Спикер: Ирина Ганиева, директор Центра планирования и развития персонала Финансового университета при Правительстве РФ.

1. Мотивация без денег,
миф или реальность…
Москва, 2016

2. Цель
Сформировать у
руководителей понимание и
осознание ключевой
компетенции по работе с
персоналом
Множество приемов может применяться неосознанно/интуитивно, их осознание приведет к
повышению эффективности их использования

3. МОТИВАЦИЯ
это побуждение к действию
это совокупность движущих сил, которые побуждают человека к деятельности,
имеющей определенную целевую направленность
это способность человека удовлетворять свои потребности посредством какой-
либо деятельности
это то, почему Вы действуете изо дня в день ради изменения своей жизни к
лучшему
это механизм делать то, что тебе вовсе не нравится

4. МОТИВАЦИЯ

5. Цикл мотивации

6. внутренняя
Структура мотивации
человек
мотивация
(позитивная, негативная/ к-от и пр.)
Устойчивая
(не требующая
подкреплений)
немонетарная
Не устойчивая
(требующая
подкреплений)
монетарная/
материальное
вознаграждение
Внутренняя мотивация – выполнение определенных действий само
по себе служит вознаграждением и не требует дополнительного
вознаграждения и контроля за их выполнением
внешняя
Внешняя мотивация – может быть корпоративной,
групповой и индивидуальной

7. Внутренняя или внешняя мотивация?

8. Доминанта характера
Черпать энергию, замечая то, от чего надо убежать или из желаемого будущего
(движение ОТ – движение К)
Движение От К
Внимание обращено на то негативное, чего стоит избежать:
как будет ужасно, если...
При поиске ресурсов ресурсом является негатив.
Движение К – в фокусе внимания цель "чего хочу»: как
будет здорово, когда...
При поиске ресурсов ресурсом является позитив.
Типы:
Ярко выраженное ОТ
Больше ОТ, чем К. Больше К, чем ОТ. Ярко выраженное К.
Знаю, чего точно не хочу.
Вижу то, чего не хочу.
Иногда вспоминаю о том,
чего хочу.
Вижу то, чего хочу. При этом
помню о том, чего не хочу.
Вижу только то, чего хочу.

9. Внутренняя мотивация
Устойчивая мотивация
Ценности, стремления, идеи и побуждения
в качестве нормы, цели или идеала. Эта
мотивация основана на реальных
потребностях, которые мы испытываем
ежедневно. К ним можно отнести жажду,
голод, желание быть признанным, иметь
авторитет, находиться рядом с людьми,
быть компетентным, получать знания,
умения и навыки, быть в гармонии с
окружающим, быть красивым, здоровым и
т.д. Одним словом, то, в чем мы нуждаемся
ежедневно, ежеминутно, является
устойчивой мотивацией. Ее не нужно
поддерживать и подогревать.
Неустойчивая мотивация
это достаточно слабая мотивация, которую нужно
постоянно поддерживать. Такое может случаться
у людей, которые не уверены в собственных
силах, в том случае, когда желания сменяют друг
друга со скоростью света. В этом случае нужно
помочь своему сотруднику ответить на несколько
вопросов: Чего он хочет? Как сильно он этого
хочет? Чего он хочет добиться? Что он получит в
итоге?
самая эффективная мотивация
Она зарождается внутри нас и для ее возрождения абсолютно не нужны какие-либо
внешние мотиваторы. Внутренняя мотивация – это сугубо личное желание чего-то
добиться. Что может дать нам внутренняя мотивация? Активную, яркую, интересную
жизнь, наполненную приятными моментами. Любимую работу, карьерный рост,
высокой уровень дохода. Добродушное и позитивное отношение к себе и
окружающим людям. Гармонию с самим собой и окружающим миром. Вообще в
целом позитивную, насыщенную приятными эмоциями реальность вокруг себя.

10. Внешняя мотивация
монетарная мотивация
благодарности, внутренний PR,
повышение статуса, возможность
сделать карьеру, передача
полномочий, доски почета и тому
подобное.
немонетарная мотивация
денежная- зарплата, премии,
страховки, подарки, штрафы, оплата
представительских и командировочных
расходов, участие в прибыли,
бенефиты, жилищное и
потребительское кредитование,
корпоративные пенсионные программы,
оплата транспортных расходов и так
далее
мотивация, которая не связана с содержанием какой-то
деятельности, а обусловлена внешними для человека
обстоятельствами (участие в соревнованиях, чтобы получить
награду и т.п.).

11. Пирамида Маслоу
Социальные потребности Потребности в уважении Потребности в самовыражении
1.Создание в коллективах
чувство единой команды.
2.Стройте работу так, чтобы
сотрудники могли общаться.
3.Проводите с подчиненными
периодические совещания.
4.Не старайтесь разрушить
неформальные группы, если
они не наносят организации
ущерба.
5.Создавайте условия для
социальной активности
работников вне ее рамок.
1. Предлагайте подчиненным
содержательную работу.
2. Обеспечьте им
положительную обратную
связь с достигнутыми
результатами.
3. Высоко оценивайте и
поощряйте достигнутые
подчиненными результаты.
4. Привлекайте подчиненных
к формулировке целей и
выработке решений.
5. Делегируйте подчиненным
дополнительные права и
полномочия.
6. Продвигайте подчиненных
по служебной лестнице.
7. Обеспечивайте обучение и
переподготовку, которая
повышает уровень
компетенции.
1. Обеспечивайте подчиненным
возможности для обучения и
развития, которые позволили
бы полностью использовать
их потенциал.
2. Давайте подчиненным
сложную и важную работу,
требующую от них полной
отдачи.
3. Поощряйте и развивайте у
подчиненных творческие
способности
РЕКОМЕНДАЦИИ ПО УДОВЛЕТВОРЕНИЮ
ПОТРЕБНОСТЕЙ ВЫСШИХ УРОВНЕЙ

12. Какие инструменты/способы
мотивации эффективны?
Рекомендации для руководителей. Как добиться от подчиненных нужного поведения

13. Совпадение ценностей организации
и сотрудников
И пусть цели, которые мы сегодня
определили, будут в душе и сердце
каждого
Ценности нельзя просто впихнуть в
корпоративный лозунг или аккуратно
выбить на табличке. И ценности нельзя
придумать. Они у нас или есть, или их нет
1. Определите свои ценности. Корпоративная культура начинается с ценностей организации. Если их у вас нет, тогда соберите
свою команду сотрудников, чтобы их создать. Если они уже есть у вас, тогда пересмотрите их, чтобы напомнить себе, что они у вас
есть.
2. Не идите за шаблонными ценностями. Ваши ценности – это ваш путеводитель, благодаря которому ваша организация
стремительно мчится к успеху. Но эти ценности будут бесполезными, если они являются слишком общими или стандартными. Вы
должны найти те слова, которые отражают вашу организацию и превращают их в ценности, которые близки вашим сотрудникам.
3. Не делайте это в одиночку. Ценности и культура, которая рождается из них, должны идти сверху вниз. Вам нужна поддержка
ваших сотрудников, чтобы культура работала.
4. Привлекайте заинтересованные стороны. Попросите ваших сотрудников и других лиц помочь вам определить, чем ваша
организация отличается от других.
5. Не продвигайте то, чего нет. Не пытайтесь просто изобрести культуру. Если в вашей организации работают сотрудники старше
сорока лет, у которых есть дети, тогда, например, ночные корпоративные походы в клуб могут оказаться неуместными. И не стоит
придумывать уникальность организации – лучше посмотрите, какими преимуществами она обладает, и развивайте их.
6. Помогите своей команде принять эти ценности. Как только ценности вашей организации получили свое отражение на бумаге,
вам необходимо, применив свои творческие способности, помочь своим сотрудникам легко их принять. Например, если вы цените
товарищество, одобряйте утреннее чаепитие, совместные обеды и создайте для этого условия.
7. Убедитесь в том, что лидеры коллектива также исповедуют эти ценности. Ваши сотрудники не будут принимать участие в
совместном утреннем чаепитии, если этого не будут делать лидеры вашего коллектива, поэтому призывайте их принимать в этом
участие.

14. Личность руководителя
https://www.facebook.com/www.adme.ru/videos/10153428123550172/

15. Личность руководителя
https://www.facebook.com/www.adme.ru/videos/10153428123550172/

16. Личность руководителя

17. Личность руководителя

18. Личность руководителя

19. Личность руководителя

20. Личность руководителя

21. Личность руководителя

22. Личность руководителя

23. Личность руководителя

24. Личность руководителя

25. Личность руководителя

26. Личность руководителя

27. Личность руководителя

28. Личность руководителя

29. Личность руководителя

30. Личность руководителя

31. Личность руководителя

32. Личность руководителя

33. Личность руководителя

34. Личность руководителя

35. Позитивные подкрепления
1. Похвала, одобрение, уважение
2. Поддержка инициативы
3. Поддержка и забота, проявление внимания
4. Послабления в дисциплине труда, ориентиры на
эффективность
5. Вовлечение сотрудников в принятие решений
6. Использование командного подхода при поощрении
(похвала приятна не только от руководителя)
1. Сам догадайся
2. Инициатива наказуема
3. Всем всё равно
4. Цигель цигель ай лю лю
5. Я здесь никто, мое мнение не важно.
6. Никто не ценит, а начальник делает
это формально
+ -

36. Приемы позитивных подкреплений
Поздравления с днем рождения, свадьбой, рождением ребенка, круглой трудовой датой работы в этом
коллективе. При этом важна гласность: на доске объявлений, доступной для всех сотрудников,
размещается красочное поздравление с фотографией юбиляра, именинника, от лица организации
пожелания произносит руководитель или его заместитель.
Кубки и грамоты, вымпелы и дипломы лучшим сотрудникам. Предварительно необходимо провести
информирование об этих наградах. Подведение итогов рекомендовано проводить на общих собраниях,
корпоративных праздниках и других массовых мероприятиях, на которых присутствует основная часть
коллектива. Такая гласность помогает поднять статусность лучших, их боевой дух, вызвать здоровое
соперничество в организации, замотивировав сотрудников на взятие новых рубежей.
Доска почета. Этот метод, берущий свое начало на заре советских пятилеток, не потерял своей
актуальности до сих пор. Хорошо работает в больших коллективах. Одной из разновидностей работы
доски почета является электронная версия, когда фотографии лучших сотрудников вывешиваются на сайте
организации.
Легендарные личности организации - ветераны труда, проработавшие в ней долгие годы. Этот способ
немонетарной мотивации способен поднять боевой дух сотрудников, послужить примером безупречного
служения организации. Это маяк для молодых и новичков.

37. Приемы позитивных подкреплений
Похвала, комплимент подчиненным. Главное правило этого способа немонетарной мотивации – искренность, публичность и
своевременность. Вовремя сказанная похвала способна вызвать большой энтузиазм у сотрудников, мотивируя их на взятие новых
рубежей. Поставить в пример коллегам – помочь обрести человеку уверенность в себе и нужность организации. Выговор или
«разбор полетов» должны проходить в узком кругу, не ущемляя достоинства подчиненного.
Возможность карьерного роста, наставничество. Если сотрудник уверен, что его труд не останется незамеченным, что он
сможет в этой компании сделать карьеру в будущем, он может даже пожертвовать ради высокой цели уровнем своей сегодняшней
зарплаты. Когда опытный сотрудник назначается наставником новичку, это во многих компаниях рассматривается как начало роста
по карьерной лестнице. Как правило, таких сотрудников рано или поздно повышают в должности, увеличивая базовую тарифную
ставку.
Временное повышение статуса. На многих молодых предприятиях, где идет постоянный рост компании, где необходимо иметь
сильный кадровый резерв, практикуется временное руководство, когда каждому сотруднику предоставляется право поруководить
какими-то серьезными проектами за чисто символическую плату. В данном случае речь о высоких тарифных ставках не имеют
значения, поскольку каждый участвующий в таком смелом эксперименте во главу угла ставит возможность самореализации,
пробует свои силы в управлении компанией, получает новый навык, бесценный опыт.
Прозрачность ведения дел в компании. Чем понятней каждому сотруднику вся система организации компании, ее
стратегические цели, каждодневные задачи, тем преданней такой работник коллективу. Чем полнее сотрудники информированы о
курсе организации, тем с большим энтузиазмом они включаются в рабочий процесс.
Обсуждение ошибок (по возможности без персонализации).

38. Приемы позитивных подкреплений
Обратная связь. Каждый сотрудник должен знать насколько ценен его вклад в общее дело, потому для
персонала важна обратная связь: кто, как ни их прямой начальник, поинтересуется чаяниями, сомнениями и
проблемами подчиненных, даст оценку их труда, похвалит или успокоит. Ради таких душевных разговоров
многие подчиненные готовы простить своим руководителям многие «грехи».
Внутренние коммуникации. Электронные газеты, общие собрания, корпоративные тусовки – все это
составляющие тесных внутренних коммуникаций, способных превратить коллектив в единую семью. Если
микроклимат в организации доброжелательный, подавляющее большинство сотрудников «простят»
руководителю и уровень своих невысоких зарплат и большой объем трудновыполняемой работы.
Дополнительные дни отдыха. Во многих современных организациях для пенсионеров, молодых матерей и
беременных сотрудниц, для учащихся вузов и колледжей предусмотрен дополнительный день отдыха (как
правило, понедельник или пятница). Этот день оплачивается как рабочий, тем не менее, относится к
немонетарным способам мотивации, поскольку сами сотрудники воспринимают это как особую льготу.

39. Принципы подкрепления
1. Не поощряйте всех работников одинаково. Для того чтобы подкрепление поведения было эффективным, поощрения должны быть четко
связаны с результатами работы. Одинаковое поощрение ("уравниловка") подкрепляет средних или плохих работников и не стимулирует
высокую производительность.
2. Своевременность является решающим фактором при формировании требуемого поведения. Поощрение должно быть близким во времени с
подкрепляемым поведением или действиями. Важно, чтобы реакция была быстрой. Чтобы поддерживать заинтересованность, награды
должны быть достаточно частыми.
3. Отсутствие реакции тоже может оказывать влияние на поведение. Руководители влияют на своих подчиненных как тем, что они делают, так
и тем, чего они не делают. Например, отсутствие похвалы по отношению к отличившемуся работнику может привести к тому, что в
следующий раз он проявит меньше рвения для достижения высокого результата.
4. Информируйте подчиненных о том, что они могут или должны сделать, чтобы получить подкрепление. Людей следует последовательно
вознаграждать за те показатели в работе, которые организация ожидает и желает от них получить. Установление стандартов работы позволит
работникам лучше понять, что они должны делать, чтобы получить поощрение; в соответствии с этим они смогут изменить свою работу.
5. Информируйте подчиненных о том, что они делают неправильно. Если руководитель лишает своего подчиненного премии, не объясняя,
почему он делает это, то подчиненный может не понимать, какое поведение руководитель счел нежелательным.
По сравнению с другими теориями трудовой мотивации теория подкреплений является подходом, элементы
которого руководители чаще всего используют в работе.
В своей повседневной деятельности вы можете не иметь времени на изучение потребностей отдельных
подчиненных, особенно в большом рабочем коллективе. А установление четких ориентиров приемлемого
поведения и позитивных и негативных подкреплений экономит время и помогает управлять поведением
работников. Кроме того, этот подход особенно полезен для обучения работников.

40. Четко обозначенные задачи
Методика
Шаг 1. Обозначение общей цели
Шаг 2. Постановка самой задачи (формулировка задания)
Шаг 3. Задание алгоритмов действия и/или стандартов качества
Основное требование к постановке цели – актуальность, понятность для сотрудника. Не стоит делать ее слишком сложной (для повышения эффективности
процесса управления государственной политикой в области… ) либо заоблачной (и будет всем счастье).
Желательно, чтобы цель затрагивала результативность не только самого сотрудника, но и всей организации, пусть она будет сформулирована буквально в
одной-двух фразах. Цель необходима каждому сотруднику вне зависимости от его обязанностей, роли в коллективе, так как именно она начинает
формировать мотивацию на выполнение задания - причем правильное, своевременное и качественное выполнение. В противном случае у сотрудника
остается впечатление, что ему постоянно поручаются ненужные и бессмысленные дела.
Основное требование к постановке самой задачи в целом - выполнимость. То есть это ваша обязанность как руководителя - первоначально определить ряд
моментов. Достаточно ли у сотрудника времени, чтобы поручать ему новую задачу, или он загружен. Позволят ли ему личностные особенности выполнить
такое задание. Наконец, достаточно ли профессиональных знаний и навыков у сотрудника, чтобы справиться. И только если вы дали положительные ответы
на все вопросы, задачу действительно можно ставить. Иначе, будучи высокомотивированным, сотрудник просто "перегорит", пытаясь охватить необъятное
или поднять неподъемное, а будучи уже по какой-то причине демотивированным, он получит отличный повод указать вам на собственную занятость и
невнимание.
Основное требование к стандартам и алгоритмам - их измеримость. То есть не только вы, но и подчиненный должен однозначно понимать, насколько он
близок к желаемому результату выполнения задачи. Объемы планов мероприятий и отчетов, длительность каждого мероприятия и количество его
участников, формы составления документации (вплоть до размеров шрифтов), да даже цвета закладок в папках с документами... К стандартам
относятся все те величины, которые так или иначе отображают качество работы сотрудника. Плюс - временное нормирование (обозначение времени,
требуемого для выполнения задачи). Чем моложе и неопытнее сотрудник, тем подробнее и детальнее должны быть стандарты. А вот все те общие
слова, которыми мы привыкли пользоваться (быстро, качественно, в лучшем виде и т.п.), в задании алгоритмов и стандартов не работают. Потому что
если эти слова ясны вам, это совсем не значит, что их понимают подчиненные. Каждый сотрудник воспринимает их по-своему. Для одного "быстро" - это
прямо сейчас, отложив все дела, для другого к первому числу следующего месяца - тоже "быстро".

41. Четко обозначенные задачи
Методика
Шаг 4. Адресация ресурсов
Шаг 5. Алгоритм контроля
Основное требование к описанию ресурсов - обеспечение их доступности для сотрудника. Начиная от материальных (а где же действительно лежит
дырокол?), заканчивая информационными и человеческими. Ведь для качественного выполнения любой задачи сотрудникам нужны как минимум бумага и
ручка. Хочется обратить ваше внимание на обеспечение ресурсов там, где задача касается "стыков" с другими работниками или партнерами, а именно -
когда "Иван Иванович тебе даст" или "забери документы". Потому что по приходу к Ивану Ивановичу сотрудник может услышать: "Я ничего не знаю, у нас
еще не готово, я же объяснял вашему руководителю, и вообще вы меня достали, а я тут ни при чем". И тогда - либо обида на смежников (вплоть до
конфликтов), а заодно и на вас, что не договорились с ними о выдаче ресурсов, либо расслабление по поводу выполнения задачи в целом - ведь всегда
можно будет отговориться на уровне "а мне не дали...".
Вспоминая наш пример, отметим, что наиболее рискованный ход в нем, касающийся ресурсов, - адресация собственного времени и помощи ("вопросы
появятся - подходи"). Минус - за высокую вероятность вашей недоступности, ведь вряд ли вы сможете ответить сразу на любой вопрос. Да и наверняка не
хочется, чтобы сотрудники пользовались "обратным делегированием" (постоянно бегали с мелкими вопросами, перекладывая на вас свои дела).
Основное требование к алгоритму контроля по сути то же, что и к стандартам, - конкретность и измеримость. А именно - нужно четко озвучить, кем будет
осуществляться контроль (вы, более опытный по сравнению с новичком коллега, кто-то из смежников, руководитель компании), в какой форме это будет
происходить (отправка отчета в электронном виде, устный доклад на общем совещании, индивидуальная беседа в вашем кабинете) и в какие сроки. Иначе
сотруднику просто не ясно, зачем было дано задание, которое не будет контролироваться, или же, напротив, он каждую секунду с ужасом ждет, что вот-вот с
него потребуют доклад о выполнении. Кроме этого, для особо "забывчивых" подчиненных (регулярно опаздывающих с выполнением задач или делающих их
без должного старания) в алгоритм контроля можно закладывать последствия невыполнения задачи (выговор, штраф, вынесение вопроса на рассмотрение
руководства и т.п.).

42. Четко обозначенные задачи
Методика
Шаг 7. Проверка понимания
Речь здесь - о личных мотивах: кому-то важно сказать, что задача новая и интересная, и это будет отличным стимулом, если работник
мотивирован на профессиональный рост. Кому-то нужно оговорить, что сотрудник очень поможет лично вам, вовремя выполнив
задание, и это сработает, так как вы для него авторитетны и ему важно личное отношение. У кого-то стоит задействовать струну
соперничества (например, упомянуть, что его коллега уже справился со своей частью задания), потому что им управляет стремление
быть лучшим, и так далее. Для того чтобы использовать при постановке новой задачи этот пункт, нужно хорошо ориентироваться в
личных мотивах и особенностях своих подчиненных.
Основное требование к проверке понимания - полнота. Итак, любимые всеми руководителями закрытые вопросы, которые используются
при проверке понимания: "Все понятно?" и "Есть вопросы?" не отвечают данному требованию. Положа руку на сердце, ответьте, как
часто в ответ на данные вопросы вы получаете что-то, кроме кивания или отрицательного мотания головой. Чаще всего срабатывает
один и тот же алгоритм: он ничего не понял, вы не поняли, понял он или не понял, а сам он, наконец, понял, что вы ничего не поняли.
Результат ясен - риск неверного выполнения задачи возрастает многократно. Именно поэтому после "оглашения всего списка" важно
добиваться от подчиненного развернутого ответа через формулировки от "Повтори, что надо сделать" до "Как сам думаешь, с чего лучше
начать?" Пусть подчиненный сам скажет, как он воспринимает задачу, и вы сразу увидите пробелы в его понимании. С особым
вниманием следует выслушивать новичков.
Шаг 6. Личная мотивация сотрудника
Требование к личной мотивации то же, что и требование к постановке цели, - актуальность. Цели организации вы обозначили,
стандарты описали, ресурсы дали. Казалось бы, все есть. Если же вам удастся затронуть еще и личную мотивацию подчиненного, это
удвоит его желание эффективно справиться с заданием.

43. Закрытые вопросы
«ловушка коммуникаций»
- Отвечай, да или нет, - прервала его фрекен Бок... На простой
вопрос всегда можно ответить "да" или "нет", по-моему, это не
трудно.
- Представь себе, трудно, - вмешался Карлсон. - Я
сейчас задам тебе простой вопрос, и ты сама в этом убедишься.…
Вот, слушай! Ты перестала пить коньяк по утрам, отвечай - да
или нет?
У фрекен Бок перехватило дыхание, казалось, она вот-вот
упадет без чувств. Она хотела что-то сказать, но не могла
вымолвить ни слова.
- Ну вот вам, - сказал Карлсон с торжеством. - Повторяю
свой вопрос: ты перестала пить коньяк по утрам?
- Да, да, конечно, - убежденно заверил Малыш, которому
так хотелось помочь фрекен Бок.
Но тут она совсем озверела.
- Нет! - закричала она, совсем потеряв голову.
Малыш покраснел и подхватил, чтобы ее поддержать:
- Нет, нет, не перестала!
- Жаль, жаль, - сказал Карлсон. - Пьянство к добру не
приводит...(с)
Скажи мне: да или нет!

44. Как помочь сотруднику?
10 направлений, чтобы сделать работу живой и вдохновляющей
1.Смысл. Нужно помочь сотруднику осознать смыслы на 3-ех уровнях: работы (что она дает), развития (как работа помогает
развиваться) и призвания (какую пользу я приношу другим людям).
2. Оптимизм. Оптимисты празднуют маленькие победы и превращают сложности в ресурс для роста и развития. Важно
«заразить» команду этим стилем мышления.
3. Любовь. Когда атмосфера на работе пропитана доверием и уважением, устанавливаются прочные связи между людьми.
Одни учитывают интересы других принимая решения.
4. Поток. Войти в состояние потока – драйва, вдохновения и полного погружения в работу, в котором люди работают в пять
раз эффективнее.
5. Привычка учиться. Разные рабочие ситуации требуют более высокие уровни мастерства решения рабочих задач и
ситуаций. Самое лучшее – учиться всегда.
6. Игра. Лучшие и самые сложные проект реализуются в драйве и фановом настроении. Постоянный стресс разрушает и
приводит к депрессии.
7. Точка влияния. Ежедневные небольшие шаги в сторону цели приносят удовлетворение и чувство победы. Это и есть точка
влияния. Важно такие точки влияния помочь найти своему персоналу.
8. Управление энергией. В основе продуктивности лежит управление энергией. Нужно проанализировать, что дает энергию, а
что ее забирает, учиться ее эффективно расходовать и пополнять.
9. Творческий подход. Стимулирование и поддержка творческого подхода к работе – мощный стимул для сотрудников, так как
старые инструменты и существующий опыт может не подходить для решения новой рабочей ситуации.
10. Осознанность. Мощнейший источник энергии. Она проявляется, когда все внимание целиком направлено на совершаемое
действие.

45. Как спасти сотрудника с эффектом
«выгорания»?

46. Спасибо за внимание!
ФГОБУ ВО «Финансовый университет
при Правительстве РФ»
Директор Центра планирования
и развития персонала
Ганиева Ирина Николаевна
INGanieva@fa.ru
Ленинградский проспект, д. 53,
+7(499) 943-93-82, тел.внутр. 93-21