KNAPP: partnership and customer service

1. intralogistica
KNAPP: le nuove parole
chiave del servizio al cliente
Da fil rouge che da sempre caratterizza l'operato dell'azienda, il servizio al
cliente per Knapp è protagonista in questi anni di un consistente
processo di ridefinizione dei concetti e delle strutture, che lo pone al centro delle strategie
aziendali. Con un obiettivo di base: trasformare la relazione fra cliente e fornitore da un semplice
atto di vendita, ad un processo di partnership a lungo termine
In visita alla sede di KNAPP GROUP, in Austria, ad Hart bei Graz, con la guida di Stefano Novaresi, Senior Consultant,
Gernot Tändler, Corporate head of Business Unit Service Relation Management, e il suo principale collaboratore sul tema smart services,
Christoph Sherübel, Head of Digital Services and Solution Customer Service
8 Logistica Management | DICEMBRE 2018

2. DICEMBRE 2018 | Logistica Management 9
KNAPP GROUP: UN PROFILO
N
ataufficialmentenel1952aHartbeiGraz,nellaregione
austriaca della Stiria, Knapp deve il suo nome al fonda-
tore,GünterKnapp,cheaitempiconcentròinunanuo-
vaaziendal’intuitoel’esperienzagiàmaturataneisiste-
mi di automazione. Famosa per la macchina per il riempimento
automatico della crema nei krapfen, che ci piace ricordare in
queste prime righe, Knapp ha ben presto allargato il suo orizzon-
te a tutto ciò che si poteva rendere automatico: suo ad esempio è
ilprimoascensorepersalirealcastellodiGraz,tuttorainfunzione.
Oggi è una realtà da quattromila dipendenti, quasi quaranta filia-
liesocietànelmondo,evicinaperl’esercizio2018-19altraguardo
del miliardo di euro di fatturato, proseguendo un incessante per-
corso di crescita. La grande sede centrale, con una quindicina di
edifici e circa 130mila mq di superficie, attualmente in amplia-
mento, è profondamente legata al territorio per il quale rappre-
sentaunarisorsafondamentale,conparticolareriferimentoall’U-
niversità di Graz, con un rapporto continuo e proficuo di
collaborazione sui temi dell’innovazione. Le installazioni Knapp
nel mondo sono quasi duemila, con una quota di esportazioni
dall’Austria del 99%.
Oltre agli edifici produttivi e logistici, l’area aziendale comprende
diverse strutture di servizio, dall’asilo nido alla mensa aziendale,
earidossodellasedeprincipale(ilbell’edificiodivetrochevedia-
mo nelle foto) è in corso la costruzione del nuovo Innovation
Center,chesaràultimatoametàdell’annoprossimo.L’allestimen-
torichiederàunulterioreannodilavoroancheperchéilsitoospi-
terànonsoloilnuovoShowroom,con tuttiiprodottiin esposizio-
ne, ma anche un nuovo Experience & Demo center, con ampi
spazi dedicati agli incontri e alla formazione, pensato per mettere
in luce tutte le possibilità di collaborazione con i clienti.
IL SERVIZIO AL CLIENTE SECONDO KNAPP
Oltre alle diverse business unit dell'azienda, variamente dedicate
alle soluzioni e ai mercati, il Service Relation Management sta
diventando sempre più importante. Affidata alla guida di Gernot
Tändler, la divisione service non rientra nella divisione vendite e
genera un fatturato in crescita che nello scorso anno ha raggiunto
i 122 milioni di euro. Sono dunque servizi continuativi ed estre-
mamente importanti per i clienti. «La divisione Customer Service
conta,almomento,piùdiottocentopersoneingradodiinterloqui-
re con i clienti in otto lingue anche avvalendosi di servizi di assi-
stenza24/7.Sonotuttidipendentidiretti»cispiegaGernotTändler.
« Da un punto di vista commerciale, non aver terziarizzato questa
divisione potrebbe sembrare poco economico. Ma il parametro che
noiabbiamoinmentenonèil“tempodireazione”adunproblema,
bensì il “tempo di risoluzione” dello stesso. I nostri addetti alla hot
line, ad esempio, non solo accumulano competenza sul prodotto,
ma sono anche in grado di trasmettere le richieste subito al tecnico
giusto, proprio perché lavoriamo tutti in un network integrato. A
noi non importa in quanto tempo si risponde al telefono o si elabo-
ra una richiesta: l’importante è ridurre il tempo che passa dalla
segnalazione del problema alla sua risoluzione. Avere la hot line
internaconsentediincidereesattamentesuquestoparametro:costa
qualcosa in più, ma produce risultati migliori».
COME COSTRUIRE L’EDIFICIO DEL SERVIZIO
Quanto appena detto è solo l’inizio: Knapp infatti colloca il servi-
zio post vendita all’interno di una strategia completa nella quale
ogni elemento non vive a sé bensì fa parte di una visione unica in
gradodidarecoerenzaaltutto.«Vogliamocostruirelapartnership
con il cliente e, come in qualsiasi costruzione, si comincia dalle
fondamenta, che per Knapp sono costituite dalla qualità e affida-
bilità dei prodotti» prosegue Tändler. «Per sapere qual è il grado di
affidabilità dei nostri prodotti, raccogliamo continuamente i dati
dall’attività quotidiana dei sistemi, analizzando dunque tutti i kpi
e i parametri, ad esempio MTBF e MTBI (Meantime Between Fai-
lure o Between Incident). Si misura in questo modo l’effettiva ope-
ratività dei sistemi: quali funzionano senza interrompersi mai,
quali invece mostrano delle lacune tecniche che devono essere col-
mate con ulteriore sviluppo».
Se la casa si regge sul prodotto, al piano terra cominciamo a tro-
vare le persone, cioè i clienti e soprattutto tutti coloro che, presso
i clienti, usano il sistema tutti i giorni: si parla a questo livello di
customer satisfaction e di Service Relation Management (KPS).
«Se le persone che lavorano con i nostri sistemi non sono convinte
o hanno paura dell’automazione, questa non funzionerà, ve lo
possiamo garantire» afferma deciso Tändler. «Le persone devono
sentirsi parte del progetto. Non parliamo solo dei manager che,
avendo stabilito un determinato investimento, saranno più facil-
mente convinti della sua utilità. Bisogna comunicare con tutti co-
loro che lavorano presso il cliente, far capire loro che questi sistemi
servono per vivere meglio. Dal canto nostro siamo convinti che nei
magazzini ci saranno sempre persone, anche e soprattutto per ac-
compagnare i progetti di automazione: i nostri progetti lo dimo-
Da sinistra, Gernot Tändler, Stefano Novaresi, Christoph Sherübel.

3. 10 Logistica Management | DICEMBRE 2018
sono le sfide attuali, alle quali si deve rispondere con l’arma delle
informazioni. La realtà aziendale deve essere fotografata nel det-
taglio,inmododacapiresemprechecosastasuccedendoecome
provvedere alle varie esigenze. Lo smart service o digital service
intende dare risposta proprio a questo scenario. «Per questo ab-
biamo elaborato il nuovo Knapp Smart Hub, una piattaforma
analitica che raccoglie e rende visibili tutti i dati generati dai siste-
mi di magazzino» spiega Christoph Sherübel. «Un cruscotto com-
pleto, in grado di vedere tutti i dati di tutte le macchine in tutte le
sedi, e di generare una visione complessiva, che si potrà via via
approfondire a seconda delle esigenze. Su questa piattaforma si
costruisconosoluzionidibusinessconunlivellodiprofonditàecon
unpuntodivistasuidatistessitotalmentepersonalizzabiliasecon-
da del ruolo di chi vi accede». Si tratta di una soluzione web based
–prossimamenteinversionemobileapp,fralenovitàprevisteper
il2019–checonsentiràdiaveresempreinmanociòcheèrilevan-
te per il proprio business: il CEO, ad esempio, vorrà un punto di
vista globale; un supply chain manager sarà interessato alle per-
formance del magazzino; un responsabile tecnico vorrà invece
verificarel’andamentodeisingolisistemidiautomazione.«Abbia-
mo però tenuto nella dovuta considerazione gli aspetti di data vi-
sualization, quindi la fruibilità e chiarezza dei dati» precisa Chri-
stoph. «L’utente deve essere realmente in grado di esplorare le
informazioni, secondo tutti i parametri che gli sono necessari – per
magazzino, per evento, per intervallo temporale – in modo che
possa sempre elaborare le sue decisioni, qualunque sia la sua pro-
spettiva».
Danotarecheinquest’otticaanchelamanutenzionediventasmart,
ovvero, porta a fare le cose che servono davvero. «Parliamo ad
esempiodimanutenzionepreventivaoanchepredittiva»prosegue
Christoph. «La nostra ottica è quella dell’ottimizzazione e dell’uso
intelligente delle informazioni. Con un’analisi accurata delle infor-
mazioni posso evitare di mettere sensori dappertutto: mi concen-
trerò solo sulle parti più strategiche o più delicate. Altre parti che si
dimostrano più stabili potranno essere controllate periodicamente
senza rischi per il sistema. Ricordiamoci che anche per i sistemi di
automazione può valere il principio 80/20: dobbiamo trovare quel
20% di parti che devono assorbire l’80% della nostra attenzione».
Se nasce da una raccolta dati accurata, anche la manutenzione
diventapiùrazionaledalpuntodivistadeicosti.«Lamanutenzio-
ne predittiva è costosa per il cliente e non è sempre necessaria» ag-
giunge Gernot. «Il nostro obiettivo non è vendere sensori, ma risol-
vere problemi».
E uno sguardo sul futuro, è possibile? «Sì, con un’altra soluzione
che stiamo mettendo a punto, sostanzialmente una “macchina del
tempo”oundigitaltwin,unareplicavirtualedelsistemachesipuò
modificareapiacimento»spiegaGernot.«Possiamocrearemodel-
li di evoluzione per il futuro, simulando diversi possibili scenari di
cambiamento, per poi elaborare le relative risposte. Oppure, si può
strano, alcuni dei quali in modo clamoroso. L’azienda infatti, in
generale, accede ad una maggior produttività, ottiene risultati
migliori e dunque di norma non fa che assumere persone, magari
in altre funzioni e con diverse competenze. Quelli che si lasciano
indietro sono i ruoli usuranti e poco qualificanti». E come arrivate
a coinvolgere bene le persone? «Facendo tantissima formazione,
innanzitutto,maancheproponendounsemplicetest:consiglieresti,
con un punteggio da 1 a 10, questo sistema ai tuoi colleghi? Dai
voti che riceviamo, capiamo dove intervenire» risponde Tändler.
«Se la risposta è 5, la domanda successiva sarà: come posso arriva-
re a 6? E così via fino a riconquistare il cliente, smorzando la sua
paura di fronte a nuove macchine». «High tech, high touch» riba-
disceStefanoNovaresi.«Ognitecnologiavaprogettataeimplemen-
tata coinvolgendo le persone, altrimenti gli obiettivi che l’azienda
si pone con questi progetti risulteranno compromessi».
Dopo aver costruito buone fondamenta con prodotti affidabili, e
un pavimento robusto con la relazione con le persone, arriviamo
dunque al primo piano dove si parla finalmente di logistica, e al
secondo, dove tutti i processi diventano “smart”. «Tutta la parte di
gestioneintelligenteediservice4.0èilsecondopianodellanostra
costruzione e costituisce la nostra direzione strategica per il futu-
ro. Ma possiamo costruire in alto solo se non trascuriamo mai di
consolidarelebasi,cioèlasoddisfazionedelcliente.Soloinquesto
modo possiamo parlare di partnership» conclude Gernot.
UN EDIFICIO TRASPARENTE
Con l’aiuto del responsabile di progetto, Christoph Sherübel, He-
ad of Digital Services and Solution Customer Service, proviamo
ad entrare più in profondità nel concetto di smart service che
Knapp vuole perseguire.
Partiamo da un dato di fatto: il mondo del business oggi è com-
plesso, dinamico, in continua evoluzione. Parliamo di multiuten-
za, multicanalità, ovviamente di e-commerce, di globalizzazione
e di estrema flessibilità dei volumi. Queste, in estrema sintesi,
intralogistica
Il nuovo Showroom e Demo Center in costruzione presso la sede di Knapp.

4. Aaaaaaaa
DICEMBRE 2018 | Logistica Management 11
ripetere virtualmente una situazione accaduta nel passato ed ela-
borare diverse alternative di risposta, per evitare di ripetere errori
o capire meglio come correggerli se dovessero ripetersi». Tutte que-
ste novità saranno anche rese disponibili in modalità retrofit, in
modo che tutte le soluzioni Knapp siano in grado di lavorare con
tutti gli impianti Knapp, anche quelli più datati.
DALLA “BUSINESS CONTINUITY” ALLA “BUSINESS OPERATIONS
PARTNERSHIP”
«Lanostraideaèquesta»prosegueGernot:«ridurreladistanzafra
analisi, consulenza, tecnologia, risposta al cliente. Per questo vo-
gliamo trasformare la business continuity in business operations
partnership. La business continuity rappresenta tutto ciò che con-
sentealclientedilavorareinmodocontinuativoesicuroconinostri
prodotti, e va benissimo: ma corrisponde solo alle basi del nostro
edificio. Quello che vogliamo fare è elaborare un percorso più com-
pleto,unaroadmapdasviluppareinsiemealnostrocliente:l'obiet-
tivo è completamente diverso. Certamente anche la business conti-
nuity richiede le sue roadmap, ma queste riguardano
sostanzialmente dei prodotti, che ovviamente devono funzionare
bene. Noi invece vogliamo portare l’accento sul cliente, sui suoi bi-
sogni e soprattutto sui risultati che deve conseguire».
Per fare questo, Knapp raccoglie le informazioni generate dal
business del suo cliente, e le analizza dal punto di vista dell’inve-
stimento, in modo da calcolarne il ritorno e capire se eventuali
passi avanti sono positivi oppure non necessari. Con questa ana-
lisi dei dati, è sempre possibile capire la validità di una vendita, e
quindi trasformare un’azione commerciale in una gestione com-
pleta del cliente o account management. «La trasparenza sui dati
abilita la partnership» prosegue Gernot. «Dalle informazioni
sull’andamento del business possiamo capire i requisiti, attuali e
futuri, del nostro cliente. Lui può condividere con noi quello che ha
in mente per il futuro o i parametri che deve migliorare – ridurre gli
errori?Aumentarelavelocità?Intensificareilritmodelleconsegne?
- e noi possiamo proporgli quello che vorremmo introdurre come
novità tecnologica. Ma sempre calando queste ipotesi in una “ta-
bella” precisa di valutazione del ROI, che permette al cliente di
evitare i passi falsi e apre a noi nuove opportunità di sviluppo».
Alcune delle più significative soluzioni Knapp per l'intralogistica,
in funzione presso l'attuale Showroom e Demo Center.
Dall'alto: Knapp-Store per la gestione dei bassorotanti,
le stazioni di picking Pick-it-Easy e il sistema di smistamento A-Frame
indicato per le medie rotazioni.

5. 12 Logistica Management | DICEMBRE 2018
intralogistica
Sembrastranofarediscorsicosìprudentisepensiamoalprofondo
bisogno di innovazione che in tanti attribuiscono all’industria
italiana. Come può esserci qualcuno che investe troppo? «Il pun-
to fondamentale è come arriviamo al progetto di automazione,
ovvero digitalizzazione» chiarisce Novaresi. «Non dobbiamo au-
tomatizzare o digitalizzare gli sprechi. Il nostro approccio è guida-
to da un’ottica lean, che ci porta ad analizzare bene i processi in
chiave sistemica, per comprendere quali sono veramente utili e
quali non lo sono. Solo da un processo correttamente impostato si
potrà passare ad un sistema di automazione delle giuste dimensio-
ni efficace ed efficiente. E ogni passo ulteriore deve essere portato
avantiinquestomodo.Questoimplicacheilfornitoreditecnologia
non si intenda solo di tecnologia, ma sappia soprattutto acquisire
e interpretare i dati del cliente. L’implicazione più diretta è che le
figure di interfaccia con il cliente sono estremamente importanti e
necessitano del giusto profilo professionale con adeguate capacità
di comunicazione ai vari livelli dell’impresa. Non la chiamerei
prudenza, ma capacità di trasformare la vendita in partnership di
lunga durata. Ed è per noi un vantaggio competitivo molto impor-
tante: qualunque tecnologia dopotutto può essere imitata, mentre
è ben più difficile sostituire un rapporto di fiducia».
LE RAGIONI PROFONDE DI QUESTA EVOLUZIONE
«Knapp è nota per le sue tecnologie di automazione, anche se l’at-
tenzione al servizio è un fil rouge che da sempre caratterizza la sua
attività» prosegue Novaresi. «La sua realtà attuale e soprattutto la
sua direzione di sviluppo per il futuro intendono rafforzare sempre
più questa capacità. Da qualche anno stiamo lavorando affinché
il servizio diventi un tratto ben più visibile, supportato da una
strategia completa e da una serie di strumenti tecnologici, princi-
palmente il cruscotto per la gestione dei dati». «Il percorso è chiaro:
Knapp intende evolvere sempre più da società di prodotto, a socie-
tà di servizio» aggiunge Gernot Tändler. «Non solo perché questo
riflette una tendenza in atto in diverse industrie, finalizzata alla
trasformazionedeicostifissiincostivariabili.Masoprattuttoperché
vogliamo dare al cliente quello che davvero gli serve. E trasformar-
ci così da fornitori a partner. Formulare proposte e mantenere le
promesse. Costruendo questa fiducia sulla competenza».
Quisivedecomeloslogan“makecomplexitysimple”vieneriem-
pito di significato. «Non solo forniamo nuove tecnologie, ma ci
siamo attrezzati con strumenti in grado di interpretare ogni nuova
tecnologia, trasformando i tanti dati che essa produce in informa-
zionirilevanti,selezionate,differenziateasecondadichideveusar-
le facilitando le implicazioni in chiave di “decision making” ai
varilivelli»concludeStefanoNovaresi.«Tantidatidiventanosmart
data, ovvero, la complessità diventa semplice».
PRE-VENDITA O POST-VENDITA?
Così descritto, questo approccio somiglia più ad uno studio preli-
minare che non all’assistenza su impianti già installati. Come è
possibilechetaleapprocciosubentrisoloinunsecondomomen-
to? «Non succede così, infatti. Pre-vendita e post-vendita sono per
noi strettamente legati» risponde Gernot. «Ovviamente, anche in
sede di pre-vendita si effettua un percorso di assessment completo.
Ma dobbiamo considerare che i nostri progetti richiedono tipica-
mente tempi lunghi di realizzazione: dalla firma dell’ordine alla
realizzazione completa possono passare anche uno o due anni. È
possibile che nel frattempo lo scenario di business del cliente si sia
giàmodificato.Ecitroviamoafarelaprimaazionediretrofitprima
ancoradellaconclusionedelsistemacomeprogettatoinizialmente.
La novità è che questo assessment verrà effettuato sempre, anche
durante la vendita e anche durante il post-vendita. Ogni giorno
vogliamo essere capaci di tornare sui nostri passi per capire se la
strada è ancora quella giusta. Un normale commerciale punta a
mettere in luce quegli elementi che portano ad un ROI positivo, noi
invece non lo facciamo: se un progetto o un ampliamento non
hanno senso, sconsigliamo di realizzarli».
Riuscite a dire “no” al cliente? «Esatto, ed è un percorso di miglio-
ramento che interessa tutta l’azienda. L'obiettivo non è vendere,
ma vendere a lungo termine e sviluppare la relazione con il clien-
te» interviene Stefano Novaresi. «Il risultato di questo approccio
può essere anche una non vendita, ma certamente verranno create
le opportunità affinché questa possa avvenire in futuro».
Ancora dallo Showroom: in alto, Pick-it-Easy Robot, soluzione per il picking
automatico; in basso, il sistema Vision Check, particolarmente indicato per il controllo
ordini in uscita o per la verifica dei resi.