Đánh giá việc áp dụng cơ sở lý thuyết lãnh đạo vào tổ chức đã chia sẻ đến cho các bạn học viên về một bài mẫu tiểu luận hoàn toàn miễn phí . Các bạn muốn tải bài mẫu này thì vui lòng nhắn tin qua zalo : 0934.573.149 để được hỗ trợ nhé.

1. ĐÁNH GIÁ VIỆC ÁP DỤNG
CƠ SỞ LÝ THUYẾT LÃNH ĐẠO VÀO TỔ CHỨC
Tham khảo thêm tài liệu tại Luanvantot.com
Dịch vụ hỗ trợ viết luận văn – Zalo : 0934.573.149
1.1. Sự mô tả
Khái niệm: Lãnh đạo (leadership) là một quá trình ảnh hưởng xã hội, nhằm tối đa
hóa nỗ lực của đội nhóm để đạt được mục đề ra. Đó là nghệ thuật thúc đẩy mọt nhóm người
hành động cùng hướng tới mục tiêu. Trong môi trường kinh doanh, điều này có nghĩa là
định hướng chiến lược hành động cho người lao động và đồng nghiệp để đáp ứng nhu cầu
của doanh nghiệp.
Lãnh đạo thích ứng là về cách các nhà lãnh đạo khuyến khích mọi người thích ứng,
đối mặt và giải quyết các vấn đề, thách thức và thay đổi. Lãnh đạo thích ứng tập trung vào
những sự thích ứng cần có của mọi người để đáp ứng với môi trường thay đổi. Nói một
cách đơn giản, các nhà lãnh đạo thích ứng chuẩn bị và khuyến khích mọi người đối phó
với sự thay đổi. Lãnh đạo thích ứng chú trọng vào các hoạt động của nhà lãnh đạo liên
quan đến công việc của cấp dưới trong những bối cảnh mà họ tìm thấy bản thân mình.
Lãnh đạo thích ứng đã được sử dụng một cách hiệu quả để giải thích cách thức các
nhà lãnh đạo khuyến khích sự thay đổi hiệu quả qua nhiều cấp độ, bao gồm bản thân, tổ
chức, cộng đồng và xã hội.
Một nhà lãnh đạo thích ứng thách thức những người khác đối mặt với những thách
thức khó khăn, cung cấp cho họ không gian hoặc cơ hội họ cần để tìm hiểu những cách

2. mới nhằm đối phó với những thay đổi không thể tránh khỏi trong các giả định, nhận thức,
niềm tin, thái độ và hành vi mà họ có khả năng gặp phải.
1.2. Điểm mạnh
Trong giai đoạn phát triển hiện tại của nó, khả năng lãnh đạo thích ứng có nhiều điểm
mạnh. Lãnh đạo thích ứng nhấn mạnh rằng lãnh đạo không phải là một đặc điểm hay đặc
tính của người lãnh đạo, mà là một sự kiện tương tác phức tạp xảy ra giữa các nhà lãnh đạo
và cấp dưới trong các tình huống khác nhau. Quan điểm quá trình nhấn mạnh rằng các nhà
lãnh đạo và cấp dưới ảnh hưởng lẫn nhau, khiến cho lãnh đạo trở thành một hoạt động
tương tác không chỉ giới hạn ở một nhà lãnh đạo chính thức, được chỉ định. Cách thức này
nhấn mạnh rằng hiện tượng lãnh đạo là một quá trình tương tác phức tạp bao gồm nhiều
khía cạnh và hoạt động.
Thứ hai, khả năng giao tiếp tốt, đây là điều rất cần thiết khi nói đến lãnh đạo vì những
người đang làm việc cần phải hiểu nhiệm vụ mà bạn giao cho chi cấp dưới là gì.
Am hiểu các kỹ năng xã hội, vì nhà lãnh đạo là người cần thường xuyên gặp gỡ với
người lạ để thảo luận về công việc. Cũng như nói chuyện với nhân viên về các nhiệm vụ
và hiệu quả công việc của họ. Nên không có gì ngạc nhiên khi các kỹ năng xã hội là rất
quan trọng và là thứ mà họ cần phải thành thạo.
Có kĩ năng nghe của các nhà lãnh đạo thích ứng để phù hợp với mọi hòn cảnh, tình
huống trog cong việc vì vậy, phải có khả năng nói một cách tự tin về sản phẩm và doanh
nghiệp của họ, đó là điều đã có. Nhưng điều quan trọng là họ phải có kỹ năng lắng nghe
người khác.
Khả năng làm việc theo nhóm, một nhà lãnh đạo cần dẫn dắt một nhóm đến thành
công, vì vậy điều quan trọng là đó là một kỹ năng mà nhà lãnh đạo thích ứng cần có họ
không chỉ có khả năng tổ chức một nhóm hiệu quả. Mà còn phải làm việc như một phần
của công việc của nhà lãnh đạo.

3. Sự quyết tâm của một người lãnh đạo thích ứng cần làm khi gặp những mục tiêu có
khăn, gian khổ trong công việc, quyết tâm kết hợp với mục tiêu làm cho nhân viên cáp
dưới đồng lòng và lòng tin với người lãnh vượt qua khó khăn.
Khả năng lãnh đạo thích ứng nổi bật vì nó tập trung vào cấp dưới. Các nhà lãnh đạo
thích ứng vận động mọi người tham gia vào công việc thích ứng. Cách thức lãnh đạo thích
ứng là định hướng vào người khác, nhấn mạnh sự tham gia và phát triển của cấp dưới.
Lãnh đạo thích ứng độc đáo trong cách nó hướng sự chú (đến việc sử dụng lãnh đạo
để giúp cấp dưới đối phó với các giá trị mâu thuẫn xuất hiện trong môi trường làm việc và
bối cảnh xã hội. Không có bất cứ mục đích chính của cách thức lãnh đạo nào khác là giúp
cấp dưới đối đầu với giá trị cá nhân của họ và điều chỉnh chúng khi cần thiết để thay đổi
và thích ứng xảy ra.
Một điểm mạnh khác của lãnh đạo thích ứng là nó cung cấp một cách thức lãnh đạo
mang tính quy tắc hữu ích và thực tế. Tính quy tắc của người lãnh đạo thích ứng giúp cho
cấp dưới nên học cách thích ứng và các nhà lãnh đạo nên thiết lập một bối cảnh mà điều
này có khả năng xảy ra nhất. Tóm lại, lãnh đạo thích ứng cung cấp một công thức về việc
các nhà lãnh đạo và cấp dưới nên làm để tạo điều kiện cho thay đổi thích ứng. Nó mô tả
loại công việc mà cấp dưới nên giải quyết và những hành vi mà các nhà lãnh đạo nên sử
dụng để giúp họ hoàn thành công việc này.
Cuối cùng, lãnh đạo thích ứng góp một phần độc đáo vào lĩnh vực nghiên cứu lãnh
đạo bằng cách xác định khái niệm về môi trường gắn kết như là một phần quan trọng trong
quá trình lãnh đạo. Môi trường gắn kết có thể là vật lí, ảo hoặc tương quan, nhưng quan
trọng nhất, đó là khoảng không mà mọi người cảm thấy an toàn để giải quyết các vấn đề
khó khăn. Đó là một nơi mà các nhà lãnh đạo để cuộc đối thoại bắt đầu nhưng không để
cho nó trở nên quá nóng hoặc bùng nổ. Mặc dù trừu tượng, khái niệm về môi trường gắn
kết có thể dễ dàng được hình dung và hữu ích cho bất kì ai muốn chứng tỏ khả năng lãnh
đạo thích ứng.

4. 1.3: Phê bình
Ngoài những điểm mạnh của nó, lãnh đạo thích ứng có một số điểm yếu. Đầu tiên,
rất ít nghiên cứu thực nghiệm đã được tiến hành để kiểm tra các tuyên bố của lí thuyết lãnh
đạo thích ứng mặc dù khung khái niệm cho phương pháp này được đưa ra hơn 20 năm
trước trong “Lãnh đạo không có câu trả lời dễ dàng” của Heifetz (1994). Nếu không có sự
hỗ trợ dựa trên bằng chứng cho các nguyên lí của mô hình, các ý tưởng và nguyên tắc được
đặt ra trên lãnh đạo thích ứng cần được xem xét một cách thận trọng.
Thứ hai, khái niệm của quá trình lãnh đạo thích ứng cần tinh tế hơn nữa. Lãnh đạo
thích ứng được cố ý thiết kế như một cách thức lãnh đạo thực tế và bao gồm một loạt các
quy định về những gì các nhà lãnh đạo nên làm để giúp mọi người tham gia vào công việc
thích ứng. Tuy nhiên, các yếu tố chính trong quá trình thích ứng và cách các yếu tố này
liên quan đến nhau để tạo thuận lợi cho công việc thích ứng không được mô tả rõ ràng.
Thứ ba, lãnh đạo thích ứng có thể bị chỉ trích vì quá rộng và trừu tượng.
Ví dụ: Cách thức cho rằng các nhà lãnh đạo nên "xác định lòng trung thành của bạn",
"bảo vệ tiếng nói lãnh đạo từ bên dưới", "huy động hệ thống", "đặt tên mặc định", "giữ
vững", "hành động một cách chính trị," và nhiều thứ khác không được thảo luận trong
chương này.
Giải thích những quy tắc này có ý nghĩa gì và mối quan hệ của chúng với việc trở
thành một nhà lãnh đạo thích ứng có thể trở nên quá tải vì tính chất rộng và đa dạng của
các quy tắc này. Bên cạnh đó, các hành vi lãnh đạo được khuyến nghị như “cung cấp công
việc trở lại cho mọi người” thường thiếu tính cụ thể và rõ ràng về mặt khái niệm. Nếu
không có khái niệm rõ ràng về các hành vi được khuyến nghị, sẽ rất khó khăn để biết cách
phân tích chúng trong nghiên cứu hoặc thực hiện trong thực tế. Kết quả là, các nhà lãnh
đạo có thể phỏng đoán các khái niệm riêng của họ về các quy định này, có thể khác với
Heifetz và các đồng nghiệp của ông dự định.
Cuối cùng, từ góc độ lý thuyết, lãnh đạo thích ứng gợi ý nhưng không giải thích trực
tiếp cách lãnh đạo thích ứng kết hợp với một khía cạnh đạo đức. Lãnh đạo thích ứng tập

5. trung vào cách mọi người tiến hóa và phát triển thông qua thay đổi. Nó ngụ rằng ý sự tiến
hóa của các giá trị của một người dẫn đến một lợi ích chung lớn hơn, nhưng cách mà sự
tiến hóa của các giá trị dẫn đến một lợi ích chung lớn hơn không được giải thích đầy đủ.
Nó chủ trương huy động mọi người làm công việc thích ứng nhưng không giải thích hay
giải thích làm thế nào mà làm công việc thích ứng dẫn đến kết quả có lợi cho xã hội. Mô
hình thừa nhận tầm quan trọng của việc thúc đẩy các giá trị như bình đẳng, công lý và cộng
đồng, nhưng mối liên kết giữa công việc thích ứng và đạt được những giá trị xã hội đó
không rõ ràng.
1.4: Áp dụng
Làm cách nào để lãnh đạo thích ứng được áp dụng cho các tình huống thực tế? Có rất
nhiều cách. Ở cấp độ cá nhân, lãnh đạo thích ứng cung cấp một khung khái niệm được tạo
thành từ một cấu trúc duy nhất giúp chúng ta xác định được loại thách thức nào mà chúng
ta phải đối mặt (ví dụ, chuyên môn so với thích ứng) và chiến lược quản lý chúng (môi
trường gắn kết).
Cá nhân có thể dễ dàng tích hợp các cấu trúc này vào thực tiễn lãnh đạo của riêng
họ. Hơn nữa, nó là một cách tiếp cận để lãnh đạo mà mọi người có thể áp dụng trong một
loạt các cấu trúc khác, bao gồm cả gia đình, trường học, công việc, cộng đồng, và xã hội.
Ở cấp độ tổ chức, lãnh đạo thích ứng có thể được sử dụng như một mô hình để giải
thích và giải quyết một loạt các thách thức hiện diện trong quá trình thay đổivà tăng trưởng.
Nó đã được nghiên cứu như là một mô hình để đào tạo các giám thị ở trường học (Chace,
2013)và để tăng cường giáo dục lãnh đạo của các hiệu trưởng tham vọng (Guilleux, 2010).
Các chuyên gia tư vấn đã áp dụng khả năng lãnh đạo thích ứng ở tất cả các cấp trong nhiều
loại hình tổ chức khác nhau. Đặc biệt, nó là một phương pháp để lãnh đạo sự quan tâm đặc
biệt đến những người trong tổ chức phi lợi nhuận, các tổ chức về tôn giáo và chăm sóc sức
khỏe.
Tại thời điểm này trong sự phát triển của lãnh đạo thích ứng, bối cảnh trong đó hầu
hết các nghiên cứu đã được tiến hành là chăm sóc sức khỏe.

6. Ví dụ, một nhóm các nhà nghiên cứu cho rằng khả năng lãnh đạo thích ứng có thể cải
thiện việc thực hành y học (Thygeson, Morrissey, & Ulstad, 2010).Họ cho rằng các chuyên
gia y tế đứng từ góc nhìn lãnh đạo thích ứng xem bệnh nhân là những hệ thống thích ứng
phức tạp, những người mà họ phải đối mặt với cả những thách thức chuyên môn và thích
ứng.
Nhìn chung, họ tuyên bố cách tiếp cận lãnh đạo thích ứng đã hứa hẹn sẽ làm cho
chăm sóc sức khỏe hiệu quả hơn, lấy bệnh nhân làm trung tâm và bền vững hơn.