2. Всі проекти без виключення
є інвестиційними!!!
Розрізняють
комерційні та некомерційні проекти
3. Скажіть, як ви вимірюватимете мою діяльність,
і я скажу вам, як я себе поводитиму
Прийняття управлінських рішень на базі підходів і показників
Теорії Обмежень
5. Ворог продуктивності: оцінка інвестицій
Оцінка інвестицій в обладнання на базі розрахунків скорочення
затрат.
Загальноприйнятий процес оцінки інвестицій в обладнання:
Припустимо, що ми розглядаємо можливість придбання нового обладнання
вартістю у $100 000.
Це обладнання виробляє деталі удвічі швидше, ніж існуюче обладнання.
Як ми оцінюємо, чи є доцільним вкладення?
6. Оцінка інвестицій в обладнання на базі розрахунків скорочення затрат.
Загальноприйнятий процес оцінки інвестицій в обладнання:
Розрахувати час, заощаджений на
виробництві однієї деталі.
Нове обладнання виробляє деталі швидше, ніж існуюче
обладнання. Час, заощаджений на виробництві однієї деталі = 5
хв.
Ворог продуктивності: оцінка інвестицій
Перевести час, заощаджений на
виробництві однієї деталі, у час,
заощаджений за період (рік).
Час, заощаджений на виробництві однієї деталі = 5 хв.
Кількість деталей, що виробляються за рік = 30 000 шт.
Час, заощаджений за рік = 2 500 годин.
Перевести час, заощаджений за даний
період, у кошти, заощаджені за даний
період.
Пряма праця = $8/год.
Коефіцієнт накладних витрат = 4
Вартість години $8+4 х 8 = $40
Кошти, заощаджені за рік = $100 000.
7. Оцінка інвестицій в обладнання на базі розрахунків
скорочення затрат.
Загальноприйнятий процес оцінки інвестицій в обладнання:
Ворог продуктивності: оцінка інвестицій
Розрахувати період окупності.
Ціна обладнання = $100 000.
Кошти, заощаджені за рік = $100 000.
Період окупності = 1 рік.
Порівняти зі стандартним періодом
окупності інвестицій.
Якщо період окупності такий самий або
менше – купувати.
Період окупності = 1 рік.
Стандартний період окупності інвестицій в обладнання = 2 роки.
Вкладення виправдано.
8. 8
Ворог продуктивності: оцінка інвестицій
Оцінка інвестицій в обладнання на базі розрахунків скорочення затрат.
Негативні наслідки слідування стандартному процесу:
Сценарій 1: Обладнання, можливість купівлі якого ми розглядаємо, – не є шийкою
пляшки (більшість обладнання – не є шийкою пляшки.)
У нашому випадку стандартний фінансовий процес оцінки рішення приводить до
висновку, що період окупності інвестиції – один рік.
Але чи ми повернемо інвестицію протягом одного року?
9. 9
Ворог продуктивності: оцінка інвестицій
У ЖОДНОМУ ВИПАДКУ!
• Очікувана економія не матеріалізується.
• ТМЗ зростуть.
• Прохід опиниться під загрозою.
10. 10
Ворог продуктивності: оцінка інвестицій
Оцінка інвестицій в обладнання на базі розрахунків скорочення затрат.
Негативні наслідки слідування стандартному процесу:
Сценарій 2: Обладнання, можливість купівлі якого ми розглядаємо, – є шийкою
пляшки. (Третього сценарію не існує.)
Ми часто не купуємо обладнання, яке збільшить потужність шийки пляшки,
оскільки ця інвестиція видається необґрунтованою.
11. 11
Ворог продуктивності: оцінка інвестицій
Існуючий процес обґрунтування
інвестицій заборонить таке
вкладення.
Проте, враховуючи, що це обладнання є шийкою
пляшки, обґрунтування інвестиції слід робити
виходячи не із скорочення затрат, а з додаткових
продажів.
13. 13
Оцінка альтернативи виготовляти чи купувати на базі порівняння ціни закупки
з внутрішніми затратами.
Загальноприйнятий процес оцінки альтернативи виготовити чи купити:
Для прийняття рішення про виробництво деталі зовнішнім постачальником,
обчислюється собівартість виготовлення цієї деталі всередині компанії.
Ціна сировини = $5/шт.
Вартість прямої праці складає $10 на годину. На виготовлення даної деталі потрібно 15
хв. Таким чином, вартість прямої праці на одну деталь = $2,5/шт.
Коефіцієнт накладних витрат = 4.
Собівартість виготовлення деталі всередині компанії складається з вартості сировини +
вартість прямої праці + накладні витрати ($5 + $2,5 + $2,5 x 4) = $17,5
Ворог продуктивності:
виробляти самим чи віддати на аутсорсинг?
15. 15
Оцінка альтернативи виготовляти чи на базі порівняння ціни закупки з
внутрішніми затратами.
Негативні наслідки стандартного процесу:
Сценарій 1: Деталь, можливість виробництва якої зовнішнім постачальником ми
розглядаємо, виробляється лише тими ділянками, які не є шийкою пляшки (більшість
обладнання – не є пляшковим горлечком.)
У нашому випадку стандартний фінансовий процес оцінки рішення приводить до
висновку, що вартість виготовлення однієї деталі всередині компанії складає $17,5.
Тому, якщо постачальник виставить ціну у $10 за деталь, скоріше за все, буде
прийнято рішення закупати ці деталі у нього, оскільки виникає враження економії
$7,5/деталь.
Ворог продуктивності:
виробляти самим чи віддати на аутсорсинг?
16. 16
Оцінка альтернативи виготовляти чи на базі порівняння ціни закупки з
внутрішніми затратами.
Чи матеріалізується очікувана економія?
У ЖОДНОМУ ВИПАДКУ!
Ворог продуктивності:
виробляти самим чи віддати на аутсорсинг?
17. Оцінка альтернативи виготовляти або купляти на основі порівняння ціни
закупівлі із внутрішніми витратами.
Негативні наслідки стандартного процесу:
Сценарій 2: Принаймні, хоча б одна з операцій, через які проходить деталь, можливість
виробництва якої зовнішнім постачальником ми розглядаємо, виробляється пляшковим
горлечком. (Третього сценарію не існує.)
Існуюча оцінка рішення виготовити або купити часто не дозволяє передати виробництво
зовнішньому постачальникові, незважаючи на те, що це значно збільшило б
прибутковість компанії.
Коли у виготовленні деталі бере участь пляшкове горлечко, обґрунтування рішення
виготовити або купити варто робити виходячи не зі скорочення витрат, а з додаткових
продажів.
Давайте проілюструємо цю концепцію...
Ворог продуктивності:
виробляти самим чи віддати на аутсорсинг?
18. 18
Продажі - $10 млн./рік
Ціна сировини/Ціна реалізації - 50%
Припустимо, що зараз ми виробляємо 1000 шт./рік, і це забирає 3% потужності
пляшкового горлечка.
Додаткові продажі 0,03х10 млн. = $300 000/рік
Сировина для додаткових продажів 0,5х300 000 = $150 000/рік
Чистий прибуток від додаткових продажів 300 000-150 000 = $150 000/рік
Витрати на виробництво деталі зовнішнім постачальником
1000х$30 = $30 000/рік
Ворог продуктивності:
виробляти самим чи віддати на аутсорсинг?
19. 19
Економія за рахунок виробництва деталі зовнішнім постачальником:
1000х5 = $5 000/рік (вартість сировини, яку не потрібно купувати)
Чисті витрати на виробництво деталі зовнішнім постачальником:
30 000-5 000 = $25 000/рік
Чистий додатковий прибуток за рахунок покупки в зовнішнього постачальника:
150 000-25 000 = $125 000/рік
Отже, це позначиться на річному прибутку компанії в такий спосіб:
Додаткові продажі $300 000 мінус додаткова сировина $150 000 мінус додаткові
витрати на виробництво деталі зовнішнім постачальником $25 000, що дорівнює
$125 000 у рік.
Ворог продуктивності:
виробляти самим чи віддати на аутсорсинг?
20. 20
Через помилкову оцінку рішення виготовити або купити в
цьому випадку компанія втратила можливість збільшити
свій чистий прибуток на $125 000 у рік.
Важко у це повірити!
Ворог продуктивності:
виробляти самим чи віддати на аутсорсинг?
21. 21
Оцінка діяльності центрів прибутку (profіt centres) на основі
застосування механізму обліку прибутків і збитків до роботи підсистем.
Центр прибутку - це підсистема, що також купує й/або продає усередині
системи іншим підсистемам.
Прибутковість центра прибутку залежить від ціни, за якою вона продає/купує
продукти/послуги. Коли угода відбувається між підсистемами, встановлюється
"трансферна ціна". Як визначається "трансферна ціна"?
Стандартним процесом є розрахунок того, скільки коштувало зробити
продукт/послугу:
пряма праця х коефіцієнт накладних витрат + ціна сировини + % маржинального
прибутку = трансферна ціна.
Ворог продуктивності: прибутковість центрів
22. 22
Стандартним процесом є розрахунок того, скільки
коштувало зробити продукт/послугу.
пряма праця х коефіцієнт накладних витрат + ціна сировини + %
маржинального прибутку = трансферна ціна.
Які наслідки цього процесу?
Якщо затрати зростають, то
зростає трансферна ціна,
зростає прибутковість
центру прибутку.
Якщо затрати знижуються,
то знижується трансферна
ціна, і знижується
прибутковість центру
прибутку.
Трансферні ціни стають перешкодою на шляху проведення
покращень.
Ворог продуктивності: прибутковість центрів
24. 24
Оцінка пріоритетності продукту/послуги на основі розрахунку
"собівартості продукту".
"Собівартість продукту" на сьогоднішній день є для виробництва,
мабуть, найбільшою "священною коровою" й у той же час саме
вона є концепцією що наносить найбільшу шкоду.
Вибір пріоритетності продукту
25. 25
Оцінка пріоритетності продукту/послуги на основі розрахунку
"собівартості продукту".
Основна ідея цієї концепції полягає у тому, що доти, доки ціна
реалізації продукту/послуги вище, ніж його собівартість, компанія
робить гроші, утворюючи й продаючи цей продукт/послугу.
Вибір пріоритетності продукту
26. 26
Оцінка пріоритетності продукту/послуги на основі розрахунку
"собівартості продукту".
Якщо це насправді так, як же виходить, що майже для кожної
фірми, що втрачає гроші, реальність така, що ціна реалізації її
кожного продукту/послуги вище собівартості цього
продукту/послуги?
Вибір пріоритетності продукту
28. 28
Оцінка пріоритетності продукту/послуги на основі розрахунку
"собівартості продукту".
Звичайно це пояснюють тим, що дані, на підставі яких була
розрахована собівартість, були не точні або не були вчасно
оновлені.
Проблема не даних, а в самій концепції!
Вибір пріоритетності продукту
29. Вибір пріоритетності продукту на основі задачі Голдратта
Умови задачі.
Наш ідеальний завод випускає два продукти: P і Q. Дефектів -
нуль. Планово-попереджувальних ремонтів немає. Час
переналагодження обладнання дорівнює нулю.
Відпускні ціни на наші продукти жорстко зафіксовані: продукт Р
коштує $ 90 за 1 штуку, і Q коштує $ 100 за 1 штуку.
Абсолютно точно відомо, що ринок готовий у нас купити 100 штук
P і 50 штук Q на тиждень.
Схема збирання продуктів представлена на малюнку 1.
На нашому заводі у нас є лише один працівник кожного типу A , B ,
C і D , і вони абсолютно не взаємозамінні. Кожний робочий
доступний 5 днів на тиждень , 8 годин на день , 60 хвилин на
годину. Або 2400 хвилин на тиждень. Простоїв немає. Операційні
витрати становлять $ 6000 на тиждень і включають зарплату
робітників, продавців, управлінського персоналу і гроші, які ми
платимо за електроенергію, банківський кредит і т.д. У операційні
витрати не входять витрати на матеріали і деталі, які купуються.
Кількість відома, ціна кожного матеріалу ($ 20 ) і покупної деталі ($
5 ) відома.
Отже, питання: «Який максимальний прибуток (або збиток)
може заробити компанія за тиждень ? ».
30. Розв’язок.
Спочатку треба з'ясувати, а чи зможемо ми виготовити всі 100 деталей P і 50 деталей Q за
тиждень?
Для цього обчислимо завантаження кожного ресурсу в тиждень і порівняємо її з доступністю
ресурсу.
Для ресурсу A: 100 штук P х 15 хвилин = 1500 хвилин. 50 штук Q X 10 хвилин = 500
хвилин. Разом 2000 хвилин на тиждень з доступних 2400 хвилин на тиждень. Для C і D
завантаження однакова - 1750 хвилин на тиждень. Але для ресурсу B завантаження
становить 3000 хвилин на тиждень, перевищуючи доступність ресурсу.
Значить, ресурс B – це обмеження, і він не дозволить нам виготовити всі необхідні
100 P і 50 Q на тиждень.
Вибір пріоритетності продукту на основі задачі Голдратта
31. Розв’язок.
Приймаємо рішення: скільки P і скільки Q ми будемо виробляти.
Дохід, одержаний за допомогою 1-єї деталі P , дорівнює $ 90 - $ 45 = $ 45 . Для виробництва цієї
деталі P наше обмеження - ресурс B - повинен затратити 15 хвилин. Значить, дохід для продукту P
становить 3 долари за хвилину ( $ 45 / 15 хвилин).
Дохід для продукту Q рівний тільки $ 2 в хвилину ($ 60 / 30 хвилин).
Значить, ми зробимо всі 100 штук продукту P і за залишковим принципом продукт Q. Для
виробництва 100 одиниць P необхідно затратити 1500 хвилин роботи ресурсу B.
Отже, ще 900 хвилин залишаться для Q: 900 хвилин / 30 хвилин на одиницю = 30 одиниць Q.
Наше рішення : 100 P і 30 Q на тиждень.
Обчислимо загальний дохід. Продукт P принесе дохід 100 одиниць X $ 45 = $ 4500 на тиждень. Q
додасть доходу 30 одиниць X $ 60 = $ 1800 доларів на тиждень. Повний дохід складе $ 6300.
За вирахуванням $ 6000 на операційні витрати в тиждень, чистий прибуток нашого ідеального заводу
складе $ 300 на тиждень.
Вибір пріоритетності продукту на основі задачі Голдратта
32. 32
Оцінка "собівартості продукту" довільна. Вона не
обов'язково вказує нам на продукти, які треба
просувати для того, щоб підвищити прибутковість
компанії, і може просувати продукти, які насправді
знизять прибутковість
Ворог продуктивності:
вибір пріоритетності продукту/послуги
33. 33
Так як же визначити які
продукти виробляти?
Ворог продуктивності:
вибір пріоритетності продукту/послуги
34. 34
Чому ми продовжуємо миритися з
такими глобальними
викривленнями?
Те, що ми миримося з викривленим
механізмом, показує нам, що ми
маємо справу з властивим системі
внутрішнім конфліктом.
35. 35
Прохід (Throughput, T)
Продуктивність, з якої система генерує «одиниці мети».
Прохід виміряється в грошах тільки для комерційних організацій.
Припустимо, компанія продала товару на $100 000. Чи можемо ми сказати, що вона
генерувала $100 000? Ні! Можливо, що проданий товар містив матеріал, куплений у
постачальника за $30 000. Ці $30 000 були генеровані не нами, а постачальником, ці гроші
тільки пройшли через нашу компанію.
Прохід = Продажі - Сировинний матеріал
Продажі - гроші, отримані із зовнішнього світу за продукти/послуги, надані організацією.
Сировинний матеріал - гроші, виплачені організацією за продукти/послуги, інтегровані в
продані продукти/послуги (напр. сировина, комісійні).
Під «сировинним матеріалом» ми розуміємо «повністю змінні витрати».
Прохід, Операційні витрати, Інвестиції
36. 36
Операційні витрати (Operatіng Expense, OE)
Загальна сума грошей, витрачена системою в процесі генерування
"одиниць мети".
Операційні витрати - це ті гроші, які організація платить постійно, навіть якщо
виробництво на якийсь час зупинено (напр. зарплата, орендна платня, страхові
платежі). Для всіх типів організацій (включаючи "цільові" організації, такі як
лікарні, армія, або муніципалітет) операційні витрати виміряються в грошах.
Прохід, Операційні витрати, Інвестиції
37. 37
Інвестиції/Зв'язаний капітал (Іnvestment, І)
Гроші, зв'язані в організації.
Це накопичені активи підприємства (напр. запас готового продукту,
дебіторська заборгованість, будинки, устаткування).
Прохід, Операційні витрати, Інвестиції
38. 38
Для комерційних організацій, де і прохід, і операційні витрати
виміряються в грошах, ми можемо вивести наступні визначення:
Прибуток = Прохід T - Операційні витрати OE
Рентабельність інвестованого капіталу (ROІ) =
= (Прохід T - Операційні витрати OE)/Зв'язаний Капітал І
Продуктивність = Прохід T/ Операційні витрати OE
Оборотність інвестицій = Прохід T/ Зв'язаний Капітал І
Прохід, Операційні витрати, Інвестиції
