Sơ đồ tổ chức lãnh đạo đã chia sẻ đến cho các bạn sinh viên một bài mẫu tiểu luận với sơ đồ tổ chức lãnh đạo hoàn toàn miễn phí . Các bạn vui muốn tải sơ đồ này vui lòng nhắn tin cho mình qua zalo : 0934.573.149

1. SƠ ĐỒ TỔ CHỨC LÃNH ĐẠO
Tham khảo thêm tài liệu tại Luanvantot.com
Dịch vụ hỗ trợ viết luận văn – Zalo : 0934.573.149
Hình 1.1. Khung lãnh đạo thích ứng được phát triển bởi Heifetz và Linsky
Eubank, Geffken, Orzano và Ricci (2012) đã sử dụng lãnh đạo thích ứng làm khuôn
khổ bao quát để giảng dạy cho chương trình mà họ đã phát triển- chương trình y học gia
đình. Họ lập luận rằng nếu các bác sĩ thực hiện các hành vi được thúc đẩy trong lãnh đạo
thích ứng (ví dụ, đứng trên ban công, xác định các thách thức thích ứng, hoặc điều chỉnh
sự khó khăn), họ có thể có được các kỹ năng quy trình cần thiết để thực hiện và duy trì.
Hơn nữa, để hỗ trợ bệnh nhân đang đau khổ, Eubank et al. cho rằng các bác sĩ cần nhiều
hơn năng lực giải quyết vấn đề chuyên môn. Các bác sĩ cũng cần những kỹ năng thích ứng
để giúp họ có thể giúp bệnh nhân xử lý và học cách sống với những thách thức do những
thay đổi về sức khỏe và hạnh phúc của họ.
Thách thức Thích ứng
Thách thức chuyên môn
Công việc của nhà
chuyên môn
Công việc thích ứng
Bệnh nhân/ nguwofi
chăm sóc
Lãnh đạo thích ứng
Nhà cung cấp
Những thách thức của Bệnh nhân/Người chăm sóc

2. Trong hai nghiên cứu điển hình riêng biệt, các nhà nghiên cứu nhận thấy khả năng
lãnh đạo thích ứng có thể được sử dụng để giúp bệnh nhân và thành viên gia đình đối mặt
với những thách thức về chăm sóc sức khỏe.
Sử dụng khung lãnh đạo thích ứng, Adams, Bailey, Anderson và Thygeson (2013) đã
xác định các hành vi của y tá và bác sĩ có thể tạo điều kiện thuận lợi cho việc chuyển từ
chữa trị sang chăm sóc giảm nhẹ bằng cách giúp các thành viên gia đình thực hiện công
việc thích ứng. Tương tự như vậy, Adams, Bailey, Anderson và Galanos (2013)đã tìm thấy
các nguyên tắc lãnh đạo thích ứng rất hữu ích trong việc giúp các thành viên gia đình của
bệnh nhân trong các đơn vị chăm sóc đặc biệt đối với những mất mát và thay đổi, và đưa
ra quyết định phù hợp với mục tiêu của bệnh nhân.
Tóm lại, có rất nhiều ứng dụng cho khả năng lãnh đạo thích ứng, cả về mức độ cá
nhân và cấp tổ chức, cũng như trong môi trường nghiên cứu. Trong khi đó việc nghiên cứu
thêm cần phải được thực hiện để có thể hỗ trợ các nguyên lý lãnh đạo thích ứng, thì rõ ràng
đó là một cách phương pháp lãnh đạo có thể được sử dụng trong nhiều môi trường khác
nhau
Những nghiên cứu điển hình
Phần này cung cấp ba nghiên cứu điển hình từ các bối cảnh rất khác nhau, nơi lãnh
đạo thích ứng hiện diện ở một mức độ nào đó.
+ Trường hợp đầu tiên mô tả những thách thức phải đối mặt bởi hai biên tập viên của
một tờ báo trung học, những người muốn giảm bớt sự kì thị của bệnh tâm thần bằng cách
chia sẻ những câu chuyện của học sinh.
+ Trường hợp thứ hai là về cách hai đồng đội trưởng cố gắng thay đổi văn hóa của
đội ném đĩa cuối cùng ở đại học của họ.
+ Trường hợp thứ ba mô tả những thách thức mà mọi người trong một thị trấn nhỏ
phải đối mặt khi cố gắng thay đổi tên của một linh vật trung học. Vào cuối mỗi trường hợp,
các câu hỏi được đặt ra để giúp bạn khám phá các khía cạnh của lãnh đạo thích ứng và cách
nó có thể được sử dụng trong việc giải quyết các vấn đề “thực tế”.

3. 2. Thảo luận và phân tíchtình huống (Case studies)
Trả lời câu hỏi
2.1.TÌNH HUỐNG 1
Im lặng, Kỳ thị và Bệnh về tâm thần (Silence, Stigma, and Mental Illness)
1. Bạn xác định vấn đề mà các biên tập viên đang cố gắng giải quyết là gì? Đây là
một vấn đề về chuyên môn hay thích ứng?
Xác định vấn đề mà các biên tập viên đang cố gắng giải quyết là “Những vụ nã súng
ở trường học gần đây đã đưa bệnh tâm thần ở tuổi vị thành niên đi đầu, và bằng chứng cho
thấy trầm cảm là nguyên nhân chính gây tử vong ở thanh niên” (Halpert & Rosenfeld, 2014
và sự ảnh hưởng kỳ thị của mọi người về căn bệnh trầm cảm.
- Đây là một vấn đề về chuyên môn và vừa thích ứng
2. Phản ứng của bạn đối với những gì hiệu trưởng đã làm trong tình huống này? Bạn
nghĩ như thế nào rằng những gì cô ấy đã làm là phù hợp với việc cung cấp chỉ dẫn, bảo
vệ, sự định hướng, quản trị xung đột, và tiêu chuẩn sản xuất?
Cảm thấy hành động và thái độ cả hiệu trưởng tỏng tình huống 1.1 đã là rất đúng đắn.
Vì Hiệu trưởng đã làm những công việc đúng với vai trò là ột người lãnh đạo của một
ngôi trường. Rất nhiệt tình, không có thái độ gay gắt với các biên tập khi đề nghị cung cấp
thông tin về vấn đề mà nhà báo đề cập đến, biết đó là vấn đề nhạy cảm của nhà trường.
Bên cạnh đó cô cũng đã định hướng cho biên tập sinh viên đã ra trường để không làm ảnh
hưởng đến danh tiếng của nhà trường và tổn hại đến học sinh mình đã vừa nghĩ cho học
sinh và vấn đề mà các biên tập quan tâm, thái độ của hiệu trưởng đồng tình, ủng hộ các
biên tập bằng việc hỗ trợ tích cực về thông tin nhưng lại là một người có tâm khi từ chối
việc sử dụng tên thật của học sinh mình, vì lo sợ những hậu quả tiềm ẩn như bắt nạt hoặc
các vấn đề sức khỏe tâm thần khác mà việc xuất bản một bài báo như vậy có thể dẫn đến
đối với những học sinh đó. Vấn đề cuối cùng là hiệu trường đã không bao tre, cấu kết với
các quan chức cấp huyện ngăn chặn bài viết của các biên tập xuất bản đúng với dự kiến.

4. 3. Mô tả môi trường gắn kết trong trường hợp này. Môi trường gắn kết có đủ để đáp
ứng những thách thức thích ứng trong tình huống này? Bạn sẽ cải thiện nó như thế nào?
- Môi trường gắn kết trong tình huống trên có sự logic, kết hợp để có thể đưa vấ đề
nóng đến với nhiều người biết đến nhiều hơn. Được sự đồng tình giữa người qaurn trị của
trường cùng với định hướng, chỉ dẫn và gợi ý của hiệu trưởng mà các bê tập tiếp cận được
với vấn đề “ trầm cảm” của sinh viên nhà trường theo hướng đúng dăn cũng không làm tổn
hại đến học sinh của nhà trường. Sự kết hợp gữa tổ sản xuát chuwong trình với biên tập để
đưa vấn đề này tới mọi người cảnh tỉnh thuận lợi.
Môi trường gắn kết trong tình huống trên dù có sự kết hợp giữa các bên cần thiết để
tìm hiểu một vấn đề sâu xa nhưng vẫn sẽ luôn tồn tại các mối gắn kết đứt gãy, đó là sự
ngăn chặn của các nhà quản lý cấp huyện không cho tin tức đến với cộng đồng.
Theo ý kiến của cá nhân thì việc giải quyết tình trạng mất liên kết trong quá trình làm
việc nên cải thiện các khúc mắc đó giữa mối quan hệ của các lãnh đạo với các iên tập để
không có mối ngăn cản nào trong quá trình xuất bản, sản xuất bài viết dến với công chúng.
Đó là vấn đề “ trầm cảm” ở lứa tuổi học sinh cấp bách, cần được quân tâm, đưa ra cản tỉnh
ánh sáng chứ không phải là điều gì đó đáng xấu hổ mà phải dấu đi.
4. Dựa trên Hình 11.1, thảo luận ai là những người lãnh đạo thích ứng trong trường
hợp này. Các nhà lãnh đạo này đã thể hiện những hành vi lãnh đạo nào (đứng trên ban
công, xác định thách thức thích ứng, điều chỉnh sự khó khăn, vv)?
Trong tình huống trên những người lãnh đạo thích ứng ở đây đó là cô giáo hiệu
trưởng.
Cô đã dẫn dắt, chỉ đạo các yêu cầu về của nhà trường, thách thức của cô trong việc
quản lý học sinh gặp phải thách thức to lớn ở đây những vụ nã súng ở trường học gần đây
đã đưa bệnh tâm thần ở tuổi vị thành niên đi đầu, và bằng chứng cho thấy trầm cảm là
nguyên nhân chính gây tử vong ở thanh niên. Gây ảnh ưởng xấu tới hình ảnh ngành giáo
dục, tâm lý học sinh cũng như phụ huynh, xã hội. Cùng thích ứng là sống chung với hoàn

5. cảnh, sự vật, sự việc đã sảy ra ở nhà trường và tìm ra giải pháp giải quyết tình trạng thích
ứng đó.
Là một người hiệu trưởng đóng vai trò lãnh đạo. Cô phải đưa ra các quyết định để
làm sáng tỏ, đưa chủ đề tìm nguyên nhân sâu xa, cách giải quyết để ọi người hiểu về căn
bệnh trầm cảm trong lứa tuổi học sinh, đó là vấn đề cần được nhà trường, phụ huuynh học
sinh, đặc biệt xã hội không được không nên coi thường căn bệnh này.
2.2. TÌNH HUỐNG 2
Thuần phục Bacchus
1. Những thay đổi nào mà Kyle và Harrison đang cố gắng thực hiện? Những thay đổi
này ảnh hưởng như thế nào đến niềm tin, thái độ hoặc giá trị của những cầu thủ?
- Kyle và Harrison đã cùng nhau tìm cách biến đội từ câu lạc bộ thành một chương
trình, hoạt động trên mức độ cạnh tranh hơn. Hai người được chọn làm đồng đội trưởng và
bắt đầu chia sẻ kiến thức sâu hơn của mình về môn thể thao với đội. Họ cũng truyền đạt
những nguyện vọng về sự thành công.
- Đầu tiên, họ mời đến ông Mario O’Brien, một huấn luyện viên ném đĩa nổi tiếng,
để giúp hướng dẫn nhóm và dạy kỹ năng, chiến thuật cho các cầu thủ. Đội trước đây đã có
các huấn luyện viên khác, nhưng không ai trong số họ có kiến thức, kinh nghiệm hoặc danh
tiếng như O’Brien.
Những thay đổi mà Kyle và Harrison đang có gắn thực hiệ cho đội ném đĩa đã không
được sự chấp thuận của các thành viên ném đĩa, họ cđã không có niềm tin vào hai người
đội trưởng này của nhóm. Cũng như thái độ ban đầu của các cầu thủ phản đối, niềm tin
không có bằng việc đưa ra các ý kiến không đồng tình, phản bác lại các đề xuát của hai
người, các giá trị mà hai người đội trưởng đem lại cho đội bóng không lớn lao.
Nhưng sau những nỗ lực, các giải pháp thảo luận thì các đồng đội của Kyle và
Harrison đã chấp thuận và đồng tình vì những việc mà hai người thực hiện đưa ra thuyết
phục các đồng đội của họ.

6. 2. Những thách thức mà đội phải đối mặt về chuyên môn, chuyên môn và thích ứng,
hoặc thích ứng? Bạn có thể đưa ra những ví dụ nào để giải thích câu trả lời của mình?
Những thách thức mà đội phải đối mặt về chuyên môn, chuyên môn và thích ứng,
hoặc thích ứng
Chuyên môn: đầu tiên là kiến thức chuyên môn của môn ném đĩa được thông qua cac
cuộc thi công bằng nhưng thay vào đó lại là các cuộc vui, tiệc tùng chứ không phải là thi
đấu, ngay cả tên nhóm là Bacchus (thần rượu và sự say rượu của La Mã) đã phản ánh văn
hóa này tiêu cực này mà nhóm phải đối mặt.
Chuyên môn và thích ứng: vấn đề chuyên môn ở đây là trước đây các thầy giáo không
có kiến thức chuyên môn, sự thích nghi của đội bóng này là với đội bóng phải thay thầy
giáo mới là thầy Mario O’Brien một huấn luyện viên ném đĩa nổi tiếng, để giúp hướng dẫn
nhóm và dạy kỹ năng, chiến thuật cho các cầu thủ, sự thích nghi này là điều tích cực đối
với đội bóng.
Ví dụ: một người thầy giáo không có kiến thức chuyên môn thì học sinh sẽ không
giỏi. Những nếu được một người thầy nghiêm khác, có quy tắc dạy giỗ với phương án logic
thì học trò sẽ đem lại những kết quả hơn những người không có kiến thức.
3. Mô tả môi trường gắnkết mà các đồngđội trưởng tạora cho đội. Bạn có nghĩ rằng
nó đã thành công? Tại sao có hay tại sao không?
Môi trường gắn kết giữa các thành viên trong đội bóng với nhau, ban đầu có sự bất
đồng quan điểm nhưng sau đó giữa các thành viên đã có sự thảo luận, đưa ra các ý kiến các
nhân của bản thân để các thành viên cũng như mong muốn của các đồng đội gắn kết lại với
nhau hơn.
Theo suy nghĩ cá nhân thì điều này có thể thành công. Vì các phương án, đề ra mục
tiêu việc mà các đồng đội trưởng thực hiện có tính thực tế, độ khả thi cao với tình hình mà
tình huống đã nêu. Cụ thể là mời thầy giáo có kinh nghiệm để chấn chỉnh lại việc luyện
tập, bổ sung cho đội bóng là điều thiết thực nhất, củng cố lại nội quy, tinh thần của các
thành viên tỏng nhóm, các giải thi đấu theo đúng nghĩa của chúng. Từ đó các thành viên

7. chăm chỉ luyện tập, bồi dưỡng kỹ năng ném đĩa, thi đấu công bằng giúp cho đội bóng có
mục tiêu phấn đấu rõ ràng đạt kết quả tốt nhất.
2.3. TÌNH HUỐNG 3
Không Còn Redskins
1. Những người ở Gooding đang cố gắng tránh thay đổi gì? Tại sao bạn nghĩ họ
muốn tránh sự thay đổi này? Họ đã sử dụng chiến thuật gì để chống lại sự thay đổi?
- Những người ở Gooding đang cố gắng tránh thay đổi tên của tên Redskins của đội
thể thao trường trung học Gooding.
- Tại vì họ nghĩ rằng điều đó khó mà chấp nhận được, các đội thể thao của trường đã
thi đấu với tên Redskins trong 50 năm, và nhiều người cảm thấy tên này là một phần không
thể tách rời của cộng đồng. Cá nhân mọi người nhận dạng với tên Redskins, và độithể thao
và tên của đội đã ăn sâu vào văn hóa của thị trấn nhỏ này.
- Họ bắt đầu phát hành các kiến nghị để loại bỏ các thành viên hội đồng quản trị và
nhận đủ chữ ký cho việc loại bỏ để tổ chức một cuộc bầu cử.
2. Bạn có mô tả những nỗ lực của Scott Rogers hoặc hội đồng nhà trường như lãnh
đạo thích ứng? Tại sao hay tại sao không?
Những nỗ lực của Scott Rogers như một người lãnh đạo thích ứng quyết tâm, có mục
tiêu để phấn đấu, có tố chất thuyết phục, kiên định và quan điểm cách nhìn mới lạ của một
người lãnh đạo đổi mới để thích ứng với môi trường mới, thời đại mới. tại vì thông qua
những lỗ lực và việc cụ thể của Scott Rogers thông qua tình huống diễn tả lại về việc đòi
đổi tên của Redskins của đội thể thao trường trung học Gooding mặc dù bị nhiều người
phản đối nhưng ông đã giữ vững quan điểm của mình từ đầu đến cuối, thuyết phục mọi
người phải đồng tình với mình.
3. Bạn sẽ mô tả môi trường gắn kết được tạo ra bởi hội đồng trường như thế nào?
Bạn có nghĩ rằng nó đã thành công? Tại sao hay tại sao không?

8. - Bản mô tả môi trường gắn kết được tạo bởi hội đồng trường gồm có Scott Rogers
là lãnh đạo, gồm có những hành viên khác của nhóm cộng đồng gần 7000 dân khác.
Theo ý kiến của bản thân thì môi trường này không thành công. Tại vì với một người
lãnh đạo trẻ tuổi như Scott thích những thay đổi mới lạ, hợp thời, không hiểu tâm tư của
nững người dân đã gắn bó lâu dài với cái tên Redskins đã lâu, khó có thể thay đổi điều đó
quen thuộc ăn sâu vào trong thói quen và tiềm thức của họ. Để thay đổi hẳn một cộng đồng
nhiều người độ khả thi rất thấp. Và muốn thay đổi phải dùng phương án mềm mỏng, có
nhiều thời gian để thay đổi suy nghĩ của họ.
4. Trích dẫn các ví dụ, mô tả cách hội đồng quản trị trường tham gia hoặc không
tham gia vào mỗi hành vi lãnh đạo thích ứng này: (1) đứng trên ban công, (2) duy trì sự
chú ý kỷ luật, và (3) cung cấp cho công việc trở lại cho mọi người.
(1) Đứng trên ban công: là Scott – chủ tịch hội đồng quản rị ( người lãnh đạo)
(2) duy trì sự chú ý kỷ luật: Scott – người ra quyết định các thay đổi, duy trì kỉ luật
của trường nhưng chỉ là người đưa ra các ý kiến, không có quyền quyết định khi thay đổi
kỷ luật phải thông qua ý kiến những người khác nữa.
(3) cung cấp cho công việc trở lại: Scott nói: “Trong khi bọn trẻ đang chuẩn bị cho
việc đổi tên và biểu tượng, cộng đồng tổ chức bầu cử và loại bỏ năm trong số bảy thành
viên của hội đồng quản trị”. Năm thành viên bị loại bỏ bao gồm Scott và các thành viên
hội đồng quản trị khác đã bỏ phiếu ủng hộ việc thay đổi tên.
Hai thành viên còn lại, cả hai đều là những thành viên hăng say của tổ chức thúc
đẩy thể thao, đã tổ chức một cuộc họp đặc biệt của hội đồng quản trị (tất cả chỉ có hai
người họ) và bỏ phiếu để đổi lại tên thành Redskins.
5. Bạn cho rằng nhóm nào là “nhóm địa vị thấp”? Hội đồng nhà trường tìm cách
đưa ra tiếng nói cho nhóm này bằng cách nào?
Nhóm trẻ em là người có địa vị thấp. Mặc dù trường học là dành cho các em học
sịnh nhưng quyền quyết định lại thuộc về các bậc phụ huuynh là cha mẹ của học sinh.

9. Hội đồng nhà trường cần lắng nghe ý kiến của các người dân, đưa ra các biện pháp
giải quyết các mong muốn của họ. Không nên đưa ra những ý kiến lời nói gây mâu thuẫn
ga gắt thêm, thể hiệ sự phân biệt chủng tộc,...
3. Tóm tắt
Lãnh đạo thích ứng là giúp mọi người thay đổi và thích nghi với các tình huống mới.
Ban đầu được xây dựng bởi Heifetz (1994), lãnh đạo thích ứng định nghĩa người lãnh đạo
không phải là người giải quyết vấn đề cho mọi người, mà là người khuyến khích những
người khác giải quyết vấn đề. Lãnh đạo thích ứng chiếm một vị trí độc đáo trong văn học
lãnh đạo. Trong khi các giá trị của phương pháp tiếp cận đã được công nhận, các khái niệm
lý thuyết của lãnh đạo thích ứng vẫn còn trong các giai đoạn hình thành.
Trong khi cách tiếp cận này, lãnh đạo thích ứng, làm cho người ta nghĩ rằng nó liên
quan đến cách các nhà lãnh đạo thích ứng, thì sự thật là nó liên quan nhiều hơn đến sự thích
ứng của cấp dưới. Lãnh đạo thích ứng được định nghĩa là "thực tiễn của việc vận động mọi
người giải quyết những thách thức khó khăn và phát triển" (Heifetzvà cộng sự, 2009, trang
14). Phù hợp với lý thuyết phức tạp, khả năng lãnh đạo thích ứng liên quan đến các hành
vi lãnh đạo nhằm khuyến khích học tập, sáng tạo và thích ứng của những người cấp dưới
trong các tình huống phức tạp.
Chương này cung cấp một mô hình các thành phần chính của lãnh đạo thích ứng và
cách chúng gắn với nhau, bao gồm các thách thức tình huống, hành vi lãnh đạo và công
việc thích ứng. Các nhà lãnh đạo đối mặt với ba loại thách thức tình huống (chuyên môn,
chuyên môn và thích ứng, và thích ứng); lãnh đạo thích ứng liên quan đến việc giúp mọi
người giải quyết những thách thức thích ứng. Sáu hành vi lãnh đạo đóng một vai trò quan
trọng trong quá trình này là (1) đứng trên ban công, (2) xác định các thách thức thích ứng,
(3) điều chỉnh sự khó khăn, (4) duy trì sự chú ý kỷ luật, (5) cung cấp công việc trở lại cho
mọi người và (6) bảo vệ tiếng nói lãnh đạo từ bên dưới. Sáu hành vi này tạo thành một loại
công thức để trở thành một nhà lãnh đạo thích ứng. Công việc thích ứng là trọng tâm và
mục tiêu của lãnh đạo thích ứng. Trung tâm của công việc thích ứng là tạo ra một môi
trường gắn kết, một không gian được tạo ra và duy trì bởi các nhà lãnh đạo thích ứng, nơi

10. mọi người có thể cảm thấy an toàn khi họ đối đầu và giải quyết những thách thức khó khăn
trong cuộc sống.
Lãnh đạo thích ứng có nhiều thế mạnh. Thứ nhất, lãnh đạo thích ứng có một cách tiếp
cận độc đáo nhấn mạnh rằng lãnh đạo là một quá trình tương tác phức tạp bao gồm nhiều
khía cạnh và hoạt động. Thứ hai, không giống như hầu hết các lý thuyết lãnh đạo khác,
lãnh đạo thích ứng mô tả rõ ràng lãnh đạo như là những hành động mà các nhà lãnh đạo
thực hiện để cung cấp cho cấp dưới cơ hội tốt nhất để làm công việc thích ứng. Thứ ba,
lãnh đạo thích ứng độc đáo trong việc mô tả cch các nhà lãnh đạo có thể giúp mọi người
đương đầu và điều chỉnh các giá trị của họ để thích ứng và phát triển. Thứ tư, lãnh đạo
thích ứng cung cấp một bộ quy tắc hữu ích và thiết thực về những gì mà nhà lãnh đạo và
cấp dưới nên làm để tạo thuận lợi cho sự thay đổi thích ứng. Cuối cùng, lãnh đạo thích ứng
nhấn mạnh vai trò quan trọng của môi trường gắn kết trong quá trình lãnh đạo.