Nell'era 4.0 anche il rapporto cliente-fornitore evolve verso una più stretta partnership per sfruttare appieno le potenzialità della tecnologia ed adeguare coerentemente l'organizzazione aziendale.

1. 80 Logistica Management | APRILE 2018
di investimento.
È opinione comune, confer-
mata anche da ricerche sul
campo effettuate da presti-
gioseassociazionieuniver-
sitàitaliane,chetrascurare
gli impatti organizzativi e
culturali che una tale tra-
sformazione porta con sé,
provoca, nel migliore dei
casi,unmiglioramentosolo
parziale,ovvero,nonsiriesce
ad ottenere tutto il vantaggio
potenzialmenteraggiungibile.In
talsensooccorrepensareintermi-
ni di un “ecosistema 4.0” in cui azien-
de, fornitori di servizi e di tecnologie,
mondoaccademicoedellaformazione,sistema
economico e legislativo si muovono in tale direzione
compiendo lo sforzo di interpretare, talvolta in maniera radical-
mente differente, i ruoli che nel passato si erano rivelati vincenti.
Il tema della “integrazione” di soggetti e di competenze diviene
cruciale per operare un salto in avanti poiché, come già accenna-
to, non si tratta più solo di “automatizzare” sistemi, processi,
transazioni, ma molto di più.
Colori i quali riusciranno a giocare efficacemente il ruolo di “in-
tegratori”, combinando ingredienti tecnologici, strumenti gestio-
nali, competenze organizzative e visione strategica saranno un
indubbio traino al cambiamento
Affinché si crei un vero “ecosistema 4.0”, i tasselli del puzzle devo-
C
he il processo di digi-
talizzazione reso
possibile dall’in-
sieme delle tec-
nologie che usualmente
vengono racchiuse nella
definizione4.0siapoten-
zialmenteunarivoluzio-
neenonsemplicemente
unaevoluzioneèunfatto
ormaigeneralmenteaccet-
tato. Il Modello 4.0 costitui-
sce un nuovo modo di con-
cepire sia la produzione
industriale, basato su una intera-
zione sempre più complessa tra il
mondo fisico (imprenditori, lavoratori,
macchinari…)eilmondodigitale(computer,
sensori, big data…), internet delle cose, robotica,
intelligenza artificiale, cloud computing, stampa 3D, realtà au-
mentata, quali elementi portanti della fabbrica del futuro, ma
anche di tutta la supply chain; sia le più generali transazioni e
interazioni tra impresa fornitrice di servizi e cliente/fruitore. In-
fatti,ilModello4.0siapplicaatuttelefasi,dallaprogettazionedel
prodotto/serviziofinoallasuadistribuzione,edefinisceunnuovo
sistema economico.
Nel contempo è sempre più chiaro come, indipendentemente
dal settore di riferimento, gli impatti delle nuove tecnologie, o
meglio, della combinazione di più tecnologie, impongono un
approccio molto diverso, rispetto al passato, di fronte alle scelte
Tutto ciò che si afferma del paradigma Industria 4.0 non ha valore solo per tutto
quanto riguarda l’aspetto materiale delle cose, ma anche per i processi e
per gli schemi organizzativi. Dal punto di vista immateriale, anzi, questo tipo di approccio innovativo
può portare vantaggi ancora più consistenti
management
Modello 4.0 e rapporto
clienti-fornitori
di Stefano Novaresi

2. APRILE 2018 | Logistica Management 81
no però comporsi. A fianco delle imprese che hanno deciso di
impegnarsi nel passaggio al Modello 4.0, un ruolo importante è
quello dei fornitori di tecnologie, molto spesso società straniere
che aiutano le imprese a muovere i primi passi. È più difficile,
invece,individuaresoggetti“integratori”,cheriescanoacombina-
re gli ingredienti tecnologici e le competenze disponibili e che
facciano da traino verso il cambiamento.
Lacombinazionedeifattori,insiemeaunmaggioretrasferimento
tecnologico da parte delle università e dei centri di ricerca, certa-
mentemoltoimpegnantesuquestofronte,stimolerebbeleimpre-
se verso una più decisa scelta del Modello 4.0.
DarecentiricercheeffettuatedaConfindustriaemerge,infatti,una
scarsareadiness:adeccezionedelleimpresedipiùgrandidimen-
sioni, si osserva una “sana curiosità”, ma allo stesso tempo una
scarsa conoscenza e una bassa propensione al rischio negli inve-
stimenti. Tuttavia, i fornitori di tecnologie, i consulenti e le stesse
imprese concordano sul fatto che il passaggio al Modello 4.0 non
comporti necessariamente investimenti ingenti da compiere tut-
ti nella prima fase. Il passaggio può e deve essere graduale e mo-
dulare, per inserirsi al meglio in azienda.
È, tuttavia, fondamentale avere una visione globale sulla strategia
del cambiamento e le idee chiare su come concretizzarla. Il Mo-
dello4.0nonèsoloun’evoluzioneinchiavetecnologica,maanche
unarivoluzioneolisticaestrategicachenellungotermineimplica
un cambio nel business model.
Per questo, emerge sempre più chiaramente che la governance
deiprogetti4.0interniall’aziendadebbaesserenellemanidelCEO
o capo azienda e non del direttore ICT o del Chief Operating Offi-
cer. È altresì unanime l’opinione che le conoscenze e le compe-
tenze relative ai concetti e alle pratiche del Modello 4.0 siano an-
cora frammentarie e non sufficientemente e uniformemente
diffuse. Fondamentale è quindi creare consapevolezza coinvol-
gendo tutta la società. Secondo i consulenti e i fornitori di tecno-
logie, i tempi di passaggio del tessuto imprenditoriale italiano,
connotato dalla prevalenza di piccole e medie aziende, verso il
Modello 4.0 sono troppo lunghi: il ritardo è già di due o tre anni,
ma si sa che gli Italiani sono anche bravi a recuperare in velocità,
sempre che le condizioni lo permettano.
Tra gli attori più preparati e più interessati a spingere in direzione
del Modello 4.0 troviamo i fornitori di tecnologie (che stanno
ancheinvestendoinR&DededucationinItalia)eciòdefinisceun
nuovo modello di riferimento nella relazione cliente-fornitore.
Muoversi in direzione 4.0, come già sottolineato precedentemen-
te, poiché significa innestare processi di cambiamento talvolta
radicalmente diversi rispetto alle prassi consolidate, necessita di
un forte rapporto di partnership di medio-lungo termine in cui
cliente e fornitore superano la logica del buy-sell per definire
congiuntamente anche modelli di tipo win-win, poiché non sarà
sufficientelafornituradiunnuovosistematecnologicomaoccor-
rerà anche sviluppare le competenze per gestirlo al meglio e cre-
arelagiustaconsapevolezzaanchegrazieasistemidimanagement
adeguati in coloro i quali dovranno operare con queste nuove
tecnologie in un contesto mutato.
È chiaro a questo punto come delle importanti evoluzioni, o rivo-
luzioni, sono richieste anche al mondo dell’offerta di prodotti e
servizisulmercato,poichélacapacitàdicomprensionestrategica
delle sfide dei vari settori in cui si opera diviene fondamentale.
In termini organizzativi, richiamando quanto già accennato, la
necessità di relazionarsi con il top management delle aziende per
impostare assieme il cambiamento, induce l’obbligo di attrezzar-
si con figure professionali in grado di interagire con questi livelli
in modo propositivo operando anche un trasferimento di know-
how e al contempo affinando la capacità di ascoltare il mercato e
le sue richieste.
Una sfida, quindi, coinvolgente sotto tutti i punti di vista, che crea
dibattiti e talvolta paure, in cui avrà successo chi saprà gestire al
meglio tutte le leve a disposizione in modo coordinato e creativo.
Ricordando una nota formula relativa al cambiamento, riassunta
daRichardBeckhardeDavidGleicher(vedifigura1),essoavviene
quando la risultante delle seguenti componenti: insoddisfazione
(dello stato attuale) moltiplicata per la visione (del progetto che
vediamo avanti a noi) moltiplicata ancora per i primi passi (che ci
troviamo a fare in quella direzione), risulta maggiore dello status
quo nel quale viviamo.
Potrà sembrare teorica, ma pensandoci bene è così.
STEFANO NOVARESi è laureato presso il Politecnico di Milano in Ingegne-
ria Gestionale. Perfeziona la sua formazione presso la SDA Bocconi, la Hult
International Business School - Ashridge in UK e lo IESE di Barcellona.
C-level Executive e Direttore Generale in società nazionali e multinazionali in
ambito di distribuzione farmaceutica. Ha guidato iniziative di Lean Management
in ambito Operations e Retail nei ventisei Paesi in cui opera il gruppo Phoenix
di Mannheim. Ha ricoperto ruoli presso associazioni italiane (ADF Associazio-
ne Distributori Farmaceutici), VP di Ailog (Associazione Italiana di Logistica
e Supply Chain Management), VP Consorzio Dafne, ed europee (GIRP di
Bruxelles). Collaborazioni in qualità di relatore con il Politecnico di Milano e
la SDA Bocconi. È autore di numerosi articoli e promotore di convegni sui
temi della supply chain farmaceutica e della sanità 4.0. Attualmente è Senior Consultant presso la
società austriaca Knapp.