1. 1414
Агрогроші
БЮДЖЕТУВАННЯ
О
станнім часом основною при-
чиною відсутності планування та
бюджетування на підприємстві є
впевненість у тому, що в умовах політичної
та економічної невизначеності планування
– справа невдячна. Дійсно, коли ситуація
майже щодня змінюється, планувати щось
здається просто неможливим. Однак
насправді саме в умовах невизначеності
важливість планування зростає в рази.
Справа в тому, що за умови стабільності
середовища: зростаючому ринку, ста–біль–
ному законодавстві, а також політичній і
економічнійситуації,вимогидоефективності
компанії не настільки критичні. Особливо
якщо конкуренції практично немає, гравців
малоіпопитдостатній.Затакихумовсклада-
ти бюджет і планувати навіть не обов’язково
– достатньо просто працювати, і прибуток,
швидше за все, буде. А от коли на ринку
спад, економічне та політичне середовище
нестабільне, то чи буде прибуток – велике
питання. В такій ситуації бюджет складати
необхідно.
В реалізації будь-яких планів завжди є
елемент непередбачуваності та невідомості.
Проте ймовірність того, що події розвива-
тимуться зовсім вже непередбачено, дуже
мала. Швидше за все, мова йтиме про якісь
альтернативні варіанти: літо буде спекотним
абозвичайним,МВФнадастьчерговийтранш
чи ні (відповідно – долар або впаде, або
зросте). Тому керівнику компанії необхідно
обмірковувати майбутні рішення, моделюва-
ти майбутнє, аналізувати сценарії розвитку.
Цезручноробитизадопомогоюбюджетів.
Що таке планування
та бюджет
Існує безліч визначень термінів «пла-
нування» та «бюджет». Зупинимося на на-
ступних.
Планування – це прийняття рішень
щодо май–бутніх дій. Події ще не наста-
ли, але керівництво компанії за рік або за
декілька місяців до їх настання вирішує, які
кроки необхідно зробити для досягнення
поставлених цілей, як найбільш ефективно
розпорядитися фінансовими ресурсами, а
якщо їх недостатньо, то скільки необхідно
залучити додатково.
Бюджет – це скарбничка, яка спочатку
напов–нюється грошима, а потім гроші з неї
витрачаються. При цьому визначені статті
наповнення та статті витрат.
Система планування, звітності та кон-
тролю на основі системи затверджуваних
бюджетів називається бюджетуванням.
Основні завдання системи бюджетуван-
ня під–приємства:
1) спланувати джерела надходження
коштів та статті витрат, визначити, чи мож-
ливий дефіцит і за рахунок чого його мож-
на буде покрити – залучити кредит, скоро-
тити витрати, перенести частину витрат
на інший період, затримати платежі, щось
продати, домогтися погашення боргів від
дебіторів і т.п.;
2) забезпечити постійний контроль за
фактичнимнадходженнямкоштівіплатежа-
ми, а також за проведенням запланованих
заходів;
3) надавати оперативну інформацію
для аналізу ситуації і прийняття рішень з
управління грошовими потоками;
4)аналізуватифактичневиконаннябюд-
жету, показувати прорахунки в плануванні,
Навіщо витрачати час на
планування та бюджет?
Планування та бюджетування – поняття не нові для українського бізнесу.
Однак на багатьох українських підприємствах, на жаль, бюджетування відсутнє,
а планування зводиться до складання кошторису доходів і витрат.

2. 15
Бюджетування є
інструментом для
досягнення цілей
підприємства,
тому керівництву
важливо
не стільки
запланувати свою
діяльність,
скільки досягти
намічених
показників.
Мотивація
керівників на
виконання
бюджетів
досягається
шляхом
включення
в бюджет
підрозділу
преміального
фонду,
який може бути
використаний
керівником
тільки в разі
виконання
бюджету.
15
Агрогроші
БЮДЖЕТУВАННЯ
вузькі місця та причини невиконання бюджету, а та-
кож резерви на наступний період.
Кому і навіщо потрібна
система бюджетування
Для ефективного управління в будь-якому бізнесі
керівнику дуже важливо вчасно отримувати по-
вну інформацію про стан справ на підприємстві, в
тому числі про стан активів, ресурсів, про хід робіт і
фінансові результати. Такі можливості надає система
бюджетування.
Основна мета впровадження системи бюджету-
вання – підвищення фінансово-економічної ефек–
тивності та фінансової стійкості підприємства.
Розглянемо декілька ситуацій, в яких може знахо-
дитися компанія, щоб зрозуміти, для чого ж потрібна
система бюджетування.
1. Компанія переживає інтенсивне зростання,
розвиток відбувається за кількома напрямками.
Мета бюджетування: прорахувати альтернати-
ви розвитку; контролювати найбільш ефективні на-
прямки діяльності та коригувати напрямки з низькою
ефективністю.
2. Бізнес-середовище зазнає серйозних змін,
зростає конкуренція, зростають ризики.
Мета бюджетування: знизити ризики (економічні,
політичні, сировинні); підвищити фінансову стійкість;
підвищити конкурентні переваги.
3. Компанія має складну організаційну структуру.
Мета бюджетування: забезпечити взаємозв’язок
між інтересами підрозділів і компанії в цілому;
підвищити ефективність управління та розподіл
ресурсів у розрізі підрозділів.
4. Компанія відчуває дефіцит коштів, існує потре-
ба в додаткових джерелах фінансування.
Мета бюджетування: оптимізувати/перероз–
поділити фінансові ресурси; залучити нові джерела
фінансування.
Бюджетування для агробізнесу
Сучасні агропідприємства – це вже не старі кол-
госпи з ручною працею. На багатьох підприємствах
використовується сучасна технологія виробництва,
племінне стадо, якісний посівний матеріал тощо.
Разом із цим менталітет багатьох співробітників
галузі залишається майже совковим. І навіть низькі
витрати на персонал сьогодні вже не забезпечують
лідерства по витратах. Тільки високотехнологічне
агровиробництво нині може бути конкуренто-
спроможним. Тому змінювати потрібно не тільки
технологію виробництва, а й технологію управління
агробізнесом.
Бюджетування є дієвим методом оптимізації
фінансової структури підприємства, оскільки пе–
редбачає детальний аналіз ефективності роботи всієї
організації в цілому, а також кожного відділу окремо
і навіть кожного його співробітника. За підсумками
такого аналізу можна зробити висновок про сильні
й слабкі ланки в структурі бюджету та знаходити
оптимальні варіанти закриття фінансових дірок.
Варто також відзначити, що основною формою
об’єднання в АПК на даний час є створення верти-
кально інтегрованих агропромислових підприємств
холдингового типу. Бюджетування в них поклика-
не виконати функції інтегруючої, координуючої та
стимулюючої підсистеми контуру управління.
Основними факторами, що визначають до–
цільність впровадження бюджетування як системи
управління агропідприємствами є:
• динамічність ринкових умов і ризикованість
агровиробництва;
• постійно зростаюча конкуренція в агропромис-
ловому комплексі;
•багатогалузевийхарактер,складнаорганізаційна
структура підприємств АПК і необхідність зниження
витрат на управління;
• ціновий характер конкурентної боротьби;
• євроінтеграція та вихід на європейські ринки.
Системабюджетуваннявсільськомугосподарстві
надає ряд переваг для різних рівнів управління на
підприємстві.
Для керівника:
• скорочення часу для прийняття рішень і
управління;
• швидке і своєчасне отримання інформації;
• підвищення системного підходу в управлінні на
підставі взаємозв’язку показників;
• контроль результатів діяльності.
Для фінансиста:
• отримання інформації про прибутковість у
розрізі культур, полів, груп тварин, ферм і т.д.;
• забезпечення прозорої звітності;
• можливість порівняння планових і фактичних
показників за єдиними стандартами в групі компаній;
• можливість завчасно передбачити брак коштів
і прийняти рішення для їх поповнення (перенесення
платежів, залучення кредитів та ін.).
Дляголовногоагрономатаголовногозоотехніка:
• це інструмент для оперативного планування
діяльності підприємства з можливістю детального
аналізу отриманих результатів у різних аналітичних
розрізах.
Важливі завдання системи
бюджетування
1. Усунення розриву між натуральними і
економічними показниками.
Часто бюджет компанії включає в себе лише
фінансові показники: доходи, витрати та грошові
потоки. Однак не завжди за цими даними можна
якісно проаналізувати плани компанії та перспек-
тиви їх виконання. Враховуючи, що в основі планів
агрокомпаній лежать натуральні величини, бюд-
жет корисно доповнити такими показниками. Це
робить бюджет більш гнучким, прозорим і наоч-
ним, спрощує процес його перегляду і контролю
за виконанням.

3. 1616
АгрОГРОШІ
БЮДЖЕТУВАННЯ
Натуральні показники часто бувають
набагато інформативніші, ніж грошові. На-
приклад, витрати на залучення додаткової
техніки в бюджеті становлять 500 тис. грн
на рік. Це дає туманне уявлення про мас-
штаби оренди додаткової техніки. Більш ко-
рисною буде інформація про те, що будуть
витрачені кошти на залучення 10 одиниць
техніки та закупівлю пального для неї, з роз-
рахунку 50 тис. грн на кожну одиницю.
Бюджет також дозволяє побачити зв’я–
зок між первинними натуральними показ-
никами та підсумковими економічними.
Наприклад, за допомогою бюджету мож-
на проаналізувати, як зміниться прибуток
підприємства при збільшенні кількості ви-
користовуваного добрива та підвищенні
врожайності культури.
2. Контроль і підвищення прозорості
бізнесу.
Щоб контролювати фінансові потоки
– основні витрати, доходи, непередбачені
витрати, відрахування, інвестиції тощо,
необхідно створити чіткий контролінг над
усією економічною діяльністю організації.
Коли є чіткий і обґрунтований план
роботи, то стає легко його контролю-
вати. Порівнюючи фактичні результа-
ти з бюджетними і проводячи їх оцінку,
керівництво здійснює бюджетний кон-
троль і динамічно поповнює інформацію
по всіх напрямках і аспектах діяльності
компанії, яка надалі використовується
при проведенні коригуючих заходів
та прийнятті рішень щодо майбутніх
елементів зведеного бюджету.
Бюджетування необхідне і тоді, коли
компанія залучає зовнішні інвестиції.
Адже інвесторам важливо мати
достовірну інформацію про розвиток
бізнесу. А її можна отримати лише з де-
тально прописаних бюджетів.
3. Можливість порівняння планової
та фактичної інформації.
Напідставіскладенихбюджетівіфактич-
них даних порівнюються планові та звітні
показники. За результатами порівняння
проводиться оцінка рівня відхилень фак-
тичних показників від планових. Отримані
відхилення оцінюються на предмет ступеня
їх впливу на функціонування організації, ви-
являються причини таких відхилень.
Всі відхилення можна розділити на
негативні–віддаляютьвіднаміченихорієн–
тирів господарської політики компанії, і
позитивні – наближають до них. Наприклад,
випуск продукції зверх плану може бути як
негативним, так і позитивним відхиленням
–всезалежитьвідприйнятихустановок,ви-
робничих і збутових можливостей, а також
умов функціонування компанії.
4. Швидке і своєчасне отримання ін–
формації, скорочення часу для прийнят-
тя рішень і управління.
Важливим етапом управління на основі
бюджетування є своєчасне реагування
керівництваназмінузовнішніхумов.Бюдже-
туванняєінструментомдлядосягненняцілей
підприємства, тому керівництву важливо не
стільки запланувати свою діяльність, скільки
досягти намічених показників. Важливою
властивістю бюджетування є його здатність
реагувати на зміну умов функціонування
підприємства. Процес регулювання включає
дві складові: перша – аналіз ситуації, друга –
внесення коригувань до бюджетів.
У даному процесі ключовим фактором
є час надання інформації про відхилення
від плану. Оперативний аналіз має цінність
тільки за умови, що за його результата-
ми можна впливати на ситуацію, тому
інформація щодо виконання бюджету по-
винна надходити регулярно.
5. Бюджетування як інструмент під–
вищення відповідальності керівників
за витрати на досягнення поставлених
цілей і отримані результати.
Цінність бюджетування полягає у
створенні ефективного інструменту управ–
ління, заснованого на відпові–дальності ке–
рівників за витрати і результати.
Управлінський аспект бюджетування
реалізується за допомогою:
1. Створення обґрунтованої структури
бюджетів.
Це структура, в якій необхідність іс–
нування кожного бюджету підтверджена.
Критерієм необхідності в наявності бюдже-
ту є відповідальність керівника за його ви-
конання, тобто підтвердження того, що цей
бюджет є виконуваним. Слід підкреслити,
що відповідальність має бути персональ-
ною. Якщо відповідальність за даний бюд-
жет ніхто не несе або вона вважається
колегіальною, то даний бюджет для цілей
управління не потрібний.
2. Закріплення відповідальності за ви-
трати і результати.
Закріплення відповідальності повинно
вестися відповідно до можливості впливу
на них керівником. При такому підході до
бюджету включаються тільки ті витрати, на
які даний керівник може впливати, виходя-
чи зі своїх повноважень.
Такий підхід необхідний для стимулю-
вання діяльності керівників, оскільки вони
оцінюються тільки за тими показниками,
якими можуть управляти.
3. Мотивація керівників на виконання
бюджетів.
Мотивація керівників на виконання
бюджетів досягається шляхом включення
в бюджет підрозділу преміального фонду,
який може бути використаний керівником
тільки в разі виконання бюджету. Да-
ний фонд може розподілятися на розсуд
керівника.
Звичайно, методів мотивації досить ба-
гато, але мотивація на основі бюджетів є од-
ним з найбільш ефективних.
Замість висновку
Бюджетування – це чудовий інструмент
як планування, так і контролю на під–
приємстві. Завдяки йому підвищується
ефективність будь-яких рішень у плані
управління фінансами.
Бюджетування допомагає підприємству
зробити свою діяльність передбачуваною
і керованою. В умовах зниження доходів,
для мінімізації ризиків та запроваджен-
ня жорсткої фінансової дисципліни – це
саме ті заходи, які дозволяють: утримати
рентабельність і ліквідність організації на
необхідному рівні; отримати позитивний
економічний ефект від виробництва; уни-
кати розривів у надходженні виручки на
підприємство,тобтоз’являєтьсяможливість
заздалегідь передбачити дефіцит коштів;
контролюються ліміти витрат коштів,
що в підсумку дає можливість звести
нецільові платежі до мінімуму; мотивува-
ти менеджерів усіх рівнів при досягненні
показників, зафіксованих у бюджеті, що
призводить до підвищення продуктивності
праці й поліпшує систему оцінки діяльності
персоналу.
„
Ольга БАЄВА, старший бухгалтер,
компанія «Оттен Консалтинг»