DI COMPETENZE DISTINTIVE
Le caratteristiche delle competenze distintiveLe caratteristiche delle competenze distintive
Prof. Franco Fontana, Luiss Guido Carli

20. La centralità delle competenze nellaLa centralità delle competenze nella
catena del Valore (Kaplan)catena del Valore (Kaplan)
Aumento
del valore
Ottimizzazione
dei processi
Sviluppo
delle vendite
Riduzione
dei costi
Aumento dei
ricavi
Sviluppo
delle competenze
Sviluppo
delle competenze
CUSTOMERS'
PERSPECTIVE
INVESTORS'
PERSPECTIVE
PERSONNEL'S
PERSPECTIVE
ORGANISATIONAL
PROCESS
PERSPECTIVE

21. l’organizzazione Knowledge Intensive

22. l’organizzazione Knowledge Intensive

23. La via per l’eccellenzaLa via per l’eccellenza
persone
processi tecnologie
Leadership

24. IL RUOLO PROFESSIONALE è definito dalle attività
che caratterizzano un mestiere/professionalità.
Ciascun Ruolo è caratterizzato da un proprio set di :
 “Competenze Tecnico-Professionali”
 “Competenze Comportamentali”
necessarie per esercitare il Ruolo stesso .
DefinizioniDefinizioni
24

25. DefinizioniDefinizioni
25
“Le Competenze Tecnico-Professionali ” comprendono sia la
padronanza delle conoscenze teoriche che le effettive abilità
tecnico-operative necessarie nell’applicazione del Ruolo.
Le Competenze Tecnico-Professionali sono richieste dai processi
e sono tipiche di ciascun Ruolo
“Le Competenze Comportamentali” identificano i
comportamenti e le modalità con le quali ci si relaziona con il
contesto organizzativo e ci si attiva nei confronti dei traguardi da
raggiungere.
Le Competenze Comportamentali derivano dai Valori aziendali e
sono comuni a tutti i Ruoli, benchè con differenti livelli di
profondità

26. BB
UU
SS
II
NN
EE
SS
SScccc
cc cc
cc
cc
cc
cccc
cc
cc
cc
cc
cc
cc
cc
cc cc
cc
cc
cc
PROCESSI
COMPETENZE
RUOLO
VALORI
Il Modello di Gestione delle CompetenzeIl Modello di Gestione delle Competenze

27. Strategy Allineamento
dei ProcessiOrganizzazione competenze comportamenti RISULTATIRISULTATI
Persone
Continuita’ dei risultati
Il processo delle competenze quale catalizzatore del valoreIl processo delle competenze quale catalizzatore del valore
L’impresa è il luogo in cui la tecnica diventa economia.
Le persone realizzano questa trasformazione coniugando l ’intelligenza
emotiva della motivazione con la razionalità dei piani e dei metodi.
Trasformano le valutazioni ed i piani in comportamenti, sfide ed azioni,
alimentando il modello di gestione e l’organizzazione

28. Business
value
People
value
potenziale
competenze
motivazione
valori
Le leve di People value
Occorre comprendere la profonda relazione sistemica tra :
 VALORE DELLE PERSONE e CREAZIONE DEL VALORE
 Sviluppo delle Competenze e le altre dimensioni di People
Value

29. Competenze
eccellenzaeccellenza
I Valori, il primo passoI Valori, il primo passo
Valori
Identità
Cultura
organizzativa

30. I ID Who?
can (‘t) beliefs Why?
do skills How?
that behaviours What?
here context Where?
LEVELS OF INFLUENCELEVELS OF INFLUENCE

31. Il processo delle competenze quale catalizzatore del valore
La gestione integrata delle Competenze realizza un sistema a tre vie (capo-
collaboratore-organizzazione), capace di assicurare che:
 le competenze delle persone, ai diversi ruoli, ed i conseguenti
Comportamenti siano coerenti ed allineate agli effettivi driver del business
le Persone siano motivate e misurate sulle effettive capacità professionali
richieste dal Business e dall’organizzazione
 sia mantenuto e trasferito nell’organizzazione il focus sulle conoscenze
distintive dell’azienda
 sia misurato e monitorato il Capitale intellettuale dell’azienda
Organizzazione RISORSA Manager
PDR

32. progettare le competenze
Le competenze quale cerniera tra persone- Valori -Processi

33. I modelli delle competenzeI modelli delle competenze
La prospettiva individuale
(Mc Clelland-Mc Ber – USA,anni ’60)
Il metodo è basato sui “best performers” , mediante Intervista sugli Eventi
Comportamentali (BEI) si distinguono i fattori che caratterizzano i Best
performers dagli Average performers.
Da cui la definizione di Boyatzis (The Competent Manager, 1982):
“la competenza è una caratteristica intrinseca individuale,
che è causalmente collegata ad
una performance superiore in una mansione, e che è misurata sulla
base di un criterio prestabilito.”
La prospettiva strategica

34. La prospettiva individuale (Mc Clelland-Mc Ber – USA,anni ’60)
Comportamento
osservabile
AZIONE
-conoscenze
-skills
Rendimento
nella
mansione
RISULTATO
-Misura della
performance
Caratteristiche
personali
INTENZIONE
skills
conoscenze
-motivazioni
-tratti
-senso di sé
-ego

35. L’obiettivo è identificare le capacità tecnologiche e di know how
che possano assicurare il successo dell’impresa nel futuro.
Le competenze “distintive” sono le capability dell’organizzazione
in grado di generare i futuri prodotti
e di assicurare la differenziazione dalla concorrenza
Qual è il punto di saldatura fra le organisational capabilities e le competenze individuali?
La prospettiva individuale
La prospettiva strategica

36. La prospettiva Business orientedLa prospettiva Business oriented
Obiettivo: la knowledge economy richiede di valorizzare
il Capitale intellettuale, cioè di stringere il legame tra
Business-Persone-RisultatiBusiness-Persone-Risultati
• In questa prospettiva le Competenze sono capaci di
allineare le persone alle strategie di business,
trasformandole in professionisti capaci di risultato.
•La fonte delle Competenze è la natura del business e
dei processi che lo caratterizzano
•La linea è protagonista
La prospettiva individuale
La prospettiva strategica

37. Pianificazione e
Sviluppo Risorse
Allineamento
delle persone
ai processi
Dai processi alle competenze outputDai processi alle competenze outputDai processi alle competenze outputDai processi alle competenze output
Identifying future knowledge
and skill needs
maintaining a knowledge and skills
inventory
developing profiles of the knowledge
and skills needed to perform the
business
Personal
assessment
Organisational
assessment
(Dal Modello CMM-People*)
Miglioramento
dei processi
Capitalizzazione
del Patrimonio
Intangibile
identifying the business processes in
which the organization must maintain
competence

38. Il processo delle competenzeIl processo delle competenze
La finalizzazione delle 3 prospettiveLa finalizzazione delle 3 prospettive
Definizione
delle competenze
richieste
Rilevazione
competenze
possedute
Misura del
livello di
copertura
Gap analysis
Sviluppo
personale e
organizzativo
 Gestione strategica del portafoglio competenze
 Gestione integrata di Formazione e Sviluppo
 La linea e il business come riferimento principale
dello sviluppo

39. AUTOSVILUPPO
ORIENTAMENTO
ALLA QUALITA’
COMUNICAZIONE
FOCUS ON
THE CUSTOMER
PERFORMANCE
ORIENTATION
AUTOCONTROLLO TEAMWORKING
NETWORKINGGOAL SETTING
VISIONE STRATEGICA
E BUSINESS INSIGHT
Percorsi di apprendimento
Bestpractices
Comunitàdipratica
BusinessdriverValori
Gestione dei processi
Skill gap analysisMANUTENZIONE DELLE COMPETENZE
DATA BASE
Matrice Competenze

40. Il MODELLO INTEGRATO di Gestione delle Competenze
AREE DI
PROCESSO
VALORI
COMPORTA
-
MENTI
ORGANIZZA
TIVI
RUOLI
COMPETENZE
PERCORSI PERSONALI
DI APPRENDIMENTO
DIZIONARIO aziendale
delle competenze
SKILL GAP ASSESSMENT
<BILANCIO DELLE COMP.>
PORTAFOGLIO aziendale
delle competenze

41. Base Autonomia Padronanza Eccellenza
A001 - WBS & CBS & OBS
A002-Project Accounting & Cost control
A003-Performance Measurement (E.V.=Earned Value)
A004-Project Lifecycle and Phase Reviews
A005-Project Success Criteria
A006 -Risk Management
A007- Scheduling& Resourcing
A008 -Bid Management
A009 –Estimates-
A010 Contract &Commercial Knowledge
A011 -SubContract Management
A012- Production Management
A013- Reporting
A014- System Engineering/Technical Management
L001- Autocontrollo
L002- Orientamento al risultato
L003- Autosviluppo
L004- Innovazione
L005- Orientamento al Cliente e al servizio
L006- Comprendere gli altri
L007 - Comunicazione
L008- Lavoro di gruppo
L009- Goal setting
L010 - Coaching
L011 – Visione strategica
L012- Gestione delle relazioni
L013 – Influenza e decisione
L012 – Negoziazione
Quality and Standards
Resource Utilisation
AMS
Vision and Strategy
Processes and Systems
Financial
Business Improvement
Language knowledge
general
managementOrganizzativediProcesso
La Tua Valutazione per Competenza
Ruolo : Cd.XXXX – PM
Nome e cognome
Vai alla Tua Mappa di apprendimento

42. COMUNICAZIONE
LEADERSHIP
NETWORKING
TEAMWORKING
CONOSCENZE TECN./PROFESS. EMOTIV
AGG.
EFFICACIA ECONTINUITÀ REALIZZATIVA
PIANIFICAZ. CONTROLLO ESENSIBILITÀ ECONORIENTAMENTO ALLA QUALITÀ
CONDIVISIONEERIUTILIZZO CONOSCENZA
GESTIONEDEL CAMBIAMENTO
CREATIVITÀ EINNOVAZIONE
FLESSIBILITÀ ED INTERFUNZIONALITÀ
PROBLEM SOLVING
2005
2006
Area intellettiva
Area realizzativa
Area relazionale
MIDDLE MANAGERS PROFESSIONALS 2006 vs 2005
La mappa del capitale intellettuale

43. ATTENZIONE
AL CLIENTE
VALORIZZARE
LE PERSONE
COMPETERE
PER VINCERE
PENSARE AMS
ECCELLERE
CON LA
TECNOLOGIA
ORIENTAMENTO AL
RISULTATO
APPROCCIO INNOVATIVO
COMUNICAZ.
INTERPERSONALE
ORIENTAMENTO ALLA
QUALITA’
COACHING
LEADERSHIP
VISIONE STRATEGICA
AUTOCONTROLLO
AUTOSVILUPPO
V
A
L
O
R
I
C
O
M
P
E
T
E
N
Z
E
NB Il Modello è periodicamente soggetto a revisione (circa 2 anni)
Dai valori ai comportamentiDai valori ai comportamenti

44. Il Processo di Gestione delle Competenze
2.Inventory delle Competenze2.Inventory delle Competenze
3.La Valutazione delle Competenze3.La Valutazione delle Competenze
4. Il Management delle Competenze4. Il Management delle Competenze

45. Il Processo di Gestione delle Competenze
1.Finalità
Definizione del quadro di riferimento:
-Scenario/Strategia/Business drivers
-Fattori Chiave di successo
-Famiglie professionali
-Competenze distintive
-Performance attese
-Processi
1.Finalità
Definizione del quadro di riferimento:
-Scenario/Strategia/Business drivers
-Fattori Chiave di successo
-Famiglie professionali
-Competenze distintive
-Performance attese
-Processi
2.Inventory delle Competenze
•Inventario delle Competenze
•Definizione delle Competenze per livello
•Mappatura delle Competenze per Ruoli
•Requisiti del training
•ponderazione delle Competenze
2.Inventory delle Competenze
•Inventario delle Competenze
•Definizione delle Competenze per livello
•Mappatura delle Competenze per Ruoli
•Requisiti del training
•ponderazione delle Competenze

46. Il Processo di Gestione delle Competenze
3.La Valutazione delle
Competenze
-Matrice di corrispondenza: confronto tra
Competenze possedute e quelle attese
-Gap analysis
-Identificazione criticità
-Metriche
3.La Valutazione delle
Competenze
-Matrice di corrispondenza: confronto tra
Competenze possedute e quelle attese
-Gap analysis
-Identificazione criticità
-Metriche
4. Il Management delle
Competenze:
Acquisizione/Valorizzazione/Salvaguardia
-Piani di Azione/Budget/Responsabilità
-Aggiornamento dell’Inventory
4. Il Management delle
Competenze:
Acquisizione/Valorizzazione/Salvaguardia
-Piani di Azione/Budget/Responsabilità
-Aggiornamento dell’Inventory

47. Macro competence
Knowledge (Sapere)
Experience (Saper fare)
ENGINEERING COMPETENCIES:
Systems engineering & Engineering
processes
K Conosce il processo di sviluppo del sistema, ruolo, attività, documentazione
utilizzata e metodi di misura delle performance
E Sa interagire nel processo di gestione tecnica e di Design Review,
collegandolo agli aspetti gestionali, prendendo decisioni con il System
Engineer
Sa preparare la documentazione tecnica di programma (es. System
Engineering Plan, Test Plan, …)
Standard & rules K Conosce le normative aziendali, nazionali e internazionali applicabili ai
progetti (MIL, AQAP, …)
E Sa applicare gli standard e i processi al progetto
INVENTORY DELLE COMPETENZE (es. Ingegneria)

48. Competenza - Conoscenza/Abilità/Comportamento
E' l'abilità di valutare i risultati raggiunti in termini di tempi, costi, prestazioni tecniche e di
customer satisfaction, e gli scostamenti rispetto alla baseline in termini di Earned Value
Definizione livello di profondità - esempio PM
Performance Measurement
Ruolo PO Ruolo APM Ruolo PM Ruolo PD
Aware
N/A
X
X
X
Familiar
Sa valutare gli elementi chiave per la misura delle
performance
Skilled
Sa impostare e concordare la metodologia di misura delle
performance in funzione delle specifiche atiività e sa intervenire
in caso di deviazioni
Expert
Sa elaborare proposte innovative sulle metodologie in ottica di
proattività e di miglioramento
X
X

49. Level 2
(elementary level) = capability to carry out simple processes which
can be linked to basic knowledge
Level 3
(application level) = capability to carry out standard processes using
consolidated knowledge, methodologies and technical expertise .
PROFESSIONAL MATURITY
Level 4
(innovative level) = capability to carry out complex processes
implying a creative use of knowledge, methodologies and expertise
even in indefinite contexts
COMPETENCY OWNERSHIP AT HIGHEST LEVEL
Level 1 (basic level) = general knowledge enabling to understand processes
F
= Awareness; =Familiarity; =Skill; =Expertise
A
S
E
I livelli di padronanza di Competenza
A F S E

51. TITOLO DESCRIZIONE di base autonomia padronanza Eccellenza
Autocontrollo
E’ la capacità di conservare il
controllo e di evitare
comportamenti negativi di fronte
all’ostilità degli altri o in situazioni
emotive stressanti. Essere
consapevole delle proprie aree di
debolezza e dei punti di forza.
Consapevole delle
logiche del pensare e
dell'agire e delle
emozioni che ci
guidano.Evita le
situazioni stressanti o
spiacevoli.
Controlla le proprie
emozioni, senza
reagire
impulsivamente
Gestisce efficacemente lo
stress e controlla le sue
reazioni, interpretando le
critiche come
suggerimenti al proprio
sviluppo
Mantiene sotto controllo
le emozioni in situazioni
difficili ed è in grado di
calmare gli altri. Mostra
una visione ottimistica del
lavoro.
Orientamento al
risultato
E' l'interesse a lavorare bene e
misurarsi con standard di
eccellenza. Fissa per sé obiettivi
"sfidanti" e si adopera per
raggiungerli, assumendosi la
responsabilità del proprio lavoro.
Mantiene costante il suo impegno
durante tutte le fasi lavorative in
Si impegna al
raggiungimento degli
obiettivi condivisi con
il management
(PDR). Modifica il
proprio modo di
lavorare per
migliorare la
performance
Fissa obiettivi sfidanti per
sé e si sforza per
realizzarli. Assume
decisioni e fissa le
priorità. Raggiunge
sistematicamente gli
obiettivi del progetto
Assume rischi calcolati,
dedicando significative
risorse e/o tempo per
migliorare la
performance. Prende
iniziative durevoli senza
farsi scoraggiare dagli
ostacoli e porta a termine
brillantemente incarichi.
Auto - sviluppo
E' motivato nel migliorare le
proprie conoscenze ed abilità. E'
aperto all’apprendimento e
attivamente partecipa a piani di
sviluppo e formazione.
Non rifiuta
l'acquisizione di
conoscenze tecnico
professionali nuove,
attraverso occasioni
di apprendimento.
Acquisisce nuove
informazioni
aggiornandosi
costantemente nel proprio
ambito professionale e in
aree non di immediata
applicazione
Mantiene un'ampia rete di
contatti
tecnici/professionali per
restare al passo delle
ultime novità. Trasferisce
le nuove competenze
apprese nel proprio
lavoro, condividendole
con i colleghi. Pubblica su
riviste di
settore/specialistiche
Guida alla valutazione della competenza

52. Matrice di Corrispondenza RUOLICOMPETENZE
Competencies
1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 .. n
x
x
x
x
x
Roles
x
x
ProjectOfficerProjectMng.Ass.
ProjectManager
Process areas
Valori e comportam.
Livello di expertise
Percorsi
Formativi
professionali

53. 1 TOP top management 16 BIM business (process) improvement
2 GMA general management 17 PFM property & facility management
3 AFC admin, finance & control 18 RIS research & development
4 RES external relations 19 QUA Quality
5 RIU human resources 20 PMA program/project management
6 STR Strategy 21 OPE Operations
7 SVB business development 22 PRG engineering /CTO
8 ALS corporate & legal affairs 23 SPR product development
9 IAU internal auditing 24 PRD Manufacturing
10 ICT ICT 25 RST plant/site managers
11 MCO marketing & sales 26 SLO logistic services
12 ACQ purchasing/procurement 27 GEC contract management
13 RMA risk management 28 CSU customer support/customer service
RAMS (reliability, availability,
Famiglie professionali FNM

54. Schema Famiglia-ruolo-area disciplinare
RUOLO
Famiglia
professionale
RUOLO
RUOLO
Area disciplinare
Area disciplinare
Area disciplinare
RUOLO
Area disciplinare
Area disciplinare
…………

55. Ruolo
Famiglia
professionale
Program
Manager PMA
Descrizione del
ruolo
Scopo Garantire la gestione programmatica, amministrativa, finanziaria ed il coordinamento tecnico del
Programma affidato. Costituire l’interfaccia ufficiale della Società nei confronti del Cliente/Committente,
relativamente al Programma di competenza, per gli aspetti tecnici-amministrativi e contrattuali.
Assicurare l’organizzazione gerarchica del programma ed il coordinamento delle risorse assegnate per
lo svolgimento dello stesso, applicare le metodologie di risk management operativo, garantire il
rispetto dei tempi prestabiliti e verificare periodicamente lo stato di esecuzione del programma.
Attività primarie del
ruolo
Gestire la coerenza tra gli impegni contrattuali sottoscritti con il cliente/committente e le caratteristiche
tecniche della fornitura.
Produrre ed aggiornare il piano di realizzazione del programma ( es. milestone, piano di fatturazione,
….) e la relativa OBS.
Applicare la metodologia del Risk Management Operativo, avvalendosi ove presente del Risk Manager,
per la identificazione e valutazione degli elementi di rischio potenziali, e gestire gli eventuali eventi
negativi verificatisi definendo, pianificando ed attuando tutte le azioni volte ad evitarli o minimizzarne le
conseguenze.
Definire le attività e le risorse necessarie all’esecuzione del programma nel rispetto di quanto previsto
dal contratto, concordando con i Project Manager e/o con i Responsabili Operativi la gestione del
budget di costi oltre alle specifiche tecniche temporali/SOW (ove previsto).
Coordinare le attività interfunzionali necessarie all’esecuzione del Programma.
Verificare periodicamente lo stato di avanzamento del Programma.
Gestire le azioni correttive necessarie in caso di scostamento tra obiettivi pianificati e lo stato corrente
del programma, indirizzando in tal senso il PJM/RO.
Valutare i costi interni/esterni ed eventuali rischi associati.
ESEMPIO

56. Ruolo Famiglia professionale Fascia inquadramentale
Program Manager PMA
Middle, Professional & Specialists
Requisiti di ruolo
Competenze Organizzative chiave
(Requisito livello 3 = Eccellente)
Competenze
Distintive
Specifica Profond
ità (1=Aware;
2= Skilled; 3=
Master)
Leadership
Problem Solving
Orientamento alla qualità
Pianificazione e controllo
Sviluppo e cond.
Conoscenza
Risk Management E' la capacità di individuare, pianificare e gestire i rischi del progetto durante le fasi del
ciclo di vita, utilizzando tecniche e metodologie appropriate che permettano di
identificare i key risks, gestirli e attuare adeguate azioni di recupero, assicurandosi il
coinvolgimento delle persone appropriate.
3
Project management E' la capacità di pianificare, programmare e condurre con successo un
programma/progetto, coordinando efficacemente le risorse economiche, tecnologiche
ed umane verso il raggiungimento dell'obiettivo, nel rispetto dei vincoli tecnici,
temporali e qualitativi previsti dal contratto.
3
Lingua inglese - 2
Earned Value
Management (LCM&PC)
E' la capacità di gestire un programma per la fase di competenza, assicurandone il
controllo integrato di tempi e costi e definendone l'organizzazione, la preventivazione,
la consuntivazione, il controllo e il reporting, in accordo alle metodologie stabilite nel
LCM.
3
Controllo di Gestione E' la capacità di verificare l'andamento degli aspetti economici/finanziari attraverso
l'utilizzo di strumenti e metodologie informatiche avanzate, al fine di consentire
l'intervento più efficace per apportare gli adeguati correttivi a fronte di scostamenti
rispetto ai tempi e costi previsti.
2
Analisi e definizione
contratti
E' la capacità di comprendere ed interpretare i termini e le condizioni del contratto,
reagendo con adeguata sensibilità commerciale; negoziare opportune modifiche
contrattuali, avendo valutato gli impatti sul programma.
2
ESEMPIO

57. OUTPUT DEL MODELLO
1. Profilo delle competenze attese, focalizzato su quelle tipiche
della famiglia professionale (competenze “distintive”)
2. Completamento del profilo con le “declaratorie” che
definiscono in maniera oggettiva i contenuti di ciascuna
competenza in funzione dei livelli professionali richiesti
3. Inserimento nella banca dati del inventory delle competenze
(Sistema informativo HR).
4. Personal assessment nel PDR
5. Identificazione dei bisogni formativi e conseguente
progettazione di programmi “custom” per la Comunità
Professionale
6. Restituzione metriche ai Responsabili, monitoraggio livello
copertura delle competenze
7. inserimento delle metriche tra gli indicatori del “Patrimonio
intangibile” dell’azienda

58. La manutenzione delle competenze
• Le competenze quale cerniera tra persone- Valori -Processi

60. Modello di
gestione Community professionali
(Council)
• PM
• Engineering
• Sales
• Procurement
-Revisione della matrice delle competenze
alla luce del nuovo modello
-Allineamento delle Value Practices al CMMI
-Definizione del grading competenze/ruoli
-benchmark con le Ass. prof. (certificazione)
-coordinamento con FNM
-luogo del Knowledge sharing
i-pdr
 Coinvolgimento delle Community
professionali nell’allineamento delle
matrici delle competenze al modello
di business value based
(Learning by doing)
 Coinvolgimento delle Community
professionali nell’allineamento delle
matrici delle competenze al modello
di business value based
(Learning by doing)
Skill gap assessment
Bilancio personale delle competenze
Percorsi personali di apprendimento
Competenze
di processo
Competenze
di General
Management
Competenze
comportamentali
e di Leadership
•PM
• Engineering
• Sales
• Procurement
Tutti
CMMi- PAT

61. L’apprendimento
è un processo cooperativo
di natura sociale
PRATICHE  COMUNITA’ (reticolo relazionale)  IDENTITA’ (individuale e collettiva)
Le comunità di pratica sono gruppi di persone che condividono un
interesse per qualcosa che fanno e che interagiscono con regolarità
per imparare a farlo meglio
COMUNITA’ DI PRATICA
Etienne Wenger

62. Come nascono e si costruiscono le conoscenze
• Le conoscenze sono il prodotto di una costruzione
attiva da parte del soggetto
• La conoscenza è strettamente collegata alla situazione
concreta in cui avviene l’apprendimento
• La conoscenza nasce dalla collaborazione sociale e
dalla comunicazione interpersonale
• E’ fonte di significazione

63. Le relazioni = capitale sociale di una
azienda
• la condivisione di visioni e di obiettivi
• la condivisione dei valori
• la fiducia
• il rispetto reciproco
• il supporto del gruppo
• la partecipazione
• l’ empowerment
• la cooperazione e la collaborazione
• il lavoro di squadra
• l’appartenenza
• la comunicazione
• il conflitto funzionale
• le negoziazioni e molto altro.

64. COMBINAZIONE SISTEMICA
DELLA CONOSCENZA
CRESCITA DELLE COMPETENZE
MANUTENZIONE
DELLE COMPETENZE
SCAMBIO SIMPATETICO
CONDIVISIONE DELLE ESPERIENZE
MOTIVAZIONE AD APPRENDERE
PROSSIMITA’ PROFESSIONALE
APPARTENENZA
COMPETENZE CODIFICATE
CONOSCENZE TACITE
COMPETENZE ESPLICITE
SELF DIRECTED LEARNING
Comunità di pratica, amplificatore del capitale sociale
Professional
Community
Professional
Community

65. Il valore della COMUNITÀ DI PRATICA
• Il Know how è il capitale intangibile e distintivo
dell’impresa. Esso consiste in un mix unico di esperienze
e di abilità di cui ogni individuo è portatore e contributore,
è il vero talento.
• Portarlo alla condivisione e a sistema diventa per la
formazione la nuova missione, cui le comunità di pratica
offrono una eccellente piattaforma abilitante.
• In tempi di crisi la formazione, assicurando proprio il
raccordo tra la dimensione orizzontale e quella verticale
dell’organizzazione, la CdP supera gli angusti limiti dei
budget. Non genera costi ma selfcommitment.

66. Non basta attivare e disseminare comunità di pratica per
produrre valore; occorre invece che si realizzino alcune
essenziali condizioni:
1. ASSECONDARNE LA NATURA
la natura delle comunità di pratica è caratterizzata dalla libertà e
dall’autonomia dei propri practictioners
– Dirigerle da parte aziendale e finirebbe con annullarne ogni potenzialità ed
efficacia.
CdP = autonomia organizzata
2. ABILITARE GLI AMBIENTI
Assicurare “luoghi separati “ dalla pressione lavorativa quotidiana e dal
controllo gerarchico
3. LEGITTIMARE LA “PARTECIPAZIONE PERIFERICA “
I membri periferici del gruppo, i meno esperti, sono pienamente legittimati,
dall’appartenenza alla comunità, a condividerne le risorse e le esperienze, a
partecipare alle discussioni, ad interagire su un piano di parità con i più
esperti, realizzando in tal modo un vero e proprio apprendistato cognitivo.
4. MANUTENERE LA “LINEA SOTTILE “
per quella linea infatti passa la linfa della creazione del valore, la possibilità di
trasformare in capitale organizzativo le competenze distintive dell’impresa.

67. Dispersione/istituzionalizzazione
 Cambiamento, disimpegno
Consapevolezza identitaria
Uso delle Pratiche
Presidio e permeabilità dei confini
 produttività
Gli attori riconoscono il valore dell’insieme e la vitalità del
gruppo  fiducia
• Creare un dialogo interno/esterno
• Promuovere diversi livelli di partecipazione
• Sviluppare spazi pubblici e spazi privati
Gli attori riconoscono l’interesse comune e si aggregano
 spontaneità, entusiasmo, potenzialità
IL CICLO DI VITA DI UNA CDP
CRESCITA
SCOPERTA
COALESCENZA
MATURITA’
TRSFORMAZIONE
“coltivare” le CdP

68. HR Strategic Priorities
Performance
Tuned
Organisation
Organisation design
Internal communications
Involvement
Improve efficiency
Recruit &
retain the best
Talent
Image
Stretch
Optimise the
Skill Mix
Resource planning
Manage headcount
Training excellence
Reward
Performance
Focus
Recognise
Reward
COMPETENCIES MANAGEMENT