รายงาน
- 3. 3
สำรบัญ
เรื่อง หน้ำ
ทฤษฎีปิรามิดแห่งการเรียนรู้ของ Yamazaki 1
ภูเขาน้าแข็งแห่งความรู้ ของ Nonaka 3
การจัดการความรู้โดยใช้ปลาทูโมเดล (Tuna Model) ของ ดร.ประพนธ์ ผาสุขยืด 4
KM Model: สคส. 7
การจัดการความรู้ (Knowledge Management-KM) 7
ประเภทความรู้ 8
โมเดลปลาทู 9
คนสาคัญที่ดาเนินการจัดการความรู้ 9
M-Process: กพร. 11
SECI Model 14
องค์ประกอบของวงจรความรู้ 16
ทฤษฎีเกี่ยวกับกระบวนการความรู้ (Knowledge Process) 16
ทฤษฎีการจัดการความรู้ของ (Peter M. Senge’s ) 18
ทฤษฎี การ์วิน (Garvin) 20
ทฤษฎีการจัดการความรู้ของมาควอส (Marquardt) 23
บรรณานุกรม 28
- 4. 1
ทฤษฎีปิรำมิดแห่งกำรเรียนรู้ของ Yamazaki
Dr.Hideo Yamazaki จากสถาบันวิจัยโนมูระ ประเทศญีปุ่น ได้ทาการศึกษาวิจัยเกี่ยวกับ
ลักษณะของความรู้ แล้วพบว่า ความรู้มีลักษณะคล้ายกับรูปปิรามิด ลักษณะตามภาพ
แผนภาพ : แสดงปิรามิดแห่งการเรียนรู้้ของ Yamazaki
ปิรามิดความรู้ของ Yamazaki จะแบ่งลักษณะความรู้ออกเป็น 4 ประเภท เรียงลาดับจาก
ฐานปิรามิดไปสู่ยอด ซึ่งความรู้แต่ละประเภท จะมีลักษณะแตกต่างกัน แต่มีความสัมพันธ์เกี่ยวข้องกัน
1. ข้อมูล (Data) คือข้อเท็จจริงเกี่ยวกับเรื่องใดเรื่องหนึ่ง ซึ่งได้จากการสังเกตุสิ่งที่เกิดขึ้น โดย
ยังไม่ผ่านกระบวนการวิเคราะห์หรือจัดระบบให้เป็นหมวดหมู่จึงเป็นข้อมูลดิบ
2. สารสนเทศ (Information) คือ ข้อมูลที่ผ่านกระบวนการวิเคราะห์แล้ว มีการจัดระบบ
จาแนกให้เป็นหมวดหมู่ เพื่อนาไปใช้ประโยชน์เกี่ยวกับเรื่องใดเรื่องหนึ่ง
3. ความรู้ (Knowledge) คือ สารสนเทศที่ผ่านกระบวนการคิดเปรียบเทียบ เชื่อมโยงกับ
ความรู้อื่นจนเกิดความเข้าใจ สามารถนาไปใช้ประโยชน์ในการสรุป ตัดสินใจในสถานการณ์ต่างๆ ได้
โดยไม่ต้องจากัดช่วงเวลา
4. ปัญญา (Wisdom) คือ การประยุกต์ใช้ความรู้ เพื่อแก้ปัญหาหรือพัฒนาการทางาน
กระบวนกำรบริหำรกำรเปลียนแปลง (Change Management Process)่
1. การเตรียมการและปรับเปลี่ยนพฤติกรรม (Transition and Behavior Management)
คือ กรมชลประทานได้มีการแต่งตั้งผู้บริหารการจัดการความรู้ (Chief Knowledge Officer, CKO)
โดยอธิบดีทาหน้าที่เป็น CKO ด้วยตนเอง เพื่อแสดงถึงการมีส่วนร่วมและการสนับสนุนจากผู้บริหาร
ตลอดจนกระตุ้นและผลักดันให้ทุกหน่วยงานภายในองค์กรให้ความสาคัญกับการดาเนินการจัดการ
- 5. 2
ความรู้ของกรม และแต่งตั้งทีมงานจัดการความรู้ (KM Team) ทีมงาน เครือข่ายการจัดการความรู้
(KM Team Work) เพื่อทาหน้าที่ในการวางแผนการจัดการความรู้ โดยกาหนดกิจกรรม/โครงการ
เป้าหมาย และตัวชี้วัด ระยะเวลา ผู้รับผิดชอบและทรัพยากร ที่ จะใช้ ในการดาเนินงานไว้ อย่าง
ชัดเจนให้สามารถนาไปสู่การปฏิบัติได้อย่างเป็นรูปธรรม รวมทั้งทาหน้าที่ในการให้คาปรึกษา แนะนา
การดาเนินงานแก่หน่วยงานที่เกี่ยวข้อง
2. การสื่อสาร (Communication) คือ การสื่อสาร ประชาสัมพันธ์ความคืบหน้าการจัดการ
ความรู้ของกรมฯ ต่อเนื่องตลอดปี เช่น การแจ้งเวียนแผนการจัดการความรู้ประจาปี ทั้งในรูปของ
เอกสาร วารสารรายงานการจัดการความรู้ประจาปีกรมฯ การเผยแพร่กิจกรรม KM ใน เว็บไซต์กรมฯ
การจัดบอร์ดนิทรรศการ เป็นต้น
3. กระบวนการและเครื่องมือ (Process and Tools) คือ การเลือกใช้วิธีการหรือเครื่องมือที่
เหมาะสมในการจัดการความรู้ของหน่วยงาน เช่น การพัฒนาคลังความรู้ ใช้ระบบเทคโนโลยี
สารสนเทศมาเป็นเครื่องมือช่วยในการเข้าถึงความรู้ได้โดยสะดวก หรือการใช้ทีมข้ามสายงานเพื่อ
สร้างองค์ความรู้จัดเก็บในรูปของคู่มือปฏิบัติงาน เป็นต้น
4. การฝึกอบรมและการเรียนรู้ (Training and Learning) คือ หน่วยงานและบุคลากรใน
องค์กร โดยเฉพาะผู้ที่รับผิดชอบงานด้านการจัดการความรู้ทั้งในระดับทีมงานจัดการความรู้และ
ทีมงานเครือข่ายเกิดความรู้ ความเข้าใจที่ชัดเจนถึงความสาคัญและความจาเป็นที่จะต้องมีการจัดการ
ความรู้ในองค์กร เข้าใจความหมายและกระบวนการในการจัดการความรู้ อันจะส่งผลให้เกิดความ
ตระหนักที่จะต้องเข้ามามีส่วนร่วมในการนาแผนงาน โครงการไปสู่การปฏิบัติให้เป็นรูปธรรม กรมฯ
ได้จัดให้มีการฝึกอบรม สัมมนา ดูงาน ด้านการจัดการความรู้ให้แก่ทีมงานทุกระดับเพื่อเป็นการ
เสริมสร้างความรู้ความเข้าใจในเรื่องดังกล่าว และควรมีการ ถ่ายทอดสื่อสารองค์ความรู้ด้านการ
จัดการความรู้ให้ทั่วถึง เพื่อให้เกิดการมีส่วนร่วมในการดาเนินกิจกรรม KM ทั่งทั้งองค์กร
5. การวัดผล (Measurement) คือ การดาเนินงานตามแผนการจัดการความรู้ของกรมฯ
กาหนดให้ทีมงานจัดการความรู้ทาหน้าที่ในการออกแบบระบบการติดตามและรายงานผลการ
ดาเนินงานตามแผน และติดตามความก้าวหน้าของผลการดาเนินงานเพื่อรายงานผู้บริหารทุก 3 เดือน
เพื่อเป็นข้อมูลย้อนกลับให้ผู้บริหารได้รับทราบผลสัมฤทธิ์ของงานเมื่อเปรียบเทียบกับเป้าหมาย และ
สามารถเร่งรัด ตลอดจนปรับปรุงแนวทางการดาเนินงานและแก้ไขปัญหาอุปสรรคต่างๆ ที่เกิดขึ้นจาก
ปัจจัยต่างๆ ได้ทันท่วงที เพื่อให้การดาเนินงานสาเร็จลุล่วงตามเป้าหมายที่กาหนดไว้
- 6. 3
6. การยกย่องชมเชยและให้รางวัล (Recognition and Rewards) คือ การกระตุ้น เพื่อเป็น
การเสริมสร้างขวัญและกาลังใจแก่ผู้ที่มีผลงานด้านการจัดการความรู้ และส่งเสริมการมีส่วนร่วมในกิจ
กรรมการจัดการความรู้ของคนในหน่วยงานทั้งในส่วนของคณะทางานและผู้ปฏิบัติงาน
ภูเขำน้ำแข็งแห่งควำมรู้ ของ Nonaka
อิคูจิโร โนนากะ (Ikujiro Nonaka) (อ้างถึงใน บูรชัย ศิริมหาสาคร และพัดชา กวางทอง,
2552 : 34-35) ได้เปรียบความรู้เหมือนกับภูเขาน้าแข็ง โดยสามารถจาแนกความรู้ได้ออกเป็น
2 ประเภทคือ ความรู้แจ้งชัด (Explicit Knowledge) และความรู้ฝังลึก (Tacit Knowledge)
ดังภาพประกอบ ซึ่งอธิบายได้ ดังนี้
1. ความรู้แจ้งชัด (Explicit Knowledge) เป็นความรู้ที่เปิดเผย ชัดแจ้ง เด่นชัดเป็นความรู้ที่
อยู่ในรูปแบบที่เป็นเหตุเป็นผล สามารถรวบรวมถ่ายทอดออกมาในรูปแบบต่างๆ เช่น เอกสารหรือ
วิชาการ อยู่ในตารา คู่มือปฏิบัติงานหนังสือ รายงานต่างๆ ฯลฯ ซึ่งทาให้คนสามารถเข้าถึงได้ง่าย
2. ความรู้ฝังลึก (Tacit Knowledge) เป็นความรู้ที่ฝังลึกแฝงอยู่ในตัวของแต่ละบุคคล เกิด
จากประสบการณ์การเรียนรู้เป็นภูมิปัญญา หรือพรสวรรค์ต่างๆซึ่งเป็นความรู้ที่สื่อสารหรือถ่ายทอด
ด้วยลายลักษณ์อักษรได้ยาก แต่สามารถแบ่งปันกันได้จากภาพภูเขาน้าแข็งจะเห็นได้ว่าส่วนยอดของ
ภูเขาน้าแข็งที่ลอยอยู่เหนือน้า เปรียบได้กับ Explicit Knowledge ที่เป็นความรู้ชัดแจ้ง ปรากฏใน
เอกสารตาราทางวิชาการ มีสัดส่วนน้อยกว่าส่วนที่อยู่ใต้น้า คือ Tacit Knowledge ที่เป็นความรู้ฝังลึก
ในตัวคนที่เกิดจากประสบการณ์ เป็นภูมิปัญญาที่มีอยู่ถึง 80%
- 7. 4
ดังนั้นความรู้ที่นามาใช้ภายใต้บริบทของการจัดการความรู้นั้น ควรมีทั้งส่วนที่เป็นทักษะ
(Skill) มีส่วนที่เป็นการปฏิบัติ (Practice) มีทั้งส่วนที่เป็นทัศนคติ (Attitude) อารมณ์ ความรู้สึก
รวมอยู่ในคาว่าความรู้นั้นด้วยซึ่งจะต้องมีการจัดการครบทั้ง 3 องค์ประกอบของความรู้คือ Tacit
Knowledge ซึ่งเป็นความรู้ฝังลึกในคน ความรู้แฝงในองค์กร และความรู้เปิดเผย ( Explicit
Knowledge) รวมทั้งจะต้องมีเป้าหมายเพื่อการพัฒนากิจกรรมหลัก (core activities) ขององค์กร
กลุ่มบุคคล หรือเครือข่าย
กำรจัดกำรควำมรู้โดยใช้ปลำทูโมเดล (Tuna Model) ของ ดร.ประพนธ์ ผำสุขยืด
ประพนธ์ ผาสุขยืด (2547) ได้เสนอกรอบความคิดการจัดการความรู้แบบปลาทู (Tuna
Model) เป็นกรอบความคิดอย่างง่ายในการจัดการความรู้ของสถาบันส่งเสริมการจัดการความรู้เพื่อ
สังคม (สคส.) โดยเปรียบการจัดการความรู้เสมือนปลาหนึ่งตัว ซึ่งมีส่วนประกอบ 3 ส่วน คือ ส่วนหัว
ลาตัว และหางปลา
ตัวแบบปลาทู (Tuna Model) ที่เปรียบการจัดการความรู้เหมือนปลาหนึ่งตัว โดยแบ่ง
ออกเป็น 3 ส่วน ซึ่งมีรายละเอียดดังนี้คือ
โมเดลปลาทู (Tuna Model )
1. ส่วนหัวปลา (Knowledge Vision : KV) ส่วนที่เป็นเป้าหมาย คือเป้าหมาย วิสัยทัศน์
หรือทิศทางของการจัดการความรู้ มองหาเส้นทางที่เดินทางไป แล้วคิดวิเคราะห์ว่า จุดหมายอยู่ที่ไหน
ต้องว่ายแบบใดไปในเส้นทางไหน และไปอย่างไร ในที่นี้เราจะเปรียบเป็น การบ่งชี้ความรู้
(Knowledge Identification) ก่อนที่เราจะทางานอะไรซักอย่างเราต้องรู้ก่อนว่าเราต้องการอะไร
จุดหมายคืออะไร และต้องทาอย่างไรบ้าง ต้องสอดคล้องกับวิสัยทัศน์ขององค์กร ความเป็นจริงของ
การจัดการความรู้ไม่ใช่เป้าหมาย แต่เป็นกระบวนการหรือกลยุทธ์ที่ทาให้งานบรรลุผลตามที่ต้องการ
โดยใช้ความรู้เป็นฐานหรือเป็นปัจจัยให้งานสาเร็จ อาทิเช่น
- 8. 5
- การจัดการความรู้เพื่อพัฒนาสมรรถนะสู่ความเป็นเลิศ
- การจัดการความรู้ เพื่อพัฒนาคุณภาพให้ได้รับการรองรับมาตรฐาน
- การจัดการความรู้ เพื่อพัฒนาขีดความสามารถในการบริหารงาน โดยที่ส่วนหัวปลา
จะต้องเป็นของผู้ดาเนินกิจกรรมการจัดการความรู้ทั้งหมด หรือ“คุณกิจ”โดยมี“คุณเอื้อ”และ“คุณ
อานวย”คอยช่วยเหลือ
2. ส่วนกลางลาตัว (Knowledge Sharing : KS) เป็นส่วนกิจกรรม คือ ส่วนลาตัวที่มี
หัวใจของปลาอยู่ทาหน้าที่สูบฉีดเลือดไปเลี้ยงส่วนต่างๆของร่างกาย ในที่นี้เราจะเปรียบเป็น การ
แบ่งปันแลกเปลี่ยนความรู้ (Knowledge Sharing) คือเราจาเป็นต้องสร้างบรรยากาศที่เกิดการเรียนรู้
เพื่อให้คนเข้ามาแลกเปลี่ยนความรู้ซึ่งกันและกัน จัดเป็นส่วนสาคัญที่สุด และยากที่สุดในกระบวนการ
จัดการความรู้ ทั้งนี้เพราะจะต้องสร้างวัฒนธรรมองค์กรให้คนยินยอมพร้อมใจที่จะแบ่งปันความรู้ซึ่ง
กันและกันโดยไม่หวงวิชา โดยเฉพาะความรู้ที่ซ่อนเร้นหรือความรู้ฝังลึกที่มีอยู่ในตัวผู้ปฏิบัติงานหรือ
คุณกิจ พร้อมอานวยให้เกิดบรรยากาศในการเรียนรู้แบบเป็นทีม ให้เกิดการหมุนเวียนความรู้ ยกระดับ
ความรู้และเกิดนวัตกรรม ส่วนตัวปลา บุคคลที่เป็นผู้แลกเปลี่ยนเรียนรู้ คือ “คุณกิจ” โดยมี “คุณ
อานวย” เป็นผู้คอยจุดประกายและอานวยความสะดวก
สรุปว่า ในกระบวนการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ที่แนบแน่นอยู่กับการทางานนี้ เราแลกเปลี่ยน
เรียนรู้กันสภาพจิตทั้ง 3 ระดับ คือ ระดับมีสติรู้สานึก ระดับจิตใต้สานึก และระดับจิตเหนือสานึก
อย่างซับซ้อน โดยที่จิตของสมาชิกทุกคนมีอิสระในการคิด การตีความตามพื้นฐานของตน การ
แลกเปลี่ยนเรียนรู้นี้อาศัยพลังความแตกต่างของสมาชิก โดยมีจุดร่วมอยู่ที่การบรรลุ “หัวปลา” ของ
การจัดการความรู้ และ “หัวปลา” ขององค์กร
3. ส่วนที่เป็นหางปลา (Knowledge Assets: KA) เป็นส่วนการจดบันทึก คือ องค์ความรู้
ที่องค์กรได้เก็บสะสมไว้เป็นคลังความรู้หรือขุมความรู้ ซึ่งมาจาก 2 ส่วนคือ
- ความรู้ที่ชัดแจ้งหรือความรู้เปิดเผย (Eplicit Knowledge) คือ ความรู้เชิงทฤษฎีที่
ปรากฏให้เห็นชัดเจนอย่างเป็นรูปธรรม เช่น เอกสาร ตารา และคู่มือปฏิบัติงาน เป็นต้น
- ความรู้ซ่อนเร้นหรือความรู้ฝังลึก (Tacit Knowledge) คือ ความรู้ที่มีอยู่ในตัวคนไม่
ปรากฏชัดเจนเป็นรูปธรรม แต่เป็นสิ่งที่มีคุณค่ามาก เมื่อบุคคลออกจากองค์กรไปแล้ว และความรู้นั้น
ยังคงอยู่กับองค์กร ไม่สูญหายไปพร้อมกับตัวบุคคล
การจัดการความรู้ในส่วนนี้เป็นส่วนที่ต้องพึ่งพาเทคโนโลยีสารสนเทศช่วยในการจัดเก็บ จัด
หมวดหมู่ เพื่อสะดวกในการเข้าถึง และปรับปรุงความรู้ให้ทันสมัยอยู่เสมอ (Update) ช่วยทาหน้าที่
เป็นพื้นที่เสมือน (Virtual Space) ให้คนที่อยู่ไกลกันสามารถแลกเปลี่ยนเรียนรู้ (Share and
Learn) ได้อย่างกว้างขวางยิ่งขึ้น บุคคลที่เป็นผู้สกัดแก่นความรู้ คือ “คุณกิจ” โดยมี “คุณลิขิต” เป็น
ผู้ช่วยจดบันทึก โดยที่ในบางกรณี “ คุณลิขิต” ก็ช่วยตีความด้วย
ในสังคมไทยมีการจัดการความรู้ที่ทากันอยู่ตามธรรมชาติ โดยไม่รู้ตัวอยู่ไม่น้อย กล่าวคือ
มี “ตัวปลา” หรือการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ในการทางานร่วมกัน แต่มักจะละเลย “หางปลา” คือการจด
- 9. 6
บันทึกความรู้ปฏิบัติ สาหรับไว้ใช้งานและยกระดับความรู้ในสังคมไทยจึงควรกาหนดให้มี “คุณลิขิต”
คอยทาหน้าที่นี้โดยตรง
หากเปรียบการจัดการความรู้เหมือนปลาตัวหนึ่ง ซึ่งมีส่วนประกอบ 3 ส่วน คือ ส่วนหัว กลาง
ลาตัว และหาง รูปร่างของปลาแต่ละตัวหรือการจัดการความรู้ของแต่ละองค์กรจะแตกต่างกัน ขึ้นอยู่
กับจุดเน้นขององค์กรนั้น ๆ เช่น บางองค์กรเน้นที่การแลกเปลี่ยนเรียนรู้ ซึ่งหมายถึง ส่วนกลางลาตัว
ปลาก็จะใหญ่กว่าส่วนอื่น ๆ ในขณะที่บางองค์กรอาจจะเน้นที่คลังความรู้และการใช้เทคโนโลยี
สารสนเทศ หมายถึง องค์กรนั้นจะมีส่วนหางปลาใหญ่กว่าส่วนอื่น ๆ โดยทุกส่วนนั้นมีความสาคัญ
และ เชื่อมโยงถึงกันเพื่อให้การจัดการความรู้เป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพหากส่วนใดที่ทาแล้วบกพร่อง
หรือไม่ชัดเจนก็จะส่งผลกระทบต่อส่วนอื่นๆ ตามมาด้วย
ตัวแบบทูน่า (Tuna model) โดย ดร.ประพนธ์ ผาสุขยืด (2550: 21-26) เป็นตัวแบบหนึ่ง
ของการจัดการความรู้ ที่นามาประยุกต์ และเพิ่มระบบย่อยเข้าไปในแต่ละส่วน ให้เป็นตัวแบบที่ใช้
อธิบาย“การพัฒนาการบูรณาการระบบสารสนเทศบุคลากร โดยใช้ตัวแบบทูน่า”ซึ่งตัวแบบกาหนด
เป็น 3 ส่วน
ส่วนแรก ส่วนกาหนดทิศทาง (Knowledge Vision)
1. วิสัยทัศน์/นโยบาย (Vision)
2. ตัวบ่งชี้ความสาเร็จ INDICATOR)
3. แผนปฏิบัติการ (Plan)
4. จัดสรรทรัพยากร (Resource)
- 10. 7
ส่วนที่สอง ส่วนแลกเปลี่ยน และแบ่งปัน (Knowledge Sharing)
1. กลุ่มแลกเปลี่ยนเรียนรู้ (Group Discussion)
2. วิเคราะห์ความรู้ที่เกี่ยวข้อง (Analysis)
3. ฝึกใช้ความรู้ที่เกี่ยวข้อง (Practice)
4. สังเคราะห์ แล้วแบ่งปัน (Synthesis)
ส่วนที่สาม ส่วนสะสม (Knowledge Asset)
1. รวบรวมความรู้เข้าคลัง (Collection)
2. จัดการความรู้ (Management)
3. ประเมินความรู้ (Evaluation)
4. เผยแพร่ความรู้ (Sharing)
มีการไหลของวิสัยทัศน์จากหัวปลาไปหางปลาซึ่งผู้บริหารกาหนดวิสัยทัศน์ในแบบ
(Top-Down Direction)และมีการไหลของความรู้ขึ้นมาจากหางปลาไปสู่หัวปลาซึ่งความรู้ถูกเรียกใช้
ขึ้นมาจากทุกระดับ (Bottom-up Direction)
KM Model: สคส.
กำรจัดกำรควำมรู้ (Knowledge Management-KM)
การจัดการความรู้ หรือที่เรียกย่อๆ ว่า KM คือ เครื่องมือ เพื่อใช้ในการบรรลุเป้าหมายอย่าง
น้อย 3 ประการไปพร้อมๆกัน ได้แก่ บรรลุเป้าหมายของงาน บรรลุเป้าหมายการพัฒนาคน และบรรลุ
เป้าหมายการพัฒนาองค์กรไปสู่การเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้
ดังนั้นการจัดการความรู้จึงไม่ใช่เป้าหมายในตัวของมันเอง เมื่อไรก็ตามที่มีการเข้าใจผิด เอาการจัดการ
ความรู้เป็นเป้าหมายความผิดพลาดก็เริ่มเดินเข้ามาอันตรายทีจะเกิดตามมาคือการจัดการความรู้เทียมหรือ
ปลอมเป้นการดาเนินการเพียงเพื่อให้ได้ชื่อว่ามีการจัดการความรู้เท่านั้นเองแรงจูงใจในการริเริ่มการจัดการความรู้
- 11. 8
แรงจูงใจแท้ ต่อการดาเนินการจัดการความรู้ คือ เป้าหมายที่งาน คน และองค์กร เป็น
เงื่อนไขสาคัญในระดับที่เป็นหัวใจสู้ความสาเร็จในการจัดการความรู้
แรงจูงใจเทียม ต่อการดาเนินการจัดการความรู้ในสังคมไทย มีมากมายหลายแบบ เป็น
ต้นเหตุที่นาไปสู่การทาการจัดการความรู้แบบเทียม และนาไปสู่ความล้มเหลวในที่สุด เช่น ทาเพราะ
ถูกบังคับตามข้อกาหนด กล่าวคือ ทาเพียงเพื่อให้ได้ชื่อว่าทา หรือทาเพื่อชื่อเสียง ทาให้ ภาพลักษณ์
ขององค์ กรดูดี หรือมาจากความต้องการผลงานของหน่วยย่อยภายในองค์กร เช่น หน่วยพัฒนา
บุคลากร (HRD) หน่วยสื่อสารและสารสนเทศ (ICT) หรือหน่วยพัฒนาองค์กร (OD) ต้องการใช้การ
จัดการความรู้ในการสร้างความเด่น หรืออาจมาจากคนเพียงไม่กี่คน ที่ชอบของเล่นใหม่ๆชอบกิจกรรม
ที่ดูทันสมัย เป็นแฟชั่น แต่ไม่เข้าใจความหมายและวิธีการดาเนินการจัดการความรู้อย่างแท้จริง
ประเภทควำมรู้
ความรู้อาจแบ่งใหญ่ๆ ได้ ๒ ประเภท คือ
1. ความรู้เด่นชัด (Explicit Knowledge) เป็นความรู้ที่อยู่ในรูปแบบที่เป็นเอกสาร หรือ
วิชาการ อยู่ในตารา คู่มือปฏิบัติงาน
2. ความรู้ซ่อนเร้น (Tacit Knowledge) เป็นความรู้ที่แฝงอยู่ในตัวคน เป็นประสบการณ์ที่
สั่งสมมายาวนาน เป็นภูมิปัญญา
โดยที่ความรู้ทั้ง ๒ ประเภทนี้มีวิธีการจัดการที่แตกต่างกัน การจัดการ “ความรู้เด่นชัด”จะ
เน้นไปทีการเข้าถึงแหล่งความรู้ ตรวจสอบ และตีความได้ เมื่อนาไปใช้แล้วเกิดความรู้ใหม่ ก็นามาสรุป
ไว้ เพื่อใช้อ้างอิง หรือให้ผู้อื่นเข้าถึงได้ต่อไป (ดูวงจรทางซ้ายในรูป) ส่วนการจัดการ“ความรู้ ซ่อนเร้น”
นั้นจะเน้นไปที่การจัดเวทีเพื่อให้มีการแบ่งปันความรู้ที่อยู่ในตัวผู้ปฏิบัติ ทาให้เกิดการเรียนรู้ร่วมกัน
อันนาไปสู่การสร้างความรู้ใหม่ ที่แต่ละคนสามารถนาไปใช้ในการปฏิบัติงานได้ ต่อไป (ดูวงจรทางขวา
ในรูป)
ในชีวิตจริง ความรู้ ๒ ประเภทนี้จะเปลี่ยนสถานภาพ สลับปรับเปลี่ยนไปตลอดเวลา บางครั้ง Tacit ก็
ออกมาเป็น Explicit และบางครั้ง Explicit ก็เปลี่ยนไปเป็น Tacit
- 12. 9
โมเดลปลำทู
โมเดลปลาทู เปนโมเดลอยางงาย ของ สคส. ที่เปรียบการจัดการความรูเหมือนกับปลาทูหนึ่ง
ตัวที่มี ๓ สวน คือ
1. สวน “หัวปลา” (Knowledge Vision- KV) หมายถึง สวนที่เปนเปาหมาย วิสัยทัศน หรือ
ทิศทางของการจัดการความรู โดยกอนที่จะทาจัดการความรู ตองตอบใหไดวา “เราจะทา KM ไปเพื่อ
อะไร” โดย “หัวปลา” นี้จะตองเปนของ “คุณกิจ” หรือผูดาเนินกิจกรรม KM ทั้งหมด โดยมี “คุณ
เอื้อ” และ “คุณอานวย” คอยชวยเหลือ
2. สวน “ตัวปลา” (Knowledge Sharing-KS) เปนสวนของการแลกเปลี่ยนเรียนรู ซึ่งถือว่า
เปนส่วน สาคัญซึ่ง “คุณอานวย” จะมีบทบาทมากในการชวยกระตุนให “คุณกิจ” มีการแลกเปลี่ยน
เรียนรูความรู โดยเฉพาะความรูซอนเรนที่มีอยูในตัว “คุณกิจ” พรอมอานวยใหเกิดบรรยากาศในการ
เรียนรูแบบเปนทีมใหเกิดการหมุนเวียนความรู ยกระดับความรู และเกิดนวัตกรรม
3. สวน “หางปลา” (Knowledge Assets-KA) เปนสวนของ “คลังความรู” หรือ “ขุม
ความรู้” ที่ไดจากการเก็บสะสม “เกร็ดความรู” ที่ไดจากกระบวนการแลกเปลี่ยนเรียนรู “ตัวปลา”
ซึ่งเราอาจเก็บสวนของ “หางปลา” นี้ดวยวิธีตางๆ เชน ICT ซึ่งเปนการสกัดความรูที่ซอนเรนใหเปนค
วามรูที่เด่นชัด นาไปเผยแพรและแลกเปลียนหมุนเวียนใช พรอมยกระดับตอไป
คนสำคัญที่ดำเนินกำรจัดกำรควำมรู้
1. ผู้บริหารสูงสุด (CEO) จัดได้ว่า “โชคดีที่สุด” สาหรับวงการจัดการความรู้ ถ้าผู้บริหาร
สูงสุดเป็นแช้มเปี้ยน (เห็นคุณค่าและดาเนินการผลักดัน KM) เรื่องที่ว่ายากทั้งหลายก็ง่ายขึ้น ผู้บริหาร
สูงสุดควรเป็นผู้ริเริ่มกิจกรรมจัดการความรู้ โดยกาหนดตัวบุคคลที่จะทาหน้าที่ “คุณเอื้อ (ระบบ)”
ของ KM ซึ่งควรเป็นผู้บริหารระดับสูง เช่น รองอธิบดี, รองผู้อานวยการใหญ่ (Vice President)
2. คุณเอื้อ (Chief Knowledge Officer-CKO) ถาการริเริ่มมาจากผูบริหารสูงสุด “คุณเอื้อ”
ก็สบายไปเปลาะหนึ่ง แตถาการริเริ่มที่แทจริงไมไดมาจากผูบริหารสูงสุด บทบาทแรกของ “คุณเอือ”
- 13. 10
ก็คือ เอาหัวปลาไปขายผูบริหารสูงสุด ใหผูบริหารสูงสุด กลายเปนเจาของ “หัวปลา” ใหได บทบาท
ต่อไปของ “คุณเอื้อ” คือการหา “คุณอานวย” และรวมกับ “คุณอานวย” จัดใหมีการกาหนด
“เป้าหมาย/ หัวปลา” ในระดับยอยๆ ของ “คุณกิจ/ ผูปฏิบัติงาน”, ค่อยเชือมโยง“หัวปลา” เขากับ
วิสัยทัศน พันธกิจ เปาหมาย และยุทธศาสตร ขององคกร, จัดบรรยากาศแนวราบ และการบริหารงาน
แบบเอื้ออานาจ (empowerment), รวม share ทักษะในการเรียนรู และแลกเปลี่ยนเรียนรูเพื่อ
ประโยชน์ในการดาเนินการจัดการความรูโดยตรง และเพื่อแสดงให “คุณกิจ” เห็นคุณคาของทักษะดัง
กลาว,จัดสรรทรัพยากรสาหรับใชในกิจกรรมจัดการความรู พรอมคอยเชื่อมโยงการจัดการความรูเข้า
กับกิจกรรมสรางสรรคอื่นๆ ทั้งภายในและนอกองคกร, ติดตามความเคลื่อนไหวของการดาเนินการ
ใหคาแนะนาบางเรื่อง และแสดงทาที ชื่นชมในความสาเร็จ อาจจัดใหมีการยกยองในผลสาเร็จและให
รางวัลที่อาจไมเนนสิ่งของ แตเนนการสรางความภาคภูมใจในความสาเร็จ
3. คุณอานวย (Knowledge Facilitator-KF) เปนผูคอยอานวยความสะดวกในการจัดการ
ความรู ความสาคัญของ “คุณอานวย” อยูที่การเปนนักจุดประกายความคิด และการเปนนักเชื่อมโยง
โดยตองเชือมโยงระหวางผูปฏิบัติ (“คุณกิจ”) กับผูบริหาร (“คุณเอื้อ”), เชื่อมโยงระหวาง “คุณกิจ”
ต่างกลุมภายในองคกร และเชื่อมโยงการจัดการความรูภายในองคกรกับภายนอกองคกร โดยหนาที่ที่
“คุณอานวย” ควรทา คือ
- รวมกับ“คุณเอื้อ”จัดใหมีการกาหนด“หัวปลา”ของ“คุณกิจ”อาจจัด“มหกรรม หัว
ปลา”เพื่อสรางความเปนเจาของ “หัวปลา”
- จัดตลาดนัดความรู เพื่อให “คุณกิจ” นาความสาเร็จมาแลกเปลี่ยนเรียนรู ถอดความ
รูออกมาจากวิธีทางานที่นาไปสูความสาเร็จนั้น เพื่อการบรรลุ “หัวปลา”
- จัดการดูงาน หรือกิจกรรม “เชิญเพื่อนมาชวย” (Peer Assist) เพื่อใหบรรลุ “หัว
ปลา” ไดง่าย หรือเร็วขึ้น โดยที่ผูนั้นจะอยูภายในหรือนอกองคกรก็ได เรียนรูวิธีทางานจากเขา เชิญ
เข้ามาเลา หรือสาธิต
- จัดพืนที่เสมือนสาหรับการแลกเปลี่ยนเรียนรู และสาหรับเก็บรวบรวม ขุมความรูที่ได
เช่น ใช้เทคโนโลยีการสื่อสารและสารสนเทศ ซึ่งรวมทั้งเว็บไซต เว็บบอรด เว็บบล็อก อินทราเน็ต
จดหมายขาว เปนตน
- สงเสริมใหเกิดชุมชนแนวปฏิบัติ (CoP – Community of Practice) ในเรื่องที่เป็น
ความรู้ หรือเป็นหัวใจในการบรรลุเปาหมายหลักขององคกร
- เชื่อมโยงการดาเนินการจัดการความรูขององคกร กับกิจกรรมจัดการความรูภายนอก
เพื่อสรางความคึกคัก และเพื่อแลกเปลี่ยนเรียนรูกับภายนอก
4. คุณกิจ (Knowledge Practitioner-a KP) “คุณกิจ” หรือผูปฏิบัติงาน เปนพระเอก หรือ
นางเอกตัวจริงของการจัดการความรู เพราะเปนผูดาเนินกิจกรรมจัดการความรูประมาณรอยละ
๙๐ – ๙๕ ของทั้งหมด “คุณกิจ” เปนเจาของ “หัวปลา” โดยแทจริง และเปนผูที่มีความรู
- 14. 11
(Explicit knowledge & Tacit Knowledge) และเปนผูที่ตองมาแลกเปลี่ยนเรียนรู สรางแปลง ความ
รูเพื่อการปฏิบัติใหบรรลุถึง “เปาหมาย/ หัวปลา" ที่ตั้งไว
5. คุณประสาน (Network Manager) เปนผูที่คอยประสานเชื่อมโยงเครือขายการจัดการ
ความรูระหวางหนวยงาน ใหเกิดการแลกเปลี่ยนเรียนรูในวงทีกวางขึ้น เกิดพลังรวมมือทางเครือขาย
ในการเรียนรูและยกระดับความรูแบบทวีคณู
M-Process: กพร.
กำรจัดกำรควำมรู้เบื้องต้น
การจัดการความรู้ในองค์กร หมายถึง การรวบรวมองค์ความรู้ที่มีอยู่ในองค์กร ซึ่งกระจัด
กระจายอยู่ในตัวบุคคลหรือเอกสาร มาพัฒนาให้เป็นระบบ เพื่อให้ทุกคนในองค์กรสามารถเข้าถึง
ความรู้ และพัฒนาตนเองให้เป็นผู้รู้ รวมทั้งปฏิบัติงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ อันจะส่งผลให้องค์กรมี
ความสามารถในเชิงแข่งขันสูงสุด โดยที่ความรู้มี 2 ประเภท คือ
1. ความรู้ที่ฝังอยู่ในคน (Tacit Knowledge) เป็นความรู้ที่ได้จากประสบการณ์ พรสวรรค์
หรือสัญชาตญาณของแต่ละบุคคลในการทาความเข้าใจในสิ่งต่างๆ เป็นความรู้ที่ไม่สามารถถ่ายทอด
ออกมาเป็นคาพูดหรือลายลักษณ์อักษรได้โดยง่าย เช่น ทักษะในการทางาน งานฝีมือ หรือการคิดเชิง
วิเคราะห์ บางครั้ง จึงเรียกว่าเป็นความรู้แบบนามธรรม
2. ความรู้ที่ชัดแจ้ง (Explicit Knowledge) เป็นความรู้ที่สามารถรวบรวม ถ่ายทอดได้ โดย
ผ่านวิธีต่างๆ เช่น การบันทึกเป็นลายลักษณ์อักษร ทฤษฎี คู่มือต่างๆ และบางครั้งเรียกว่าเป็นความรู้
แบบรูปธรรม
แนวคิดการจัดทาแผนการจัดการความรู้ (Knowledge Management Action Plan) ตาม
คู่มือฉบับนี้ ได้นาแนวคิดเรื่องกระบวนการจัดการความรู้ (Knowledge Management Process)
และกระบวนการบริหารจัดการการเปลี่ยนแปลง (Change Management Process) มาประยุกต์ใช้
ในการจัดทาแผนการจัดการความรู้ (KM Action Plan)
- 15. 12
1. กระบวนการจัดการความรู้ (Knowledge Management Process)
กระบวนการจัดการความรู้ (Knowledge Management Process) เป็นกระบวนการแบบ
หนึ่งที่จะช่วยให้องค์กรเข้าใจถึงขั้นตอนที่ทาให้เกิดกระบวนการจัดการความรู้ หรือพัฒนาการของ
ความรู้ที่จะเกิดขึ้นภายในองค์กร ประกอบด้วย 7 ขั้นตอน ดังนี้
1) การบ่งชี้ความรู้ เช่นพิจารณาว่า วิสัยทัศน์/ พันธกิจ/ เป้าหมาย คืออะไร และเพื่อให้
บรรลุเป้าหมาย เราจาเป็นต้องรู้อะไร, ขณะนี้เรามีความรู้อะไรบ้าง, อยู่ในรูปแบบใด, อยู่ที่ใคร
2) การสร้างและแสวงหาความรู้ เช่นการสร้างความรู้ใหม่, แสวงหาความรู้จากภายนอก
, รักษาความรู้เก่า, กาจัดความรู้ที่ใช้ไม่ได้แล้ว
3) การจัดความรู้ให้เป็นระบบ เป็นการวางโครงสร้างความรู้ เพื่อเตรียมพร้อมสาหรับ
การเก็บความรู้ อย่างเป็นระบบในอนาคต
4) การประมวลและกลั่นกรองความรู้ เช่นปรับปรุงรูปแบบเอกสารให้เป็นมาตรฐาน, ใช้
ภาษาเดียวกัน, ปรับปรุงเนื้อหาให้สมบูรณ์
5) การเข้าถึงความรู้ เป็นการทาให้ผู้ใช้ความรู้นั้นเข้าถึงความรู้ที่ต้องการได้ง่ายและ
สะดวก เช่น ระบบเทคโนโลยีสารสนเทศ (IT), Web board, บอร์ดประชาสัมพันธ์ เป็นต้น
- 16. 13
6) การแบ่งปันแลกเปลี่ยนความรู้ ทาได้หลายวิธีการ โดยกรณีเป็น Explicit
Knowledge อาจจัดทาเป็น เอกสาร, ฐานความรู้, เทคโนโลยีสารสนเทศ หรือกรณีเป็น Tacit
Knowledge อาจจัดทาเป็นระบบ ทีมข้ามสายงาน, กิจกรรมกลุ่มคุณภาพและนวัตกรรม, ชุมชนแห่ง
การเรียนรู้, ระบบพี่เลี้ยง, การสับเปลี่ยนงาน, การยืมตัว, เวทีแลกเปลี่ยนความรู้ เป็นต้น
7) การเรียนรู้ ควรทาให้การเรียนรู้เป็นส่วนหนึ่งของงาน เช่นเกิดระบบการเรียนรู้จาก
สร้างองค์ความรู้ นาความรู้ไปใช้ เกิดการเรียนรู้และประสบการณ์ใหม่ และหมุนเวียนต่อไปอย่าง
ต่อเนื่อง
2. กระบวนการบริหารจัดการการเปลี่ยนแปลง (Change Management Process)
กระบวนการบริหารจัดการการเปลี่ยนแปลง (Change Management Process) เป็นกรอบ
ความคิดแบบหนึ่งเพื่อให้องค์กรที่ต้องการจัดการความรู้ภายในองค์กร ได้มุ่งเน้นถึงปัจจัยแวดล้อม
ภายในองค์กร ที่จะมีผลกระทบต่อการจัดการความรู้ 6 องค์ประกอบดังนี้
1) การเตรียมการและปรับเปลี่ยนพฤติกรรม เช่น กิจกรรมการมีส่วนร่วมและสนับสนุน
จากผู้บริหาร (ที่ทุกคนมองเห็น), โครงสร้างพื้นฐานขององค์กร, ทีม/หน่วยงานที่รับผิดชอบ, มีระบบ
การติดตามและประเมินผล , กาหนดปัจจัยแห่งความสาเร็จชัดเจน
2) การสื่อสาร เช่น กิจกรรมที่ทาให้ทุกคนเข้าใจถึงสิ่งที่องค์กรจะทา, ประโยชน์ที่จะเกิด
ขึ้นกับทุกคน, แต่ละคนจะมีส่วนร่วมได้อย่างไร
3) กระบวนการและเครื่องมือ ช่วยให้การค้นหา เข้าถึง ถ่ายทอด และแลกเปลี่ยน
ความรู้สะดวกรวดเร็วขึ้น โดยการเลือกใช้กระบวนการและเครื่องมือ ขึ้นกับชนิดของความรู้, ลักษณะ
ขององค์กร (ขนาด, สถานที่ตั้ง ฯลฯ), ลักษณะการทางาน, วัฒนธรรมองค์กร, ทรัพยากร
- 17. 14
4) การเรียนรู้ เพื่อสร้างความเข้าใจและตระหนักถึงความสาคัญและหลักการของการ
จัดการความรู้ โดยการเรียนรู้ต้องพิจารณาถึง เนื้อหา, กลุ่มเป้าหมาย, วิธีการ, การประเมินผลและ
ปรับปรุง
5) การวัดผล เพื่อให้ทราบว่าการดาเนินการได้บรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้หรือไม่, มีการนา
ผลของการวัดมาใช้ในการปรับปรุงแผนและการดาเนินการให้ดีขึ้น, มีการนาผลการวัดมาใช้ในการ
สื่อสารกับบุคลากรในทุกระดับให้เห็นประโยชน์ของการจัดการความรู้ และการวัดผลต้องพิจารณา
ด้วยว่าจะวัดผลที่ขั้นตอนไหนได้แก่ วัดระบบ (System), วัดที่ผลลัพธ์ (Output) หรือวัดที่ประโยชน์ที่
จะได้รับ (Outcome)
6) การยกย่องชมเชยและให้รางวัล เป็นการสร้างแรงจูงใจให้เกิดการปรับเปลี่ยน
พฤติกรรมและการมีส่วนร่วมของบุคลากรในทุกระดับ โดยข้อควรพิจารณาได้แก่ ค้นหาความต้องการ
ของบุคลากร, แรงจูงใจระยะสั้นและระยะยาว, บูรณาการกับระบบที่มีอยู่, ปรับเปลี่ยนให้เข้ากับ
กิจกรรมที่ทาในแต่ละช่วงเวลา
องค์กรจะต้องมองภาพรวมของปัจจัยแวดล้อมภายในองค์กร ที่จะส่งผลกระทบต่อ
กระบวนการจัดการความรู้ (KM Process) ขององค์กร โดยการนากระบวนการบริหารจัดการการ
เปลี่ยนแปลงมาเชื่อมโยง เพื่อจะผลักดันให้เกิดการเปลี่ยนแปลงเสริมสร้างสภาพแวดล้อม ที่จะทาให้
กระบวนการจัดการความรู้มีชีวิตหมุนต่อไปได้อย่างต่อเนื่อง และทาให้การจัดการความรู้ขององค์กร
มีประสิทธิผลโดยจัดทาเป็นแผนการจัดการความรู้ (KM Action Plan) และนาไปสู่การปฏิบัติให้
เกิดขึ้นจริงๆ
SECI Model
กระบวนการการจัดการความรู้ที่ได้รับความนิยมที่ทุกคนต้องรู้จักคือ SECI Model ของ
Nonaka และ Takeuchi (1995) ที่ได้เสนอแนวคิดว่าความรู้ของคนสามารถแบ่งออกได้ 2 ประเภท
ได้แก่ความรู้ชัดแจ้ง (Explicit) และความรู้ฝังลึก (Tacit) ซึ่งความรู้ทั้งสองประเภทมีความสาคัญต่อ
องค์กร โดยเฉพาะความรู้ที่เกิดจากประสบการณ์ในการทางานหากมีการดึงความรู้ที่ฝังลึกออกมาใช้
หรือเปลี่ยนให้เป็นความรู้ใหม่เกิดขึ้น และเกิดการเรียนรู้เพิ่มขึ้น ซึ่ง SECI Model จะเป็นการอธิบาย
การถ่ายทอดความรู้และการเปลี่ยนรูปแบบของความรู้ทั้งสองประเภท เกิดเป็นความรู้ใหม่
- 18. 15
Socialization เป็นการแลกเปลี่ยนความรู้แบบความรู้ฝังลึกไปเป็นความรู้ฝังลึก (Tacit to
Tacit) โดยการแลกเปลี่ยนประสบการณ์ตรงของผู้ที่สื่อสารระหว่างกัน สร้างเป็นความรู้ของแต่ละ
บุคคลขึ้นมาผ่านการทางานร่วมกับผู้อื่น การสังเกต การลอกเลียนแบบและการลงมือปฏิบัติความรู้ฝัง
ลึกอาจจะเป็นกระบวนการคิด ซึ่งเป็นการยากที่จะอธิบายออกมาเป็นคาพูด การที่เข้าไปมีส่วนร่วมจะ
ทาให้สามารถเรียนรู้ได้
Externalization เป็นการแลกเปลี่ยนความรู้แบบความรู้ฝังลึกไปเป็นความรู้ชัดแจ้ง (Tacit
to Explicit) จะสามารถทาได้โดยการเปรียบเทียบ การตั้งสมมติฐาน กรอบความคิด ในการถ่ายทอด
ความรู้ฝังลึกออกมาเป็นความรู้ชัดแจ้งทาได้ยาก อาจทาได้โดยผ่านการพูดคุย การเล่าเรื่อง ซึ่ง
กระบวนการนี้เป็นกระบวนการที่สาคัญในการสร้างความรู้
Combination เป็นการแลกเปลี่ยนความรู้แบบความรู้ชัดแจ้งไปเป็นความรู้ชัดแจ้ง (Explicit
to Explicit) เป็นกระบวนการที่ทาให้ความรู้สามารถจับต้องได้ นาไปใช้ได้และใช้งานร่วมกันได้
สามารถทาได้โดยการแยกแยะ แบ่งประเภท และทาให้อยู่ในรูปเอกสาร เป็นการจัดระบบความรู้
Internalization เป็นการแลกเปลี่ยนความรู้แบบความรู้ชัดแจ้งไปเป็นความรู้ฝังลึก (Explicit
to Tacit) เกิดจากการทาความเข้าใจในความรู้แบบชัดแจ้งของบุคคลจนเกิดเป็นความรู้ขึ้น โดยผ่าน
การอ่านหนังสือ เอกสารแล้วทาความเข้าใจ หรือผ่านการฝึกปฏิบัติ การนาเอาความรู้ไปใช้
กระบวนการต่างๆ จะเกิดขึ้นหมุนวนกันไปซ้าแล้วซ้าเล่า ซึ่งในแต่ละกระบวนการที่เกิดการ
เปลี่ยนรูปแบบระหว่างความรู้ฝังลึกกับความรู้ชัดแจ้งจะทาให้เกิดความรู้ใหม่เพิ่มขึ้น ซึ่งนั่นหมายความ
ว่า Externalization และ Internalization เป็นกระบวนการสาคัญในการสร้างความรู้ ยิ่งสามารถ
- 19. 16
กระตุ้นให้กระบวนการทั้ง4ที่เกิดขึ้นอย่างต่อเนื่องจนเกิดเป็นเกลียวความรู้ (Knowledge Spiral) และ
ยิ่งเกลียวความรู้หมุนเร็วเท่าไหร่ก็จะทาให้เกิดความรู้เพื่อนาไปใช้ประโยชน์กับองค์กรได้มากขึ้น
องค์ประกอบของวงจรควำมรู้
1. คน (People) ในองค์กรจึงมีความสาคัญเป็นอันดับแรก การจัดการความรู้เป็น กลยุทธ์
กระบวนการ และเทคโนโลยีที่ใช้ในองค์กรเพื่อแสวงหา สร้าง จัดการ แลกเปลี่ยนและทาให้ความรู้ที่
ต้องการได้รับผลสาเร็จตามวิสัยทัศน์ที่องค์การต้องการ เป็นการผสมผสานความรู้ที่ได้จากหลาย
ศาสตร์ เช่น การบริหารจัดการ (Management science) ปัญญาประดิษฐ์ (Artificial intelligence)
และพฤติกรรมองค์กร (Organization behavior)
2. ด้านกระบวนการ (Process) กระบวนการของการจัดการความรู้ ประกอบด้วย แนวทาง
และขั้นตอนของการจัดการความรู้ โดยต้องระบุประเภทของสารสนเทศที่ต้องการ ทั้งจากแหล่งข้อมูล
ภายในและภายนอกเป็นการแยกแยะว่าความรู้ชนิดใดที่ควรนามาใช้ในองค์กร แล้วนาความรู้นั้นมา
กาหนดโครงสร้างรูปแบบ และตรวจสอบความถูกต้อง ก่อนที่จะนามาผลิตและเผยแพร่โดยการบริหาร
กระบวนการนั้น ต้องเข้าใจวิสัยทัศน์ที่ชัดเจนขององค์กรว่าต้องการให้บรรลุเป้าหมายอะไร
3. ด้านเทคโนโลยีสารสนเทศ(Technology)การจัดการความรู้มีการใช้เทคโนโลยีสารสนเทศ
เป็นเครื่องมือ เพื่อจะพัฒนาโครงสร้างพื้นฐาน ของความรู้ในองค์กรให้เป็นความรู้ที่เกิดประโยชน์ต่อ
บุคคลนั้น ในเวลาและรูปแบบที่แต่ละองค์กรต้องการ เทคโนโลยีที่ใช้ในการจัดการความรู้มีความหมาย
กว้างกว่าเทคโนโลยีและความรู้ของบุคคล โดยใช้เทคโนโลยีเป็นเครื่องมือ เพื่อให้บุคลากรทุกคนใน
องค์กรสามารถสื่อสารและแลกเปลี่ยนความคิดเห็น
ทฤษฎีเกี่ยวกับกระบวนกำรควำมรู้ (Knowledge Process)
เป็นแนวความคิดของกระบวนการความรู้ที่สถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติ (บุญดี บุญญากิจ
และคณะ,2559) ได้สรุปไว้เพื่อช่วยให้องค์กรสามารถสร้างและจัดการความรู้ภายในองค์กรได้อย่างมี
ประสิทธิภาพและประสิทธิผล ซึ่งมีรายละเอียดต่างๆ สรุปได้ดังนี้
1. การค้นหาความรู้ (Knowledge identification) เป็นการค้นหาว่าองค์กรของเรามีความรู้
อะไรอยู่บ้าง อยู่ในรูปแบบใด อยู่ที่ใคร และความรู้อะไรที่องค์กรจาเป็นต้องมีเพื่อทาให้บรรลุเป้าหมาย
การค้นหาความรู้สามารถใช้เครื่องมือที่เรียกว่า Knowledge mapping หรือการทาและแผนที่ความรู้
เพื่อจัดอันดับความสาคัญ ทาให้มองเห็นภาพรวมของคลังความรู้ขององค์กร บุคลากรทราบว่ามีความรู้
อะไรและสามารถหาได้จากที่ไหน นอกจากนี้ยังใช้เป็นพื้นฐานในการต่อยอดความรู้ในเรื่องต่างๆ อย่าง
เป็นระบบ
- 20. 17
2. การสร้างและแสวงหาความรู้ (Knowledge Creation and Acquisition) องค์กรจะต้อง
มีวิธีการดึงดูดความรู้จากแหล่งต่างๆ รวบรวมไว้เพื่อจัดทาเนื้อหาให้เหมาะสม มีการสร้างความรู้ใหม่
การนาความรู้จากภายนอกมาใช้ มีการพิจารณากาจัดความรู้ที่ไม่ได้ใช้หรือล้าสมัยทิ้งไปเพื่อประหยัด
ทรัพยากรในการจัดเก็บ หัวใจสาคัญคือ การกาหนดเนื้อหาของความรู้ที่ต้องการและแสวงหาความรู้
ดังกล่าวให้ได้
3. การจัดความรู้ให้เป็นระบบ (Knowledge Organization) องค์กรต้องจัดความรู้ที่มีอยู่ให้
เป็นระบบ เพื่อให้ผู้ใช้สามารถค้นหาและนาความรู้ไปใช้ประโยชน์ได้ และเข้าถึงได้ง่ายและรวดเร็ว มี
การแบ่งประเภทของความรู้อย่างเหมาะสมตามลักษณะของงาน วางโครงสร้างของความรู้ขององค์กร
4. การประมวลและกลั่นกรองความรู้ (Knowledge Codification and Refinement) ต้อง
มีการประมวลความรู้ให้อยู่ในรูปแบบและภาษาที่เข้าใจง่ายใช้ภาษาเดียวกันปรับปรุงเนื้อหาให้มีความ
สมบูรณ์สอดคล้องต้องการของผู้ใช้
5. การเข้าถึงความรู้ (Knowledge Access) ความรู้ที่ได้มานั้นต้องถูกนาออกมาใช้ประโยชน์
การเข้าถึงข้อมูลของผู้ใช้นั้นสามารถทาได้ 2 ลักษณะ คือ
5.1 การป้อนความรู้ (Push) คือการส่งข้อมูลความรู้ให้กับผู้รับโดยที่ผู้รับไม่ได้ร้องขอ
หรือเรียกว่า Supply-based เช่น หนังสือเวียน การฝึกอบรม
5.2 การให้โอกาสเลือกใช้ความรู้ (Pull) คือการที่ผู้รับสามารถเลือกใช้แต่เฉพาะความรู้ที่
ตนต้องการ ที่สามารถช่วยให้ลดปัญหาการได้รับข้อมูลที่ไม่ต้องการใช้เรียกอีกอย่างว่า Demand-
based เช่น Web board
6. การแบ่งปันแลกเปลี่ยนความรู้ (Knowledge Sharing) องค์กรสามารถนาเครื่องมือในการ
จัดการความรู้มาใช้เพื่อให้เกิดการแลกเปลี่ยนความรู้ซึ่งใช้หลักการของ SECI ความรู้ชัดแจ้งสามารถ
นาเอาเทคโนโลยีสารสนเทศเข้ามาใช้ เพื่อช่วยให้เกิดการแลกเปลี่ยนความรู้ได้อย่างรวดเร็ว แต่ความรู้
ฝังลึกนั้นเกิดการแลกเปลี่ยนได้ยากขึ้นอยู่กับทัศนคติและวัฒนธรรมขององค์กรและต้องเลือกใช้วิธีให้
เหมาะสม
7. การเรียนรู้ (Learning) การที่คนในองค์กรสามารถเรียนรู้จากสิ่งต่างๆ และสามารถนา
ความรู้นั้นไปใช้ตัดสินใจในการทางาน โดยการเรียนรู้และการสร้างความรู้ใหม่ขึ้นมาอย่างต่อเนื่องเป็น
การเพิ่มพูนความรู้ขององค์กรให้มากขึ้นเรื่อยๆ และถูกนาไปใช้สร้างความรู้ใหม่ๆ เป็นวงจรที่ไม่มีที่
สิ้นสุดที่เรียกว่า วงจรแห่งการเรียนรู้
- 21. 18
ทฤษฎีกำรจัดกำรควำมรู้ของ (Peter M. Senge’s )
Model ของ Peter M. Senge’s แห่ง Massachusetts Institute of Technology ผู้เขียน
หนังสือเรื่อง “The Fifth Discipline: the Art and Practice of the Learning Organization.”
หรือ “วินัย 5 ประการ” กล่าวถึงลักษณะขององค์การที่เรียนรู้ไว้ว่า องค์การที่เรียนรู้นั้น จะต้องปฏิบัติ
ตามข้อบัญญัติ 5 ประการ คือ
รูปแสดงแนวคิดและรูปแบบองค์กรแห่งการเรียนรู้ของ Perter Senge
1. บุคคลที่รอบรู้ (Personal Mastery) หมายถึง การเรียนรู้ของบุคลากรจะเป็นจุดเริ่มต้น
คนในองค์กรจะต้องให้ความสาคัญกับการเรียนรู้ ฝึกฝน ปฏิบัติ และเรียนรู้อย่างต่อเนื่องไปตลอดชีวิต
(Lifelong Learning) เพื่อเพิ่มศักยภาพของตนเองอยู่เสมอ องค์กรที่เรียนรู้ต้องสามารถส่งเสริมให้คน
ในองค์การสามารถเรียนรู้ พัฒนาตนเอง คือการสร้างจิตสานึกในการใฝ่เรียนรู้เพื่อพัฒนาศักยภาพของ
บุคคล สร้างสรรค์ผลที่มุ่งหวัง และสร้างบรรยากาศกระตุ้นเพื่อนร่วมงานให้พัฒนาศักยภาพไปสู่
เป้าหมายที่ตั้งไว้ ซึ่งหมายถึงการจัดกลไกต่างๆ ในองค์กร ไม่ว่าจะเป็นโครงสร้างองค์กร ระบบ
สารสนเทศ ระบบการพัฒนาบุคคล หรือแม้แต่ระเบียบวิธีการปฏิบัติงานประจาวัน เพื่อให้คนใน
องค์กรได้เรียนรู้สิ่งต่างๆ เพิ่มเติมได้อย่างต่อเนื่อง
2. รูปแบบความคิด (Mental Model) หมายถึง แบบแผนทางความคิด ความเชื่อ ทัศนคติ
จากการสั่งสมประสบการณ์กลายเป็นกรอบความคิดที่ทาให้บุคคลนั้นๆ มีความสามารถในการทา
ความเข้าใจ วินิจฉัย ตัดสินใจในเรื่องต่างๆ ได้อย่างเหมาะสม สิ่งเหล่านี้ถือเป็นพื้นฐานของวุฒิภาวะ
(Emotional Quotient, EQ) การตระหนักถึงกรอบแนวคิดของตนเอง ทาให้เกิดความกระจ่างกับ
- 22. 19
รูปแบบ ความคิด ความเชื่อ ที่มีผลต่อการตัดสินใจและการกระทาของตน และเพียรพัฒนารูปแบบ
ความคิดความเชื่อให้สอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลงของโลก ไม่ยึดติดกับความเชื่อเก่าๆ ที่ล้าสมัย และ
สามารถที่จะบริหารปรับเปลี่ยน กรอบความคิดของตน ทาความเข้าใจได้ ซึ่งสอดคล้องกับความคิดใน
เชิงการรื้อปรับระบบงาน (Reengineering)
3. การมีวิสัยทัศน์ร่วม (Shared Vision) หมายถึง การสร้างทัศนคติร่วมของคนในองค์กร ให้
สามารถมองเห็นภาพและมีความต้องการที่จะมุ่งไปในทิศทางเดียวกัน เป็นการมองในระดับความ
มุ่งหวัง เปรียบเสมือนหางเสือของเรือที่ขับเคลื่อนให้เรือนั้นมุ่งสู่เป้าหมายในทิศทางที่รวดเร็ว ประหยัด
และปลอดภัย องค์กรที่เรียนรู้จะต้องมีการกาหนดวิสัยทัศน์ร่วมกัน ซึ่งจะเป็นกรอบความคิดเกี่ยวกับ
สภาพในอนาคตขององค์กร ที่ทุกคนในองค์กรมีความปรารถนาร่วมกัน ช่วยกันสร้างภาพอนาคตของ
หน่วยงานที่ทุกคนจะทุ่มเทผนึกแรงกายแรงใจกระทาให้เกิดขึ้น ทั้งนี้ก็เพื่อให้การเรียนรู้ ริเริ่ม ทดลอง
สิ่งใหม่ๆ ของคนในองค์การ เป็นไปในทิศทาง หรือกรอบแนวทางที่มุ่งไปสู่จุดเดียวกัน
4. การเรียนรู้เป็นทีม (Team Learning) หมายถึง การเรียนรู้ร่วมกันของสมาชิกในลักษณะ
กลุ่ม หรือทีมงาน เป็นเป้าหมายสาคัญที่จะต้องทาให้เกิดขึ้นเพื่อให้มีการแลกเปลี่ยนถ่ายทอดความรู้
และประสบการณ์กันอย่างสม่าเสมอ ทั้งในรูปแบบที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการ การเรียนรู้ชนิดนี้
เน้นการทางานเพื่อก่อให้เกิดความร่วมแรงร่วมใจ มีความสามัคคีในการร่วมมือกันแก้ปัญหาต่างๆ ที่
เกิดขึ้น ในองค์การที่เรียนรู้จะต้องมีการเรียนรู้ร่วมกันเป็นทีม คือการแลกเปลี่ยนความรู้และ
ประสบการณ์และทักษะวิธีคิดเพื่อพัฒนาภูมิปัญญาและศักยภาพของทีมงานโดยรวม มีการแบ่งปัน
แลกเปลี่ยน ถ่ายทอดข้อมูลระหว่างกันและกัน ทั้งในเรื่องของความรู้ใหม่ๆ ที่ได้มาจากการค้นคิด หรือ
จากภายนอกและภายใน การเรียนรู้เป็นทีมนี้ยังควรครอบคลุมไปถึงการเรียนรู้เกี่ยวกับการทางาน
ร่วมกันเป็นทีมด้วย ซึ่งการเรียนรู้และพัฒนาในเรื่องนี้ก็จะช่วยให้การทางานร่วมกันในองค์การ มีความ
เป็นทีมที่ดีขึ้น ซึ่งจะช่วยให้สมาชิกแต่ละคนสามารถแสดงศักยภาพที่มีอยู่ออกมาได้อย่างเต็มที่
5. การคิดเชิงระบบ (System Thinking) หมายถึง การที่คนในองค์กรมีความสามารถที่จะ
เชื่อมโยงสิ่งต่างๆ โดยมองเห็นภาพความสัมพันธ์กันเป็นระบบได้อย่างเข้าใจและมีเหตุมีผล เป็น
ลักษณะการมองภาพรวมหรือระบบใหญ่ (Total System) ก่อนว่าจะมีเป้าหมายในการทางานอย่างไร
แล้วจึงสามารถมองเห็นระบบย่อย (Subsystem) ทาให้สามารถนาไปวางแผนและดาเนินการทา
ส่วนย่อยๆ นั้นให้เสร็จทีละส่วน คนในองค์การสามารถมองเห็นวิธีคิดและภาษาที่ใช้อธิบายพฤติกรรม
ความเป็นไปต่างๆ ถึงความเชื่อมโยงต่อเนื่องของสรรพสิ่งและเหตุการณ์ต่างๆ ซึ่งมีความสัมพันธ์ผูกโยง
กันเป็นระบบเป็นเครือข่ายซึ่งผูกโยงด้วยสภาวะการพึ่งพาอาศัยกัน สามารถมองปัญหาที่เกิดขึ้นได้
- 23. 20
เป็นวัฎจักรโดยนามาบูรณาการเป็นความรู้ใหม่ เพื่อให้สามารถเปลี่ยนแปลงระบบได้อย่างมี
ประสิทธิผลสอดคล้องกับความเป็นไปในโลกแห่งความจริง
จากหลัก 5 ประการนี้เกื้อกูลและพึ่งพาอาศัยซึ่งกันและกัน อาศัยพลังแห่งการเรียนรู้เป็นกลุ่ม
พลังแห่งการมองภาพรวม มองความเชื่อมโยง มองความเคลื่อนไหวเปลี่ยนแปลงเป็นพลวัต มอง
อนาคต มองเชิงบวก มองเห็นสภาพความเป็นจริง มองแบบไม่ยึดติด ลดอัตตาหรือตัวกู-ของกู มองที่
ประโยชน์หรือความมุ่งมั่นเพื่อส่วนรวมหรือคุณค่าอันยิ่งใหญ่ และอาศัยพลังแห่งทักษะของการเรียนรู้
ร่วมกัน การเปลี่ยนสภาพหรือสิ่งที่ดูเสมือนเป็นจุดอ่อนหรือปัญหาให้กลายเป็นจุดแข็ง เป็นโอกาสหรือ
พลังในการดาเนินงานให้ก้าวหน้าไปได้ในโลกที่เปลี่ยนแปลงไปอย่างรวดเร็ว
แนวคิดขององค์กรแห่งการเรียนรู้จะมีลักษณะที่แตกต่างไปจากองค์การทั่วไป จากการ
ประมวลหนังสือ บทความ เอกสารต่างๆ พบว่า ปัจจุบันนี้มีการอ้างอิงแนวคิดเกี่ยวกับองค์กรแห่ง
เรียนรู้ของนักพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ที่มีชื่อเสียง 3 ท่านมากที่สุด คือ Peter M. Senge, Michael
Marquardt และ David A. Gavin ซึ่งแนวคิดทั้ง 3 ท่านก็คือการนาพาองค์กรสู่องค์กรแห่งการเรียนรู้
แต่ไม่ว่าจะเป็นลักษณะที่กาหนดโดยท่านใด จะชี้ให้องค์การทั้งหลายเห็นว่าการพัฒนาองค์การให้เป็น
องค์กรแห่งการเรียนรู้จาเป็นต้องพัฒนาให้เกิดขึ้นอย่างเป็นรูปธรรม
ทฤษฎี กำร์วิน (Garvin)
การพัฒนาสู่องค์กรแห่งการเรียนรู้ (Building LO at your organization) สุรเดช จอง
วรรณศิริ, สถาบันวิทยาการจัดการ ทริส คอร์ปอเรชั่น Garvin (Building a Leaning Organization,
1993) ได้นาเสนอหลัก 5 ประการในการพัฒนาสู่องค์กรแห่งการเรียนรู้ ได้แก่ การแก้ปัญหาอย่างเป็น
ระบบ การทดลองทาสิ่งต่างๆ ด้วยวิธีการใหม่ การเรียนรู้จากประสบการณ์และเหตุการณ์ที่เกิดขึ้นใน
อดีต การเรียนรู้จากบุคคลอื่น และการถ่ายทอดความรู้ทั่วทั้งองค์กรได้อย่างรวดเร็วและมี
ประสิทธิภาพ ซึ่งกิจกรรมแต่ละด้านที่กล่าวมาจะต้องใช้กรอบความคิด เครื่องมือ และแบบแผนของ
พฤติกรรมที่ต่างกันออกไป ดังนั้นการสร้างระบบและกระบวนการสนับสนุนกิจกรรมเหล่านี้ขึ้นมา แล้ว
รวมสิ่งเหล่านี้เข้าเป็นส่วนหนึ่งของการดาเนินงานปกติ จะทาให้องค์กรสามารถบริหารการเรียนรู้
ภายในได้อย่างมีประสิทธิผลยิ่งขึ้น
1. การแก้ปัญหาอย่างเป็นระบบ (Systematic problem solving) กิจกรรมนี้สามารถใช้
แนวคิดการบริหารคุณภาพ (Quality Management Concepts) ต่างๆ เช่น การคิดวิเคราะห์ปัญหา
เพื่อแก้ไขตามแนวคิดของ Deming Cycle (PDCA) การบริหารจัดการด้วยข้อเท็จจริง (Fact-based
Management) และการใช้เครื่องมือทางสถิติในการวิเคราะห์กระบวนการ (Statistical Process
Control) เป็นต้น
