3. PODRUČJA PLANIRANJA
RAZVOJA LJUDSKIH RESURSA
planiranje potreba,
izvori,
metode osiguranja potrebnih kadrova,
razvoja kadrova i njihovih performansi,
kompenzacije,
radni odnosi,
zaštita i unaprje enja kvalitete radnog
života.
4. Radni odnosi
Radni odnos je specifičan odnos kojeg zasnivaju zaposleni
i poslodavac.
Zaposleni (posloprimac: fizička osoba, pojedinac) pristaje
da će raditi za račun i po nalozima poslodavca.
Poslodavac (fizička ili pravna osoba, poduzetnik, odnosno
poduzeće) se obavezuje da će za obavljeni rad
zaposlenome platiti unaprijed dogovorenu naknadu (ili
naknadu prema unaprijed dogovorenim kriterijima) te
preuzima odgovornost za njegovu dobrobit za vrijeme
rada.
Stupanjem u radni odnos zaposleni postaje član
organizacije - poduzeća kao specifične zajednice.
5. Regrutiranje
- privlačenje, pridobijanje potrebnih kadrova,
Na temelju planova i programa razvoja ljudskih resursa, u prvom redu planova
potreba za ljudskim resursima u odre enom periodu, poduzeće pristupa
regrutiranju kadrova. Regrutirane (privučene) kadrove obično se podvrgava
procesu selekcije (kada ih ima više nego što poduzeću treba, ali i da bi se
ustanovilo njihove kvalitete i potencijale), te nakon toga raspore uje na poslove
i uvodi u posao.
Izvori pribavljanja potrebnih ljudskih resursa (kadrova): unutrašnji i vanjski. U
pravilu treba balansirati vanjske i unutrašnje izvore, s tim da odnos i pristup
zavisi od situacije unutar poduzeća, situacije na tržištu rada, kako i strateških
opredjeljenja poduzeća.
6. Kompenzacije
Ukupna primanja koja imaju financijsku
vrijednost koja zaposleni primaju za svoj
rad, odnosno po osnovi rada.
Kompenzacije (u bruto iznosu) često čine i
preko 50%, a u uslužnim djelatnostima i
preko 70% troškova poduzeća.
8. Različ
BENEFICIJE
Različite vrste primitaka, usluga ili prava koje zaposleni dobiva od poduzeća
poduzeć
- zdravstveno osiguranje (osnovno i dopunsko)
- mirovinsko osiguranje (osnovno i dopunsko)
- životno osiguranje i osiguranje od nesreća
nesreć
- osiguranje od šteta (na nepokretnoj i pokretnoj imovini)
- rješavanje ili pomoć u rješavanju stambenog pitanja
rješ pomoć rješ
- osiguravanje smještaja u objektima poduzeća
smješ poduzeć
- prijevoz na posao ili plaćanje troškova prijevoza na posao
plać troš
- osiguranje prehrane u toku rada ili naknada troškova prehrane
troš
- smještaj i briga o djeci (zaposlenika) za vrijeme rada
smješ
- plaćanje ili omogućavanje besplatnog odmora i rekreacije
plać omoguć
- plaćanje članstva u profesionalnim, kulturnim, sportskim i drugim udruženjima
plać udruž
- plaćanje troškova (do)školovanja i stručnog usavršavanja
plać troš (do)š struč usavrš
- nabavljanje ili plaćanje stručne literature
plać struč
- novčane pomoći (u različitim oblicima i situacijama)
novč pomoć različ
- otpremnine pri odlasku iz poduzeća (pod odre enim uvjetima) ili odlasku u mirovinu
poduzeć (pod
- stipendiranje (plaćanje školovanja) djece zaposlenika
(plać
- davanje ili prodaja po povoljnijim cijenama proizvoda poduzeća
poduzeć
- davanje ili plaćanje odjeće i obuće (osim radne odjeće i obuće)
plać odjeć obuć odjeć obuć
- davanje na korištenje (bez naknade ili pod povoljnijim uvjetima) prostora ili opreme
koriš opreme
poduzeća
poduzeć
- pravna i druga stručna pomoć zaposlenima
struč pomoć
10. Motivacijske savjeti za menedžere:
1. Pojasnite zadatak
2. Osigurajte povratnu vezu
3. Utvrdite uzroke učinaka
4. Ukažite na osobne dobitke
5. Personalizirajte zadovoljstvo postignuća
6. Ohrabrujte postavljanje jasnih osobnih ciljeva
7. Uskladite poslove s osobnim motivima
8. Uklonite nadzorničke blokade
9. Uklonite organizacijske prepreke
11. Performanse
Svrha praćenja performanse:
- neposredno reagiranje kako bi se korigirala
odstupanja od planiranih, odnosno zadanih
performansi,
- nagra ivanje za postignute performanse, odnosno
u skladu s njima,
- praćenje rezultata (rada) zaposlenih, te razvoj
njihovih radnih kapaciteta i sposobnosti,
- djelovanje na dugoročnom unaprje enju
(poboljšanju) performansi.
12. Elementi utvr ivanja performansi
Najčešći elementi koji se koriste ili mogu koristiti u utvr ivanju performansi su:
• kvantiteta (opseg) rada (rezultata rada)
• fizička kondicija
• kvaliteta rada (rezultata rada)
• stav prema poslu
• poznavanje posla
• odnos prema suradnicima
• samostalnost u radu
• stav prema poduzeću
• inicijativa
• spremnost prihvaćanja odgovornosti
• samopouzdanje
• ličnost zaposlenog
• kooperativnost
• sposobnost za učenje
• prilagodljivost
• sposobnost za vo enje
• sigurnost
• izgledi za napredovanje
• marljivost
13. Obuka i obrazovanje
Obrazovanje je stjecanje općih i opće profesionalnih
znanja i vještina (u odre enoj profesiji, ali ne na
odre enim, konkretnim poslovima ili vezanih uz konkretnu
organizaciju)
Obuka je usmjerena na stjecanje znanja i vještina vezanih
uz konkretne poslove i/ili konkretno radno mjesto.
Dok se obrazovanje u pravilu provodi u specijaliziranim
obrazovnim institucijama i izvan redovnog radnog
vremena, obuka se u pravilu provodi uz rad i kroz rad,
dakle u poduzeću.
14. Promjene na tržištu rada
demografske promjene (pad nataliteta, promjene starosne strukture,
porast prosječne starosti populacije, manji priliv mladih u radni
kontingent);
porast nivoa obrazovanosti;
produženje trajanja obrazovanja;
kontinuirano obrazovanje, porast učešća žena na tržištu rada;
veća (i ravnomjernija) zastupljenost žena u gotovo svim profesijama;
porast segmentiranosti tržišta rada često mijenjanje zaposlenja u toku
radnog vijeka;
izražen nedostatak odre enih specifičnih profila i kvalifikacija
nedostatak niskokvalificiranih radnika;
sve veća prostorna i profesionalna mobilnost radne snage;
internacionalni migracijski procesi i internacionalna povezanost tržišta
rada;
sve veća uloga internog tržište…
15. Poboljšanja kvalitete radnog
života
proširenje posla
rotacija poslova
obogaćivanje posla
podjela radnog mjesta
fleksibilno radno vrijeme
skraćenje radnog dana
skraćenje radnog tjedna
16. Strategija kadroviranja
Nakon provo enja prethodno navedenih analiza potrebno
je odrediti strategiju kadroviranja, odnosno s koliko
zaposlenika će se poslovati
Razlikujemo slijedeće strategije:
- Strategija istog broja zaposlenika – broj zaposlenika
ostaje isti, ali njihova kvalifikacijska struktura, dob, spol i
slično se može mijenjati
- Strategija manjka zaposlenika – broj radnika koji su na
neodre eno vrijeme je uvijek manji od potrebnog ili će u
budućnosti biti manji od potrebnog, a razlika se
zapošljava po potrebi i to kroz oblike zapošljavanja na
odre eno vrijeme ili uzimanje specijaliziranih tvrtki za
zapošljavanje
- Strategija viška zaposlenika – analize su pokazale da
će u budućnosti biti višak zaposlenih. Stoga je potrebno
poduzeti mjere njihovog smanjenja (otpuštanje,
skraćivanje radnog vremena, neplaćeni rad…)
17. SELEKCIJA KADROVA
Selekcija kadrova je postupak izbora zaposlenika za obavljanje odre enih
poslova (rad na potrebnom radnom mjestu)
Informacije o potencijalnom zaposleniku se mogu dobiti iz:
- Životopisa
- Molbe za zapošljavanje
- Diploma, uvjerenja…
- Preporuka
- Radne knjižice
- Medicinskog pregleda
- Testiranja
- Intervjua
- Probnog rada
- …
18. IZBOR ZAPOSLENIKA
Nakon prikupljenih informacija potrebno je izabrati
zaposlenika koji će raditi na raspisanom radnom mjestu.
Prilikom odabira treba voditi računa o znanju, vještinama,
sposobnosti, motivaciji, interesu i osobinama kandidata.
Razlikujemo tri strategije odabira zaposlenika (Bassett):
- Zaposliti kandidata koji ima najmanje izgleda za neuspjeh
(onaj koji će ostvariti minimalne standarde)
- Zaposliti kandidata koji ima najviše izgleda za uspjeh
(ostvariti najbolje rezultate)
- Zaposliti kandidata koji ima najmanje izgleda na neuspjeh
i najviše izgleda na uspjeh (onaj koji će ostvariti
minimalne standarde i više)
19. Konfliktni management
Manageri moraju posjedovati vještine za
rješavanje konflikata.
Prema istraživanjima, manageri 20% svoga
vremena troše na rješavanje konflikata.
Manageri trebaju prepoznati konflikte i riješiti
ih na način da svi budu zadovoljni
21. Kako smanjiti konflikte?
Biti tolerantan
Izbjegnite konfliktne situacije
Pazite na vrijeme rješavanja konflikta
Razdvojite problem od osobe
Izbjegavajte kritike, prijetnje…
22. Kako riješiti konflikte?
Potrebno je riješiti konflikt
Neriješeni konflikti izazivaju još veće konflikte
Smanjite kontakte sukobljenih strana
Ukažite na zajedničke ciljeve
Reorganizirajte posao
Saslušajte sve strane
Definirajte pravila
Potičite timski rad
Ne zapošljavajte konfliktne osobe
…
24. DEFINICIJA (Griffin)
Vo enje je skup procesa usmjerenih na
pridobivanje članova organizacije da rade
na ostvarenju ciljeva organizacije.
25. VO ENJE SE SASTOJI OD:
Vodstva
Motiviranja
Interpersonalnih procesa, grupa i konflikata
Komuniciranja
26. MOTIVACIJA
Motivacija je svaki utjecaj koji izaziva,
usmjerava i održava ciljano ponašanje ljudi.
Na motivaciju utječu slijedeći faktori:
- Individualne karakteristike (potrebe, stavovi i interesi)
- Karakteristike posla (vještine, sličnost zadataka,
značenje zadatka, autonomija i povratna veza)
- Organizacijske karakteristike (radno mjesto i
organizacijska praksa)
28. TEORIJE MOTIVACIJE
Razlikujemo dvije osnovne teorije
motivacije:
- Sadržajne teorije motivacije
- Procesne teorije motivacije
29. SADRŽAJNE TEORIJE
MOTIVACIJE
Navedene teorije naglašavaju potrebe ljudi
kao motivaciju za rad.
Najznačajniji predstavnici ovih teorija su:
- Teorija hijerarhije potreba
- Teorija trostupanjske hijerarhije
- Teorija motivacije postignuća
- Dvofaktorska teorija motivacije
- Teorija motivacije uloga
30. Teorija hijerarhije potreba
Ljudska bića razlikuju hijerarhiju pet potreba. Potrebe su:
o Fiziološke (glad, že , sklonište, seks i ostale tjelesne potrebe)
o Sigurnost (fizička i emocionalna sigurnost i zaštita)
o Društvene (ljubav, pripadanje, prihvaćanje i prijateljstvo)
o Poštovanje (unutrašnji faktori - samopoštovanje, samostalnost i
postignuće; i vanjski faktori - status, priznanje i pažnja)
o Samoaktualizacija (rast, ostvarivanje svojih potencijala i
samoispunjenje)
Niže potrebe su nagonske, dok su više potrebe
pretežno racionalne.
31. Teorija trostupanjske hijerarhije
Alderfer razlikuje tri osnovna faktora koja
utječu na motivaciju:
- Egzistencijalne potrebe (prvo treba zadovoljiti materijalne
i fizičke potrebe)
- Potrebe povezanosti (obitelj, prijatelji…)
- Potrebe rasta i razvoja (stvaranja i karijera)
32. Teorija motivacije postignuća
Ova teorija je usmjerena na motivaciju za
rad.
Ova teorija polazi od ljudske potrebe za
postignućem.
Prva želja ljudi je za uspjehom, a druga je
želja da se izbjegne neuspjeh.
33. Dvofaktorska teorija motivacije
Navedenu teoriju je razvio Herzberg
Temelji se na faktorima koji izazivaju
zadovoljstvo i nezadovoljstvo.
Odnosno postoje:
- Intrinzični faktori (motivatori) – vode većem zadovoljstvu
i radnom angažmanu (izazovan posao, uspjeh,
napredovanje, priznanje…)
- Ekstrinzični faktori (higijenski) – sprječavaju
nezadovoljstvo radom, ali ne utječu na veći radni
angažman (siguran posao,
34. Teorija motivacije uloga
Različiti tipovi poslova imaju različite
potrebe.
Motivacijska struktura poduzetnika,
managera i stručnjaka:
- Poduzetnik (potrebe: postignuća, izbjegavanja rizika,
inovacija, predvi anja…)
- Manager (potreba: natjecanja, moći, afirmacije, statusa…)
- Stručnjak (potreba: učenja, autonomije, statusom,
pomaganjem drugima…)
35. PROCESNE TEORIJE
MOTIVACIJE
Temelje se na pretpostavki da ljudske potrebe
nisu glavni uzrok radne motivacije. Potrebno je
uzeti u obzir i percepcije, očekivanja i vrijednosti.
Najznačajniji predstavnici su:
- Vroomov kognitivni model motivacije
- Porter-lawlerov model očekivanja
- Lawlerov model očekivanja
- Adamsova teorija nejednakosti
36. Vroomov kognitivni model motivacije
Polazi od racionalnog izbora izme u više
alternativa.
Prilikom izbora alternative vrši se procjena
efekata i značenja koja imaju za pojedinca
Vroomov model motivaciju definira kao:
Motivacija=očekivanje da je izvršenje moguće x očekivanja da će
uslijediti nagrada x privlačnost nagrade
37. Porter – Lawlerov model očekivanja
Ovaj model definira motivaciju kao samo jedan od
faktora radnog ponašanja i izvršenja radnih zadataka.
Razlikujemo devet varijabli koji ostvaruju satisfakciju:
1. Vrijednost nagrade
2. Veza napora i nagrade
3. Napor zaposlenika
4. Sposobnost
5. Percepcija
6. Performance
7. Nagrade
8. Percepcija pravednosti nagrade
9. Satisfakcija
39. Adamsova teorija nejednakosti u socijalnoj razmjeni
Model istražuje uvjete i posljedice
nejednakosti i nepravde koje pojedinac
može doživjeti prilikom rada.
Ukoliko pojedinac osjeti tu nepravdu on
može:
- Povećati svoje napore
- Povećati izostanak s posla
- Nalaziti opravdanja
40. Teorija X i Y
Osnova ovih teorija je da su ljudi
najznačajniji resurs poduzeća.
Dva različita pogleda na zaposlene
– Teorija X (negativna)
– Teorija Y (pozitivna)
41. Teorija X i Y
Menadžeri imaju pretpostavke na temelju
vlastitog promatranja zaposlenih u
organizaciji.
Pretpostavke oblikuju njihovo ponašanje
prema zaposlenima.
42. Teorija X i Y
Teorija X tvrdi da
– Zaposleni žele da rade što manje moguće tako da menadžeri moraju
da ih kontroliraju
– Zaposleni imaju malo ambicija i ne vole odgovornost
– Zaposleni se opiru promjenama
Teorija Y tvrdi da
– Zaposlenima nije u prirodi da odbijaju posao
– Zaposleni mogu biti kreativni u rješavanju problema i postizanju
ciljeva organizacije
– Zaposleni su spremni da prihvate i traže odgovornost
– Zaposleni imaju potencijal za razvoj
43. REDIZAJNIRANJE POSLA
Redizajniranje posla predstavlja ponovno
oblikovanje posla.
Dvije su temeljne opcije redizajniranja posla:
- Redizajniranje pojedinačnog posla
- Redizajniranje grupnog posla
44. Redizajniranje pojedinačnog posla
Razlikujemo tri načina:
- Rotacija posla (rotira se posao kako bi se
smanjila dosada na poslu)
- Proširivanje posla (cilj je obogatiti posao
kako bi se smanjilo ponavljanje u poslu, a
povećala raznolikost zadataka)
- Obogaćivanje posla (povećanje kontrole
vlastitog rada, kao i preuzimanje i dijela
managerskih poslova)
45. Redizajniranje grupnog posla
Oblikovanje timova kod kojih razlikujemo:
- Integrirani radni timovi (tim dobiva
zadatke koje sam raspore uje izme u
članova)
- Autonomni radni timovi (tim dobiva cilj koji
treba ostvariti, a ostalo sami definiraju i
ostvaruju)
46. NOVI MOTIVACIJSKI PROGRAMI
(Empowerment)
Plaćanje performanci (plaćanje po zasluzi)
Sudjelovanje u dobiti (zaposlenici sudjeluju u
podjeli dobiti)
ESOP (zaposlenici su i vlasnici tvrtke)
Bonusi (razni bonusi na temelju rada)
Školovanje (nagra uje i potiče se znanje i
školovanje)
Fleksibilno radno vrijeme
47. VODSTVO
Vodstvo može biti proces i osobina
Kao proces predstavlja neprisilni utjecaj na
druge kako bi se ostvarili ciljevi organizacije
Kao osobina predstavlja karakteristike koje
ima neka osoba, odnosno koje ima
potencijalni vo a
Vo a je osoba koja bez sile može natjerati
druge da ostvare ciljeve koje je on postavio
48. VO A - MANAGER
Vo a je pojedinac kojeg drugi slijede
Manager je osoba koja ostvaruje
postavljene ciljeve
Dobar manager treba biti i dobar vo a
51. UTJECAJ VO E
Vo e utječu na druge putem moći koju raspolažu
Razlikujemo 5 tipova moći:
- legitimna moć (položaj vo e)
- nagradna moć (temelji se na mogućnosti vo e da
nagradi podre ene za njihov rad)
- prisilna moć (sankcije, kazne… ukoliko podre eni
ne učine kako mu kaže vo a)
- referentna moć (vo a uzor)
- stručna moć (temeljena na znanju vo e)
52. Dobar vo a treba
Zadavati zadatke primjerene radnoj grupi
Dati kompliment onome tko ga zaslužuje
Definirati jasno ciljeve
Djelovati kao tim
Definirati i zadržati se postavljenih
standarda
53. Loš vo a je:
Govori kolegama da loše rade
Nameće svoj način rada
Djeluje bez objašnjenja
Često mijenja projekte
Vodi računa o sitnicama
54. MODELI VODSTVA
Razlikujemo tri temeljna modela vodstva:
- Modeli osobina
- Bihevioralni modeli
- Kontingencijski modeli
55. Model osobina
Razlikujemo tri temeljne faze ovoga modela:
- Teorija velikih ljudi (vo e se ra aju, a ne
stvaraju)
- Rani profil osobina (uspješan vo a posjeduje
odre ene osobine)
- Suvremeni profil osobina (osobine koje
suvremeni vo a mora imati:
1. Upravljati pažnjom
2. Upravljati značenjem
3. Upravljati povjerenjem
4. Upravljati sobom
56. Bihevioralni modeli
Temelje se na istraživanjima koja su
utemeljila tri stila vodstva:
- Autoritaran
- Demokratski
- Laissez-faire
59. Odlike koje utječu na to kakav će
lider biti
-temperament
-osobnost
-sklonost radu na sebi
-spol
-egocentrizam
-sklonost kontroli
-kulturne osobitosti
-iskustvo
-kompetencija
61. KONTROLA
Efikasna kontrola može utjecati na smanjenje svih vrsta utrošaka s
obzirom da ona uspore uje zadane s ostvarenim veličinama stvarajući
osnovu za eventualne intervencije.
Pet kriterija efektivne kontrole
1. povezanost sa željnim rezultatima
2. objektivnost (nepristranost)
3. kompleksnost (stupanj obuhvaćenosti)
4. pravovremenost (osigurati informacije u pravo vrijeme)
5. prihvatljivost (da li je zaposleni prihvaćaju ili ne)
62. Kontroliranje može pomoći ostvarenju
ciljeva poduzeća, ako izvrši prihvatljivu
standardizaciju performansi, ako štiti
imovinu poduzeća i ako osigurava
održavanje kvalitete proizvoda i usluge
poduzeća.
63. PROCES KONTROLIRANJA
Odvija se kroz odre eni broj etapa
Koontz/Weihrich razlikuju 3 etape:
1. postavljanje standarda
2. mjerenje performansi
3. korekcija odstupanja
64. POSTAVLJANJE STANDARDA
Standardi predstavljaju ciljane veličine s kojima će se
komparirati očekivani učinak. Reprezentiraju se kao mjerila
i kriterij prema kojima se procjenjuje ostvarenje cilja i
zadataka pojedinaca i organizacijskih jedinica i poduzeća.
Kvantitativni standardi(mjerljivi):
1.fizički (materijalni) standardi
2. vrijednosni standardi (standardi troškova, kapitala,
prihoda)
3. kvalitativni (procjedbeni) standardi (deskriptivni,
programski i ciljni)
65. MJERENJE PERFORMANSI
Predstavlja postupak kojim se utvr uje da li
su postavljeni standardi ostvareni i u kom
stupnju te razlozi zbog kojih je došlo do
eventualnog odstupanja. Efikasnost
mjerenja performansi zahtjeva prikupljanje
informacija: dnevno, tjedno, mjesečno,
godišnje. Informacije se obra uju da budu
kompatibilne sa standardima.
66. KOMPARACIJA STANDARDA I
PREFORMANSI
Svrha komparacija je utvrditi:
1. odstupanje ostvarenja od standarda
2. veličinu odstupanja od standarda
3. razlog odstupanja od standarda
Odstupanja mogu biti negativna i pozitivna.
Potrebno je utvrditi zašto je došlo do odstupanja
(subjektivni ili objektivni razlozi).
67. EVALUACIJA PREFORMANSI
AKCIJE
Pretpostavlja analitičke i dijagnostičke sposobnosti
managera bez obzira da li je čini sam manager ili
specijalizirane službe.
Griffin razlikuje 3 pravca akcije:
1. održavanje status quo (kada su odstupanja mala)
2. korekcija devijacije (kada su odstupanja velika)
3. promjena standarda (spoznaja da su postavljeni previsoko
ili prenisko)
72. Pokazatelji likvidnosti
Likvidnost je svojstvo imovine ili njezinih pojedinih dijelova
da se mogu pretvoriti u gotovinu dostatnu za pokriće
preuzetih obveza.
Najučestaliji pokazatelji likvidnosti su:
koeficijent tekuće likvidnosti,
koeficijent ubrzane likvidnosti,
koeficijent trenutne likvidnosti,
koeficijent financijske stabilnosti,
neto radni kapital ili obrtni kapital,
neto radni kapital prema ukupnoj imovini.
73. Koeficijent tekuće likvidnosti
Zadovoljavajuća vrijednost koeficijenta tekuće
likvidnosti je ona koja ne odstupa značajno od
industrijskog prosjeka, a ukoliko industrijski prosjek
nije poznat, tada bi ovaj omjer trebao iznositi
približno 2:1.
74. Koeficijent ubrzane likvidnosti
Ovaj pokazatelj izuzima zalihe iz izračuna i stoga je precizniji kao
mjerilo likvidnosti; govori o tome da li poduzeće ima dovoljno
kratkoročnih sredstva da podmiri dospjele obveze a bez prodaje
zaliha.
Kao i kod koeficijenta tekuće likvidnosti, poželjna vrijednost ovog
pokazatelja je ona koja ne odstupa značajno od industrijskog
prosjeka. Ukoliko industrijski prosjek nije poznat, tada je poželjna
vrijednost koeficijenta ubrzane likvidnosti približno jednaka omjeru
1:1.
75. Pokazatelji zaduženosti
Pokazatelji zaduženosti pokazuju strukturu
kapitala i načine na koje poduzeće financira
svoju imovinu.
Oni predstavljaju svojevrsnu mjeru stupnja
rizika ulaganja u poduzeće, odnosno
odre uju stupanj korištenja posu enih
financijskih sredstava.
76. Najčešće korišteni pokazatelji
zaduženosti su:
koeficijent zaduženosti
koeficijent vlastitog financiranja
odnos duga i glavnice
pokriće troškova kamata
faktor zaduženosti
stupanj pokrića I.
stupanj pokrića II.
77. Koeficijent zaduženosti
Koeficijent zaduženosti pokazuje do koje mjere tvrtka
koristi zaduživanje kao oblik financiranja, odnosno koji je
postotak imovine nabavljen zaduživanjem.
Što je veći odnos duga i imovine, veći je financijski rizik, a
što je manji, niži je financijski rizik.
U pravilu bi vrijednost koeficijenta zaduženosti trebala biti
0,5 ili manja.
78. Koeficijent vlastitog financiranja
Koeficijent vlastitog financiranja govori koliko je
imovine financirano iz vlastitog kapitala
(glavnice) a njegova vrijednost bi trebala biti
veća od 0,5.
79. Odnos duga i glavnice
Visoka vrijednost ovog pokazatelja ukazuje na
moguće poteškoće pri vraćanju posu enih
sredstava i plaćanju kamata.
80. Pokazatelji aktivnosti
Pokazatelji aktivnosti koriste se pri ocjeni djelotvornosti kojom menadžment
angažira imovinu koju su mu povjerili vlasnici.
Upućuju na brzinu cirkulacije imovine u poslovnom procesu, a računaju se na
temelju odnosa prometa i prosječnog stanja.
Koeficijent obrta ukupne imovine
Koeficijent obrta dugotrajne imovine
Koeficijent obrta kratkotrajne imovine
Koeficijent obrta zaliha I i II
Koeficijent obrta zaliha sirovina i materijala
Koeficijent obrta potraživanja I i II
Trajanje naplate potraživanja I i II
Omjer potraživanja prema prodaji
Trajanje kreditiranja od dobavljača
Dani vezivanja zaliha
81. Koeficijent obrta ukupne imovine
Koeficijent obrta ukupne imovine govori koliko puta se
ukupna imovina tvrtke obrne u tijeku jedne godine,
odnosno koliko tvrtka uspješno koristi imovinu s ciljem
stvaranja prihoda.
Ovo je jedan od najčešće korištenih pokazatelja
aktivnosti koji izražava veličinu imovine potrebne za
obavljanje stanovite razine prodaje ili, obrnuto, kune iz
prodaje koje donosi svaka kuna imovine.
82. Koeficijent obrta dugotrajne imovine
Obrt dugotrajne imovine predstavlja omjer ukupnih
prihoda i dugotrajne imovine a pokazuje koliko
uspješno tvrtka koristi dugotrajnu imovinu s ciljem
stvaranja prihoda.
Općenito je poželjno postići što veću vrijednost
pokazatelja jer to znači da je manje novca potrebnog za
stvaranje prihoda vezano u dugotrajnoj imovini.
Opadajući pokazatelj može biti indikator preinvestiranja
u postrojenja, opremu ili neku drugu stalnu imovinu.
83. Pokazatelji ekonomičnosti
Pokazatelji ekonomičnosti izračunavaju se na temelju računa dobiti i gubitka.
Mjere odnos prihoda i rashoda i pokazuju koliko se prihoda ostvari po jedinici
rashoda.
Ukoliko je vrijednost pokazatelja ekonomičnosti manja od 1, to znači da
poduzeće posluje s gubitkom.
Pokazatelji ekonomičnosti su sljedeći:
Ekonomičnost ukupnog poslovanja
Ekonomičnost poslovnih aktivnosti
Ekonomičnost financiranja
Ekonomičnost izvanrednih aktivnosti
Ekonomičnost ukupnog poslovanja
Ekonomičnost poslovnih aktivnosti
Ekonomičnost financiranja
Ekonomičnost izvanrednih aktivnosti
84.
85. Pokazatelji profitabilnosti
Analizu profitabilnosti poslovanja poduzeća opravdano se svrstava u
najvažnije dijelove financijske analize.
Pokazatelji profitabilnosti su odnosi koji povezuju profit s prihodima iz
prodaje i investicijama, a ukupno promatrani pokazuju ukupnu
učinkovitost poslovanja poduzeća.
Najčešće korišteni pokazatelji profitabilnosti su:
marža profita
stopa povrata imovine
stopa povrata glavnice
Pokazatelji profitabilnosti mjere sposobnost poduzeća da ostvari
odre enu razinu dobiti u odnosu prema prihodima, imovini ili kapitalu.
U tom kontekstu uobičajeno se razmatraju pokazatelji marže profita
(profit margin), rentabilnost ukupne imovine (return on assets) i
rentabilnost vlastitog kapitala (return on equity).
87. Stopa povrata imovine (ROA)
Stopa povrata imovine (eng. return on assets) je indikator uspješnosti korištenja
imovine u stvaranju dobiti. Dok pokazatelj obrtaja imovine izražava prihod od prodaje
po jednoj novčanoj jedinici imovine, stopa povrata imovine se odnosi na dobit koju
poduzeće generira iz jedne novčane jedinice imovine.
Ovaj pokazatelj tako er govori kolika je intenzivnost imovine poduzeća. Kapitalno
intenzivne industrije poput proizvodnje automobila zahtijevaju skupu opremu i strojeve i
samim time imaju visok stupanj intenzivnosti imovine (isto tako, visoki troškovi
održavanja imovine utjecat će na smanjivanje dobiti, a samim time i na nižu vrijednost
profitabilnosti imovine). Suprotno, agencije za oglašavanje primjerice imaju vrlo nisku
intenzivnost imovine jer su njihovi zahtjevi za imovinom minimalni. Iz toga proizlazi
kako vrijednost stope povrata imovine uvelike varira ovisno o industriji ili djelatnosti
kojom se poduzeće bavi.
88. Stopa povrata glavnice (ROE)
Stopa povrata glavnice (eng. return on equity) predstavlja možda i
najznačajniji pokazatelj profitabilnosti. Pokazuje koliko novčanih
jedinica dobiti poduzeće ostvaruje na jednu jedinicu vlastitog
kapitala.
Na temelju usporedbe profitabilnosti vlastitog kapitala i profitabilnosti
imovine te kamatne stope koja odražava cijenu korištenja tu eg
kapitala, moguće je doći do zaključka o isplativosti korištenja
vlastitim ili tu im kapitalom.
Ukoliko su stope profitabilnosti vlastitog kapitala vrlo visoke, pa čak i
više od stopa profitabilnosti imovine, poduzeću bi se isplatilo koristiti
tu im kapitalom, i obrnuto.
89. Pokazatelji investiranja
Pokazatelji investiranja služe za mjerenje uspješnosti
ulaganja u redovne (obične) dionice poduzeća. Za
izračunavanje ovih pokazatelja, osim podataka iz
financijskih izvještaja, potrebni su i podaci o dionicama,
posebice o broju i tržišnoj vrijednosti dionica.
Najčešće se koriste sljedeći pokazatelji investiranja:
Dobit po dionici (EPS)
Dividenda po dionici (DPS)
Odnos isplate dividendi (DPR)
Ukupna rentabilnost dionice (P/E ratio)
Dividendna rentabilnost dionice
90.
91. Na 1 kunu kratkoročnih obaveza dolazi 1,23 kune
kratkotrajne imovine kojom je potrebno podmiriti
kratkoročne obaveze.
Ukoliko zanemarimo vrijednost zaliha; poduzeće ima 48
lipa kratkotrajne imovine za podmirenje kratkoročnih
obaveza.
92. 20% imovine se
financira iz vlastitog
kapitala.
80% imovine se
financira iz
kratkoročnih i
dugoročnih obaveza.
Na 1 kunu glavnice
dolaze 4,01 kune
ukupnih obaveza.
93. Poduzeće u tijeku jedne
godine obrne vrijednost
ukupne imovine 4,18
puta.
Poduzeće u tijeku jedne
godine obrne vrijednost
dugotrajne imovine 10,41
puta.
Poduzeće u tijeku jedne
godine obrne vrijednost
kratkotrajne imovine 6,99
puta.
1 kuna zaliha generira
11,39 kuna poslovnih
prihoda.
94. 1 kuna ukupnih rashoda
generira 1,01 kune
ukupnih prihoda.
1 kuna rashoda iz
poslovnih aktivnosti
generira 1,01 kune
prihoda iz poslovnih
aktivnosti.
1 kuna financijskih
rashoda generira 0,03
lipe financijskih prihoda.
1 kuna izvanrednih
rashoda generira 1,92
kune izvanrednih
prihoda.
