โมเดลและทฤษฎีที่สำคัญเกี่ยวกับการจัดการความรู้ (Km)

1. โมเดลและทฤษฎีที่สาคัญเกี่ยวกับการจัดการความรู้
จัดทาโดย
นายกมลภพ จันทวิโรจน์ รหัสนักศึกษา 5942040001
นางสาวศศิฉาย ศรีเทพ รหัสนักศึกษา 5942040014
เสนอ
อาจารย์นันทารัตน์ คงสีปาน
รายงานเล่มนี้เป็นส่วนหนึ่งของวิชา เทคโนโลยีสาหรับการบริการจัดการความรู้
สาขาวิชาคอมพิวเตอร์ธุรกิจ ปริญญาตรีชั้นปีที่ 2 สถาบันการอาชีวภาคใต้ 1
วิทยาลัยอาชีวศึกษานครศรีธรรมราช ปีการศึกษา 2560

2. คานา
รายงานวิชาเทคโนโลยีสาหรับการบริหารจัดการความรู้เล่มนี้ ผู้จัดทาได้เรียบเรียงขึ้นมาเพื่อใช้
เป็นกรณีศึกษาเกี่ยวกับโมเดลและทฤษฎีที่สาคัญ เกี่ยวกับการจัดการความรู้ โดยเนื้อหาในรายงานเล่มนี้
มุ่งเน้นเกี่ยวกับ แนวคิดทฤษฎีต่างๆ ที่สาคัญ เกี่ยวกับการจัดการความรู้
โดยผู้จัดทาหวังเป็นอย่างยิ่งว่ารายงานฉบับนี้จะเป็นประโยชน์กับนักศึกษาในการค้นคว้าและหา
ความรู้เพิ่มเติมเกี่ยวกับโมเดลและทฤษฎีที่สาคัญเกี่ยวกับการจัดการความรู้สาหรับผู้ที่สนใจ
นายกมลภพ จันทวิโรจน์
นางสาวศศิฉาย ศรีเทพ

3. สารบัญ
เรื่อง หน้า
ปิรามิดแห่งความรู้ของ Yamazaki 1
ภูเขาน้าแข็งแห่งความรู้ ของ Nonaka 3
การจัดการความรู้โดยใช้ปลาทูโมเดล (Tuna Model) ของ ดร.ประพนธ์ ผาสุขยืด 5
KM Model : สคส. 6
KM-Process : กพร. 8
SECI Model 10
ทฤษฎีการจัดการความรู้ ของ (Peter M. Senge’s ) 13
ทฤษฎี การ์วิน (Garvin) 18
ทฤษฎีการจัดการความรู้ของมาควอส (Marquardt) 21

4. โมเดลและทฤษฎีที่สาคัญเกี่ยวกับการจัดการความรู้ (KM)
การจัดการความรู้ (Knowledge Management) การจัดการความรู้ (KM) คือ กระบวนการที่
เป็นระบบ ในการค้นหา รวบรวม แลกเปลี่ยน ใช้และสร้าง ความรู้โดยมีการจัดเก็บอย่างเป็นระบบให้
ความรู้อยู่อย่างยั่งยืนในองค์กร กระบวนการที่เป็นระบบ หมายถึง กระบวนการที่มีการกาหนดขั้นตอนไว้
เป็นอย่างดี สามารถทาซ้าได้วัดผลได้ มีการใช้ข้อมูลและสารสนเทศเพื่อให้เกิดการเรียนรู้ในการปรับปรุง
งานให้มีประสิทธิภาพเพิ่มขึ้นได้
โมเดลและทฤษฏีที่ สาคัญเกี่ยวกบการจัดการความรู้มีดังนี้
1. ปิรามิดแห่งความรู้ของ Yamazaki
2. ภูเขาน้าแข็งแห่งความรู้ ของ Nonaka
3. การจัดการความรู้โดยใช้ปลาทูโมเดล (Tuna Model) ของ ดร.ประพนธ์ ผาสุขยืด
4. KM Model : สคส.
5. KM-Process : กพร.
6. SECI Model
7. ทฤษฎีการจัดการความรู้ ของ (Peter M. Senge’s )
8. ทฤษฎี การ์วิน (Garvin)
9. ทฤษฎีการจัดการความรู้ของมาควอส (Marquardt)
1.ปิรามิดแห่งความรู้ของ Yamazaki
Yamazaki ได้ทาการศีกษาวิจิยเกี่ยวกับลักษณะของความรู้แล้วพบว่าความรู้มีลักษณะคล้ายปิรา
มิด ปิรามิดแห่งความรู้จะแบ่งลักษณะของความรู้ออกเป็น 4 ประเภท เรียงลาดับจากฐานปิรามิดไปสู่
ยอด ซึ่งความรู้แต่ละประเภท จะมีลักษณะแตกต่างกัน แต่มีความสัมพันธ์เกี่ยวข้องกับความรู้ลักษณะ
คล้ายปีรามิด

5. รูปที่ 1 : แสดงปิรามิดแห่งการเรียนรู้ของ Yamazaki
1. ข้อมูล (Data) คือ ข้อเท็จจริงที่เกี่ยวกับเรื่องใดเรื่องหนึ่ง เกี่ยวกับเหตุการณ์ หรือสิ่งที่เกิดขึ้น
ซึ่งยังเป็นข้อมูลดิบที่ยังไม่ผ่านการประมวลผลใด เช่น ตัวเลขตัวหนังสือ ข้อเท็จจริง รูปภาพที่สื่อ
ความหมาย ได้แก่ จานวนนักศึกษา จานวนคะแนนนักศึกษาแต่ละคน จานวนรายวิชาที่เรียน
2. สารสนเทศ (Information) สารสนเทศคือข้อมูลที่ผ่านการประมวลแล้ว การประมวลผลเป็น
วิธีการเปลี่ยนแปลงข้อมูลเป็นสารสนเทศด้วยการเพิ่มมูลค่าให้กับข้อมูลด้วยวิธีการต่างๆ ได้แก่
- การทาให้รู้ว่าเก็บข้อมูลไว้อย่างไร เพื่อวัตถุประสงค์อะไร
- การทาให้เป็นหมวดหมู่ เพื่อได้รู้องค์ประกอบย่อยๆ ของข้อมูล
- การทาให้สามารถคานวณ วิเคราะห์ได้ตามหลักวิทยาศาสตร์หรือสถิติ
- การทาให้ถูกต้องหลีกเลี่ยงความผิดพลาดของข้อมูล
- การเรียบเรียงทาให้มีความชัดเจน ดูเป็นระเบียบ ง่ายต่อการศึกษาและนาไปใช้ต่อ
3. ความรู้ (Knowledge) ความรู้ มีหลายนัยและหลายมิติ (ศาสตราจารย์นายแพทย์ วิจารณ์
พานิช, 2548, หน้า 5-6) คือ
- ความรู้ คือสิ่งที่นาไปใช้จะไม่หมด หรือสึกหรอ แต่จะยิ่งงอกเงย หรืองอกงามขึ้น
- ความรู้คือสารสนเทศที่จะนาไปสู่การปฏิบัติ
- ความรู้เกิดขึ้น ณ จุดที่ต้องการใช้ความรู้นั้น
- ความรู้เป็นสิ่งที่ขึ้นกับบริบทและกระตุ้นให้เกิดขึ้นโดยความต้องการ

6. 4. ภูมิปัญญา (wisdom) ภูมิปัญญา เป็นความรู้ที่มีอยู่ในตัวคน นามาประยุกต์ใช้เพื่อแก้ปัญหา
หรือพัฒนาการทางานให้เกิดประโยชน์ บางครั้งเรียกว่า ปัญญาปฏิบัติจากภูมิปัญญาได้มีการยกระดับให้
กลายเป็น นวัตกรรม (Innovation) หรือนวัตกรรมแห่งความสาเร็จ เช่น จากการที่ได้รู้ผลการเรียนของ
นักศึกษาวิชาการวิเคราะห์และออกแบบระบบ ได้ผลการเรียน E ซึ่งอาจมีผลเกรดเฉลี่ยต่า องค์ความรู้นี้
ทาให้เกิดปัญญา หรือปัญญาปฏิบัติ เพื่อแก้ไขปัญหาด้านการเรียนวิชาวิเคราะห์และออกแบบระบบ เกิด
เป็นนวัตกรรม เช่นสร้างงานวิจัยเรื่องการพัฒนาการเรียนการวิเคราะห์และออกแบบระบบด้วยโครงงาน
2.ภูเขาน้าแข็งแห่งความรู้ ของ Nonaka
รูปที่ 2 : ภูเขาน้าแข็งแห่งความรู้ Nonaka
1. ส่วนของยอดภูเขาน้าแข็งที่ลอยอยู่เหนือน้า Explicit Knowledge เป็นความรู้ที่จะเห็นได้ง่าย คล้ายกับ
ส่วนยอดของภูเขาน้าแข็งที่อยู่พ้นน้า
2. ส่วนภูเขาน้าแข็งที่จมอยู่ใต้น้า ไม่สามารถมองเห็นได้เรียกว่า Tacit Knowledge เป็นความรู้แฝงอยู่ใน
ตัวคน ทาให้มองไม่เห็น (ที่อยู่ในตัวตน)
เมื่อนามาเทียบกันจะพบว่า ส่วนที่อยู่ใต้น้ามีปริมาณมากกว่าส่วนที่พ้นน้าค่อนข้างมากการเข้า
ใจความแตกต่างระหว่างความรู้ทั้งสองประเภทนี้จะทาให้เข้าใจความหมายของคาว่า จัดการ ได้ชัดเจนดี
ยิ่งขึ้น

7. สัดส่วนของความรู้บนภูเขาน้าแข็ง
เมื่อพิจารณาถึงสัดส่วนของความรู้ทั้ง 2 ประเภท พบว่าความรู้ในองค์กรที่เป็น Explicit และ
Tacit เป็นและมีอัตราส่วน 20:80
คล้ายกับภูเขาน้าแข็งที่มียอดภูเขาโผล่พ้นน้าขึ้นมา เป็นส่วนน้อยประมาณ 20% ของทั้งหมดเมื่อ
เปรียบเทียบกับส่วนของภูเขาน้าแข็งที่จมอยู่ใต้น้าซึ่งมีมากประมาณ 80% ของทั้งหมด
ดังนั้นองค์กรชั้นนาทั่วโลกจึงเริ่มให้ความสนใจเรื่องการจัดการความรู้ของคน ใน องค์กรมาก
ยิ่งขึ้นโดยเฉพาะ ความรู้ เชิงประสบการณ์ที่อยู่ในตัวพนักงาน
-จึงเริ่มต้นจัดการความรู้ด้วยวิธีการง่ายๆ คือ การออกคาสั่งให้พนักงานทุกคนเขียนเล่า
รายละเอียดเกี่ยวกับเทคนิคการทางานของตนเองส่งผู้จัดการบริษัท
-เพื่อทาให้ Tacit knowledge ซึ่งเป็นความรู้ฝังลึกในตัวพนักงาน ได้เปลี่ยนสถานะเป็น
Explicit knowledge หรือกลายเป็นความรู้ที่แจ้งชัดที่ถ่ายทอดออกมาเป็นลายลักษณ์อักษร
-เพื่อเก็บไว้ ในคลังความรู้ขององค์กร ให้พนักงาน คนอื่นๆได้เข้ามาศึกษาเรียนรู้และนามาใช้
ประโยชน์ในการพัฒนาการทางาน
ปัญหาของการจัดการความรู้ในลักษณะนี้ เกิดจากสาเหตุ 3 ประการคือ ถูกบังคับ หวงวิชาและ
ภาษาเป็นอุปสรรคในการถ่ายทอดความรู้
-ทาให้ความรู้ที่ได้ขาดความสมบูรณ์อาจจะลดลงเหลือเพียง 20-30% ของความรู้ทั้งหมดที่มีอยู่
ไม่สามารถนามาใช้ประโยชน์ในการปฏิบัติงานได้อย่างเต็มที
-ทาให้นักวิชาการทางด้านการจัดการความรู้ต้องหาวิธีการแก้ไขปัญหาดังกล่าวการคิดค้น
เทคนิควิธี การจัดการความรู้แบบต่างๆ เช่น การเล่าเรื่อความสาเร็จ Storytrlling ชุมชนนักปฎิบัติ
CoP:Community of practice และวิธีการอื่นๆอีกหลายวิธีเพื่อให้การจัดการความรู้ได้ผลดีอย่างเต็มที่

8. 3.การจัดการความรู้โดยใช้ปลาทูโมเดล Tuna Model ของ คร.ประพันธ์ ผาสุขยืด
รูปที่ 3 : ปลาทูโมเดล Tuna Model
การจัดการความรู้โดยใช้ปลาทูโมเดล เป็นแนวคิดของ ดร. ประพันธ์ ผาสุกยืด จากสถาบันจุ๊งการ
จัดการความรู้เพื่อสังคม (สคศ) โดยเปรียบเทียบองค์ประกอบหลักของการจัดการความรู้กับปลาซึ่งมี
องค์ประกอบ 3 ส่วนคือ
1. ส่วนหัวปลาเปรียบได้กับ Knowledge Vision :KV หมายถึงส่วนที่เป็นวิสัยทัศน์หรือทิศทาง
ของการจัดการความรู้ก็ลงมือทาจะต้องกาหนดวิสัยทัศน์ว่าจะทาอะไรและมุ่งหน้าไปทางไหนมีบาง
หน่วยงานทา km โดยไม่มีการกาหนดเป้าหมายวิสัยทัศน์ว่าจะทาอะไรแต่ทาตัวต้องการจะไปให้หน่วยงาน
อื่นเห็นว่ารวยงานของตนเป็นองค์กรสมัยใหม่ที่มีการทา km แล้ว
การทา km ในลักษณะนี้นาไปสู่ ความผิดพลาดล้มเหลวได้ง่ายคล้ายกับ ปลาตาบอด ว่ายน้าด้วย
ไม่มองทิศทาง เป็นการทา km ตามกระแสแฟชั่น จึงเป็น km เทียม มากกว่า km แท้
2. ส่วนกลางลาตัวหมายถึงส่วนของการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ ซึ่งเป็นส่วนที่สาคัญที่สุดและยากที่สุด
ในกระบวนการทา km เพราะจะต้อง สร้างวัฒนธรรม องค์กรให้คนนิยมพร้อมใจ ที่จะแบ่งปันความรู้ซึ่ง
กันและกันโดยไม่หวงวิชา ซึ่งมีเครื่องมือในการทา km อย่างง่ายๆ
3. ส่วนที่เป็นหางปลาเปรียบเทียบได้กับคลังความรู้ หรือฐานความรู้ขององค์กรรวบรวมความรู้
ต่างๆ ได้จากการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ มาจัดระบบให้เป็ หมวดหมู่เพื่อสะดวกแก่การนามาใช้ในการทางาน

9. เพื่อสะดวกในการเรียกใช้และปรับแต่งความรู้ ให้ทันสมัยอยู่เสมอรวมทั้งมีการกาจัดความรู้ที่ไม่ใช้แล้ว
เพื่อให้คลังความรู้ ไม่ใหญ่เกินไปมีเฉพาะข้อมูลที่จาเป็นเท่านั้น
เทคโนโลยีอินเตอร์เน็ต ช่วยทาหน้าที่เป็นพื้นที่เสมือน (virtual space) ให้คนที่อยู่ไกลกัน
สามารถแลกเปลี่ยนเรียนรู้ (share&I earn) ได้อย่างกว้างขวางยิ่งขึ้น
การทา km โดยใช้ปลาทูโมเดลที่สมบูรณ์ ต้องมีองค์ประกอบหลัก 3 ส่วน คือ
1.ส่วนของหัวปลา
2.ส่วนลาตัวปลา
3.ส่วนหางปลา
จะขาดส่วนหนึ่งส่วนใดไม่ได้ ส่วนใดจะสาคัญอยู่กับจุดเน้นของแต่ละองค์กร ซึ่งมีบริบทที่แตกต่างกัน
ดังนั้น. ปลาแต่ละตัว แต่ละหน่วยงาน จึงมีรูปไม่เหมือนกัน ขึ้นอยู่กับความต้องการหรือจุดเน้นของแต่ละ
หน่วยงานซึ่งมีลักษณะเฉพาะของตนเอง
4. KM Model : สคศ
รูปที่ 4 : KM Model ของ สคส.

10. ตามแนวคิดของ สคศ.(วิจารณ์ พาณิช) การจัดการความรู้ คือ เครื่องมือโดยที่มีเป้าหมายอยู่ที่งานคน
และองค์กรเป็นเงือนไขสาคัญ ไปสู่การเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้
สคส. สามารถแบ่งออกได้ 2 ประเภท
1. ความรู้ชัดแจ้ง Explicit Knowledge
2. ความรู้แฝงเร้น Tacit Knowledge
ความรู้ชัดแจ้งคือความรู้ที่เขียนอธิบายออกมาเป็นตัวอักษร เช่น คู่มือปฏิบัติงาน หนังสือ ตารา ส่วน
ความรู้แฝงเร้นคือความรู้ที่ฝังอยู่ในตัวคน ไม่ได้ถอดออกมาเป็นลายลักษณ์อักษร หรือบางครั้งก็ไม่สามารถ
ถอดเป็นลายลักษณ์อักษรได้ ความรู้ที่สาคัญส่วนใหญ่ มีลักษณะเป็นความรู้แฝงเร้น อยู่ในคนทางาน และ
ผู้เชี่ยวชาญในแต่ละเรื่อง จึงต้องอาศัยกลไกแลกเปลี่ยนเรียนรู้ให้คนได้พบกัน สร้างความไว้วางใจกัน และ
ถ่ายทอดความรู้ระหว่างกันและกัน
การจัดการความรู้นั้นมีหลายรูปแบบ มีหลากหลายโมเดล แต่ที่น่าสนใจ คือ การจัดการความรู้ ที่
ทาให้คนเคารพศักดิ์ศรีของคนอื่น เป็นรูปแบบการจัดการความรู้ที่เชื่อว่า ทุกคนมีความรู้ปฏิบัติในระดับ
ความชานาญที่ต่างกัน เคารพความรู้ที่อยู่ในคน เพราะหากถ้าเคารพความรู้ในตาราวิชาการอย่างเดียวนั้น
ก็เท่ากับว่าเป็นการมองว่า คนที่ไม่ได้เรียนหนังสือ เป็นคนที่ไม่มีความรู้
บรรณานุกรม“การจัดการความรู้”เข้าถึงเมื่อ 15 ก.ย. 2550 เข้าถึงได้จาก http://th.wikipedia.org

11. 5. KM: Process (Knowledge Management Process)
รูปที่ 5 : KM Process
กระบวนการจัดการความรู้ (Knowledge Management Process) เป็นกระบวนการแบบหนึ่งที่จะ
ช่วยให้องค์กรเข้าใจถึงขั้นตอนที่ทาให้เกิดกระบวนการจัดการความรู้ หรือพัฒนาการของความรู้ที่จะ
เกิดขึ้นภายในองค์กร ประกอบด้วย 7 ขั้นตอน ดังนี้
1) การบ่งชี้ความรู้ – เช่นพิจารณาว่า วิสัยทัศน์/ พันธกิจ/ เป้าหมาย คืออะไร และเพื่อให้บรรลุ
เป้าหมาย เราจาเป็นต้องรู้อะไร , ขณะนี้เรามีความรู้อะไรบ้าง, อยู่ในรูปแบบใด, อยู่ที่ใคร
2) การสร้างและแสวงหาความรู้ – เช่นการสร้างความรู้ใหม่, แสวงหาความรู้จากภายนอก,
รักษาความรู้เก่า, กาจัดความรู้ที่ใช้ไม่ได้แล้ว
2. การสร้างและแสวงหาความรู้
(Knowledge Creation and Acquisition)
3. การจัดความรู้ให้เป็นระบบ (Knowledge Organization)
4. การประมวลและกลั่นกรองความรู้
(Knowledge Codification and Refinement)
5. การเข้าถึงความรู้ (Knowledge Access)
6. การแบ่งปันแลกเปลี่ยนความรู้ (Knowledge Sharing)
7. การเรียนรู้ (Learning)ความรู้นั้นทาให้เกิดประโยชน์กับองค์กรหรือไม่
ทาให้องค์กรดีขึ้นหรือไม่
มีการแบ่งปันความรู้ให้กันหรือไม่
เรานาความรู้มาใช้งานได้ง่ายหรือไม่
ความรู้อยู่ที่ใคร อยู่ในรูปแบบอะไร
จะเอามาเก็บรวมกันได้อย่างไร
จะแบ่งประเภท หัวข้ออย่างไร
จะทาให้เข้าใจง่ายและสมบูรณ์อย่างไร
เราต้องมีความรู้เรื่องอะไร
เรามีความรู้เรื่องนั้นหรือยัง
1. การบ่งชี้ความรู้
(Knowledge Identification)

12. 3) การจัดความรู้ให้เป็นระบบ - เป็นการวางโครงสร้างความรู้ เพื่อเตรียมพร้อมสาหรับการเก็บ
ความรู้ อย่างเป็นระบบในอนาคต
4) การประมวลและกลั่นกรองความรู้ – เช่นปรับปรุงรูปแบบเอกสารให้เป็นมาตรฐาน, ใช้ภาษา
เดียวกัน, ปรับปรุงเนื้อหาให้สมบูรณ์
5) การเข้าถึงความรู้ – เป็นการทาให้ผู้ใช้ความรู้นั้นเข้าถึงความรู้ที่ต้องการได้ง่ายและสะดวก
เช่น ระบบเทคโนโลยีสารสนเทศ (IT), Web board ,บอร์ดประชาสัมพันธ์ เป็นต้น
6) การแบ่งปันแลกเปลี่ยนความรู้ – ทาได้หลายวิธีการ โดยกรณีเป็น Explicit Knowledge
อาจจัดทาเป็น เอกสาร, ฐานความรู้, เทคโนโลยีสารสนเทศ หรือกรณีเป็น Tacit
Knowledge อาจจัดทาเป็นระบบ ทีมข้ามสายงาน, กิจกรรมกลุ่มคุณภาพและนวัตกรรม,
ชุมชนแห่งการเรียนรู้, ระบบพี่เลี้ยง, การสับเปลี่ยนงาน, การยืมตัว, เวทีแลกเปลี่ยนความรู้
เป็นต้น
7) การเรียนรู้ – ควรทาให้การเรียนรู้เป็นส่วนหนึ่งของงาน เช่นเกิดระบบการเรียนรู้จาก สร้าง
องค์ความรู้>นาความรู้ไปใช้>เกิดการเรียนรู้และประสบการณ์ใหม่ และหมุนเวียนต่อไปอย่าง
ต่อเนื่อง
กระบวนการบริหารจัดการการเปลี่ยนแปลง(Change Management Process)
รูปที่ 6 : กระบวนการบริหารจัดการการเปลี่ยนแปลง(Change Management Process)
กระบวนการ
และเครื่องมือ
(Process & Tools)
การเรียนรู้
(Learning)
การสื่อสาร
(Communication)
การวัดผล
(Measurements)
การยกย่องชมเชย
และการให้รางวัล
(Recognition and Reward)
เป้ าหมาย
(Desired State)
การเตรียมการและ
ปรับเปลี่ยนพฤติกรรม
(Transition and BehaviorRobert Osterhoff

13. กระบวนการบริหารจัดการการเปลี่ยนแปลง (Change Management Process) เป็นกรอบความคิด
แบบหนึ่งเพื่อให้องค์กรที่ต้องการจัดการความรู้ภายในองค์กรได้มุ่งเน้นถึงปัจจัยแวดล้อมภายในองค์กรที่
จะมีผลกระทบต่อการจัดการความรู้ ประกอบด้วย 6 องค์ประกอบ ดังนี้
1) การเตรียมการและปรับเปลี่ยนพฤติกรรม - เช่น กิจกรรมการมีส่วนร่วมและสนับสนุนจาก
ผู้บริหาร (ที่ทุกคนมองเห็น), โครงสร้างพื้นฐานขององค์กร, ทีม/ หน่วยงานที่รับผิดชอบ, มีระบบ
การติดตามและประเมินผล , กาหนดปัจจัยแห่งความสาเร็จชัดเจน
2) การสื่อสาร – เช่น กิจกรรมที่ทาให้ทุกคนเข้าใจถึงสิ่งที่องค์กรจะทา, ประโยชน์ที่จะเกิดขึ้นกับทุก
คน, แต่ละคนจะมีส่วนร่วมได้อย่างไร
3) กระบวนการและเครื่องมือ - ช่วยให้การค้นหา เข้าถึง ถ่ายทอด และแลกเปลี่ยนความรู้สะดวก
รวดเร็ว
ขึ้น โดยการเลือกใช้กระบวนการและเครื่องมือ ขึ้นกับชนิดของความรู้, ลักษณะขององค์กร
(ขนาด, สถานที่ตั้ง ฯลฯ), ลักษณะการทางาน, วัฒนธรรมองค์กร, ทรัพยากร
4) การเรียนรู้ - เพื่อสร้างความเข้าใจและตระหนักถึงความสาคัญและหลักการของการจัดการความรู้
โดยการเรียนรู้ต้องพิจารณาถึง เนื้อหา, กลุ่มเป้าหมาย, วิธีการ, การประเมินผลและปรับปรุง
5) การวัดผล - เพื่อให้ทราบว่าการดาเนินการได้บรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้หรือไม่, มีการนาผลของการ
วัดมาใช้ในการปรับปรุงแผนและการดาเนินการให้ดีขึ้น, มีการนาผลการวัดมาใช้ในการสื่อสารกับ
บุคลากรในทุกระดับให้เห็นประโยชน์ของการจัดการความรู้ และการวัดผลต้องพิจารณาด้วยว่า
จะวัดผลที่ขั้นตอนไหนได้แก่ วัดระบบ (System), วัดที่ผลลัพธ์ (Out put) หรือวัดที่ประโยชน์ที่
จะได้รับ (Out come)
6) การยกย่องชมเชยและให้รางวัล - เป็นการสร้างแรงจูงใจให้เกิดการปรับเปลี่ยนพฤติกรรมและการ
มีส่วนร่วมของบุคลากรในทุกระดับ โดยข้อควรพิจารณาได้แก่ ค้นหาความต้องการของบุคลากร,
แรงจูงใจระยะสั้นและระยะยาว, บูรณาการกับระบบที่มีอยู่, ปรับเปลี่ยนให้เข้ากับกิจกรรมที่ทาใน
แต่ละช่วงเวลา
6. SECI Model
โมเดลเซกิ (SECI Model) ถูกเสนอโดย โนนากะ กับ ทาเคอุชิ (Nonaka และ Takeuchi,1995) คือ
แผนภาพแสดงความสัมพันธ์การหลอมรวมความรู้ในองค์กรระหว่างความรู้ฝังลึก (Tacit Knowledge) กับ

14. ความรู้ชัดแจ้ง (Explicit Knowledge) ใน 4 กระบวนการ เพื่อยกระดับความรู้ให้สูงขึ้นอย่างต่อเนื่อง
เป็นวัฎจักรเริ่มจากการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ (Socialization) การสกัดความรู้ออกจากตัวคน
(Externalization) การควบรวมความรู้ (Combination) และการผนึกฝังความรู้ (Internalization) และ
วนกลับมาเริ่มต้นทาซ้าที่กระบวนการแรก เพื่อพัฒนาการจัดการความรู้ให้เป็นงานประจาที่ยั่งยืน
ตัวอย่างการทา SECI Model
รูปที่ 7 : SECI Model
จากโมเดล SECI ของ Nonaka และ Takeuchi ที่เป็นที่รู้จักกันอย่างแพร่หลายและมุ่งเน้นการสร้าง
ความรู้ขององค์กรให้เติบโตขึ้น โดยการเชื่อมโยงการสร้างองค์ความรู้ทั้งในรูปแบบความรู้โดยนัย (Tacit
Knowledge) และความรู้ที่ชัดแจ้ง (Explicit Knowledge) ให้เหมาะสมกับลักษณะของกลุ่มคนในองค์กร
ให้มีส่วนร่วมในการสร้างความรู้ มีวิธีการ 4 ลักษณะ ได้แก่
1.การแลกเปลี่ยนเรียนรู้ (Socialization) S : Tacit to Tacit กระบวนการที่ 1 อธิบาย
ความสัมพันธ์ทางสังคมในการส่งต่อระหว่างความรู้ฝังลึก (Tacit knowledge) ด้วยกัน เป็นการแบ่งปัน
ประสบการณ์แบบเผชิญหน้าระหว่างผู้รู้ เช่น การประชุม การระดมสมอง ที่มาจากความรู้ การเรียนรู้

15. และประสบการณ์ของแต่ละบุคคล เฉพาะเรื่อง เฉพาะพื้นที่ แล้วนามาแบ่งปัน แลกเปลี่ยนเรียนรู้ใน
สภาพแวดล้อมเดียวกันที่มิใช่เป็นเพียงการอ่านหนังสือ คู่มือ หรือตารา
2.การสกัดความรู้ออกจากตัวคน (Externalization) E : Tacit to Explicit กระบวนการที่ 2
อธิบายความสัมพันธ์กับภายนอกในการส่งต่อระหว่างความรู้ฝังลึก (Tacit knowledge) กับความรู้ชัดแจ้ง
(Explicit knowledge) อาจเป็นการนาเสนอในเวทีวิชาการ หรือบทความตีพิมพ์ เป็นการพัฒนาองค์
ความรู้ที่ถูกฝังอยู่ในความรู้ฝังลึกให้สื่อสารออกไปภายนอก อาจเป็นแนวคิด แผนภาพ แผนภูมิ เอกสารที่
สนับสนุนให้เกิดการสื่อสารระหว่างผู้เรียนรู้ด้วยกันที่เข้าใจได้ง่าย ซึ่งความรู้ฝังลึกจะถูกพัฒนาให้ตกผลึก
และถูกกลั่นกรอง แล้วนาไปสู่การแบ่งปัน เปลี่ยนเป็นฐานความรู้ใหม่ที่ถูกนาไปใช้สร้างผลิตภัณฑ์ใหม่ใน
กระบวนการใหม่
3.การควบรวมความรู้ (Combination) C : Explicit to Explicit กระบวนการที่ 3 อธิบาย
ความสัมพันธ์การรวมกันของความรู้ชัดแจ้ง (Explicit knowledge) ที่ผ่านการจัดระบบ และบูรณาการ
ความรู้ที่ต่างรูปแบบเข้าด้วยกัน เช่น นาความรู้ไปสร้างต้นแบบใหม่ ไปสร้างสรรค์งานใหม่ ได้ความรู้ใหม่
โดยความรู้ชัดแจ้งได้จากการรวบรวมความรู้ภายในหรือภายนอกองค์กร แล้วนามารวมกัน ปรับปรุง หรือ
ผ่านกระบวนการที่ทาให้เกิดความรู้ใหม่ แล้วความรู้ใหม่จะถูกเผยแพร่แก่สมาชิกในองค์กร
4.การผนึกฝังความรู้ (Internalization) I : Explicit to Tacit กระบวนการที่ 4 อธิบายความสัมพันธ์
ภายในที่มีการส่งต่อความรู้ชัดแจ้ง (Explicit knowledge) สู่ความรู้ฝังลึก (Tacit knowledge) แล้วมีการ
นาไปใช้ในระดับบุคคล ครอบคลุมการเรียนรู้และลงมือทา ซึ่งความรู้ชัดแจ้งถูกเปลี่ยนเป็นความรู้ฝังลึกใน
ระดับบุคคลแล้วกลายเป็นทรัพย์สินขององค์กร
วงจรความรู้แบบ SECI
เป็นวงจรความรู้ ที่นาเสนอโดย Ikujiro Nonaka และ Takeuchi กล่าวถึง การเปลี่ยนแปลงความรู้
(Knowledge conversion) ระหว่าง Tacit knowledge และ Explicit knowledge ทาให้เกิดความรู้
ใหม่ขึ้น หมุนเป็นเกลียวไปเรื่อยๆ อย่างไม่มีที่สิ้นสุด เพราะการเรียนรู้เกิดขึ้นได้ตลอดเวลา การสร้าง
ความรู้เกิดขึ้นได้ 4 รูปแบบ คือ Socialization, Externalization, Combination และ Internalization
กล่าวคือ Socialization: การแบ่งปันและการสร้าง Tacit knowledge จากการติดต่อสื่อารระหว่างกัน
โดยการแลกเปลี่ยนประสบการณ์ตรง เช่น การพูดคุย นาย ก ได้เรียนรู้เทคนิคการเป็นวิทยากรจาก นาย
ข ที่ประสบผลสาเร็จในการสอนจากการพูดคุยกัน นาย ก จะได้รับความรู้จากนาย ข มาเป็นความรู้ของ
ตนเองเพื่อนามาใช้พัฒนาเทคนิคในการสอนของตนเอง Externalization: คือ การสร้างและแบ่งปัน
ความรู้จากสิ่งที่มี (Tacit knowledge) และเผยแพร่ออกมาเป็นลายลักษณ์อักษร (Explicit knowlegde)
กล่าวคือ นาย ก หลังจากได้เรียนรู้เทคนิคต่างๆ แล้วนามาเขียนเป็นหนังสือเผยแพร่ให้กับผู้สนใจทั่วไป

16. Combination: เป็นการรวบรวมความรู้ประเภท Explicit knowledge ที่เรียนรู้มาสร้างเป็นความรู้
ประเภท Explicit ใหม่ๆ เช่น กรณีที่นาย ก ศึกษาเพิ่มเติมถึงเทคนิคการสอนจากหลายๆ แห่ง แล้วสรุป
และเผยแพร่เป็นเทคนิคการสอนรูปแบบใหม่ ซึ่งเกิดจากการรวบรวมความรู้จากแหล่งต่างๆ และความรู้
ของตนเอง Internationalization: เป็นการแปลง Explicit knowledge มาเป็น Tacit knowledge เป็น
การนาความรู้ที่เรียนรู้มาไปปฏิบัติ กล่าวคือ คนอื่นๆ ศึกษาเทคนิคการสอนหรือการเป็นวิทยากรจากตารา
หรือหนังสือที่มีอยู่ อาจรวมถึงหนังสือที่นาย ก เขียน แล้วนาไปปรับใช้ในการทางานของตนเอง จนทาให้
เกิดทักษะและความชานาญจนกลายเป็น tacit knowledge ของตนเองในที่สุด และเมื่อเกิดความรู้แล้วก็
เกิดการแลกเปลี่ยนกับคนอื่นๆ ต่อไปก็จะเกิดกระบวนการที่เรียกว่า Socialization ขึ้นเอง เป็น
กระบวนการที่หมุนเวียนไปเรื่อยๆ
7. ทฤษฎีการจัดการความรู้ของ Peter M. Senge's
ความหมายขององค์การแห่งการเรียนรู้
Peter Senge ศาสตราจารย์วัย 50 ปี ของสถาบัน MIT ของสหรัฐอเมริกา ปัจจุบันดารงตาแหน่ง
ผู้อานวยการ MIT Center for Organizational Development และเป็นผู้เขียนหนังสือชื่อ "The fifth
Discipline" ได้ให้ความหมายของ "Learning Organization" ว่า "เป็นองค์การสที่ซึ่งคนในองค์การได้
ขยายขอบเขตความสามารถของตนอย่างต่อเนื่อง ทั้งในระดับบุคคลระดับกลุ่มและระดับองค์การเพื่อ
นาไปสู่จุดหมายที่บุคคลในระดับต่าง ๆ ต้องการอย่างแท้จริงเป็นองค์การที่มีความคิดใหม่ๆและการแตก
แขนงของความคิดได้รับการยอมรับเอาในใส่และเป็นองค์การที่ซึ่งบุคคลเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง ในเรื่องของ
วิธีการที่จะเรียนรู้ไปด้วยกันทั้งองค์การ"
แนวทาง 5 ประการในการสร้างองค์การแห่งการเรียนรู้ (The Five Disciplines)
Peter Senge ได้เสนอแนวความคิดของการสร้างองค์การแห่งการเรียนรู้ด้วยกรอบความรู้ 5 สาขา
วิชาการ ที่เรียกว่า The five disciplines ซึ่งจะเป็นแนวทางหลักในการสร้างองค์การการเรียนรู้ให้เกิดขึ้น
The five disciplines หรือแนวทางสาคัญ 5 ประการที่จะผลักดันและสนับสนุนให้เกิดองค์การแห่งการ
เรียนรู้ขึ้นประกอบด้วย
1.การเรียนรู้ของสมาชิกในองค์กร (Personal Mastery) คือ ลักษณะการเรียนรู้ของคนใน
องค์การซึ่งจะสะท้อนให้เห็นถึงการเรียนรู้ขององค์การได้สมาชิกขององค์การที่เป็นองค์การแห่งการเรียนรู้
นั้น จะมีลักษณะสนใจและใฝ่หาที่จะเรียนรู้สิ่งใหม่ ๆ อยู่เสมอมีความปรารถนาที่จะเรียนรู้เพื่อเพิ่ม
ศักยภาพ ของตน มุ่งสู่จุดหมาย และความสาเร็จที่ได้กาหนดไว้

17. อุปสรรคต่อการเรียนรู้ขององค์การ
1. สมาชิกในองค์การรู้แต่หน้าที่ของตนเองแต่ไม่รู้เป้าหมายขององค์การ (I'm my position)
2. สมาชิกรู้ว่าปัญหาขององค์การอยู่ที่ใด แต่ไม่รู้ว่าตัวเองมีส่วนเกี่ยวข้องอย่างไร (The enemy
is out there)
3. ทาตามแบบที่เคยทา เห็นแต่ภาพลวงตา ไม่ได้แก้ปัญหาที่สาเหตุที่แท้จริง (The Illustration
of taking change)
2.ความมีสติ (Mental Model) คือ แบบแผนทางจิตสานึกของคนในองค์การซึ่งจะต้องสะท้อน
ถึงพฤติกรรมของคนในองค์การองค์การแห่งการเรียนรู้จะเกิดขึ้นได้เมื่อ สมาชิกในองค์การมีแบบแผนทาง
จิตสานึกหรือความมีสติที่เอื้อต่อการสะท้อนภาพที่ถูกต้องชัดเจน และมีการจาแนกแยกแยะโดยมุ่งหวังที่
จะปรับปรุงความถูกต้องในการมองโลกและปรกกฏการณ์ต่างๆที่เกิดขึ้นรวมทั้งการทาความเข้าใจใน
วิธีการที่จะสร้างความกระจ่างชัด เพื่อการตัดสินใจได้อย่างถูกต้องหรือมีวิธีการที่จะตอบสนองความ
เปลี่ยนแปลงที่ปรากฏอยู่ได้อย่างเหมาะสม มี Mental Ability ไม่ผันแปรเรรวนหรือท้อถอยเมื่อเผชิญกับ
วิกฤตการณ์ต่าง ๆ ซึ่งการที่จะปรับ Mental model ของคนในองค์การให้เป็นไปในทางที่ถูกต้องอาจจะ
ใช้หลักกการของศาสนาพุทธ ในการฝึกสติรักษาศีล และดารงตนอยู่ในธรรมะ
3.การมีวิสัยทัศน์ร่วมกันของคนในองค์การ (Shared Vision) คือ การมีวิสัยทัศน์ร่วมกันของคน
ทั้งองค์การองค์การแห่งการเรียนรู้จะต้องเป็นองค์การที่สมาชิกทุกคนได้รับการ พัฒนาวิสัยทัศน์ของตนให้
สอดคล้องกับวิสัยทัศน์รวมขององค์การซึ่งจะสนับสนุนให้เกิดการรวมพลังของสมาชิกที่มีความคาดหวังต่อ
ความเปลี่ยนแปลงและความก้าวหน้าต่อไป ภายใต้จุดมุ่งหมายเดียวกันของคนทั้งองค์การ
4.การเรียนรู้เป็นทีม ( Team Learning ) คือ การเรียนรู้ร่วมกันของสมาชิกในองค์การโดย
อาศัยความรู้และความคิดของมวลสมาชิกในการแลกเปลี่ยน และพัฒนาความฉลาดรอบรู้และ
ความสามารถของทีมให้บังเกิดผลยิ่งขึ้น เรียกว่า การอาศัยความสามารถของสมาชิกแต่ละบุคคล องค์การ
แห่งการเรียนรู้จะเกิดได้เมื่อมีการรวมพลังของกลุ่มต่าง ๆ ภายในองค์การเป็นการรวมตัวของทีมงานที่มี
ประสิทธิภาพ สูงซึ่งเกิดจากการที่สมาชิกในทีมมีการเรียนรู้ร่วมกันมีการแลกเปลี่ยนความคิดเห็นและ
ประสบการณ์กันอย่างต่อเนื่องและ สม่าเสมอ
5.ระบบการคิดของคนในองค์การ (Systems Thinking) คือ กระบวนการคิดอย่างเป็นระบบ
เป็นกระบวนการในการหาความสัมพันธ์ของสิ่งต่าง ๆ ที่เกิดขึ้นเห็นแบบแผน เห็นขั้นตอนของการพัฒนา
คือ เห็นทั้งป่า และเห็นต้นไม้แต่ละต้นด้วย (See Wholes instead of part, See the forest and the
trees)

18. 4. ยึดติดอยู่กับเหตุการณ์มากเกินไป (A fixation on events)
5. ความเข้าใจผิดว่าการเรียนรู้มาจากประสบการณ์เท่านั้นแต่ไม่เข้าใจในความแตกต่างของอดีต
กับปัจจุบัน (The delusion of learning from experience)
6. มีผู้บริหารที่ดีแต่ไม่ได้สืบทอดความรู้ให้ผู้บริหารรุ่นต่อไป (The myth of management
team)
7. ขาดสติไม่รู้ตัวกับความเปลี่ยนแปลงที่ค่อยเป็นค่อยไป (The boiled frog syndrome)
ลักษณะสาคัญ 5 ประการขององค์การแห่งการเรียนรู้
องค์การที่เป็นองค์การแห่งการเรียนรู้ จะมีลักษณะสาคัญ 5 ประการ ดังนี้คือ
1. มีการแก้ปัญหาอย่างเป็นระบบ (Systematic problem Solving) โดยอาศัยหลักทาง
วิทยาศาสตร์ เช่น การใช้วงจรของ Demming ( PDCA : Plan, Do, Check, Action)
2. มีการทดลองปฏิบัติ (Experimental) ในสิ่งใหม่ ๆ ที่มีประโยชน์ต่อองค์การเสมอ โดยอาจจะ
เป็น Demonstration Project หรือเป็น Ongoing program
3. มีการเรียนรู้จากบทเรียนในอดีต (Learning from their own experience) มีการบันทึก
ข้อมูลเป็น case study เพื่อให้สมาชิกในองค์การได้ศึกษาถึงความสาเร็จและความผิดพลาดที่เกิดขึ้นเพื่อ
นามาประยุกต์ใช้ในอนาคต มีการแลกเปลี่ยนความรู้และ ประสบการณ์ของสมาชิก
4. มีการเรียนรู้จากผู้อื่น (Learning from the Others) โดยการใช้การสัมภาษณ์ (Interview),
การสังเกต (Observation) ฯลฯ
5. มีการถ่ายทอดความรู้ โดยการทา Report, Demonstration, Training & Education, Job
Rotation ฯลฯ
การพัฒนาองค์การเพื่อเป็นองค์การแห่งการเรียนรู้
พระเจ้าใช้เวลาสร้างโลกถึง 7 วันดังนั้นการพัฒนาองค์การของเราก็ไม่อาจเกิดได้ในชั่วข้ามคืนการ
เปลี่ยนแปลงด้วย ความเร่งรีบมักจะนามาซึ่งปัญหาข้อขัดแย้ง และความล้มเหลว การเปลี่ยนแปลงที่
เหมาะสม ควรจะประกอบด้วยขั้นตอน 3 ขั้นดังนี้ คือ
1. Unfreeze คือ ขั้นเตรียมความพร้อมที่จะเปลี่ยนแปลงสิ่งที่จาเป็นในขั้นตอนนี้คือสร้าง
กระแสของความต้องการการเปลี่ยนแปลง ระดมความคิดว่าต้องการความเปลี่ยนแปลง
อย่างไร องค์การต้องการอะไร โดยอาจจะใช้การทา FSC (Future Search Conference)
ในขณะเดียวกันก็ต้องคานึงว่าผู้ใดที่มีอานาจที่จะผลักดันให้เกิดการเปลี่ยนแปลงด้วย

19. 2. Change คือ ขั้นตอนในการเปลี่ยนแปลงซึ่งการที่จะเปลี่ยนแปลงอย่างไรนั้นเราควรจะ
ศึกษาถึงองค์การของเรา ให้เข้าใจถึงปัญหาที่แท้จริงเพื่อที่จะได้แก้ปัญหาได้ถูกจุดซึ่งจะ
นาไปสู่ความสาเร็จในการเปลี่ยนแปลงองค์การโดยทั่วไป จะมีส่วนประกอบดังรูป
รูปที่ 10 แผนภูมิขององค์การ
เมื่อเราทราบถึงปัญหาขององค์การแล้วก็นาปัญหานั้นมาวิเคราะห์อย่างเป็นระบบโดยกระบวนการ
Problem Solving ตามรูป

20. รูปที่ 8 กระบวนการแก้ปัญหาอย่างเป็นระบบ (Systematic Problem Solving)
ความต้านทานต่อความเปลี่ยนแปลง
1. ความกลัวในสิ่งที่ไม่รู้ (Fear of unknown)
2. ไม่ทราบข้อมูลที่ชัดเจน (Lack of information)
3. ต้องการรักษาสถานภาพของตัวเองภายในองค์การไว้ (Treat to status)
4. กลัวความล้มเหลว (Fear of failure)
5. กลัวสูญเสียผลประโยชน์ที่เคยได้รับ (Lack of perceive benefit)
6. กลัวเสียหน้า (Loss of face)
7. กลัวว่าจะเพิ่มภาระงานของตน (Increase in work : I'm too busy already)
8. ยึดติดอยู่กับประวัติศาสตร์และวัฒนธรรมขององค์การ (History-culture)
9. กระแสความกดดันภายในองค์การ (Stress)
10. กลัวความไม่แน่นอน (Uncertainly)
3. Refreeze เมื่อองค์การของเราเกิดการเปลี่ยนแปลงไปในทางที่ดีแล้วก็ควรที่จะหยุด
ภาวะการเปลี่ยนแปลง แล้วกลับเข้าสู่ภาวะงานตามปกติ ถ้าองค์การของเรามีการเปลี่ยนแปลงอยู่
ตลอดเวลาคงไม่เป็นผลดีต่องานของเราเป็นแน่ เช่นเดียวกับการย้ายบ้านถ้าเราย้ายบ้านบ่อย ๆ เราคงไม่มี
เวลาจัดบ้านให้สวยงามน่าอยู่เพราะว่าเมื่อจัดบ้านเสร็จก็ต้องย้ายบ้านอีกแล้ว

21. รูปที่ 9 แผนภูมิแสดงขั้นตอนในการเปลี่ยนแปลงองค์การ
จากรูป จะเห็นว่าการเปลี่ยนแปลงขององค์การไม่แน่ว่าจะประสบความสาเร็จเสมอไปแต่อาจจะประสบ
กับความล้มเหลวก็ได้ การบริหารในช่วงเวลาที่มีการเปลี่ยนแปลงนั้นมีความสาคัญมาก และการ
เปลี่ยนแปลงมากไปนั้นก็ไม่ใช่สิ่งที่ดี (Too much change is too bad) เจริญวิชญ์ สมพงษ์ธรรม
(2548,หน้า 29)
8. ทฤษฎี Garvin
สุรเดช จองวรรณศิริ, สถาบันวิทยาการจัดการ ทริส คอร์ปอเรชั่น Garvin (Building a Leaning
Organization, 1993) ได้นาเสนอหลัก 5 ประการในการพัฒนาสู่องค์กรแห่งการเรียนรู้ ได้แก่ การ
แก้ปัญหาอย่างเป็นระบบ การทดลองทาสิ่งต่างๆ ด้วยวิธีการใหม่ การเรียนรู้จากประสบการณ์และ
เหตุการณ์ที่เกิดขึ้นในอดีต การเรียนรู้จากบุคคลอื่น และการถ่ายทอดความรู้ทั่วทั้งองค์กรได้อย่างรวดเร็ว
และมีประสิทธิภาพ ซึ่งกิจกรรมแต่ละด้านที่กล่าวมาจะต้องใช้กรอบความคิด เครื่องมือ และแบบแผนของ
พฤติกรรมที่ต่างกันออกไป ดังนั้นการสร้างระบบและกระบวนการสนับสนุนกิจกรรมเหล่านี้ขึ้นมา แล้วรวม
สิ่งเหล่านี้เข้าเป็นส่วนหนึ่งของการดาเนินงานปกติ จะทาให้องค์กรสามารถบริหารการเรียนรู้ภายในได้
อย่างมีประสิทธิผลยิ่งขึ้น
1. การแก้ปัญหาอย่างเป็นระบบ (Systematic problem solving)
กิจกรรมนี้สามารถใช้แนวคิดการบริหารคุณภาพ (Quality Management Concepts) ต่างๆ เช่น การคิด
วิเคราะห์ปัญหาเพื่อแก้ไขตามแนวคิดของ Deming Cycle (PDCA) การบริหารจัดการด้วยข้อเท็จจริง

22. (Fact-based Management) และการใช้เครื่องมือทางสถิติในการวิเคราะห์กระบวนการ (Statistical
Process Control) เป็นต้น
2. การทดลองทาสิ่งต่างๆ ด้วยวิธีการใหม่ (Experimentation with new approaches)
กิจกรรมนี้เกี่ยวข้องกับการค้นหาและการทดสอบความรู้ใหม่ๆ อย่างเป็นระบบ ซึ่งจะต้องใช้วิธีที่เป็น
วิทยาศาสตร์เหมือนกับวิธีที่ใช้ในการแก้ปัญหาอย่างเป็นระบบ แต่การทดลองแตกต่างจากการแก้ปัญหา
ตรงที่แรงจูงใจในการทดลอง มักเกิดจากโอกาสและความต้องการขยายขอบเขตสิ่งที่รู้ ไม่ใช่เพราะกาลัง
เผชิญหน้ากับปัญหาที่ต้องแก้ไข ทั้งนี้อาจแยกออกได้เป็น 2 ลักษณะ คือ การทดลองที่ดาเนินการอย่าง
ต่อเนื่อง และการทดลองใหม่ๆ โดยการทดลองอย่างต่อเนื่อง จะมีการทดลองย่อยๆ เพื่อให้เกิดความรู้ใหม่
ทีละน้อย และปัจจัยที่ทาให้เกิดความสาเร็จได้ คือ ความทุ่มเททางานของทีมงาน ระบบแรงจูงใจ และ
ทักษะความสามารถที่จาเป็นของผู้บริหารและพนักงาน ซึ่งจะต้องมีการฝึกฝนทักษะต่างๆ ให้สอดคล้องกับ
ความต้องการของพนักงาน สาหรับการทดลองใหม่ๆ นั้นมักมีขนาดใหญ่และซับซ้อนกว่า โดยจะมีความ
เกี่ยวข้องกับทั้งองค์กรรวมทั้งก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงทั้งระบบ ส่วนใหญ่มักเป็นการทดลองเพื่อพัฒนา
ความสามารถใหม่ขององค์กร จาเป็นต้องมีความสามารถและทักษะที่สูงของบุคลากรที่เกี่ยวข้อง
3. การเรียนรู้จากประสบการณ์และเหตุการณ์ที่เกิดขึ้นในอดีต (Learning from their own
experiences and past history)
องค์กรจาเป็นต้องมีการคิดทบทวนเกี่ยวกับความสาเร็จและความล้มเหลวที่ผ่านมา โดยประเมินสิ่งเหล่านี้
อย่างเป็นระบบ และบันทึกบทเรียนที่ได้รับในแบบที่เปิดเผย ง่ายต่อการเข้าถึงสาหรับพนักงาน ซึ่ง
ผู้เชี่ยวชาญท่านหนึ่งได้เรียกกระบวนการนี้ว่า Santayana Review โดยเป็นการยกคาพูดของนักปราชญ์
ชื่อดังคือ George Santayana ที่ว่า ผู้ที่ไม่จาสิ่งที่เกิดขึ้นในอดีต มักทาผิดพลาดแบบเดิมอยู่เสมอ มาใช้
ซึ่งการปล่อยโอกาสที่จะนาเหตุการณ์ในอดีตมาคิดทบทวนนั้น จะนามาซึ่งความสูญเสียในความรู้ที่มีค่า
หลุดลอยไป
4. การเรียนรู้จากบุคคลอื่น (Learning from the experiences and best practices of
others) การเรียนรู้ไม่ได้มาจากการคิดทบทวนและการวิเคราะห์ด้วยตัวเองทั้งหมด ในบางครั้ง ความรู้
ความเข้าใจที่มีอิทธิพลอย่างยิ่งนั้น อาจได้มาจากการมองออกไปนอกสภาพแวดล้อมที่คุ้นเคย เพื่อให้ได้
มุมมองที่แปลกใหม่ ผู้บริหารที่มีความรู้กระจ่างแจ้งนั้นรู้ดีว่า แม้แต่องค์กรที่อยู่ในอุตสาหกรรมอื่นที่ต่าง
ออกไปอย่างสิ้นเชิง ก็ยังอาจเป็นแหล่งที่มาของความคิดได้มากมาย และยังเป็นตัวกระตุ้นให้เกิดการคิด
อย่างสร้างสรรค์ได้ด้วย ดังนั้นสาหรับองค์กรแบบนี้ การหยิบยืมความคิดจากภายนอกมาอย่างเต็มใจ จะ
เข้ามาแทนที่การไม่ยอมรับ ความคิดที่ไม่ได้เกิดขึ้นจากภายในองค์กร โดยอาจเรียกกระบวนการนี้ว่า SIS

23. หรือ Steal Idea Shamelessly ตามแนวทางพัฒนาองค์กรของ XEROX หรืออาจเรียกกว้างๆ ว่า
Benchmarking ก็ได้
5. การถ่ายโอนความรู้ทั่วทั้งองค์กรได้อย่างรวดเร็วและมีประสิทธิภาพ (Transferring
knowledge quickly and efficiently throughout the organization)
เพื่อไม่ให้การเรียนรู้กระจุกตัวอยู่ในส่วนใดส่วนหนึ่งขององค์กร จึงต้องมีการเผยแพร่ความรู้ออกไปทั่วทั้ง
องค์กรอย่างรวดเร็วและมีประสิทธิภาพ โดยความคิดจะส่งผลกระทบได้มากที่สุดเมื่อมีการเผยแพร่
ความคิดนั้นไปในวงกว้าง แทนที่จะอยู่กับคนเพียงไม่กี่คน ซึ่งกลไกที่ช่วยกระตุ้นให้เกิดกระบวนการ
เผยแพร่ความคิดได้นั้น รวมถึงการจัดทารายงานเป็นลายลักษณ์อักษร การสื่อสารด้วยคาพูดและ
ภาพประกอบ การเยี่ยมชมสถานที่ การหมุนเวียนงานของบุคลากร การให้ความรู้และจัดโครงการ
ฝึกอบรม และกิจกรรมการสร้างมาตรฐานเดียวกันภายในองค์กร
องค์กรแห่งการเรียนรู้ไม่อาจเกิดขึ้นได้ในชั่วข้ามคืน โดยตัวอย่างขององค์กรส่วนใหญ่ที่ประสบความสาเร็จ
นั้น เป็นผลพวงมาจากกระบวนการสร้างทัศนคติที่ถูกต้อง รวมถึงความรู้สึกมุ่งมั่นที่จะทาและกระบวนการ
บริหารจัดการที่ค่อยๆ สั่งสมมาอย่างต่อเนื่องเป็นเวลานาน แต่ทั้งนี้การเปลี่ยนแปลงบางอย่างก็สามารถทา
ให้เกิดขึ้นได้ในทันที โดยการพัฒนาไปสู่องค์กรแห่งการเรียนรู้นี้ จาเป็นที่ต้องดาเนินการตามขั้นตอน
ดังต่อไปนี้
ขั้นแรกคือการสร้างสภาพแวดล้อมที่เอื้อต่อการเรียนรู้ โดยจะต้องให้เวลาบุคลากรได้คิดทบทวน
และวิเคราะห์สิ่งที่ผ่านมา การเรียนรู้จะเป็นเรื่องยากหากคนในองค์กรถูกรบกวนหรือต้องทาสิ่งต่างๆ ด้วย
ความเร่งรีบ ซึ่งแรงกดดันในช่วงเวลาดังกล่าวทาให้การเรียนรู้ไม่เกิดขึ้น ดังนั้น บุคลากรในองค์กรจะเกิด
การเรียนรู้ได้ก็ต่อเมื่อผู้บริหารระดับสูงกาหนดให้พวกเขาได้มีเวลาว่างสาหรับการเรียนรู้เท่านั้น ซึ่งการให้
เวลานี้สามารถให้ผลมากขึ้นเป็นสองเท่า หากพนักงานมีทักษะความสามารถที่จะใช้เวลาว่างได้ฉลาดและ
คุ้มค่า การฝึกอบรมในเรื่องการระดมความคิด การแก้ปัญหา การประเมินการทดลอง และทักษะการ
เรียนรู้ที่สาคัญอื่นๆ จึงเป็นหัวใจสาคัญในตอนนี้
ปัจจัยสาคัญอีกอย่างหนึ่งที่ส่งผลให้เกิดการเรียนรู้ก็คือ การขยายขอบเขตทางความคิด และการกระตุ้น
ให้มีการแลกเปลี่ยนความคิดระหว่างกัน ไม่ให้เกิดการปิดกั้นการไหลเวียนของข้อมูล ที่จะทาให้เกิดการไม่
มีปฏิสัมพันธ์ต่อกัน ซึ่งสนับสนุนการยืนยันความเชื่อในความคิดของตนที่มีอยู่แล้วว่าถูกต้องทั้งหมด
โดยความมุ่งหวังของการพัฒนาองค์กรให้ไปสู่องค์กรแห่งการเรียนรู้ ขององค์กรโดยทั่วไป ได้แก่ การเป็น
1. Agility : องค์กรที่มีความคาดหวังสูงและปรับตัวได้เร็วทันต่อเหตุการณ์
2. Innovation : องค์กรที่เร่งรัดในการพัฒนากระบวนการ ผลิตภัณฑ์ และบริการใหม่ๆ

24. 3. Learning-based : องค์กรที่เรียนรู้ได้รวดเร็วและมีประสิทธิภาพ แล้วใช้ความรู้เพื่อการพัฒนา
อย่างต่อเนื่อง
4. Information technology : องค์กรที่มีระบบข้อมูลสารสนเทศที่เป็นระบบ ทันสมัย พร้อมใช้
งาน
5. Shared vision and commitment : องค์กรที่ทุกคนมีส่วนร่วมในการคิดและการทางาน
เบื้องต้นนี้ จึงควรวิเคราะห์องค์กรด้วยกรอบแนวคิดองค์กรแห่งการเรียนรู้เบื้องต้น เพื่อให้ทราบสถานะ
องค์กร (Development gap) ให้เกิดความเข้าใจและตระหนักถึงความสาคัญของการพัฒนาสู่องค์กรแห่ง
การเรียนรู้ขึ้นภายในองค์กร
หลังจากเมื่อบุคลากรในองค์กรได้เริ่มมีความตระหนักร่วม ในความมุ่งหมายที่จะพัฒนาสู่องค์กรแห่งการ
เรียนรู้แล้ว การจัดการความรู้อย่างเป็นระบบ (Knowledge Management System) ขององค์กร จะมี
บทบาทสาคัญในการสร้างการเรียนรู้ระดับองค์กร (Organizational Learning) ที่จะสร้างการพัฒนา
ระบบการเรียนรู้เพื่อสนับสนุนความยั่งยืนให้กับองค์กรได้เป็นอย่างดี สร้างความแตกต่างทางผลลัพธ์
ระหว่างองค์กรทั่วไปกับองค์กรแห่งการเรียนรู้ได้อย่างชัดเจน
9. ทฤษฎีการจัดการความรู้ของมาควอส (Marquardt)
องค์การแห่งการเรียนรู้ ( Learning Organization) ตามแนวคิดของ Marquardt
1. องค์การ (Organization) ระบบขององค์การต้องมีการวางรากฐานไว้เพื่อสร้างองค์การแห่งการ
เรียนรู้ซึ่ง ประกอบด้วยปัจจัยที่เป็นองค์ประกอบที่สาคัญ ได้แก่ วิสัยทัศน์(Vision) ซึ่งเป็นเสมือนเข็มทิศ
นาองค์การไปยังเป้าหมายที่พึงประสงค์ กลยุทธ์ (Strategy) เป็นวิธีการที่จะทาให้ไปถึงยังเป้าหมายตาม
วิสัยทัศน์ โครงสร้างองค์การ (Structure) เป็นปัจจัยสนับสนุนให้มีการทาหน้าที่ในทุกภาคส่วนอย่าง
เหมาะสม และที่สาคัญคือวัฒนธรรมองค์การ (Organization Culture) ซึ่งเป็นความเชื่อหรือค่านิยมของ
คนในองค์การที่ต้องเอื้อต่อการสร้างองค์การแห่งการเรียนรู้ เช่น ค่านิยมการทางานเป็นทีม การบริหาร
จัดการตนเอง การมอบอานาจ กระจายอานาจเป็นต้น
2. ผู้ที่เกี่ยวข้องกับองค์การ (People) องค์การหนึ่งๆต่างมีผู้เกี่ยวข้องหลายฝ่ายทั้งภายในองค์การเอง
เช่น ผู้บริหารต้องมีภาวะผู้นาและมีทักษะทางด้านการบริหาร เช่นการสอนงาน การเป็นพี่เลี้ยง และที่
สาคัญต้องเป็นแบบอย่างที่ดีแก่ผู้ใต้บังคับบัญชา พนักงานระดับปฏิบัติต้องมีนิสัยใฝ่รู้ และพัฒนาศักยภาพ
ของตนเองอยู่เสมอ ลูกค้าที่ใช้บริการก็ต้องมีการให้ข้อมูลย้อนกลับในด้านของความต้องการแก่องค์การ
เช่นเดียวกับพันธมิตรทางธุรกิจ ที่ต้องให้ความร่วมมือในการแลกเปลี่ยนความรู้ซึ่งกันและกันอย่างจริงใจ

25. และรวมทั้งชุมชนที่ต้องให้การสนับสนุนการพัฒนาองค์การที่ตั้งอยู่ในบริเวณชุมชน ทั้งนี้จะเห็นได้ว่า
ผู้เกี่ยวข้องฝ่ายต่างๆ ก็มีส่วนในการสร้างองค์การแห่งการเรียนรู้ทั้งสิ้น
3. เทคโนโลยี (Technology) การมีเครื่องมือหรือเทคโนโลยีที่ทันสมัยถือเป็นสิ่งอานวยความสะดวกที่
ช่วยให้การสร้างองค์การแห่งการเรียนรู้มีความสะดวกมากยิ่งขึ้น โดยประเภทของเทคโนโลยีที่ช่วยในการ
สร้างองค์การแห่งการเรียนรู้มี 2 ประเภทคือ เทคโนโลยีสาหรับการบริหารจัดการความรู้(Manage
knowledge) คือการใช้เพื่อการจัดเก็บและแลกเปลี่ยนความรู้แก่กัน ประเภทที่สองคือเทคโนโลยีที่ใช้ใน
การเพิ่มพูนความรู้ (Enhance learning) คือการใช้เครื่องมืออุปกรณ์ในการสร้างการเรียนรู้แก่ผู้เรียนได้
อย่างสะดวกมากขึ้น เช่นComputer-based training E-Learning Web-based learning
4. ความรู้ (Knowledge) ความรู้ที่มีในองค์การจาเป็นอย่างยิ่งต้องมีการบริหารจัดการอย่างเป็นระบบ
ทั้งนี้เพื่อนามาใช้ให้เกิดประโยชน์สูงสุดต่อองค์การ โดยกระบวนการให้การจัดการความรู้(Knowledge
management) มีกระบวนการเริ่มตั้งแต่การระบุความรู้ที่จาเป็นต่อองค์การ การเสาะแสวงหาหรือสร้าง
ความรู้ขึ้นมาใหม่ การจัดเก็บความรู้ การแบ่งบันความรู้ และการนาความรู้ไปประยุกต์ใช้ในการทางาน ซึ่ง
แนวคิดนี้เองคงเป็นการสร้างความกระจ่างถึงความสัมพันธ์ระหว่างองค์การแห่งการเรียนรู้ (Learning
Organization) กับการจัดการความรู้ (Knowledge management) เพราะว่าในแนวคิดของ Michael
J.Marquardt ถือว่าการจัดการความรู้เป็นระบบย่อยระบบหนึ่งที่มีความสาคัญในการสร้างองค์การแห่ง
การเรียนรู้ให้เกิดขึ้นนั่นเอง
5. การเรียนรู้ (Learning) การเรียนรู้ถือเป็นระบบหลักที่เป็นแกนสาคัญของการสร้างองค์การแห่งการ
เรียนรู้ซึ่งสามารถจาแนกการเรียนรู้ได้ 3-ระดับคือ-ระดับบุคคล-ระดับกลุ่ม-และระดับองค์การ ซึ่งในแต่ละ
ระดับของการเรียนรู้นั้นต้องเรี่มที่ทักษะของตัวบุคลากรแต่ละคนซึ่งต้องมี 5-ประการเพื่อสามารถเรียนรู้ได้
อย่างมีประสิทธิภาพ ได้แก่ ความคิดเชิงระบบ(Systematic Thinking) การมีตัวแบบทางความคิด
(Mental Model) ความเชี่ยวชาญรอบรู้ (Personal Mastery) การเรียนรู้ด้วยตนเอง (Self-directed
learning) และการสนทนาสื่อสารกัน (Dialogue) โดยวิธีในการเรียนรู้ที่มีความสาคัญในการสร้างการ
เรียนรู้ในบริบทขององค์การแห่งการเรียนรู้มี 3 ประเภทคือการเรียนรู้เพื่อการปรับตัว (Adaptive
learning) คือการเรียนรู้จากประสบการณ์ในอดีตเพื่อการปรับปรุงในอนาคต การเรียนรู้โดยการกระทา
(Action learning) คือการเรียนรู้ที่นาเอาสถานการณ์หรือสภาพปัญหาที่เกิดขึ้นจริงมาเป็นฐานของการ
เรียนรู้ และสุดท้ายคือระบบการเรียนรู้เพื่อมุ่งสู่เป้าหมายขององค์การ(Anticipatory learning) คือการ
เรียนรู้ที่มุ่งสนองตอบความสาเร็จของเป้าหมายองค์การเช่น วิสัยทัศน์(Vision) เป็นต้น
องค์การแห่งการเรียนรู้เป็นแนวคิดที่องค์การสามารถนาไปใช้เป็นแนวทางในการวางรากฐานด้าน
การสร้างคุณค่าให้แก่ทรัพย์สินที่จับต้องไม่ได้คือความรู้ ซึ่งจะเป็นสิ่งช่วยให้ได้มาซึ่งทรัพย์สินที่จับต้องได้

26. เช่นรายได้และผลกาไร หรือแม้กระทั้งความสาเร็จที่ใฝ่ฝันในที่สุด ดังนั้นเราควรมาสร้างองค์การแห่งการ
เรียนรู้ร่วมกันอย่างเป็นระบบและมีส่วนร่วมจากทุกฝ่ายเพื่อการพัฒนาอย่างยั่งยืนในที่สุด

27. บรรณานุกรม
ฐิติกร พูลภัทรชีวิน. ความหมายของการจัดการความรู้. (ออนไลน์). เข้าถึงได้จาก:
http://sites.google.com/site/gaiusjustthink/thitikornonkm/khwamhmaykhxngkhawa
karcadkarkhwamru . (วันที่ค้นข้อมูล : 24 พ.ย. 2560).
ธีระพล มโนวรกุล. (2551). เทคโนโลยีสารสนเทศกับการจัดการความรู้. (ออนไลน์). เข้าถึงได้จาก :
http://www.agri.kmitl.ac.th/km/knowledge/?p=21. (วันที่ค้นข้อมูล : 24 พ.ย. 2560).
สถาบันส่งเสริมการจัดการความรู้เพื่อสังคม. การจัดการความรู้. (ออนไลน์). เข้าถึงได้จาก :
http://www.bic.moe.go.th/fileadmin/BIC_Document/KM/WedJuly2005-9-16-35-
Introduce_KM.pdf . (วันที่ค้นข้อมูล : 24 พ.ย. 2560).
สมชาย นาประเสริฐชัย. เทคโนโลยีกับการจัดการความรู้. (ออนไลน์). เข้าถึงได้จาก :
http://www.kmi.or.th/document/Tech_KM.pdf. . (วันที่ค้นข้อมูล : 24 พ.ย. 2560).
ศรัณยู พิสิฐอรรถกุล. รูปแบบการจัดการความรู้. (ออนไลน์). เข้าถึงได้จาก :
http://www.learners.in.th/blog/manace/466785. . (วันที่ค้นข้อมูล : 24 พ.ย. 2560).
เครื่องมือที่ใช้สาหรับการจัดการความรู้ (KM Tools). (ออนไลน์). เข้าถึงได้จาก :
http://classofcop.blogspot.com/km-tools.html.(วันที่ค้นข้อมูล : 24 พ.ย. 2560).
Social Science. ความหมายของความรู้. (ออนไลน์). เข้าถึงได้จาก :
http://socialscience.igetweb.com/mo=3&art=59. (วันที่ค้นข้อมูล : 24 พ.ย. 2560).