3. Задача Голдратта
Умови задачі.
Наш ідеальний завод випускає два продукти: P і Q. Дефектів - нуль. Планово-
попереджувальних ремонтів немає. Час переналагодження обладнання дорівнює нулю.
Відпускні ціни на наші продукти жорстко зафіксовані: продукт Р коштує $ 90 за 1 штуку, і Q
коштує $ 100 за 1 штуку.
Абсолютно точно відомо, що ринок готовий у нас купити 100 штук P і 50 штук Q на тиждень.
Схема збирання продуктів представлена на малюнку 1.
На нашому заводі у нас є лише один працівник кожного типу A , B , C і D , і вони абсолютно
не взаємозамінні. Кожний робочий доступний 5 днів на тиждень , 8 годин на день , 60
хвилин на годину. Або 2400 хвилин на тиждень. Простоїв немає. Операційні витрати
становлять $ 6000 на тиждень і включають зарплату робітників, продавців, управлінського
персоналу і гроші, які ми платимо за електроенергію, банківський кредит і т.д. У операційні
витрати не входять витрати на матеріали і деталі, які купуються. Кількість відома, ціна
кожного матеріалу ($ 20 ) і покупної деталі ($ 5 ) відома.
Отже, питання: «Який максимальний прибуток (або збиток) може заробити
компанія за тиждень ? ».
4.
5. Розв’язок.
Спочатку треба з'ясувати, а чи зможемо ми виготовити всі 100 деталей P і 50
деталей Q за тиждень?
Для цього обчислимо завантаження кожного ресурсу в тиждень і порівняємо її з
доступністю ресурсу.
Для ресурсу A: 100 штук P х 15 хвилин = 1500 хвилин. 50 штук Q X 10 хвилин =
500 хвилин. Разом 2000 хвилин на тиждень з доступних 2400 хвилин на тиждень.
Для C і D завантаження однакова - 1750 хвилин на тиждень. Але для ресурсу B
завантаження становить 3000 хвилин на тиждень, перевищуючи доступність
ресурсу.
Значить, ресурс B – це обмеження, і він не дозволить нам виготовити всі
необхідні 100 P і 50 Q на тиждень.
6. Розв’язок. Приймаємо рішення: скільки P і скільки Q ми будемо виробляти.
Дохід, одержаний за допомогою 1-єї деталі P , дорівнює $ 90 - $ 45 = $ 45 . Для
виробництва цієї деталі P наше обмеження - ресурс B - повинен затратити 15 хвилин.
Значить, дохід для продукту P становить 3 долари за хвилину ( $ 45 / 15 хвилин).
Дохід для продукту Q рівний тільки $ 2 в хвилину ($ 60 / 30 хвилин).
Значить, ми зробимо всі 100 штук продукту P і за залишковим принципом продукт Q.
Для виробництва 100 одиниць P необхідно затратити 1500 хвилин роботи ресурсу B.
Отже, ще 900 хвилин залишаться для Q: 900 хвилин / 30 хвилин на одиницю = 30
одиниць Q.
Наше рішення : 100 P і 30 Q на тиждень.
Обчислимо загальний дохід. Продукт P принесе дохід 100 одиниць X $ 45 = $ 4500 на
тиждень. Q додасть доходу 30 одиниць X $ 60 = $ 1800 доларів на тиждень. Повний
дохід складе $ 6300.
За вирахуванням $ 6000 на операційні витрати в тиждень, чистий прибуток нашого
ідеального заводу складе $ 300 на тиждень.
7. ДВІ СТРАТЕГІЇ ЗБІЛЬШЕННЯ ПРИБУТКУ
1. збільшення обсягу виробництва і реалізації
2. зниження витрат
У залежності від співвідношення в сукупних витратах постійних і змінних витрат
пріоритетність віддається одній із стратегій при допоміжному значенні другий.
У тих випадках, коли у фірмі переважають змінні витрати кращої стратегією є
зниження змінних витрат у порівнянні із збільшенням обсягу продажів і
зниженням постійних витрат.
У тих випадках, коли у фірмі переважають постійні витрати кращою стратегією є
збільшення обсягу продажів у порівнянні з зниженням змінних та постійних витрат.
8. Невизначеність та ризик
Під ризиком розуміють можливість настання несприятливої події, що
призведе до фінансових втрат підприємства чи економічного агента.
Повністю уникнути підприємницького ризику неможливо, оскільки бізнес-
процесам є притаманні:
конфліктність
невизначеність
відсутність повної та симетричної інформації
неможливість точного передбачення параметрів економічних процесів.
10. Аналіз доцільності капіталовкладень компанією
Coca-Cola для виходу на ринок ice-tea
Скільком споживачам достатньо подобається новий продукт, щоб купити його, та
скільки одиниць придбає кожен споживач за рік?
Якою очікуваною долею ринку зможе заволодіти Coca-Cola?
Чи буде значно впливати на попит зміна в ціні?
Чи буде діяльність Coca-Cola на ринку ice-tea високоприбутковою?
Скільки часу потрібно конкурентам Coca-Cola, щоб увійти на ринок?
Наскільки впадуть обсяги продажу Coca-Cola за іншими товарами виробництва від
виробництва ice-tea?
Яку інвестицію потрібно здійснити, щоб побудувати завод з виробництва ice-tea та
запустити маркетингову компанію?
Яким буде рівень виробничих витрат на одиницю?
Якби виробництво ice-tea було успішним на ринку США, то чи змогло би це призвести
до експансії продукту в інші країни?
11. УПРАВЛІННЯ ОПЕРАЦІЙНИМ РИЗИКОМ
Валовий дохід
Чистий дохід
Граничний дохід
Валовий прибуток
Чистий прибуток
Податок на додану вартість, акцизний збір та
інші податки
Змінні витрати
Постійні витрати
Податок на прибуток та інші обов’язкові
платежі
12. АНАЛІЗ ЧУТЛИВОСТІ ІНВЕСТИЦІЙНОГО ПРОЕКТУ
В аналізі чутливості ми змінюємо кожну змінну величину на декілька
визначених процентних пункта вище та нижче очікуваної величини, як
правило, на 10%.
Що крутіший нахил кривої, тим чутливіша досліджувана величина до
змін у змінній величині.
13.
14.
15. СЦЕНАРНИЙ АНАЛІЗ
Розглядають поганий, середній та добрий збіг обставин і для них знаходять
значення досліджуваної величини.
При цьому інтуїтивно приписують значення ймовірностей, що відповідають
кожному з випадків.
Основний сценарій Альтернативний сценарій
Продажі 16 000 000 13 600 000
Змінні витрати 13 000 000 11 152 000
Постійні витрати 2 000 000 2 000 000
Депресіація 450 000 450 000
Прибуток 550 000 -2 000
Податки, 40% 220 000 -800
Прибуток після оподаткування 330 000 -1 200
Чистий грошовий потік 780 000 448 800
Теперішня вартість грошового потоку 5 878 000 3 382 000
NPV проекту 478 000 -2 018 000
16. НЕДОЛІКИ СЦЕНАРНОГО АНАЛІЗУ
аналіз сценаріїв розглядає лише декілька ймовірних наслідків подій;
ймовірність кожного наслідку важко визначити;
пропонується, що всі змінні ідеально корелюють між собою.
На практиці часто існує кореляція між грошовими потоками, що надходять у різні
періоди.
Для врахування цього факту розглядають спочатку дві крайні ситуації: ідеальна
кореляція грошових потоків та відсутність кореляції, а потім вже роблять
усереднений аналіз
18. ПРОЦЕСИ, ЯКІ ВІДБУВАЮТЬСЯ В ОРГАНІЗАЦІЇ
Інформаційно-управлінські
Інформаційно-комунікативні
Ресурсно-зебезпечуючі
Операційно-технологічні
Операційно-фінансові
Аналітично-облікові
Інноваційно-розвиткові
19. ПРОЦЕСИ, ЯКІ ВІДБУВАЮТЬСЯ В ОРГАНІЗАЦІЇ
Інформаційно-управлінські процеси:
Збір інформації;
Розподіл інформації;
Прийняття рішень;
Розподіл рішень;
Контроль виконання рішень
Аналіз інформації після прийнятих рішень
20. ПРОЦЕСИ, ЯКІ ВІДБУВАЮТЬСЯ В ОРГАНІЗАЦІЇ
Інформаційно-комунікативні:
Обмін інформацією між підрозділами;
Обмін інформацією із зовнішніми контрагентами;
Обмін інформацією із зовнішніми інформаційними джерелами.
21. ПРОЦЕСИ, ЯКІ ВІДБУВАЮТЬСЯ В ОРГАНІЗАЦІЇ
Ресурсно-забезпечуючі:
Закупівля матеріальних ресурсів;
Залучення людських ресурсів;
Закупівля технологічних ресурсів;
Закупівля обладнання;
Залучення фінансових ресурсів;
Залучення компетенційних ресурсів
22. ПРОЦЕСИ, ЯКІ ВІДБУВАЮТЬСЯ В ОРГАНІЗАЦІЇ
Операційно-технологічні:
Виробничі процеси;
Процеси оптимізації виробництва
23. ПРОЦЕСИ, ЯКІ ВІДБУВАЮТЬСЯ В ОРГАНІЗАЦІЇ
Операційно-фінансові:
Розрахункові процеси;
Процеси залучення фінансів;
Процеси розподілу фінансів
24. ПРОЦЕСИ, ЯКІ ВІДБУВАЮТЬСЯ В ОРГАНІЗАЦІЇ
Аналітично-облікові:
Облік робочого часу;
Фінансовий облік;
Бухгалтерський облік;
Кадровий облік;
Операційний облік;
Аналіз показників
25. ПРОЦЕСИ, ЯКІ ВІДБУВАЮТЬСЯ В ОРГАНІЗАЦІЇ
Інноваційно-розвиткові:
Пошук інновацій;
Розробка інновацій;
Впровадження інновацій;
Покупка інновацій;
Розширення діяльності;
Стратегічне планування;
Операційне планування.
26. ЯКІ ПРОЦЕСИ НЕОБХІДНО
АВТОМАТИЗОВУВАТИ У ПЕРШУ ЧЕРГУ?
Інформаційно-управлінські
Інформаційно-комунікативні
Ресурсно-зебезпечуючі
Операційно-технологічні
Операційно-фінансові
Аналітично-облікові
Інноваційно-розвиткові
27. 6 РІВНІВ ІНФОРМАЦІЙНОЇ ЕВОЛЮЦІЇ ПІДПРИЄМСТВА:
o операційний (самозайнятість, фокусована на продукті);
o сфокусований на індивідуальній і щоденній тактиці (фокусування
на збільшенні продажів);
o рівень часткової консолідації (відокремленість відповідальності
департаментів);
o інтеграційний (інтеграція бізнесу під єдину ціль);
o оптимізаційний (оптимізація бізнес-процесів);
o інноваційний (підтримка розвитку бізнесу через інноваційність та
проектно-процесний менеджмент).
29. Стратегія організації - це комплекс принципів діяльності
організації та її відносин із зовнішнім і внутрішнім
середовищем, перспективних цілей організації, а також
відповідних рішень з вибору інструментів досягнення цих
цілей (з певними запасними варіантами) і орієнтації ділової
активності організації.
ІТ-стратегія організації являє собою технологічний процес із
забезпечення перетворення об'єкта (бізнесу) з вихідного стану
в очікуваний стан через використання інформаційних
технологій.
30. Застосовують такі підходи (стратегії) до автоматизації:
хаотична (часткова) автоматизація;
автоматизація у ділянках;
автоматизація за напрямками;
повна автоматизація;
комплексна автоматизація.
31. ХАРАКТЕРИСТИКИ РІЗНИХ ПІДХОДІВ АВТОМАТИЗАЦІЇ
Хаотична (часткова) автоматизація: - передбачає установку частин
Інформаційних систем (ІС) в міру можливості:
- являє собою всього лише латку;
- є найгіршим варіантом з найменшою ефективністю;
- відсутність стратегії впровадження (стратегічного плану);
- процес впровадження визначається нагальними завданнями.
32. ХАРАКТЕРИСТИКИ РІЗНИХ ПІДХОДІВ АВТОМАТИЗАЦІЇ
Автоматизація у ділянках:
- являє собою процес автоматизації окремих виробничих підрозділів підприємства,
об'єднаних за функціональною ознакою (бухгалтерія);
- передбачає поступове впровадження;
- процес впровадження характеризується великою трудомісткістю;
- в результаті в організації відбуваються суттєві зміни;
- щоб автоматизація у ділянках була ефективна, необхідні стратегічний і
оперативний плани автоматизації.
33. ХАРАКТЕРИСТИКИ РІЗНИХ ПІДХОДІВ АВТОМАТИЗАЦІЇ
Автоматизація за напрямками:
- автоматизація напрямків діяльності, таких як виробництво, збут, управління
фінансами;
- передбачає, що змінюючи об’єкт ми змінюємо предметну область;
- залежить від виду послуг, складу витрат;
- своєрідний конструктор, з якого можна створювати будь-які робочі місця;
- вимагає проведення реінжинірингу бізнес-процесів і створення моделі всього
підприємства.
34. ХАРАКТЕРИСТИКИ РІЗНИХ ПІДХОДІВ АВТОМАТИЗАЦІЇ
Повна автоматизація:
- розповсюдження систем автоматизації на всі функції управління за рахунок
системної інтеграції при впровадженні;
- передбачає, що всі задумані функції автоматизовані;
- системна інтеграція носить тільки зовнішній характер.
Комплексна автоматизація:
- Навколо процесного ядра – основного бізнес-процесу - вибудовується оболонка;
- інтеграція носить внутрішній характер;
- високі вимоги до якості управління.
35. ЧОТИРИ СПОСОБИ ПОЧАТКУ ВИКОРИСТАННЯ НОВОЇ АВТОМАТИЗОВАНОЇ СИСТЕМИ:
1) Паралельна стратегія - для випадку, коли стару працюючу систему необхідно замінити новою.
2) Стрибок означає, що колишня система працювала ще в п'ятницю, а в понеділок уся компанія почала
працювати за новою системою. Якщо дані не настільки точні, як хотілося б, якщо люди не навчені,
тоді є ризик створити хаос, зірвати виконання робіт і фінансові розрахунки.
3) Дослідна експлуатація пілотного проекту - це тактика стрибка, але застосовується до обмеженої
кількості процесів. Область застосування стратегії - обмежена ділянка діяльності. Такий підхід
найбільш надійний, він знижує ризик, і сьогодні практично всі фірми застосовують цю тактику.
4) Вузьке місце - це найбільш критична мала частина виробничого процесу. При впровадженні вузького
місця план впровадження виконується тільки для вузького місця і для людей, які працюють в ньому.
При стратегії вузького місця обсяг робіт зменшується значно, і при заданих ресурсах вузьке місце
може бути завершено в більш короткі терміни, ніж впровадження в усій фірмі. Властивість цієї
стратегії - зосередження на вузькому місці в виробничому процесі - спрощує впровадження. Вузьке
місце служить випробувальним полігоном для подальших робіт. Воно може стати успішним
прикладом, що допомагає впровадженню у всій фірмі.
36. Автоматизація - це один із способів досягнення стратегічних
бізнес-цілей, а не процес, що розвивається за своїми
внутрішніми законами.
В основі стратегії автоматизації повинна лежати стратегія
бізнесу підприємства: місія підприємства, напрямки та модель
бізнесу.
Таким чином, стратегія автоматизації являє собою план,
узгоджений за термінами і цілями зі стратегією організації.
37. Цілі, які повинні бути досягнуті через впровадження автоматизації:
зниження вартості продукції;
збільшення кількості продукції або асортименту;
скорочення циклу: розробка нових товарів і послуг - вихід на ринок;
перехід від виробництва на склад до виробництва під конкретного замовника
з урахуванням індивідуальних вимог і т. і.
38. Часто впровадження тих чи інших інформаційних технологій на підприємстві не приносить
очікуваного ефекту.
Це зумовлено тим, що при формуванні стратегії автоматизації ігнорується стратегічний план
розвитку підприємства. В результаті реалізовуються або занадто амбіційні проекти, які поглинають
велику кількість коштів і не відповідають потребам бізнесу, або, навпаки, створюються системи, які
не здатні обслужити поточні потреби.
Не уявляючи собі, чого і як хоче досягти організація в перспективі, неможливо реально оцінити і
потреби в інформаційних технологіях. А відсутність критеріїв вибору тієї чи іншої стратегії
автоматизації призводить до необ'єктивної оцінки результатів автоматизації і, як наслідок, до
необгрунтованих втрат від цієї самої автоматизації.
Причому втрати тут можуть бути самого різного роду: від простого розчарування рядових
співробітників і керівної ланки в інформаційній системі до прямих фінансових втрат, викликаних
зайвими інвестиціями в інформаційні технології, втратою конкурентної переваги або звільненням
деяких ключових співробітників.
39. ОБМЕЖЕННЯ
До основних обмежень, які необхідно враховувати при виборі стратегії
автоматизації, відносяться наступні:
• фінансові,
• тимчасові,
• пов'язані з впливом людського фактору,
• технічні.
40. ОБМЕЖЕННЯ
Фінансові обмеження визначаються величиною інвестицій, які
підприємство здатне зробити в розвиток автоматизації. Цей тип обмежень
універсальний, тому що інші три види можуть бути частково конвертовані у
фінансові.
Тимчасові обмеження зазвичай пов'язані з наступними факторами:
• зміною технологій основного виробництва,
• ринковою стратегією підприємства,
• державним регулюванням економіки.
41. ОБМЕЖЕННЯ
До обмежень, пов'язаних з впливом людського фактору, відносяться
наступні:
• корпоративна культура - ставлення персоналу до автоматизації;
• особливості ринку праці;
• трудове законодавство, що регулює процеси звільнення персоналу, що
вивільняється в результаті автоматизації.
43. ВИБІР БІЗНЕС-ПРОЦЕСІВ, ЯКІ ПОТРЕБУЮТЬ
РЕОРГАНІЗАЦІЇ.
Ранжування і вибір процесів для реорганізації можуть бути здійснені
на підставі наступних критеріїв:
важливість процесу для здійснення загальної стратегії підприємства,
життєздатність процесу,
очікування клієнтів (як зовнішніх, так і внутрішніх) від процесу,
можливості досягнення процесом бажаних результатів.
44. В результаті оцінки всі процеси ранжуються наступним чином:
стратегічно найбільш важливі, але неефективні в поточний момент;
менш важливі;
мінімально впливають на роботу підприємства або вже добре працюють.
Найбільш болючі моменти будь-якої реорганізації пов'язані з перебудовою
існуючої організаційної структури підприємства і наступними за нею
переміщеннями, перерозподілами функцій і навіть звільненнями персоналу.
Проте при переході від функціональної структури підприємства до процесно-
орієнтованої така перебудова видається єдино можливим рішенням.
45. Всі ризики діляться на дві групи:
1) бізнес-ризики,
2) ризики, пов'язані з життєвим циклом системи.
Бізнес-ризики, як правило, аналізуються на етапі формування
стратегії автоматизації:
1) виборі підходу до автоматизації
2) виборі типу системи.
РИЗИКИ
46. При аналізі бізнес-ризиків визначають:
чи будуть усунені проблеми бізнесу, які планується вирішити за
допомогою інформаційної системи;
яким повинен бути підхід до автоматизації, щоб був досягнутий
бажаний ефект.
Друга група ризиків може бути розділена на дві підгрупи:
1) технічні ризики, пов'язані з реалізацією технічних рішень або робіт,
пов'язаних з технологією впровадження. Наприклад, інсталяція ПО на
будь-яку платформу;
2) ризики, пов'язані з управлінням процесом створення і підтримки
системи. Наприклад, досягнення необхідної якості в задані терміни при
заданих бюджетних обмеженнях.
РИЗИКИ
