Makalah ini membahas berbagai teori kepemimpinan seperti teori sifat, teori perilaku, teori kontingensi, dan teori pertukaran pemimpin-anggota. Teori kontingensi menekankan bahwa gaya kepemimpinan yang efektif bergantung pada situasi, seperti yang dijelaskan dalam model Fiedler dan teori situasional. Makalah ini juga membahas kepemimpinan karismatik, transformasional, dan autentik serta tantangan dan cara
1. MAKALAH PERILAKU KEORGANISASIAN
TENTANG KEPEMIMPINAN
OLEH:
KELOMPOK 3
CINDY ALKAF
DELLA DARMANDO
HELVY APRILIANTI
OVI ZAHENTI DAHLAN
PUTRI RAHAYU
R. RATNA ARMIS
RICI AMELIA RAHMADANI
TUSANTI IGUS FINDAYANI
JURUSAN AKUNTANSI FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS RIAU
TAHUN AJARAN 2016/2017
3. i
KATA PENGANTAR
Puji syukur penulis sampaikan kepada Allah Yang Maha Esa, sehingga atas
anugerah-Nya penulis dapat menyelesaikan penulisan makalah tentang
Kepemimpinan ini tepat pada waktunya. Adapun maksud dan tujuan dari penulisan
makalah ini selain untuk menyelesaikan tugas yang diberikan oleh Dosen Pengajar,
juga untuk lebih memperluas pengetahuan mahasiswa/i lainnya, khususnya penulis.
Penulis menyadari dalam penyelesaian makalah ini memiliki kendala dan
keterbatasan tertentu. Oleh karena itu, jika didapati adanya kesalahan-kesalahan baik
dari segi teknik penulisan, isi, maka penulis memohon maaf. Serta kritik dan saran
dari Dosen Pengajar bahkan semua pembaca sangat penulis harapkan untuk
penyempurnaan makalah ini terlebih juga untuk pengetahuan kita bersama.
Pekanbaru, 17 Mei 2017
Penulis
4. ii
DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR ................................................................................................i
DAFTAR ISI..............................................................................................................ii
BAB I PENDAHULUAN
A. Latar Belakang................................................................................................1
B. Rumusan Masalah...........................................................................................1
C. Tujuan Penulisan.............................................................................................2
BAB II PEMBAHASAN
A. Pengertian Kepemimpinan..............................................................................3
B. Teori Sifat .......................................................................................................3
C. Teori-Teori Mengenai Perilaku.......................................................................4
D. Teori Kontingensi............................................................................................5
E. Teori Pertukaran Pemimpin Anggota..............................................................8
F. Kepemimpinan Karismatik dan Transformasional..........................................9
G. Kepemimpinan yang Autentik: Etika dan Kepercayaan.................................16
H. Terdepan untuk Masa Mendatang: Pendampingan .........................................22
I. Tantangan bagi Membangun Kepemimpinan .................................................22
J. Menemukan dan Menciptakan Para Pemimpin yang Efektif..........................24
BAB III PENUTUP
A. Kesimpulan......................................................................................................26
B. Saran...............................................................................................................26
DAFTAR PUSTAKA.................................................................................................iii
5. 1
BAB III
PEMBUKAAN
A. Latar Belakang
Tidak semua pemimpin adalah seorang manajer, demikian pula tidak semua
manajer adalah seorang pemimpin. Hanya karena organisasi memberikan
memberikan para manajernya hak-hak formal tertentu, tidak memberikan jaminan
bahwa mereka akan memimpin secara efektif. Kepemimpinan yang tidak dikenakan
sanksi kemampuan untuk mempengaruhi yang muncul diluar struktur formal
organisasi sering kali sama penting atau lebih penting daripada pengaruh secara
formal. Para pemimpin dapat muncul dari dalam kelompok maupun dengan
penunjukan secara resmi.
Organisasi memerlukan kepemimpinan yang kuat dan manajemen yang kuat
untuk efektivitas yang optimal. Kita memerlukan para pemimpin untuk menentang
status quo, menciptakan visi masa depan, dan menginspirasi para anggota organisasi
untuk mencapai visi. Kita juga memerlukan para manajer untuk merumuskan rencana
yang terperinci, menciptakan struktur organisasi yang efisien, dan mengawasi
kegiatan operasional sehari-hari
B. Rumusan Masalah
1. Apakah yang disebut dengan kepemimpinan ?
2. Apa itu teori sifat ?
3. Apa saja teori-teori mengenai perilaku ?
4. Apa itu teori kontingensi ?
5. Apa itu teori pertukaran pemimpin anggota ?
6. Apa itu kepemimpinan karismatik dan kepemimpinan
transformasional ?
7. Apa itu kepemimpinan yang autentik ?
8. Apa itu pemimpin yang terdepan untuk masa mendatang ?
6. 2
9. Apa saja tantangan membangun kepemimpinan ?
10. Apa saja cara untuk menemukan dan menciptakan para pemimpin
yang efektif ?
C. Tujuan Penulisan
1. Membedakan kepemimpinan dengan manajemen
2. Meringkaskan kesimpulan dari teori sifat kepemimpinan
3. Mengidentifikasi prinsip-prinsip utama dan kketerbatasan pokok dari
teori-teori mengenai perilaku
4. Menilai teori kontingensi kepemimpinan dengan level pendukkung
mereka
5. Mengontraskan kepemimpinan yang karismatik dengan
transformasional
6. Mendefinisikan kepemimpinan yang autentik
7. Mendemonstrasikan permainan peran pembibingan dalam pemahaman
kita mengenai kepemimpinan
8. Membahas tantangan-tantangan bagi efektivitas dalam kepemimpinan
7. 3
BAB II
PEMBAHASAN
A. Apakah yang Disebut dengan Kepemimpinan ?
Kepemimpinan (leadership) adalah kemampuan untuk mempengaruhi suatu
kelompok menuju pencapaian sebuah visi atau tujuan yang ditetapkan.
B. Teori Sifat
Teori sifat kepemimpinan (trait theories of leadership) adalah teori-teori yang
mempertimbangkan kualitas dan karakteristik personel yang mendeferensiasikan para
pemimpin dari yang bukan para pemimpin.
Sebuah tinjauan yang komprehensif dari literature kepemimpinan yang disusun
sekitar Lima Besar telah menemukan bahwa ekstraversi menjadi sifat yang sangat
prediktif terhadap kepemimpinan yang efektif, tetapi lebih kuat terkait dengan cara
para pemimpin muncul daripada efektivitas mereka. Orang-orang yang senang
bersosialisasi dan dominan lebih cenderung menegaskan diri mereka sendiri dalam
situasi kelompok tetapi para pemimpin perlu memastikan bahwa mereka tidak terlalu
sombong. Dan para pemimpin memiliki ketegasan yang tinggi.
Pemimpin memiliki sifat teliti dan keterbukaan pada pengalaman, pemimin
menyukai berada di sekitar orang-orang dan dapat menegaskan diri mereka sendiri
(ekstrovert), disiplin dan menjaga komitmen yang mereka buat (tanggung jawab),
kreatif dan fleksibel.
Sifat lain pemimpin adalah memiliki kecerdasan emosional. Tanpa kecerdasan
emosional, seseorang mungkin mendapat pelatihan yang luar biasa, pemikiran
analisis yang tinggi, visi yang efektif dan pasokan gagasan cerdas yang tiada habisnya
tetapi masih belum menjadikannya seorang pemimpin yang besar. Komponen utama
dalam kecerdasan emosional adalah empati. Para pemimpin yang berempati dapat
8. 4
merasakan kebutuhan orang lain, mendengarkan apa yang pengikutnya katakana (dan
yang tidak dikatakan), serta membaca reaksi diri orang lain. Seorang pemimpin yang
secara efektif menampilkan dan mengelola emosinya akan dapat lebih mudah
memengaruhi perasaan para pengikut dengan mengekspresikan simpati dan
antusiasme yang tulus untuk kinerja yang baik, dan dengan memperlihatkan
kemarahan ketika para pekerja gagal dalam melaksanakan pekerjaannya.
C. Teori –teori Mengenai Perilaku
Teori perilaku kepemimpinan menyiratkan bahwa kita dapat melatih orang-orang
untuk menjadi para pemimpin. Terdapat dua dasar yang diperhitungkan sebagai
perilaku kepemimpinan oleh para karyawan yaitu :
Memprakarsai struktur adalah sampai sejauh mana seorang pemimpin akan
mendefinisikan serta menstrukturisasi peranan dan para pekerjanya dalam
pencapaian tujuan. Hal ini meliputi perilaku yang berupaya untuk
mengorganisasi kerja, hubungan kerja, dan tujuan. Seorang pemimpin yang
tinggi dalam memprakarsai struktur adalah seseorang yang “menugaskan para
anggota kelompok terhadap tugas-tugas tertentu,” “mengharapkann para
pekerja untuk mempertahankan standar kinerja tertentu,” dan “menekankan
pemenuhan tenggat waktu.”
Keramahan adalah sampai sejauh mana hubungan pekerjaan seseorang
dicirikan oleh rasa saling percaya, menghormati gagasan dari para pekerja,
dan menghargai perasaan mereka. Seorang pemimpin yang sangat ramah
akan membantu para pekerja dengan permasalahan pribadi, adalah seorang
yang ramah dan yang mudah untuk ditemui, memperlakukan para
karyawannya dengan sama, serta mengekspresikan penghargaan dan
dukungan.
9. 5
Grup Michigan juga mengidentifikasikan dua tipe perilaku yaitu :
1. Pemimpin yang berorientasikan pada pekerja yang menekankan pada
hubungan interpersonal dengan menempatkan kepentingan pribadi dalam
kebutuhan dari para pekerja dan menerima perbedaan individual antara
mereka
2. Pemimpin yang berorientasi pada produksi menekankan pada aspek teknis
atau tugas dari pekerjaan, yang berfokus pada pencapaian tugas dari
kelompok.
Ringkasan dari Teori Mengenai Sifat dan Teori Perilaku
Para pemimpin yang mempunyai sifat-sifat tertentu dan orang yang
memperlihatkan keramahan dan membangun struktur perilaku akan terlihat lebih
efektif. Beberapa pemimpin mungkin saja memiliki sifat-sifat yang tepat atau
memperlihatkan perilaku yang tepat dan masih gagal. Sama pentingnya antara sifat
dengan perilaku adalah dalam mengidentifikasi para pemimpin yang efektif atau tidak
efektif, mereka tidak dapat menjamin keberhasilan.
D. Teori Kontingensi
Beberapa pemimpin yang memiliki sifat yang keras kepala nampaknya
memperoleh banyak pengagum ketika mereka mengambil alih perusahaan-
perusahaan yang terancam bangkrut dan memimpin mereka keluar dari keputusasaan.
Terdapat empat pendekatan untuk memisahkan variabel-variabel situasi diantara lain :
1. Model Fiedler
Fred fiedler mengembangkan model kontingensi yang komprehensif
pertama kali bagi kepemimpinan. Model kontingensi fiedler menyatakan
banhwa kinerja kelompok yang efektif bergantung pada kecocokan yang tepat
diantara gaya pemimpin dan seberapa besar situasi memberikan kendali pada
pemimpin.
10. 6
Mengidentifikasi gaya kepemimpinan fiedler meyakini sebuah faktor kunci
dalam keberhasilan kepemimpian adalah gaya kepemimpinan dasar individu.
Fiedler mengasumsikan bahwa gaya kepemimpinan individu adalah tetap, jika
sebuah situasi mensyaratkan seorang pimimpin untuk berorientasi pada tugas
dan orang dalam posisi kepemimpinan tersebut adalah yang berorientasi pada
hubungan, salah satu situasi harus dimodifikasi atau pemimpin harus
digantukan untuk mencapai efektifitas optimal.
Mendefinisikan situasi fiedler mengfidentifikasi tugas dimensi kontingensi
atau situasional :
Hubungan pemimpin-anggota adalah derajat kepercayaan diri, kepercayaan,
menghormati yang mana para anggota miliki dalam diri pemimpin mereka
Struktur Tugas adalah keadaan yang mana penugasan pekerjaan dibuatkan
prosedur
Kekuatan Posisi adalah derajat dari pengaruh seorang pemimpin uamg
memiliki variabel kekuatan yang lebih seperti merekrut, memecat, diisiplin,
mempromosikan, dan menaikkan gaji.
Mencocokkan anatara para pemimpin dengan situasi mengombinasikan
tiga dimensi kontingensi menghasilkan delapan kemungkinan situasi yang
mana para pemimpin menemukan diri mereka sendiri. Model fiedler
mengusulkan pencocokan antara skor LPC individu dengan delapan situasi
untuk mencapai efektifitas kepemimpinan maksimum. Fiedler menyimpulkan
bahwa para pemimpin yang berorientasi pada tugas dapat bekerja dengan
lebih baik dalam situasi yang sangat menguntungkan bagi mereka dan sangat
tidak menguntungkan.
Evaluasi beberapa studi yang menguji keseluruhan validitas dari model
fiedler menemukan bukti yang cukup besar untuk mendukung bagian yang
substansial dari model tersebut.
11. 7
2. Teori-teori Kontingensi Lainnya
Teori kepemimpinan situasional teori ini mengatakan bahwa
kepemimpinan yang berhasil akan bergantung kepada pemilihan gaya
kepemimpinan kontingensi yang tepat terhadap kesiapan dari para
pengikutnya, sampai sejauh mana mereka bersedia dan mampu untuk
menyelesaikan suatu tugas tertentu. Jika para pengikut tidak mampu dan tidak
bersedia untuk mengerjakan suatu tugas, maka pemimpin perlu menjelaskan
dan memberikan pengarahan secara spesifik, jika mereka tidak mampu tetapi
bersedia, maka pemimpin harus memperlihatkan orientasi tugas ynag tinggi
untuk mengompensasikan kekurangan kemampuan dari para pengikutnya dan
orientasi hubungan yang tinggi yang membawa mereka untuk “masuk
kedalam keinginan dari pemimpin. Jika para pengikut mampu tetapi tidak
bersedia, maka pemimpin perlu menggunakan gaya kepemimpinan yang
suportif dan partisifatis. Jika mereka mampu dan bersedia maka pemimpin
tidak perlu melakukan banyak upaya.
Teori jalur-tujuan menguraikan elemen-elemen dari riset mengenai
kepemimpinan mengenai memprakarsai struktur dan keramahan, serta
ekspektansi dari teori motivasi. Menurut teori ini apakah seorang pemimpin
harus mengarahkan atau mendukung, atau harus memperlihatkan beberapa
perilaku lainnya, bergantung pada analisis yang rumit atas situasi. Teori ini
memprediksikan :
a. Kepemimpinan yang mengarahkan akan menghasilkan kepuasan yang
lebih tinggi pada tugas yang bersifat ambigu atau penuh tekanan
dibandingkan pada tugas-tugas yang terstruktur dan ditata dengan baik
b. Kepemimpinan yang mendukung akan menghasilkan kinerja dan
kepuasan yang tinggi ketika para pekerja mengerjakan tugas yang
terstruktur
12. 8
c. Kepemimpinan yang mengarahkan lebih cenderung dipandang sebagai
faktor yang mubazir jika berada antara para pekerja yang memiliki
kemampuan yang tinggi atau pengalaman yang luas
3. Model Pemimpin-Partisipasi
Model ini menghubungkan antara perilaku-perilaku kepemimpinan dengan
partisipasi dalam pengambilan keputusan. Model ini bersifat normatif-
memberikan pohon keputusan yang terdiri atas tujuh kontingensi dan lima gaya
kepemimpinan untuk menentukan bentuk dan jumlah partisipasi dalam
pengambilan keputusan.
E. Teori Pertukaran Pemimpin-Anggota
Menyatakan bahwa, karena tekanan waktu, para pemiompin menetapkan suatu
hubungan yang istimewa dengan kelompok kecil dari para pengikut mereka.
Terhadap atasan mereka. Salah satu studi yang dilaksanakan di Portugal dan
Amerika Serikat menemukan bahwa pertukaran pemimpin anggota sangat baik
dengan komitmen dari para pengikut terhadap organisasi ketika para pemimpin
tampil sebagai perwujudan nilai dan identitas dari organisasi. Temuan – temuan ini
bagian dari anggota di dalam kelompok tidak terlalu mengejutkan, ditentukan oleh
pengetahuam kita mengenai prediksi pemenuhan diri sendiri.
Hubungan pemimpin – pengikut akan menjadi lebih kuat ketika para pemimpin
memiliki peranan aktif dalam membentuk kinerja pekerjaan mereka sendiri. Sebuah
studi di Turki menunjukkan bahwa ketika para pemimpin terdiferensasi dengan
sangat kuat di antara para pengikutnya sehubungan dengan hubungan mereka, para
pekerja memberikan respond dengan perilaku kerja yang negative dan level perilaku
penarikan diri yang lebih tinggi.
13. 9
F. Kepemimpinan Karismatik dan Kepemimpinan Transformasional
1. Kepemiminan Karismatik
Apa yang Dimaksud dengan Kepemimpinan Karismatik?
Ahli sosiologi Max Weber mendefinisikan karisma ( dari bahasa Yunani yang
berarti “karunia” ) lebih dari satu abad yang lalu sebagai “kualitas tertentu
kepribadian seseorang, dengan kebajikan yang mana dia ditetapkan secara terpisah
dari orang biasa dan diperlakukan sebagai yang dikarunai dengan supranatural,
manusia super, atau sedikitnya kekuatan atau kualitas yang luar biasa secara spesifik.
Hal ini tidak dapat dijangkau oleh orang biasa dan dianggap sebagai asal ilahi atau
sebagai teladan, dan pada basis yang mana mereka memperhatikan individu yang
diperlakukan sebagai seorang pemimpin”.
Menurut teori kepemimpinan karismatik yang dikemukakan oleh House,
adalah para pengikut membuat atribut kepahlawanan atau kemampuan kepemimpinan
yang luar biasa ketika mereka mengamati perilaku-perilaku tertentu, dan cenderung
untuk memberikan kekuasaan para pemimpin tersebut.
Apakah Para Pemimpin yang Karismatik Dibawa Sejak Dilahirkan atau
Karena Diasah?
Para individu semenjak dilahirkan membawa sifat-sifat yang dapat
menjadikan mereka karismatik. Pada kenyataannya, studi terhadap anak kembar yang
identik telah menemukan bahwa anak kembar memiliki hasil skor kepemimpinan
yang karismatik yang sama, bahkan jika mereka dibesarkan dalam keluarga yang
berbeda dan tidak pernah bertemu satu sama sekali.
Untuk mengembangkan aura karisma dengan mempertahankan pandangan
yang optimis, gunakan keinginan yang besar sebagai sebuah katalisator untuk
menghasilkan antuasisme, dan berkomunikasi dengan seluruh anggota badan, bukan
hanya dengan kata lain untuk bergabung dengan menciptakan sebuah ikatan yang
14. 10
menginspirasi mereka untuk mengikuti. Keluarkan potensi dalam diri para pengikut
dengan menyentuh kedalam emosi mereka. Riset terbaru mengidentifikasikan bahwa
keberadaan Anda berpengaruh pula dalam menciptakan kesan karismatik. Jika anda
tetap aktif dan memusatkan pada peranan kepemimpinan anda, maka anda secara
natural akan mengomunikasikan visi anda untuk mencapai tujuan kepada para
pengikut anda, yang akan semakin membuat anda terlihat sebagai seorang yang
karismatik.
Bagaimana Pemimpin yang Karismatik mempengaruhi Pengikutnya
Sebenarnya para pemimpin yang karismatik mempengaruhi para pengikutnya
dengan menyampaikan visi yang menarik serta strategi dalam jangka panjang
memperoleh suatu tujuan dengan mengaitkan masa sekarang dan masa depan yang
baik bagi organisasi. Visi – visi yang diinginkan dapat menyesuaikan dengan waktu
keadaan serta mencerminkan keunikan organisasi.
Sebuah visi memerlukan pernyataan visi yang menyertainya, yaitu cara
penyampaian formal dari visi atau misi organisasi. Para pemimpin yang karismatik
menggunakan pernyataan visi untuk menanamkan sasaran dan tujuan menyeluruh
para pengikut. Mereka membangun penghargaan diri dan kepercayaan diri dan
pengikut dengan ekspetasi kinerja yang tinggi dan keyakinan bahwa para pengikut
untuk menirunya.
Terakhir, pemimpin yang karismatik melibatkan sisi emosi dan sering kali
berpengaruh dengan cara yang tidak biasa untuk memperlihatkan keberanian dan
keyakinan menyampaikan visi. Para pengikut “menangkap” emosi yang disampaikan
oleh pemimpin mereka.
15. 11
Apakah Kepemimpinan Karismatik yang Efektif Bergantung pada Situasi?
Orang - orang yang bekerja bagi para pemimpin yang karismatik termotivasi
untuk mengerahkan upaya ekstra, karena mereka menyukai dan menghormati para
pemimpin mereka mengekspresikan kepuasan yang lebih besar. Organisasi dengan
para CEO yang karismatik lebih menguntungkan, dan para professor universitas yang
karismatik akan menikmati evaluasi mata kuliah yang lebih tinggi.
Faktor situasional lain yang membatasi karismatik adalah pada level di dalam
organisasi. Para eksekutif puncak menciptakan visi; menjadi sangat sulit untuk
memanfaatkan kualitas kepemimpinan seseorang yang karismatik di dalam pekerjaan
manajemen level rendah atau untuk menyelaraskan visinya dengan tujuan yang lebih
besar dalam organisasi.
Terakhir, orang-orang lebih mudah menerima kepemimpinan yang karismatik
kecuali mereka merasakan adanya suatu krisis, ketika mereka berada di bawah
tekanan, atau ketika mereka mengalami ketakutan mengenai kehidupan mereka. Para
pemimpin yang karismatik dapat mengurangi tekanan bagi para pekerja mereka,
barang kali dikarenakan mereka membuat perkejaan menjadi terlihat lebih bermanfaat
dan menarik. “ Beberapa kepribadian orang – orang khususnya rentan terhadap
kepemimpinan yang karismatik “.
Sisi Gelap dari Kepemimpinan Karismatik
Para pemimpin bisnis yang karismatik seperti misalnya Jack Welch GE, Steve
Jobs Apple, Herb Kelleher Southwest Airlines menjadi pesohor seperti Kate
Middleton dan Brad Pitt. Setiap perusahaan ingin memiliki seorang CEO yang
karismatik, dan untuk menarik mereka, para dewan direktur memberikan kepada
mereka otonomi dan sumber daya yang belum pernah dinikmati sebelumnya –
menggunakan pesawat jet pribadi dan penthouse yang bernilai jutaan dolar, pinjaman
bebas bunga untuk membeli rumah pantai dan karya seni, staf – staf keamanan, serta
16. 12
manfaat lain sesuai dengan royalty. Salah satu studi menunjukkan bahwa para CEO
yang karismatik dapat mempengaruhi gaji yang lebih tinggi bahkan ketika kinerja
mereka biasa saja.
Celakanya, para pemimpin yang karismatik yang sangat besar pengaruhnya
dalam kehidupan tidak serta merta bertindak untuk kepentingan terbaik bagi
organisasi mereka. Banyak yang memungkinkan tujuan pribadi mereka dan
mengesampingan tujuan dari organisasi. Hal ini tidak serta merta menyimpulkan
bahwa kepemimpinan yang karismatik itu tidak efektif; secara keseluruhan, memang
benar demikian. Namun seorang pemimpin yang karismatik tidak selalu merupakan
jawabannya. Keberhasilan bergantung pada, sampai sejauh mana, situasi dan visi
pemimpin.
2. Kepemimpinan Transformasional
Riset yang terus berlanjut telah menitik beratkan pada perbedaan para
pemimpin yang transformasional dengan yang transaksional. Studi yang dilakukan
oleh oleh Ohio State, model Fiedler dan teori jalur – tujuan menggambarkan para
pemimpin yang transaksional, yang membimbing para pengikut mereka menuju
tujuan yang ditetapkan dengan menjelaskan peran dan tugas yang dibutuhkan. Para
pemimpin yang transformasional menginspirasi para pengikut untuk melampaui
kepentingan diri sendiri mereka demi keuntungan organisasi. Para pemimpin yang
transformasional dapat memiliki pengaruh yang luar biasa terhadap para pengikutnya.
Kepemimpinan yang transaksional dan transformasional saling melengkapi
satu sama lain; mereka tidak saling mempertentangkan pendekatan untuk
menyelesaikan segala sesuatunya. Kepemimpinan yang transformasional membentuk
kepemimpinan yang transaksional dan menghasilkan tingkat upaya dari para pengikut
serta kinerja yang melampaui apa yang hanya dapat dilakukan kepemimpinan
transaksional saja. Tetapi yang sebaliknya adalah tidak tepat. Dengan demikian jika
Anda adalah seorang pemimpin transaksional yang baik tetapi tidak memiliki kualitas
17. 13
transformasional, Anda kemungkinan hanya akan menjadi seorang pemimpin yang
biasa saja. Para pemimpin terbaik adalah yang transaksional dan transformasional.
Model Kepemimpinan yang Lengkap
Efektif
Transformasional
Pasif Aktif
Transaksional
Tidak Efektif
Pengaruh yang ideal
Motivasi
insprirasional
Simulasi intelektual
Ketamahan individu
Bergantung pada
pemberian imbalan
Manajemen dengan
pengecualian
Laissez-Faire
18. 14
Tampilan diatas memperlihatkan model kepemimpinan yang lengkap.
Laissesz Faire adalah yang sangat pasif dan oleh karena itu paling kurang efektif dari
perilaku pemimpin. Manajemen dengan pengecualian aktif atau pasif – sedikit lebih
baik, tetapi masih dianggap tidak efektif. Para pemimpin manajemen dengan
pengecualian cenderung tersedia hanya ketika terdapat sebuah permasalahan, yang
sering sangat terlambat. Kepemimpinan yang bergantung pada pemberian imbalan
dapat menjadi gaya kepemimpinan yang efektif tetapi tidak akan membuat para
pekerja untuk meningkat keatas dan melampaui panggilan tugas.
Hanya dengan empat gaya yang tersisa – seluruh aspek dari kepemimpinannya
yang transformasional – adalah para pemimpin yang dapat memotivasi para pengikut
untuk melaksanakan di atas ekspetasi dan melampaui kepentingan diri mereka sendiri
untuk kepentingan organisasi. Keramahan secara individual, stimulasi intelektual,
motivasi insprirasional, dan pengaruh yang ideal semuanya menghasilkan upaya
esktra dari para pekerja, produktivitas yang lebih tinggi, moral dan kepuasan yang
semakin tinggi, efektivitas organisasi yang lebih tinggi, tingkat perputaran yang lebih
rendah, tingkat ketidakhadiran yang lebih rendah, dan kemampuan beradaptasi pada
organisasional yang lebih besar. Di dasarkan pada model ini, para pemimpin pada
umumnya menjadi sangat efektif ketika mereka secara teratur menggunakan empat
ini.
Bagaimana Kepemimpinan Transformasional Bekerja
Para pemimpin yang transformasional lebih efektif karena mereka kreatif,
selain itu mereka mendorong para pengikutnya agar menjadi kreatif juga. Perusahaan-
perusahaan dengan para pemimpin yang transformasional memiliki desentralisasi
tanggung jawab yang lebih besar, para manejer memiliki kecenderungan yang lebih
besar untuk mengambil risiko, dan rencana kompensasi diarahkan menuju hasil
jangka panjang – semuanya memfasilitasi kewirausahaan perusahaan. Salah satu studi
atas para perkerja bagian teknologi informasi di Cina mendapati bahwa
19. 15
memberdayakan perilaku kepemimpinan mengarahkan pada perasaan kendali pribadi
yang positif di antara para karyawan, yang mana meningkatkan kreativitas mereka
ditempat kerja. Studi terbaru lainnya mengindikasikan bahwa para supervisor yang
kejam akan memengaruhi kreativitas secara negative, bukan hanya terhadap laporan
mereka secara langsung tetapi juga bagi keseluruhan tim.
Perusahaan dengan para pemimpin yang transformasional menunjukkan
kesepakatan yang lebih tinggi antara para manejer puncak mengenai tujuan
organisasi, yang menghasilkan kinerja organisasional yang lebih unggul. Militer
Israel memperlihatkan hasil yang serupa, menunjukkan bahwa para pemimpin yang
transformasional meningkatkan kinerja dengan membangun konsensus di antara para
anggota kelompok. Para pemimpin yang transformasional dapat meningkatkan
efektivitas diri pengikut, memberikan kelompok suatu semangat “pasti dapat
melakukan”. Para pengikut lebih cenderung untuk mengejar tujuan-tujuan ambisius,
menyetujui tujuan strategis dari organisasi, dan meyakini bahwa tujuan yang mereka
kejar tersebut sangat penting secara pribadi.
Evaluasi atas Kepemimpinan yang Transformasional
Kepemimpinan yang transformasional telah mendukung level pekerjaan yang
beragam dan jabatan. Salah studi dari perusahaan pengembangan dan riset
menemukan bahwa tim-tim yang memiliki para pemimpin proyek yang memiliki skor
tinggi pada kepemimpinan transformasional menghasilkan kualitas produk yang lebih
baik sebagaimana dinilai satu tahun berikutnya
Kepemimpinan tranformasional tidak sama efektifnya dalam segala situasi.
Memiliki dampak dasar yang lebih besar dalam perusahaan yang dimiliki oleh
swasta. Kepemimpinan yangtransformasional akan menjadi lebih efektif ketika para
dewan direksi eksternal atau berhubungan dengan struktur birokrasi yang rumit.
Salah satu studi mengkaji bagaimana perbedaan tipe kepemimpinan yang
transformasional dapat menjadi efektif, bergantung pada apakah kerja dievaluasi pada
20. 16
tingkat tim atau individu. Kepemimpinan transformasional yang menitikberatkan
pada individu adalah prilaku yang memberdayakan para pengikut secar individu
untuk mengembangkan , meningkatkan kemampuan mereka, dan meningkatkan
efektifitas diri. Kempemimpinan transformasionla menitikberatkan pada tim
menekankan pada tujuan-tujuan kelompok, berbagi nilai dan kepercayaan , serta
upaya-upaya terpadu .
Teori mengeneai kepemimpinan transformasional tidaklah sempurna.
Kepemimpinan yang bergantung pada pemberian imbalan bukan merupakan ciri-ciri
dari para pemimpin transaksional semata. Bertentangan dengan model kepemimpinan
lengkap, kepemimpinan transformasional dengan empat I tidak selalu loebih unggul
dalam efektifitas dibandingkan dengan kepemimpinan transaksional; kepemimpinan
yang bergantung pada pemberian imbalan kadangkala berhasil sama halnya dengan
kepemimpinan yang transformasional.
Pada kesimpulannya kepemimpinan transformsional lebih kuat dikorelasikan
daripada kepemimpinan yang transaksional dengan tingkat perputaran yang lebih
rendah, produktivitas yang lebih tinggi, tekanan stress pekerja dan kejenuhan yang
lebih rendah, dan kepuasan pekerja yang lebih tinggi.
G. Pemimpin yang Aurtentik: Etika dan Kepercayaan
1. Apakah yang Dimaksud dengan Kepemimpinan Autentik?
Para pemimpin yang atutentik mengetahui siapakah mereka, mengetahui apa
yang mereka yakini dan nilai, bertindak atas nilai tersebut, serta meyakini secarea
terbuka dan berterus terang. Para pengikut mempertimbangkan mereka sebagai
orang0orang yang beretika. Kualitas utama yang dihasilkan oleh kepemimpinan yang
autentik adalah kepercayaan. Para pemimpin yang autentik membagi informasi ,
mendorong komunikasi yang terbuka dan melekatkan oada idealisme mereka.
Hasilnya: orang-orang datang untuk memiliki keyakinan akan mereka.
21. 17
Riset terbaru mengindikasikan bahwa kepemilikian yang autentik, khususnyaa
ketika dibagikan di antara para anggota tim manajemen puncak, menciptakan
pengaruh yang memberikan semangat positif.
2. Kepemimpinan yang Beretika
Para peneliti telah mulai mempelajari implikasi etika dalam kepemimpinan.
Mengapa sekarang? Salah satu alasan adanya ketertarikan yang semakin meningkat
mengerti etika di seluruh bidang manajeman. Lainnya menemukan bahwa banyak
pemimpin pada masa lalu-seperti misalnya Martin-Luther King Jr., Jhon F. Kennedy,
dan Thomas Jefferson-kurang beretika. Alasan lain adalah bertambahnya kesadaran,
bahwa meskipun setiap anggota organisasi bertanggung jawab untuk prilaku etis
organisasi , tetapi banyak hal-hal baru yang ditunjukan untuk meningkatkan prilaku
etis organisasi merupakan tugas pemimpin. Peran pemimpin dalam menciptakan
ekspektasi etika bagi seluruh anggota adalah sangat penting.
Etika dan kepemimpinan saling beririsan pada sejumlah titik waktu.
Kepemimpinan yang mentransformasional memiliki implikasi etika ketika para
pemimpin ini mengubah cara berfikir dari para pengikutnya. Kharisma juga memiliki
komponen etika. Para pemimpin yang tidak etis akan menggunakan karisma mereka
untuk meningkatkan kekuasaannya atas para pengikutnya, diarahkan untuk melayani
dirinya sendiri hingga akhir. Para pemimpin yang memperlakukan para pengikutnya
dengan keadilan, terutama dengan memberikan kejujuran, sering berkunjung dan
informasi yang akurat, maka akan terlihat menjadi lebih efektif. Terkait dengan hal
ini adalah konsep dari kerendahan hati , karakteristik dari para pemimpin yang
beretika lainnya sama seperti pemimpin yang autentik. Para pemimpin yang memiliki
prilaku etiscendrung memiliki para pengikut yang lebih berprilaku kewarga
organisasi dan lebih bersedia untuk mengarahka permasalahan-permasalahan agar
diperhatikan oleh para pemimpin.
22. 18
Sebuah hasil tinjauan riset menemukan bahwa permodelan peran oleh para
pemimpin puncak secara positif memengaruhi para manajer diseluruh organisasi
mereka untuk berprilaku secara etis dan membantu perkembangan iklim yang
mendorong prilaku etis pada level kelompok. Hasil temuan menyarankan bahwa
organisasi-organisasi harus berinvestasi dalam program pelatihan kepemimpinan
yang bertika, khusunya dalam industri dengan beberapa regulasi etis. Agar
kepemimpinan bertika menjadi efektif, tidak cukup bagi pemimpin hanya memiliki
karakter moral yang tinggi semata. Bagaimana juga, tidak terdapat standart yang
universal mengenai prilaku etis dan norma etika yangbervariasi oleh budaya, oleh
industri, dan bahkan kadang didalam organisasi. Para pemimpin harus bersedia untuk
mengekspresikan keyakinan etis mereka dan membujuk yang lainnya untuk
mengikuti standart-standart mereka.
Untuk menyampaikan keyakinan-keyakinan mereka , maka para pemimpin
harus mempelajari untuk mengekspresikan keyakinan moral mereka dalam
pernyataan yang mencerminkan nilai yang dibagikan oleh para anggota organisasi
mereka. Para pemimpin dapat membangun fondasi ini untuk memnunujkan karakter
mereka, mendorong rasa persatuan dan menciptakan kepingan yang mengikuti dari
para pengikut. Kepemimpinan bukannya terbebas dari nilai. Dalam menilai
efektivitasnya, kita perlu membahas arti seorang pemimpin yang digunakan untuk
mencapai tujuan seiring pula dengan kandungan dari tujuan-tujuan tersebut.
Kepemimpinan karismatik yang bersosialisasi-kepemimpinan yang menyampaikan
nilai nilai yang terpusat pada lainnya ( bukan terpusat pada diri sendiri) oleh para
pemimpin yang melaksanakan model priolaku yang beretika. Para pemimpin
karismatik yang bersosialisasi dapat membawa nilai dari pekerja sejajar dengan
nilaiyang dimiliki oleh mereka sendiri melalui kata-kata dan tindakan mereka.
23. 19
3. Kepemimpinan yang Melayani
Para ahli belakangan ini telah mempertimbangkan kepemimpinan yang
beretika dari suatu sudut baru dengan memeriksa kepemimpinan yang melayani. Para
pemimpin yang melayani akan melampaui kepentingan diri mereka sendiri dan
menitikberatkan pada kesempatan untuk membantu para pengikutnya agar tumbuh
dan berkembang. Mereka tidak menekankan kekuasaan untuk mencapai titik akhir,
mereka lebioh menekankan pada bujukan. Karakteristik prilaku meliputi
mendengarkan berempati , membujuk, menerima pelayanan, dan secara aktif
mengembangkan potensial dari pada pengikutnya. Studi lain melihat pada kreatifitas
pekerja dan kepemimpinan transformasional menemukan bahwa para pekerja dengan
para pemimpin yang transformasional memiliki kepercayaan yang lebih besar dalam
kemampuan mereka untuk menjadi kreatif ditempat kerja.
4. Kepercayaan Dan Kepemimpinan
Kepercayaan adalah pernyataan psikologis yang terjadi ketika Anda
menyetujui untuk membuat diri anda sendiri menjadi rentan terhadap orang lain
karena Anda memiliki ekspektasi positif mengenai bagaimana hal-hal akan berubah."
Meskipun Andata benar-benar menguasai keadaan, Anda bersedia untuk mengambil
peluang bahwa orang lain akan datang untuk Anda. Kepercayaan adalah atribut utama
terkait denga kepemimpinan; melanggarnya dapat memiliki efek beragam yang serius
terhadap kinerja kelompok.
Para pengikut yang mempercayai seorang pemimpin memiliki kepercayaan
diri bahwa kepentingan mereka tidak akan disalahgunakan." Kepemimpinan yang
transformasional menciptakan dukungan bagi gagasan mereka sebagian dengan
menyatakan bahwa arahan mereka ditujukan untuk kepentingan yang terbaik bagi
semua orang.
24. 20
5. Bagaimana Kepercayaan dapat Dikembangkan?
Kepercayaan bukan hanya mengenai pemimpin karakteristik, dari para
pengikut juga memengaruhi perkembangannya. Apakah karakteristik utama yang
mengarahkan kita untuk meyakini bahwa seorang pemimpin layak untuk dipercayai?
Bukti-bukti telah mengidentifikasikan tiga hal. Yaitu integritas, kebajikan, dan
kemampuan.
Integritas mengacu pada kejujuran dan kebenaran. Ketika 570 pekerja
perkantoran diberikan daftar berisi 28 atribut yang terkait dengan kepemimpinan,
mereka memeringkatkan kejujuran adalah hal yang sangat penting sejauh ini.
Integritas juga berarti memiliki konsistensi di antara apa yang Anda lakukan dengan
yang dikatakan.
Kebajikan berarti bahwa orang yang dipercaya akan memikat ketertarikan di
hati Anda, bahkan jika Anda tidak serta merta sejajar dengan meereka, Perilaku yang
memperhatikan dan mendukung merupakan bagian dari ikatan emosional diantara
para pemimpin dengan para pengikut.
Kemampuan menncakup pengetahuan dan keahlian teknik dan individu serta
interpersonal. Bahkan orang yang sangat berprinsip dengan niat terbaik di dunia tidak
akan dipercaya untuk mencapai hasil yang positif bagi Anda jika ana tidak memiliki
keyakinan atas kemampuannya untuk menyelesaikan pekerjaan.
6. Kepercayaan Sebagai Sebuah Proses
Kecenderungan untuk mempercayai mengacu pada bagaimana mungkin
pekerja tertentu mempercayai seorang pemimpin. Beberapa orang lebih cenderung
untuk meyakini orang- orang lain yang dapat dipercaya.Mereka yang secara hati-hati
mendokumentasikan setiap janji atau percakapan dengan para supervisor mereka
tidak memiliki kecenderungan yang sangat tinggi untuk mempercayai, dan mereka
mungkin tidak akan mendengarkan kata-kata dari seorang pemimpin. Mereka yang
25. 21
berpendapat bahwa sebagian orang pada dasarnya jujur dan cenderung untuk mencari
bukti bahwa para pemimpinnya telah berperilaku dengan cara yang dapat dipercaya.
Kecenderungan untuk mempercayai terkait dengan sifat kerpibadian keramahan, dan
orang dengan penghargaan diri sendiri yang rendah kurang cenderung mempercayai
orang lain.
7. Apakah Konsekuensi Dari Kepercayaan?
> Kepercayaan mendorong pengambilan resiko. Kapanpun para pekerja
memutuskan untuk menyimpang dari cara yang biasanya dalam melakukan
segala sesuatu atua mengambil kata kata dari supervisornya sebagai arahan
yang baru, mereka akan mengambil resiko. Pada kedua kasus, mempercayai
hubungan dapat memfasilitasi halangan tersebut.
> Kepercayaan memfasilitasi pembagian informasi. Salah satu alasan para
pekerja gagal untuk mengekspresikan perhatian mereka di tempat kerja adalah
karena mereka tidak merasa aman secara psikologis untuk mengungkapkan
pandangan pandangan mereka. Ketika para manajer memperlihatkan bahwa
mereka memberikan gagasan dari para pekerja dengan mendengarkan secara
adil dan secara aktif melakukan perubahan, maka para pekerja akan lebih
bersedia untuk menyuarakan pendapat mereka.
> Mempercayai kelompok lebih efektif. Ketika seorang pemimpin
menetapkan suatu tanda keperayaan dalam sebuah kelompok, maka para
anggota akan bersedia untuk saling membantu satu sama lain dan
mengerahkan upaya ekstra, yang mana akan meningkatkan kepercayaan.
> Kepercayaan akan mendorong produktivitas. Kepentingan yang mendasar
dari perusahaan terlihat dipengaruhi secara positif oleh kepercayaan. Para
pekerja yang mempercayai para supervisornya cendurung untuk menerima
peringkat kinerja yang kebih tinggi. Orang orang yang memeberikan
26. 22
tanggapan untuk menaruh kecurigaan dengan menyembunyiksn informasi dan
secara diam diam mengejar kepentinga mereka sendiri.
H. Terdepan untuk Masa Mendatang : Pendampingan
Pembimbing adalah pekerja senior yang menyokong dan mendukung pekerja
yang kurang berpengalaman, anak didik. Para pembimbing yang berhasil merupakan
para pengajar yang baik. Mereka menyajikan gagasan gagasan secara jelas,
mendengarkan dengan baik, dan berempati dengan permasalahan yang dihadapi oleh
para anak didiknya.
Tidak semua pekerja di dalam organisasi cenderung untuk berpartisipasi
dalam hubungan pendampingan. Namun riset berlanjut untuk mengindikasikan
bahwa para pemilik usaha harus menetapkan program pendampingan karen
memberikan manfaat kepada kedua pihak yaitu pembimbing dan anak didiknya.
Banyak yang berasumsi bahwa pendampingan berharga bagi hasil yang
objektif seperti kompensasi dan kinerja pekerjaan. Tetapi riset berpendapat bahwa
keuntungan utamanya adalah psikologis. Meskipun pendampingan pendampingan
memiliki dampak terhadap kesusksesan karir, tetapi bukan faktor yang berkontribusi
terhadap peningkatan kemampuan dan kepribadian.
I. Tantangan Bagi Memangun Kepemimpinan
1. Kepemimpinan Sebagai Sebuah Atribut
Seperti yang Anda ingat pada Bab6 teoriatribut menelitibagaimana orang-
orang berupaya untuk memahami hubungan sebab dan akibat. Teori atribut
kepemimpinan mentakan bahwa kepemimpinan hanyalah sekedar sebuah atribut yang
orang orang akan ambil mengenai para individual lainnya. Kita memberikan atribut
kecerdasan kepada para pemimpin, kepribadian yang ramah, keahlian verbal yang
kuat, keagresifan, pemahaman dan rajin. Pada level organisasi kita lebih cenderung
27. 23
pada yang benar atau salah, untuk melihat para pemimpin yang bertanggung jawab
atas kinerja yang sangat luar biasa negatif dan sangat luar biasa positif.
2. Subsitusi dan Menetralisasi Kepemimpinan
Salah satu tori kepemimpinan menyatakan bahwa dalam banyak situasi
tindakan dari para pemimpin adalah tidak relevan. Pengalaman dan pelatihan di
antara subsitusi yang dapat menggantikan kebutuhan akan dukungan dari seorang
pemimpin atau kemampuan untuk menciptakan struktur. Dalam lingkungan pekerjaan
yang tidak memiliki bos dapat dicapai melalui akuntabilitas dari rekan-rekan sekerja,
yang menentukan komposisi tim dan bahkan kadang kala pembayaran gaji.
Karakteristik organisasi misalnya tujuan yang dirumuskan secara eksplisit, aturan dan
prosedur yang keras, dan kelompok kerja yang kohesif dapat menggantikan
kepemimpinan yang formal, sementara bersikap acuh tak acuh terhadap imbalan
organisasi dapat dapat menetralisasi efeknya. Penetralisasian menjadikan tidak
mungkin bagi perilaku pemimpin untuk membuat beberapa perbedaan terhadap hasil
dari pengikut.
Hal sederhana untuk berpendapat bahwa para pekerja yang dibimbing
terhadap pencapaian tujuan semata oleh tindakan-tindakan dari para pemimpin
mereka. Kita telah memperkenalkan sejumlah atribut –seperti misalnya tingkah laku,
kepribadian, kemampuan, dan norma kelompok-yang mempengaruhi kinerja dan
kepuasan karyawan. Kepemimpinan hanyalah sekedar variabel yang independen
dalam model perilaku organisasi kita secara keseluruhan.
Kadang kala perbedaan di antara substitusi dengan penetralisasi
membingungkan. Jika saya sedang mengerjakan suatu tugas yang dapat dinikmati
secara intrinsik, maka teori memprediksikan kepemimpinan akan menjadi kurang
penting karena tugas telah memberikan motivasi. Tetapi apakah ini berarti bahwa
tugas yang dapat dinikmati secara intrinsik dapat menetralisasi efek dari
kepemimpinan, atau menyubstitusikan mereka atau keduanya? Permasalahan lainnya
28. 24
adalah bahwa sementara substitusi terhadap kepemimpinan ( seperti nilainya
karakteristik dari karyawan, sifat alamiah tugas, dan lain sebagainya) merupakan
permasalahan bagi kinerja, yang tidak serta merta diartikan bahwa kepemimpinan
tidak diperlukan.
3. Kepemimpinan Secara Online
Kita mengusulkan bahwa para pemimpin secara online harus berpikir dengan
hati-hati mengenai tindakan apa yang mereka inginkan dari pesan digital mereka
untuk dijalankan. Mereka akan berhadapan dengan tantangan-tantangan yang unik,
yang terbesar muncul pada pengembangan dan mempertahankan kepercayaan.
Kepercayaan yang didasarkan pada identifikasi, didasarkan pada saling memahami
niat satu sama lain serta menghargai keinginan dan kehendak orang lain, yang
terutama sulit untuk dicapai tanpa interaksi secara berhadapan muka. Negoisasi-
negoisasi secara online dapat juga menjadi terhalang karena kedua belah
menampilkan level kepercayaan yang rendah.
Kita meyakini bahwa keahlian kepemimpinan yang baik akan segera
mencakup kemampuan yang mendukung, mempercayai, dan menginsipasi dalam
berkomunikasi melalui elektronik dan untuk membaca emosi yang terkandung dalam
pesan dari orang lain secara akurat. Dalam komunikasi lewat elektronik, keahlian
menulis cenderung menjadi perluasan dari keahlian interpersonal.
J. Menemukan dan Menciptakan Para Pemimpin yang Efektif
1. Memilih Para Pemimpin
Proses organisasi yang harus dijalankan untuk mengisi posisi dalam
manajemen merupakan latihan dalam mengidentifikasi para pemimpin yang efektif.
Kita harus memulai dengan meninjau ulang pengetahuan, keahlian, dan kemampuan
yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan secara efektif. Tes kepribadian dapat
mengidentifikasi sifat-sifat yang terkait dengan kepemimpinan-ekstrover, sifat teliti,
29. 25
dan keterbukaan pada pengalaman. mengawasi diri sendiri yang tinggi lebih baik
dalam membaca situasi dan oleh karenanya menyesuaikan perilaku mereka. Para
kandidat dengan kecerdasan emosional yang tinggi akan memperoleh keuntungan,
terutama dalam situasi yang memerlukan kepemimpinan yang transformasional.
Pengalaman merupakan alat prediksi yang buruk atas efektivitas pemimpin, tetapi
pengalaman atas situasi tertentu yang relevan. Oleh karena tidak ada satupun yang
dapat berlangsung selamanya, kejadian yang sangat penting yang diperlukan oleh
organisasi adalah untuk merencanakan peubahan dalam kepemimpinan.
2. Pelatihan Para Pemimpin
Bagaimana para manajer dapat memperoleh banyak hasil dengan anggaran
pelatihan kepemimpinan ? Pertama, palatihan kepemimpinan akan cenderung lebih
berhasil dengan pengawasan diri sendiri yang tinggi. Kedua, organisasi dapat
mengajarkan keahlian implementasi. Ketiga, kita dapat mengajarkan keahlian seperti
misalnya membangun kepercayaan dan pendampingan. Para pemimpin dapat
diajarkan mengenai keahlian menganalisis secara situasional. Mereka dapat
mempelajari bagaimana mengevaluasi situasi, memodifikasi mereka untuk lebih
menyesuaikan dengan gaya mereka, dan menilai mana perilaku pemimpin yang
sangat efektif dalam situasi tertentu. Keempat, pelatihan perilaku melalui pemodelan
latihan-latihan dapat meningkatkan kemampuan perorangan untuk memperlihatkan
kualitas kepemimpin yang karismatik. Kelima, para keahlian yang transformasional
pemimpin dapat dilatih sehingga akan mecapai hasil dasar.
30. 26
BAB III
PENUTUP
A. Kesimpulan
Kepemimpinan memegang bagian penting dalam memahami perilaku kelompok
karena biasanya pemimpinan yang mengarahkan kita menuju tujuan. Dengan
mengetahui apa yang menjadikan eorang pemimpin yang baik menjadi sangat
berharga dalam meningkatkan kinerja kelompok. Kontribusi utama dari pendekatan
perilaku memfokuskan keppemimpinan kedala yang gaya kepemimpinannya
berorientasi pada tugas (memprakasai struktur) dan yang berorientai pada orang
(keramahan).
B. Saran
Agar menjadi seorang pemimpin yang bertanggung jawab, beretika dan pemimpin
yang besar, perlu dipahami apa itu kepemimpinan, sifat-sifat dari seorang pemimpin
yang akan mengarahkan anggotanya ke arah yang maju.
31. iii
DAFTAR PUSTAKA
P. Robbins, Stephen, Timothy A. Judge. 2016. Edisi Ketiga: Perilaku Organisasi.
Jakarta: Salemba Empat
