Storie di coraggio e capacità di reagire anche nelle situazioni più complesse, raccontate da chi ha vissuto l’emergenza in prima linea. Tante voci diverse si esprimono in una lingua comune che parla di impegno, responsabilità e voglia di continuare a guardare al futuro

1. Nuovi modelli di sostenibilità
“Già c’è chi ha formulato modelli
per questa nuova visione. Sean A.
Couley nel suo saggio From steam
to the singularity, prevede che le
supply chain tenderanno ad essere
sempre più PAL, ossia Personalizzate
– orientate alle esigenze del singolo
cliente-paziente -, Automatizzate
(con una digitalizzazione spinta si
abiliteranno nuove frontiere anche
in termini di collaborazione e soste-
nibilità) e Locali, con un’inversione
di rotta rispetto ai processi di con-
Quando abbiamo chiesto a Michele
Palumbo, Head of Supply Chain
Management Italy di Bayer S.p.A.
e membro del Consiglio Direttivo
di Osservatorio T.C.R., come la
filiera del pharma in particolare e
il mondo produttivo in generale
siano stati impattati dall’emergenza
COVID-19, abbiamo ottenuto
un’accurata anamnesi del paziente,
raccogliendone non solo i sintomi
che si sono presentati in questa
emergenza, ma ricostruendone l’in-
tera storia clinica. A partire dagli an-
ni Trenta, quando Deming e Juran
introducono un nuovo concetto che
mette il cliente al centro e trovando
terreno fertile nel Giappone post
bellico si traduce nel Total Quality
Management formalizzato ed espor-
tato in Europa negli anni Ottanta.
Negli anni Novanta, con l’avvento
di Internet, si creano nuove inter-
connessioni: le aziende iniziano ad
aggregarsi in sistemi, abilitando
un livello di competizione nuovo,
globale. Da qui inizia a crescere
sempre più la pressione sui margini e
a prevalere, quindi, una prospettiva
di breve termine dove l’imperativo è
il taglio dei costi. Come conciliare
questa nuova mentalità con la neces-
sità di mantenere il cliente al centro
dei processi? La capacità di analisi e
gestione del rischio diventa fonda-
mentale, ed ecco, quindi, negli anni
Duemila, la corsa alla certificazione.
Se il cliente è la ragione ultima
dell’esistenza stessa dell’azienda, è
indispensabile assicurare continuità
di servizio, certificando la capacità di
resistere a ipotesi di rischio prevedi-
bili. Da qui, montagne di procedure
per normare quante più possibili
situazioni prevedibili. “Ma i cigni
neri capitano”, sottolinea Palumbo
facendo ovviamente riferimento
all’emergenza covid-19, “e i sistemi
che si irrigidiscono con troppe proce-
dure diventano fragili. È bastato uno
starnuto – quest’influenza imprevista
e imprevedibile – per far andare in
pezzi quelli che si credevano scudi
invincibili. All’opposto della rigidità,
la soluzione al problema della fragili-
tà si basa su un concetto biologico di
sostenibilità. Noi esseri umani siamo
fatti in modo tale che ogni minac-
cia superata ci renda più forti. Un
paradosso che può essere trasferito
efficacemente sul piano aziendale.
Le supply chain che hanno vissuto
le esperienze più traumatiche sono
le più adatte a sopravvivere”, con-
ferma Michele Palumbo. Siamo
così arrivati alla situazione attuale,
alla possibilità di trasformare questo
trauma in un’opportunità: “Perché si
possa affrontare ogni minaccia come
un’occasione di crescita è inutile
difendersi con decine di procedure,
ma è indispensabile adottare una
nuova prospettiva di lungo termi-
ne, abbandonando, quella deleteria
fino ad ora dominante, di breve
termine. Da un certo punto di vista
è un sapere antico: costruire con la
consapevolezza che non si potrà
vedere la compiutezza dell’opera, ma
prevedendone i benefici, come per
gli acquedotti romani o le cattedrali
medievali”.
64 Tecnologia
Francesca Saporiti
Storie di coraggio e
capacità di reagire
anche nelle situazioni
più complesse, rac-
contate da chi ha vis-
suto l’emergenza in
prima linea. Tante voci
diverse si esprimono
in una lingua comu-
ne che parla di impe-
gno, responsabilità e
voglia di continuare a
guardare al futuro
Nella bufera
uniti in cordata
La supply chain del pharma nell’emergenza covid-19
Bayer Spa
È il momento di un salto evolutivo
Michele Palumbo
La piattaforma logistica EDF di Massalengo (LO)
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2. ASSORAM - Associazione Operatori
Commerciali e Logistici
Non uno di meno:
la forza della filiera
ASSORAM è l’Associazione che
rappresenta oltre 100 aziende della
distribuzione primaria di prodotti della
salute. Un anello importante della
filiera del pharma che gestisce uno
stock pari al 95% del bene farmaco in
distribuzione in Italia, in quasi totale
assenza di magazzini di fabbrica. Un
anello che ha lavorato strenuamente
per far sì che l’intera filiera sanitaria
reggesse l’impatto dell’emergenza
e rispondesse con efficacia all’e-
splosione di richieste di farmaci e
dispositivi medici. “Fin dalle prime
ore dell’emergenza, nell’incertezza
generale, una certezza si è fin da
subito consolidata: la filiera farma-
ceutica è indispensabile per assicurare la continuità terapeutica e solo
agendo con compattezza è possibile garantirne la piena funzionalità”,
racconta Pierluigi Petrone, Presidente Assoram, “la reazione, imme-
diata, da parte delle realtà che partecipano ad Assoram, è stata una
risposta di responsabilità che ha consentito di non fermare le attività
per neppure un solo giorno, pur assicurando a tutti i lavoratori adeguate
misure di sicurezza. Un risultato che è stato possibile grazie all’impegno
individuale di tutte le persone coinvolte e al dialogo costante tra azien-
de, istituzioni e organi di rappresentanza. I rifornimenti hanno potuto
così continuare anche nelle aree dove la crisi è stata più profonda e i
bisogni più urgenti – nelle aree rosse di Lombardia, Veneto ed Emilia
Romagna - grazie alla professionalità delle maestranze di magazzini e
autotrasporto. È con orgoglio che posso dichiarare che concessionari,
depositari, partner logistici e del trasporto – nonostante le operations
siano concentrate sulle spalle di poche realtà specializzate - hanno dato
il meglio di sé in questa emergenza e l’energia così messa in circolo ha
consentito all’intera filiera di resistere”.
Tra punti di forza e opportunità di ottimizzazione
“Quanto accaduto”, auspica Petrone, “dovrà far riflettere sulla necessità
di riportare allo Stato la centralità di gestione in ambito sanitario, per
maggior efficienza e sicurezza dell’intero sistema, omogeneizzando la
regolamentazione di riferimento. Un’uniformità che, anzi, dovrà essere
ampliata e abbracciare un orizzonte europeo.Assoram è parte di GIRP
(European Healthcare Distribution Association): questo ci ha permesso
di essere aggiornati sulle best practices adottate dagli altri Paesi e di
notare come il modello italiano sia stato assurto a riferimento dalle
zone che sono state raggiunte più tardi dalla pandemia. Un dato che
ci può confortare sulla bontà di quanto è stato fatto, ma deve anche
agire da stimolo per progredire in questa direzione.
Durante la crisi le aziende del settore hanno dimostrato compattezza e
reattività, il ritorno alla normalità sarà l’occasione per ripartire introdu-
cendo i cambiamenti auspicati da tempo, per ottimizzare ulteriormente
tracciabilità, efficienza e collaborazione all’interno della filiera e tra
filiere compatibili”.
centrazione e consolidamento in
atto per essere più vicini al cliente
finale e creare nuovo valore. Aggiun-
gerei che, se prima la supply chain
perfetta era la s.c. invisibile – zero
problemi, zero visibilità – oggi la
visibilità deve essere massima, come
una scintigrafia, tutto deve essere
conosciuto e condiviso.
In questo nuovo contesto, dove il
tema della governance è il fattore
cruciale, l’esternalizzazione avrà
senso solo se in ottica di vero part-
nenariato. E per parlare di vera part-
nership si può considerare un KPI
molto semplice: solo un contratto
di 5 o più anni consente la giusta
prospettiva temporale per costruire
insieme un progetto di continuous
improvement sia in ottica di effi-
cienza sia di sostenibilità.
Già questa crisi ha evidenziato
quanto sia fondamentale costruire
supply chain in ottica PAL. Dal
punto di vista di Bayer, questo ci
ha permesso di reagire con tem-
pestività anche a fronte di grosse
criticità come l’approvvigiona-
mento di farmaci per la cura dei
pazienti COVID-19 – che sono
principalmente farmaci antimala-
rici e che dovevano essere reperiti
nei Paesi asiatici dove ancora si
producono – e assicurare la conti-
Tecnologia 65
nuità del servizio anche in caso di
eventi imprevedibili. Negli anni in
Bayer ho difeso, lottato e realizzato
una supply chain il più possibile
sostenibile, sotto i diversi punti
di vista. La nostra distribuzione si
basa sulla partnership con il nostro
LSP di fiducia, Silvano Chiapparoli
Logistica, che opera attraverso due
depositi di riferimento, dei quali
uno a Livraga (LO), nelle imme-
diate vicinanze della zona rossa di
Codogno. La scelta di non aver
centralizzato tutto in un unico
polo ci ha permesso di garantire il
servizio anche nelle fasi più critiche
dell’emergenza, anzi performando
significativamente oltre i normali
volumi di vendita. Una ricetta per
l’anti-fragilità è, infatti, la ridondan-
za: in natura tutti gli organi vitali
sono doppi”.
La forza della collaborazione
“Mi occupo di farmaci da oltre
25 anni: si tratta di prodotti la
cui gestione presenta molteplici
criticità (temperatura, tracciabilità,
possibilità di furti ...). Porto su di
me cicatrici per ciascuna di esse”,
dice Palumbo in tono ironico, “ma
ho imparato e messo a frutto l’e-
sperienza acquisita, dando forma
Pierluigi Petrone
UNICO - La farmacia dei farmacisti
Ripartire dall’essenziale
“Non è perché le cose sono diffi-
cili che non osiamo, è perché non
osiamo che sono difficili”. Stefano
Novaresi, Direttore Generale di
UNICO La farmacia dei farmacisti,
ha scelto una citazione del filosofo
romano Seneca per sintetizzare una
consapevolezza maturata in questi
giorni di emergenza. “Ci siamo
trovati costretti ad operare in scenari
talmente complessi e imprevisti che
mai avremmo pensato di dover
affrontare. Senza analisi preventive,
simulazioni, proiezioni, siamo stati
guidati dalla necessità di essenzialità
a rivedere logiche e priorità. Una
capacità di guardare all’essenziale
che sarà indispensabile mantene-
re e sviluppare per affrontare con
concretezza le prossime evoluzioni
da compiersi”. Parlando di futuro,
Stefano Novaresi lascia intendere
come il peggio ce lo siamo ormai
lasciato alle spalle, ma sarà essen-
ziale non perdere il know how così
acquisito.
UNICO – specializzata nella distri-
buzione farmaceutica intermedia
– opera con 8 CeDi distribuiti sul
territorio nazionale per il riforni-
mento di una rete di oltre 7mila
farmacie grazie al lavoro di più di
700 persone impiegate e una flotta
esterna integrata di 600 veicoli.
“Fin dalle prime fasi dell’emergen-
za”, racconta Novaresi, “la nostra
priorità è stata dare continuità nei
rifornimenti di beni e servizi, ope-
rando in sicurezza, recependo con la
massima rapidità i diversi provvedi-
menti e i disciplinari promulgati per
far fronte alla crisi. Fondamentale,
per ottenere l’auspicata reattività e
collaborazione da parte di tutti, è
stata la creazione di un comitato
di crisi che, oltre ad avere la regia
di tutte le operations e le misure
da adottare per assicurare la conti-
nuità, si è occupato di condividere
le opportune informazioni a tutti i
livelli, utilizzando anche strumenti
di visual management così da ve-
locizzare e semplificare l’adozione
di nuove procedure. L’alto livello
di automazione ha consentito di
garantire alti livelli di produttività,
assicurando il corretto distanzia-
mento degli operatori senza dover
rivedere i processi già consolidati,
assicurando la corretta sanificazione
e igienizzazione di ambienti e stru-
menti, secondo le differenti esigenze
dei diversi comparti operativi. Dove
possibile – per oltre il 90% delle 100
persone operative in sede – è stato
rapidamente attivato l’home wor-
king. Sono state, inoltre, stipulate
coperture assicurative straordinarie
ad ulteriore tutela dei lavoratori.
Partner oltre la logistica
Il nostro ruolo”, prosegue Nova-
resi, “non è quello di operatori
logistici tout court, ma agiamo
come partner dei nostri clienti:
fondamentale, dunque, è stata la
capacità di ascolto e di risposta alle
nuove e pressanti esigenze espresse
dalla rete di farmacie attive sul
territorio. Abbiamo perciò lavorato
non solo per assicurare alla rete il
riassortimento di farmaci e ausili,
ma anche per rifornirle, per quanto
possibile, di tutto il necessario per
continuare ad operare in sicurezza:
DPI, divisori, strumenti e servizi
per l’igienizzazione e la sanifica-
zione e molto altro.
Stefano Novaresi
ad una supply chain visibile dotata
di piattaforma collaborativa basata
sulla completa tracciabilità. Negli
anni, ho lavorato per tutelare i
miei partner con contratti di lungo
termine che consentissero crescita e
investimenti, anche per le parti so-
litamente più fragili, com’è l’anello
del trasporto con cui ho voluto da
sempre un rapporto diretto. DHL
Eurodifarm, PHSE, Duimex per
citarne solo alcuni.
La mia supply chain ha espresso
il massimo di quello che poteva
esprimere e i miei partner – non
stento a dirlo – sono stati eroici.
L’aumento dei volumi è stato gestito
con costanza nel livello di servizio,
tutelando al meglio la salute sia dei
pazienti sia dei lavoratori.
Questo ci dice che siamo sulla buo-
na strada e proseguiremo i nostri
piani di innovazione e integrazio-
ne. L’introduzione dell’RFID sarà
completata in maggio, mentre per
l’autunno sarà pronto il progetto
Blockchain. Se immaginiamo il
progresso come una serie di on-
de, l’emergenza coronavirus ha
accelerato i trend già in atto al
punto che ci troviamo davanti ad
un muro verticale, per superarlo
serve un’evoluzione tanto rapida
quanto radicale”.
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3. 66 Tecnologia
A livello di operatività di magazzino,
questo si è tradotto in una forte
impennata nei volumi, soprattutto
nei primi 10 giorni di marzo. In
questa fase si sono verificate alcune
inevitabili rotture di stock dovu-
te ai tempi di adattamento della
produzione all’improvvisa crescita
della domanda, ma, soprattutto, per
alcuni prodotti, dall’innescarsi di
dinamiche isteriche sulla domanda,
alimentate anche da fake news. Nei
primi giorni di lockdown abbiamo
retto l’impatto di picchi giornalieri
fin del +60% con la complessità di
gestire oltre 80.000 referenze com-
plessive. L’intera filiera logistica del
farmaco ha retto bene, come eviden-
ziato anche dalle survey giornaliere
effettuate da Consorzio Dafne che
hanno permesso di evidenziare e
rispondere con reattività alle criti-
cità esposte da vettori e depositari.
Come sottolineavo, la filiera – tesa e
organizzata - ha retto al meglio gra-
zie al grado di maturità sviluppato
negli anni, dimostrando affidabilità,
sicurezza e solidità. Forti di orga-
nizzazione e tecnologie adeguate, la
difficoltà più grande è stata gestire le
ansie e le paure delle persone. Qui
si è rivolto il maggior sforzo mana-
geriale e grazie all’impegno di tutti
il senso di responsabilità ha prevalso
sulla paura. La consapevolezza che
ciascuno di noi stava contribuendo
concretamente a salvaguardare la
salute di tutti ha davvero fatto la
differenza”.
Il magazzino AVEN – Area Vasta
Emilia Nord - a Reggio Emilia ge-
stisce, su una superficie di 5.000 mq
ad alta automazione, più di 27mila
referenze per preparare 60 trasporti/
giorno e rifornire così 2.600 reparti
di cliniche e ospedali tra le province
di Reggio Emilia, Modena, Parma e
Piacenza. Oltre 12mila righe d’ordi-
ne evase quotidianamente grazie al
lavoro di 104 addetti tra magazzino
e trasporti. Un sistema innovativo
ed efficace, in grado di assicurare
alti standard di servizio.
Poi, tutto è cambiato. “Il nostro
D-day”, racconta Matteo Rebellato,
Contract Leader Coopservice, “è
stato il 24 febbraio, giorno in cui ha
iniziato a profilarsi il pericolo di una
diffusione del contagio da covid-19
anche in Italia, ma ancora non si
poteva immaginare la portata di tale
emergenza. Ci siamo mossi subito
su due fronti: da un lato abbiamo
contattato i committenti affinché ci
fornissero le certificazioni utili a far
circolare i nostri mezzi anche in caso
di blocco forzato; dall’altro abbiamo
avviato immediatamente un dialogo
con il personale per tranquillizzarlo
e responsabilizzarlo”. Responsabilità
e reattività si sarebbero rivelati i
fattori determinanti per affrontare le
settimane successive e la situazione
di emergenza che ancora permane.
“Servendo strutture pubbliche e
ospedali è nostro dovere aver sempre
pronto un piano B che ci assicuri di
non fermarci. Dalla prima comuni-
cazione dello stato di emergenza si è
rapidamente verificata un’escalation
cui abbiamo risposto potenziando
il personale, gli spazi e la flotta,
sfruttando al meglio le sinergie del
gruppo Coopservice. Così abbiamo
fatto fronte all’aumento esponen-
ziale dei volumi e della frequenza di
consegna, rispondendo all’esigenza
degli ospedali di creare rapidamente
cospicue scorte interne per evitare
il più possibile gli scambi con
l’esterno”.
Il magazzino AVEN è stato iden-
tificato dalla Protezione Civile
come centro di riferimento per
la distribuzione di ausili e DPI in
tutta la regione Emilia Romagna.
“Con l’integrazione di queste nuove
attività abbiamo più che raddop-
piato i volumi gestiti e triplicato
gli spazi occupati. Per assicurare
un servizio essenziale, nel vero
senso della parola, e al contempo
tutelare i lavoratori”, spiega Rebel-
lato, “abbiamo riorganizzato turni
e processi, compartimentando il
personale, e procedendo a regolare
sanificazione di ambienti, postazio-
ni, devices, mezzi. Il nostro è un
magazzino ad alta automazione, ma
il fattore umano è imprescindibile.
La risposta dei nostri operatori soci
e dipendenti è stata straordinaria:
hanno compreso e agito con re-
sponsabilità, consapevoli del ruolo
di ciascuno nella lotta al virus.
Oggi gestiamo fino a 20mila righe
d’ordine/giorno, contro le 9-10mila
dell’attività pre-crisi. Elemento
chiave per questa resilienza è stata
la collaborazione, tra tutte le parti,
a tutti i livelli. Una collaborazione
che ha consolidato la fiducia: per
il futuro dovremo far in modo di
non perdere quanto costruito in
questa emergenza, a partire dal-
la nuova capacità di focalizzarci
sull’essenziale”.
Esperienza da tesaurizzare
e condividere
Luca Baracchi, Responsabile Di-
rezione Tecnica Commerciale e
Innovation Manager Coopservice:
“Quanto accaduto potrà fornire a
tutti nuovi stimoli per il migliora-
mento, ma soprattutto far riflettere
su come farsi trovare preparati a
nuove e potenziali emergenze. Ope-
rare per un servizio essenziale, ed in
questo caso specifico, centralizzato
Consorzio DAFNE
La resilienza della filiera healthcare
“La distribuzione healthcare ha retto l’urto dell’epidemia piuttosto bene”, conferma
Daniele Marazzi, Consigliere Delegato di Consorzio DAFNE, “la regolarità delle
consegne presso ospedali e farmacie, presidi sanitari di ultima istanza, non è
mai venuta meno. Nemmeno nelle zone più colpite dal contagio, nonostante
la prima “zona rossa” del lodigiano insisteva su uno dei poli principali della
distribuzione primaria healthcare a livello nazionale.
La presenza diffusa di almeno un paio di depositi principali dislocati sul territorio
nazionale nella Distribuzione Primaria, così come la molteplicità di magazzini
capillarmente diffusi lungo la penisola nella Distribuzione Intermedia hanno
prodotto una resilienza della rete distributiva davvero importante.
A questa rete di “nodi” si affianca la presenza di pochi, altamente specializzati,
operatori nel trasporto healthcare, in grado di mettere a terra con reattività
estrema azioni e interventi – nonché stanziare investimenti – per assicurare la
continuità del servizio. Le mancanze di alcuni prodotti o dispositivi nei presidi
sanitari di ultima istanza non sono state certo determinate da rallentamenti o
blocchi nella catena distributiva, ma da ondate di domanda di magnitudo tale da
assorbire non solo le scorte, ma soverchiare le capacità di reintegro delle stesse”.
Il Consorzio stesso non ha fatto mancare il proprio supporto nell’emergenza. “già adottavamo in modo im-
portante logiche e principi dello smart working”, spiega Marazzi, “questo ci ha consentito di restare operativi
anticipando le imposizioni governative già dagli ultimi giorni di febbraio. La piattaforma erogata dal nostro
partner tecnologico Intesa (Gruppo IBM) ha visto fluire con regolarità i flussi lungo gli archi che interconnet-
tono l’Industria Healthcare, la Distribuzione Primaria, la Distribuzione Intermedia e le Strutture Sanitarie, con
una copertura capillare dell’intero territorio nazionale. Non c’è stata alcuna interruzione né rallentamento del
servizio, cosa che ci rende particolarmente orgogliosi, anche perché la necessità di supporto all’ecosistema
era particolarmente alta data la recente introduzione (dal 1° febbraio 2020) dell’obbligo di ordine elettronico
via NSO da parte degli Enti del SSN (l’ecosistema del Consorzio è stato destinatario del 45% degli ordini
veicolati tramite NSO in questi primi mesi). In più, abbiamo lanciato nuove iniziative tra cui il monitoraggio
sul trasporto healthcare – su base quotidiana – a beneficio dei Consorziati, grazie alla collaborazione con
BOMI, EDF, PHSE e UPS”.
Lo stato di salute della filiera costantemente monitorato
Un impegno importante per avere costantemente il polso della situazione: “il monitoraggio sul trasporto
healthcare”, conferma Marazzi, “ci ha permesso di osservare l’iniziale incremento dei flussi nelle primissime
settimane di marzo, che è poi rientrato sostanzialmente su valori medi nel periodo immediatamente successivo.
Dopo l’esperienza Coronavirus, nella filiera B2b a monte di Strutture Sanitarie e Farmacie si ripenseranno
alcune logiche e rafforzeranno iniziative di business continuity. Centralizzare tutto lo stock di un determi-
nato prodotto in un unico magazzino avrebbe sicuramente portato economie, ma altrettanto sicuramente
concentra il rischio: questo trade-off va valutato e forse maggior peso verrà dato alla dimensione “rischio”,
che appunto con il Coronavirus ha assunto una concretezza maggiore.
Tra i cambiamenti sollecitati dall’emergenza, abbiamo riscontrato un’accelerazione sull’e-commerce ed
è esploso – con le debite proporzioni stante la situazione di partenza del comparto – anche il fenomeno
della home delivery. Guardando al canale Farmacia, abbiamo l’esempio della Ricetta Elettronica senza più
stampa del promemoria cartaceo. Impatti ci potranno essere anche sul canale ospedaliero, per esempio
un potenziale maggior ricorso, da parte del SSN, alla distribuzione per conto che sfrutta la capillare distri-
buzione territoriale delle farmacie per un servizio di prossimità ai pazienti”.
Nuova centralità alla logistica
“Quello che probabilmente sarà il lascito maggiore in ambito healthcare”, commenta Marazzi, “riguarda la
nuova evidenza della centralità della logistica. Nel nostro Paese l’outsourcing logistico nelle aziende far-
maceutiche è superiore al 90% (fonte OCL): la terziarizzazione è buona cosa, ma serve fare il salto verso
modelli di strategic outsourcing, perché solo così può rappresentare una leva decisiva per il perseguimento
di maggior efficacia e innovazione.
Da un punto di vista logistico sarebbe opportuno ripensare in termini più oggettivi tanto il modello di con-
segna alle farmacie (a partire dalle logiche di riordino) quanto quello alle Strutture Sanitarie: lo stratificarsi
di prassi e consuetudini ha portato a situazioni difficilmente sostenibili in modo “sano” con continuità, con
livelli di servizio talvolta ingiustificatamente dispendiosi per non dire superflui che convivono con marginalità
erose allo stremo e inefficienze altrettanto insensate, indotte da limitate riflessioni sugli impatti a monte di
determinate scelte. Impatti che, presto o tardi vengono necessariamente riscaricati a valle”.
Daniele Marazzi
Coopservice per il magazzino AVEN
Un nuovo modello
per la logistica ospedaliera
Luca Baracchi Matteo Rebellato
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4. (l’inizio dell’attività di AVEN nasce
appena dopo il terremoto che ha
colpito l’Emilia nel 2012) ci ha
imposto sin dall’inizio delle atti-
vità di operare attraverso diverse
analisi e protocolli sulla gestione
del rischio molto puntuali, per
assicurare la continuità anche a
fronte di circostanze impreviste. Per
questo, l’emergenza che ha colto
tutti impreparati, non ci ha com-
pletamente travolto. Fondamentale
è stata la capacità di fare squadra e
poter contare sulla forza del gruppo
che ci ha consentito importanti
sinergie. Il modello organizzativo
sviluppato nel magazzino AVEN
in risposta alla pandemia è stato
replicato con successo negli altri
nostri centri dedicati al mondo
ospedaliero. Non ci siamo focaliz-
zati solo sul garantire la continuità
del servizio e le contingenze ma,
instaurando un dialogo costante
con la committenza, siamo riusciti
a comprendere le nuove necessità
e rispondervi in modo tempestivo,
cercando di mitigare il più possibile
anche tutti gli effetti frusta correlati
all’emergenza stessa.
Tecnologia 67
Una reattività resa possibile dal
nostro storico approccio al servi-
zio, ma anche dagli investimenti
in automazione e ottimizzazione,
una scelta non scontata se si pensa
che operiamo in un mercato an-
cora in fase di sviluppo e a bassa
redditività, in generale dovuta al
settore pubblico da anni soggetto
a continue riduzioni di spesa.
In questa emergenza è stata ul-
teriormente valorizzata e portata
all’attenzione della comunità e
dell’interlocutore pubblico la cen-
tralità delle persone nei servizi non
solo di logistica ma anche di pulizia
e sanificazione, di vigilanza e di
facility all’interno delle strutture
ospedaliere. Per il futuro, quindi,
per assicurare sicurezza e sostenibi-
lità, sarà indispensabile riconoscere
il valore della resilienza dimostrata,
a beneficio di tutte le parti coinvol-
te, fino all’utente-paziente finale,
ripensando anche l’attuale assetto
logistico al servizio delle strutture
ospedaliere creando aree vaste che
evitino costose ridondanze e con-
sentano migliori economie di scala
e più alti standard di servizio”.
EDF - Eurodifarm
Investire in sicurezza
per investire nel futuro
“Una rete di 29 hub su tutto il territorio nazionale – parte di proprietà e
parte gestiti da partner locali specializzati – un portfolio di 650 clienti,
oltre 200mila colli gestiti in distribuzione quotidianamente, di cui il 46%
sotto i 10 kg medi”, così Aldo Soffientini, AD di Eurodifarm, sintetizza
l’attività dell’azienda, parte del Gruppo Deutsche Post (business unit di
DHL Supply Chain dedicata all’healthcare) attiva nella distribuzione di
farmaci e prodotti diagnostici sull’intero territorio nazionale. Numeri validi
fino all’emergenza coronavirus. “A marzo ci siamo trovati a gestire picchi
di oltre il 25% superiori alla media, con la doppia preoccupazione di as-
sicurare la continuità del servizio e tutelare la salute dei lavoratori. Con i
nostri servizi riforniamo 5 canali principali: farmacie – praticamente tutte
le 19.700 sul territorio nazionale – ospedali, case di cura, laboratori di
analisi e grossisti. Ognuno con esigenze e specificità da rispettare che,
nel corso dell’emergenza, si sono fatte ancora più complesse. Abbiamo
affrontato la crisi partendo dal punto di forza che da sempre ci contraddi-
stingue: la capacità di fare sinergia nella distribuzione combinando massa
critica ed esigenze specifiche.
Abbiamo da subito dotato l’intera rete di DPI idonei, pur nell’estrema difficoltà di reperimento. I nostri partner
locali ci hanno dato grande supporto in questo sforzo, apprezzando il nostro esserci presi in carico in toto
il problema della sicurezza. A livello operativo questo ha comportato anche la riorganizzazione dei turni di
lavoro per assicurare il corretto distanziamento sociale e ci siamo dotati di uffici mobili in container attrezzati
per consentire alle risorse che non potevano operare in home office di essere tutelati al meglio. La reattività
nel prendere provvedimenti per la sicurezza ha infuso fiducia nei lavoratori, arginando quello che era un
vero e proprio terrore davanti ad una situazione sconosciuta e scongiurando fenomeni di assenteismo.
Impegno, professionalità e coraggio
Questa strategia ci ha assicurato un risultato di cui siamo particolarmente orgogliosi”, rivela Soffientini, “nes-
sun contagio tra i dipendenti attivi
nel nostro network e un livello di
servizio mantenuto a livelli pre-
emergenza, grazie anche all’in-
troduzione di nuovi servizi. Tra
questi, il più innovativo e di maggior
impatto – tanto che sarà mantenuto
e strutturato anche a emergenza
finita – è la consegna in notturna,
in particolare presso i grossisti.
Una soluzione che ci ha consentito
di ottimizzare le consegne sia in
termini di sicurezza sia di efficacia,
poiché rende la merce disponibile
per la successiva consegna alle
farmacie già nel primo mattino”.
L’essenzialità della supply chain del dato
“Per il futuro non sarà possibile fare passi indietro sulla sicurezza e bisognerà organizzare flussi di lavoro
diversi da quelli tradizionali. Sarà poi, ancora più essenziale la capacità di condividere le informazioni.
Dal canto nostro”, prosegue Soffientini, “stiamo implementando un nuovo servizio di monitoraggio della tem-
peratura basato su web tools che consentirà ai nostri clienti di conoscere in tempo reale la posizione e lo
stato della temperatura di ognuno degli oltre 900 mezzi dedicati alla distribuzione. Per far fronte all’emergenza
abbiamo aumentato la flotta di circa un centinaio di veicoli: un investimento che intendiamo mantenere per il
futuro per aumentare ulteriormente il livello di servizio. Grazie alle scelte messe in campo, la nostra attività ha
retto all’impatto del covid senza troppi scossoni. Questo è stato possibile grazie all’impegno e alla professio-
nalità di tutti e all’iniezione di risorse economiche necessaria a mettere in atto tutte le misure per la sicurezza
e i nuovi servizi. Un costo ingente che è stato ripagato dal sapere di aver fatto la nostra parte in questa crisi e
dai ringraziamenti ricevuti dai nostri clienti. Mi auguro, però, che il riconoscimento del valore del nostro servizio
possa rimanere anche a emergenza finita, come base per investire in una crescita di tutta la filiera. Dobbiamo
fare tesoro di questa esperienza perché non sappiamo il futuro quali altre sfide ci riserverà”.
Aldo Soffientini
Farmalog
Come una grande
e coraggiosa famiglia
Andrea Bisaro
La capacità di fare squadra e di re-
agire con tempestività sono le armi
con cui ha affrontato l’emergenza
Covid-9 Farmalog, società parte del
gruppo Ant, specializzata in servizi
di logistica integrata nella filiera
del farmaco e del parafarmaco.
In particolare presso il CeDi di
Gorgonzola (MI) gestisce per un
cliente del settore pharma sia la
distribuzione presso case di cura e
farmacie, sia il canale e-commerce.
“Ancor prima dell’emissione del
primo decreto ministeriale legato
all’emergenza Covid-19”, spiega
Andrea Bisaro, Presidente Far-
malog, “abbiamo attuato tutte le
misure necessarie alla salvaguardia
della salute dei nostri dipendenti,
fornendo DPI idonei, igienizzan-
do l’ambiente di lavoro in forma
continuativa, e sensibilizzando –
formando il personale sulle regole
da rispettare.
I piani di prevenzione sono stati
sviluppati dal team sicurezza inter-
no con i nostri consulenti esterni
fidelizzati.
Il risultato nel nostro caso è stato
ottimo, tassi di assenteismo con-
tenuti (soprattutto considerati i
livelli di stress cui tutto il personale
è stato sottoposto), gli ambienti di
lavoro risultavano sempre puliti ed
igienizzati, il lavoro non ha subito
ritardi degni di nota, grazie anche
al fatto di non aver avuto nessun
caso di positività all’interno della
nostra squadra.
Abbiamo dovuto far fronte a picchi
elevati di lavoro, ma la presenza
costante del nostro personale ha
dato garanzia di servizio senza
avere ritardi nell’allestimento degli
ordini, garantendo la consegna
dei farmaci anche nelle zone più
colpite”.
Assicurata la continuità del ser-
vizio, l’azienda ha dimostrato di
avere capacità di ascolto ed empatia
verso i lavoratori che hanno messo
il cuore per reagire all’emergenza.
“Nelle settimane di crisi legate alla
diffusione della pandemia”, racconta
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5. Bomi Group è una realtà attiva lungo la filiera healthcare, specializzata nella distribuzione
presso destinatari professionali (ospedali, cliniche, laboratori d’analisi) e privati, con consegne
direttamente bordo letto. Opera in Italia attraverso un network di 12 poli logistici.
“Quando è stato reso pubblico il caso del paziente 1, il 21 febbraio, ancora era impossibile
comprendere esattamente a cosa fossimo di fronte. Personalmente ho subito compreso il
rischio che la diffusione dell’epidemia avrebbe comportato, ma mai mi sarei immaginato una
tale magnitudo”, così Marco Ruini, CEO di Bomi Group, ricorda i primissimi giorni dell’emer-
genza. “Già quel primo venerdì sera abbiamo organizzato tramite call quella che sarebbe poi
diventata la task force per la gestione dell’emergenza. Abbiamo così potuto mettere in atto
una serie di misure – reperimento di DPI idonei, certificazione di mezzi e servizi, raccolta di
informazioni – per assicurarci di essere pronti il lunedì successivo a garantire sia la conti-
nuità del servizio sia la serenità dei nostri lavoratori. Non solo, è stato per noi fondamentale
assicurare lo stesso livello di sicurezza lungo l’intera filiera, ci siamo quindi preoccupati di
fornire anche ai nostri sub fornitori i medesimi DPI da noi utilizzati.
Fondamentale”, prosegue Ruini, “è stata poi la redazione di protocolli che regolassero in modo
preciso e puntuale ogni attività, in continuo aggiornamento rispetto alla normativa in evoluzione.
Questo ha consentito di assicurare agli operatori una guida per lavorare sempre in sicurezza,
tutelando al meglio anche clienti e pazienti, senza lasciare zone grigie, d’incertezza.
Ci siamo poi impegnati a rendere l’esperienza che stavamo
maturando qui in Italia fruibile anche negli altri Paesi in
cui siamo operativi (Bomi Group è presente in 20 Paesi
nel mondo, NdR).
Ci siamo così resi conto che questa forma di comunicazione
è stata fondamentale per consolidare la fiducia che ci lega
ai nostri lavoratori e a tutta la nostra rete perché si condivi-
devano non solo informazioni, ma consapevolezza, ossia
l’arma con cui siamo riusciti a superare la paura: sarebbe
inutile negare che la paura, davanti a una situazione così
critica, c’è stata e ancora permane, ma è stata gestita al
meglio. Ognuno si è sentito parte di un meccanismo che
non si poteva fermare, neppure quando, con l’aggravarsi
dell’emergenza, ci siamo trovati ad affrontare situazioni
estreme, con consegne, ad esempio, a pazienti covid-
positivi.Anche in questo caso siamo partiti dall’analisi del
rischio e abbiamo, con la massima reattività, elaborato
protocolli stringenti che tutelassero al
meglio lavoratori e utenza.
Dopo le prime 4-5 settimane di picco
e aumento esponenziale della com-
plessità oggi possiamo dire di aver
raggiunto un equilibrio: la dimostrazione
che l’essere umano si adatta anche alle
situazioni più estreme. Cosa ci lascerà
questa crisi? A livello aziendale dovrà
rimanere una maggior flessibilità – con
un maggior ricorso allo smart working
– e un maggior rigore. Le procedure di
sicurezza adottate dovranno rientrare
in modo strutturale nell’operatività quo-
tidiana per tutelare al meglio i soggetti
fragili e mantenere alto il livello di fiducia
lungo l’intera filiera.
Il valore dell’esperienza
A livello di sistema, invece, credo sarebbe importante valorizzare l’esperienza di tutte quelle
aziende che, nei diversi settori, hanno assicurato continuità definendo best practices da
condividere per creare prezioso know how utile sia alla ripartenza, sia ad affrontare nuove
possibili emergenze. Colgo l’occasione per ringraziare tutte le persone che lavorano con noi
e per noi per il coraggio dimostrato. Questa emergenza ci ha ricordato che le persone sono
davvero alla base di tutto, senza la forza del fattore umano alcune delle cose realizzate in
questa crisi sarebbero state impossibili. È una cosa che non dobbiamo dimenticare, soprattutto
che non si può risparmiare su salute e istruzione”.
In Bomi questo impegno a valorizzare le risorse umane si è tradotto sia in iniziative concrete
per far fronte all’emergenza – con la distribuzione di DPI in kit famiglia per i dipendenti e
l’erogazione di un bonus come segno tangibile di ringraziamento per la professionalità di-
mostrata – sia nel portare avanti i piani di sviluppo già in atto: “Non abbiamo fermato i nostri
progetti di crescita”, conferma Ruini, “a fine marzo abbiamo attivato un nuovo hub a Marcianise.
In più, prosegue il progetto di Digital Innovation, per premiare a livello internazionale i nostri
12 talenti più promettenti per lo sviluppo digitale dell’azienda. Continuiamo a credere che ci
sarà un futuro di grande crescita e questo futuro va alimentato e protetto”.
Bomi Group
Affrontare il presente costruendo il futuro
68 Tecnologia
Bisaro, “mi sono messo in gioco
in prima persona assicurando la
presenza diretta in campo (presenza
costante nonostante Andrea Bisaro sia
un neo-papà a cui facciamo i nostri
migliori auguri! NdR). Questo mi
ha permesso di intervenire tempe-
stivamente in caso di criticità, di
consentire una migliore turnazione
dei responsabili di magazzino, di
conoscere e comprendere meglio
le esigenze dei lavoratori angosciati
non solo dalla comprensibile pau-
ra del contagio, ma anche dalle
ricadute socio-economiche dell’e-
mergenza.
Considerando che abbiamo chiesto
ai nostri dipendenti dei sacrifici,
chiedendo anche di effettuare stra-
ordinari per far fronte ai maggiori
volumi da gestire, per evitare loro
di dover andare a fare la spesa con
lunghe code dopo una giornata
intensa di lavoro, abbiamo messo
a disposizione un banco alimentare
interno, così da garantire loro di
tornare a casa con i beni di prima
necessità di cui necessitavano, senza
far compiere ulteriori spostamen-
ti, dando un segnale semplice di
vicinanza”.
Questa emergenza ha fatto emer-
gere punti di forza e punti deboli
delle diverse filiere. “La catena della
salute ha retto egregiamente, ma si
sono evidenziate aree da potenziare.
In Italia l’e-commerce farmaceutico
è in crescita, ma non è ancora prassi
comune. L’emergenza ha innescato
un’esplosione della domanda e
le piattaforme dedicate al canale
on-line si sono trovate sotto un
improvviso stress per gestire una
mole di lavoro non programmata.
La filiera comunque ha retto e
grazie anche al grande lavoro degli
operatori dei magazzini, la merce
seguiva il flusso corretto senza
ritardi degni di nota, almeno nel
nostro caso.
Essere stati presenti in questo mo-
mento continuando a garantire un
servizio essenziale ci rende molto
onorati e soddisfatti”.
organizzativi diversi, rivalutando an-
che per la distribuzione farmaceutica
unmodellodioutsourcingrealmente
strategico per aver la possibilità di
gestire al meglio le attività legate al
proprio core business. Il settore in
generale ne uscirà affaticato, ma non
atterrito,anzi,gliapprovvigionamenti
ci sono e non hanno mai smesso di
viaggiare, le difficoltà incontrate sono
stateaffrontateesuperateinmododa
non creare danni alle supply chain.
A livello di Gruppo Ant - con una
forza di oltre 1.000 lavoratori - ha
dato garanzia di servizio oltre che
sulla filiera del farmaco anche su
quella della GDO, settore dove ha
acquisito nuovi clienti nonostan-
te l’emergenza in corso, gestendo
piattaforme distributive, attività di
rifornimento dei banchi di vendita
dei supermercati ed estendendo i
servizi ai propri committenti con
la consegna a domicilio delle spese.
In più, allo scopo di aiutare il prossi-
mo, sono altresì state fatte donazioni
di mascherine ad ospedali e Comuni.
Aver assicurato la normalità dei flussi
pur in una situazione tragicamente
anomala, ci ha permesso di conso-
lidare la fiducia che ci lega ai nostri
committenti storici e guadagnare
quella dei nuovi. È su questa fiducia
che vogliamo continuare a costruire
il nostro futuro”.
Marco Ruini
Un futuro da costruire
su sicurezza e fiducia
“Dovremo imparare a convivere
con il virus”, ammette Bisaro, “tra i
cambiamenti che resteranno perma-
nenti, vi saranno l’uso di DPI come
mascherine e guanti, l’igienizzazione
e la riorganizzazione interna per di-
sporrediunastrutturanonincentrata
su fattori fissi, ma su fattori variabili
garantendo sempre molteplici piani
di continuità. Per quanto riguarda il
settoredelpharmapiùnellospecifico,
dalnostropuntodivistaiplayerdella
distribuzionefarmaceutica(maanche
alcuni produttori) saranno ora più
propensi a concentrarsi su modelli
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6. Se la filiera farmaceutica ha retto
l’impatto devastante dell’emergenza
coronavirus è stato, come hanno evi-
denziato le testimonianze raccolte,
grazie alla capacità di innovazione
e integrazione dimostrata dagli
attori attivi lungo la supply chain
del pharma. Un alto livello di in-
tegrazione come quello sviluppato
da STM Pharma PRO, provider
logistico che opera da anni nella
filiera farmaceutica, per la quale ha
sviluppato numerosi servizi a valore
aggiunto per realizzare l’integrazione
con il mondo dei produttori. L’o-
peratore logistico – che opera in
Italia su 4 piattaforme principali
a Grezzago 1-2 (MI), Cambiago
(MI) e Pozzuoli (NA) – oltre alle
tradizionali operazioni di stoccaggio,
movimentazione e distribuzione,
offre anche servizi di officina far-
maceutica GMP per il confezio-
namento primario e secondario
non solo per il prodotto finito, ma
anche per il farmaco destinato alla
sperimentazione clinica o IMP. Un
Tecnologia 69
alto livello di integrazione che ha
permesso alla filiera di dimostrarsi
tesa e performante anche nei mo-
menti più difficili.
A confermarlo, l’esperienza raccon-
tata da Monica Mutti, AD divisio-
ne logistica STM Pharma, che in
azienda è arrivata il 1 marzo 2020,
nel pieno della bufera: “è inutile
negare: sono arrivata in azienda in
un momento complesso e pieno di
incertezze, ma questo mi ha per-
messo di conoscere fin da subito la
reattività e la professionalità della
squadra di cui sono entrata a far
parte. Come 3PL riceviamo merce
da tutto il mondo e ci occupiamo
della distribuzione sul territorio
nazionale presso grossisti, farmacie,
centri di sperimentazione e ospedali.
Tra le referenze gestite vi sono anche
farmaci e dispostivi utilizzati nelle
terapie intensive, indispensabili per
affrontare l’emergenza covid-9.
La rapidità nel reagire è stata la forza
di un gruppo solido, con relazioni di
fiducia coltivate nei lunghi anni di
lavoro a fianco di aziende mandanti.
Sin dalle prime fasi della crisi, infatti,
abbiamo potuto usufruire dei DPI
messi a disposizione anche dai nostri
clienti e sfruttare
sinergie in termini
di risorse e compe-
tenze all’interno del
Gruppo. Abbiamo
creato un gruppo
di lavoro dedica-
to all’emergenza:
sia internamente
sia verso i clienti
è stato impostato
tutto su un dialo-
go costante basato
su trasparenza, reattività e fiducia.
Operando le opportune modifi-
che nell’organizzazione del lavoro
all’interno dei nostri CeDi siamo
riusciti ad assicurare la continuità del
servizio, tutelando la salute di tutti,
dai lavoratori agli utenti-pazienti
finali. A fronte di un necessario con-
tenimento delle operations relative
a prodotti promozionali, abbiamo
gestito forti picchi per farmaci ospe-
dalieri ed etici, con punte ancor più
marcate per referenze direttamente
coinvolte nell’emergenza. Alla com-
plessità dei flussi fisici va assommata
quella dei flussi informativi, molte
di queste referenze, infatti, rientrano
sotto la legge 309/90 che disciplina
la gestione delle sostanze stupefacenti
e richiede una gestione documentale
specifica”.
Cosa resterà di questa grande prova
di coraggio e reattività? “La consa-
pevolezza che siamo fragilissimi”,
risponde d’impulso Monica Mut-
ti, ma subito aggiunge una nota
positiva: “ma che, nonostante la
paura, siamo forti e capaci di reagire.
E questo si è dimostrato vero sia
individualmente sia come filiera.
La consapevolezza di questa forza
dovrà essere la base per costruire il
futuro: come azienda per consoli-
dare la nostra posizione sul mercato
valorizzando questa straordinaria
capacità per trasformarla in van-
taggio competitivo, come settore
per prepararsi al meglio a nuove
possibili emergenze”.
STM Pharma PRO
Specializzati e integrati
per dare valore alla filiera
Monica Mutti
UPS
Una risposta all’emergenza
su scala globale
“Riconosciuti dai governi di tutto il mondo come un servizio essen-
ziale, abbiamo il privilegio e la responsabilità di continuare a lavorare
in sicurezza durante questo difficile periodo”, spiega il portavoce UPS
per raccontare come l’azienda sta affrontando l’emergenza, “con
l’allentamento delle misure di contenimento, stiamo continuando ad
adattare il nostro network all’attuale contesto economico per soste-
nere i programmi governativi essenziali e i nostri clienti nella ripresa
dell’attività economica. Siamo sempre a disposizione dei nostri clienti
e siamo pronti a contribuire alla ripresa che si sta delineando.
Per continuare ad operare, chiediamo a tutti i dipendenti e ai fornitori di
UPS di prendere le necessarie precauzioni e con la massima cautela.
Abbiamo messo in atto protocolli di igiene che sono in linea con le
misure suggerite dall’OMS. Nelle nostre strutture, le superfici ad elevato
contatto vengono regolarmente sanificate durante il giorno e abbiamo
messo a disposizione disinfettanti per le mani, guanti e mascherine
per i nostri lavoratori. In più, abbiamo modificato le diverse procedure
operative anche al fine di garantire la distanza sociale. Le firme, ad
esempio, non sono più necessarie per la maggior parte delle conse-
gne UPS e, nei casi in cui è necessaria, gli autisti possono lasciare la
spedizione al cliente dopo aver verificato la loro identità a una distanza
sociale adeguata. I clienti che preferiscono che i pacchi non vengano
recapitati in una determinata località, hanno la possibilità di utilizzare
le opzioni esistenti di cambio consegna.
Nonostante le chiusure dei confini e le altre restrizioni governative,
UPS ha utilizzato il suo status di fornitore di servizi essenziali per
garantire che le supply chain di servizi sanitari vitali rimangano in
funzione. Data la loro crucialità, gli approvvigionamenti logistici sanitari
sono ben strutturati, con una precisa pianificazione di contingenza e
di continuità operativa integrata. Ma c’è anche spazio per l’innovazio-
ne. Un esempio è la nostra recente partnership negli Stati Uniti con
CVS Health Corporation, dove UPS Flight Forward utilizzerà i droni
per consegnare i farmaci su prescrizione da una farmacia CVS a The
Villages, in Florida, la più grande comunità di pensionati degli Stati
Uniti con oltre 135.000 residenti. Il servizio consentirà ai residenti di
ricevere i farmaci in modo sicuro senza dover lasciare le proprie case”.
COROFAR
Il valore del servizio
è nel condividere know how
La pandemia in atto è una guerra
che si combatte con la corretta in-
formazione. Diffondere un’efficace
cultura igienico-sanitaria è l’unica
arma che abbiamo non solo per
superare l’attuale emergenza, ma
per evolvere dal punto di vista della
sicurezza e prepararci ad affrontare
nuove possibili crisi. Ne è convinto
Pier Luigi Zuccari, Presidente di
Corofar, cooperativa di servizi alle
farmacie (una rete di 400 punti
vendita) il cui polo logistico si trova
a Forlì. “Quando siamo stati con-
tattati da Confcooperative EmiliaPier Luigi Zuccari
Romagna – realtà di cui siamo parte
e che riunisce oltre 2.000 cooperative
del territorio – per la fornitura di
mascherine e di tutti i dispositivi
utili alla sicurezza dei lavoratori,
abbiamo subito chiarito che guanti e
protezioninonservonoanullasenon
accompagnati da precise informazio-
ni sul loro corretto utilizzo. Peggio,
possono addirittura rivelarsi dannose
per la falsa illusione di sicurezza che
danno. Indispensabile, quindi, è dif-
fondereunaculturaigienico-sanitaria
basata su rigorosi protocolli, frutto
di studi ed esperienza sul campo.
È quanto abbiamo cercato di fare
con il progetto DPC – Dispositivi
di Protezione Corofar, un progetto
nato per condividere le best bractices
sviluppate per assicurare la massima
sicurezza nelle diverse fasi della nostra
supply chain”.
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7. 70 Tecnologia
La sicurezza si costruisce
giorno dopo giorno
In Corofar quello della sicurezza è
un percorso costruito nel tempo,
avviato ben prima del diffondersi
dell’epidemia. “L’impatto iniziale,
subito dopo la notizia del paziente
1 di Codogno è stato in Corofar
molto relativo”, racconta Zuccari,
“semplicemente abbiamo enfa-
tizzato la comunicazione visuale
– presente da oltre 10 anni – per
limitare l’accesso alle diverse aree
al solo personale autorizzato e, in
aggiunta alle normali disposizioni,
abbiamo riorganizzato i flussi di
persone in modo tale che i dipen-
denti di ognuno dei 5 settori in
cui è compartimentato fisicamente
Corofar non avessero contatti di-
retti. Per fare ciò abbiamo disposto
ad ogni varco dei contenitori per
l’eventuale scambio di materiali.
In corrispondenza di ognuno di
questi accessi abbiamo posizionato
dispenser con liquido disinfettante
con formula approvata dall’OMS.
Così facendo abbiamo applicato
dal 1 marzo – esatto dal primo di
marzo, non mi sono dimentica-
to il 4, ben prima del lockdown
nazionale! - il protocollo di sicu-
rezza che poi è stato concordato
tra Governo e parti sociali per il
contenimento del contagio da Sars
Cov-2. Un protocollo di 12 punti,
ognuno esattamente come poi usciti
il 14 marzo. Alla pubblicazione del
protocollo nazionale in Corofar ave-
vamo già fatto due sanificazioni in
uscita ed entrata merci e spostato in
smart working tutte le persone che
possono operare in tale modalità.
Tutti i dipendenti che, a turno, sono
rimasti attivi in sede hanno ricevuto
un kit di dispositivi di sicurezza
completo di materiale informativo
per il suo coretto utilizzo. Un
esempio. Niente guanti in azienda,
perché se utilizzati sia all’esterno sia
all’interno dell’azienda
stessa potrebbero agire
da agente contaminan-
te veicolando il virus.
L’igiene sia personale sia
delle postazioni e dei
devices utilizzati deve
essere rigorosa: io stesso
controllo come facevo
quando ero militare”,
scherza Zuccari.
La medesima attenzio-
ne alla sicurezza è stata
applicata anche in fa-
se di inbound e a valle
nelle fasi di distribuzio-
ne. “I nostri partner
per trasporto e distri-
buzione che consegna-
no alle farmacie sono
in prima linea, esposti
ai rischi maggiori. Per
questo li abbiamo da
subito tutelati con kit
di DPI appositi e adeguati proto-
colli per regolarne l’attività. Tra le
varie misure abbiamo stabilito la
consegna “contactless” sulla soglia
della farmacia e sospeso le consegne
nei festivi per fare ogni sabato sera
accurate sanificazioni settimanali.
In questa fase stabilire ciò che è
veramente prioritario per tutta la
filiera – eliminando il superfluo - è
un processo ineludibile per incre-
mentare la sicurezza, anche nel
medio-lungo periodo.
Solo adottando protocolli di sicu-
rezza rigorosi e sostenibili le aziende
italiane potranno ripartire, tornare
a fare business ed essere nuovamen-
te competitive sul piano nazionale
ed internazionale”.
PHSE
La sfida di un servizio a misura
di specifica esigenza
PHSE è una realtà specializzata nella distribuzione ospedaliera di prodotti
farmaceutici a temperatura controllata, healthcare global forwarding (aereo/
terra/mare) con una divisione per la gestione logistica di clinical trials e ho-
mecare. Da pochi mesi i soci storici (Cerchia e Meneguzzi) sono affiancati
da Eddy De Vita, ex Ceo DHL Supply Chain, oggi Presidente esecutivo del
gruppo, per rafforzare, la presenza in Italia ma anche quella estera (oggi
PHSE è presente direttamente in UK, USA e Singapore e sta lavorando
per nuove aperture)
La forza della squadra. È questo l’elemento distintivo che ha permesso a
PHSE di reagire all’emergenza: “Disponiamo di un network di 13 filiali sul
territorio italiano e di una flotta per la distribuzione di circa 300 veicoli dove
lavora esclusivamente personale proprio.
Non ci avvaliamo, infatti, di cooperative o subvettori, ma abbiamo investito
per assicurare per la nostra intera rete nazionale omogeneità e qualità di
servizio”, racconta Gianluca Meneguzzi, direttore commerciale di PHSE,
“si tratta di una scelta controcorrente che ci assicura grande flessibilità e
professionalità. Elementi che, in questo drammatico frangente, hanno fatto
la differenza, uniti al fatto di disporre al nostro interno di un reparto IT che
sviluppa la totalità dei nostri programmi, tool e app e che in risposta all’emergenza ci ha consentito di proporre
rapidamente nuovi servizi su misura delle esigenze espresse dai nostri clienti.
In particolare”, entra nel dettaglio Meneguzzi, “Per supportare le aziende farmaceutiche nell’assicurare la rego-
larità della somministrazione delle terapie ai pazienti abbiamo implementato un servizio di home delivery, già
in essere in PHSE da moltissimi anni. Forti dell’esperienza maturata - sappiamo bene cosa comporti andare
in consegna a casa dei pazienti - abbiamo costruito un rapporto di fiducia con gli ospedali offrendo loro un
web tool validato, personalizzato ad hoc, di semplice utilizzo ma progettato anche per assicurare la massima
sicurezza nella gestione dei dati acquisiti e del servizio erogato (l’home care, infatti, presenta criticità anche
nella gestione della privacy e delle deleghe). Quanto attuato ci ha consentito di supportare concretamente
il sistema ospedaliero, messo seriamente in crisi dalla pandemia per problemi legati alla sicurezza e alla
disponibilità di risorse. Con il nuovo servizio abbiamo portato direttamente a casa di pazienti fragili le terapie
normalmente somministrate in ospedale, tutelando al meglio tutte le parti coinvolte. Ovviamente abbiamo messo
in atto tutte le necessarie attenzioni per assicurare la miglior sicurezza ai nostri uomini attivi sul campo e agli
utenti-pazienti, operando in serenità anche nelle zone rosse, affrontando situazioni complesse, psicologica-
mente molto pesanti.Tutte le nostre risorse hanno dimostrato coraggio e responsabilità che hanno riscosso il
plauso di clienti e pazienti, e meritato un bonus economico per l’impegno con cui hanno affrontato questa crisi”.
Per il futuro rimarrà la capacità di innovare e collaborare
“Sono convinto”, sottolinea Meneguzzi, “che questo progetto di home care emergenziale nato da zero grazie
al know how e alla capacità di collaborazione di PHSE con i nostri clienti, rimarrà anche a crisi conclusa
perché rappresenta un’importante evoluzione dei servizi di terapia domiciliare. Negli ultimi due mesi abbiamo
attivato una decina di progetti di questo tipo, ciascuno customizzato sulle specifiche realtà, che attualmente
coinvolgono oltre 500 pazienti/giorno, ma i numeri sono in continua crescita e si sommano ai servizi già
consolidati.A colpire positivamente i nostri partner, aziende farmaceutiche, è stata l’estrema reattività: alcuni
progetti sono, infatti, stati attivati nell’arco di soli 7 giorni. E stiamo pensando – attraverso una nuova business
unit dedicata: special service home care - a possibili evoluzioni, offrendo ulteriori servizi a valore aggiunto.
Il fatto di avere una catena decisionale breve e di poter agire direttamente, ci assicura la massima velocità
di reazione e customizzazione dei servizi. Di fatto”, prosegue a spiegare Meneguzzi, “ci siamo inventati un
modello che non esisteva. È indispensabile imparare a non dare tutto per scontato. Non restare fossilizzati
nelle consuetudini. Le cose cambiano rapidamente – questa emergenza ce l’ha insegnato! – ed è necessario
farsi trovare pronti ad adattarsi, evolvere, crescere.
In questa emergenza non solo la filiera sanitaria ha retto al meglio – anche nelle regioni del Sud – ma ha
dimostrato di saper sviluppare eccellenza. La logistica, in particolare, ha sottolineato il suo ruolo di fattore
abilitante alla concretizzazione di nuove opportunità di servizio, dando avvio a progetti che creeranno valore
anche nel medio-lungo termine”.
Gianluca Meneguzzi
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