1. 1
Università degli Studi di Trento
Dipartimento di Economia e Management
Corso di Laurea Magistrale in Management
BEST PRACTICE DI SOSTENIBILITÀ NELLA SUPPLY CHAIN:
LA FIGURA DEL BUYER E IL CASO LEONARDO
Esame di Misurazione e Rendicontazione Sociale
Prof.ssa Ericka Costa Pier Paolo Topran d’Agata 203194
Anno accademico 2018/2019
2. 2
Sommario
INTRODUZIONE.........................................................................................................................................3
1. LA FIGURA DEL BUYER MANAGER E LA FUNZIONE ACQUISTI .................................................................3
1.1 DEFINIZIONE E RUOLO...............................................................................................................................3
1.2 EVOLUZIONE DELLA FUNZIONE ACQUISTI........................................................................................................4
1.3 IL RUOLO STRATEGICO DEL BUYER MANAGER ..................................................................................................5
1.4 IL RUOLO OPERATIVO DEL BUYER MANAGER ...................................................................................................7
2. LA FUNZIONE ACQUISTI E LA CORPORATE SOCIAL RESPONSABILITY ....................................................10
2.1 LA NASCITA DELLA CORPORATE SOCIAL RESPONSABILITY.................................................................................10
2.2. IL PESO DELLA SUPPLY CHAIN NELLA CSR ....................................................................................................12
2.3 L’ETICA NEGLI ACQUISTI E NELLA NEGOZIAZIONE............................................................................................17
3. LEONARDO..........................................................................................................................................22
3.1 LA SOSTENIBILITÀ IN LEONARDO................................................................................................................22
3.2 LA SUPPLY CHAIN SOSTENIBILE IN LEONARDO ...............................................................................................25
4. CONCLUSIONI......................................................................................................................................27
5. APPENDICE..........................................................................................................................................28
6. BIBLIOGRAFIA......................................................................................................................................30
3. 3
Introduzione
Quest’elaborato tratterà della sostenibilità all’interno della supply chain, con particolare enfasi alla
funzione acquisti.
L’obbiettivo è dunque quello di fornire prima un inquadramento teorico sulla materia,
approfondendo in seguito le best practice, analizzando infine un caso di successo.
Dopo una breve introduzione contenente definizione, storia e ruoli della figura del buyer manager,
l’elaborato si concentrerà sull’individuazione di best practice di sostenibilità nella supply chain e
nell’approvvigionamento.
La parte finale prenderà in considerazione il caso Leonardo, analizzando le iniziative e i risultati
ottenuti per quanto riguarda la sostenibilità della supply chain.
1. La figura del buyer manager e la funzione acquisti
1.1 Definizione e ruolo
Il buyer manager è la figura che si occupa degli acquisti di materiale diretto, servizi, energia e
macchinari all’interno di un’azienda. Questo ruolo è di fondamentale importanza, dato che
l’acquisto di beni e servizi rappresenta l’80% del fatturato di un’azienda (dati Mediobanca relativi al
2016 (Atti 2018)). L’obiettivo storico di questa funzione è quello di abbattere i costi, fissi e variabili,
per avere più profitto a parità di vendite (Barrat and Whitehead 2005). Il ruolo del buyer ha subito
una profonda evoluzione negli ultimi anni: da puramente “operativa”, si è vista attribuire una
sempre maggior importanza strategica (Giunipero, Denslow, and Eltantawy 2005). Questo
cambiamento è avvenuto a causa di una moltitudine di fattori, primi fra tutti l’avanzamento
tecnologico e la globalizzazione. Quest’ultima, in particolare, ha modificato l’arena di acquisto e
vendita, trasformandola da locale a internazionale e iper-competitiva, ridefinendo così la funzione
acquisti nella più generale definizione di supply chain management (Giunipero, Handfield, and
Eltantawy 2006). Il ruolo del buyer manager comprende numerosi task, che vanno dal più semplice
acquisto delle forniture dirette, alla partnership con aziende per co-progettazione di prodotti e
all’outsourcing totale. Utilizzare queste leve in maniera appropriata è di fondamentale importanza
4. 4
strategica per una compagnia, sia a causa del rischio di hold up (Klein 1996) in caso di partnership,
sia per i vantaggi dati dalla co-progettazione ed anche che per le tematiche inerenti gli acquisti etici
e la corporate social responsability.
1.2 Evoluzione della funzione acquisti
L’importanza della funzione acquisti è stata definita per la prima volta da Charles Babbage nel 1832
(Babbage 1832). Tuttavia, dalla prima definizione, la sua trasformazione è stata notevole: mentre
oggi la funzione acquisti è considerata una delle principali funzioni strategiche, che ha in capo
decisioni quali l’integrazione verticale o l’esternalizzazione di alcune produzioni, all’inizio del secolo
scorso, Fayol (Fayol 1916) la definiva “un male necessario” e una “subfunzione” della funzione
commerciale (Poissonnier 2017).
Questa trasformazione è avvenuta in almeno tre fasi (Poissonnier 2017):
1. Nel periodo che va dal secondo dopoguerra a metà degli anni Settanta, le aziende, a causa
della limitata concorrenza e del benessere diffuso, erano definibili price-makers. Questo
significa che un prezzo basso non era determinante per incontrare il riconoscimento del
mercato. Quindi il ruolo del buyer non aveva, in questa fase, alcuna importanza strategica.
2. A partire da metà degli anni Settanta, con l’aumento della concorrenza e
dell’internazionalizzazione, le aziende, per rimanere sul mercato, si dovevano adattare ai
prezzi di quest’ultimo, cercando di contenere i costi. Si erano quindi trasformate da price-
maker in price-taker. Questo ha determinato un primo passo verso la dimensione
“strategica” della figura del buyer.
3. Ultimamente, in un contesto di diminuzione delle risorse, la sicurezza delle forniture (sempre
più scarse) è diventata il problema maggiore dei buyers, che hanno quindi assunto un ruolo
strategico all’interno dell’azienda. L’attenzione alla qualità e capacità di innovazione sono
diventate, insieme al prezzo, un requisito fondamentale per restare su un mercato sempre
più competitivo ed internazionale. Sono quindi andate a configurarsi sempre più
frequentemente strategie di partnership con i fornitori, in chiave di co-progettazione e co-
produzione, per poter innovare e soddisfare le richieste dei clienti in continuo sviluppo.
Questo processo ha avuto anche altre conseguenze, sia positive che negative:
5. 5
• È aumentata la concorrenza tra buyers per poter stringere legami con i migliori fornitori,
abbassando, di conseguenza, il loro potere contrattuale;
• Avvalersi di determinati fornitori, in co-progettazione o meno, accresce il valore percepito
del prodotto finale e la reputazione delle aziende coinvolte;
• Vincolarsi ad un singolo fornitore in partnership, a causa dell’incompletezza contrattuale,
accresce il rischio di hold-up, ovvero di comportamenti opportunistici da parte del fornitore
diventato, di fatto, “monopolista”. È infatti l’unico fornitore sul mercato che soddisfa a pieno
le particolari caratteristiche richieste, raggiunte grazie agli investimenti specifici effettuati
tramite la partnership con l’azienda (Klein 1996).
L’obiettivo principale della funzione acquisti è quello di garantire la continuità e la presenza costante
di forniture, manutenzione ed altri servizi, sempre rivolta ai clienti interni, ovvero alle varie funzioni
aziendali.
Affronteremo i diversi ruoli del buyer manager dividendoli in due categorie: ruolo strategico e ruolo
operativo.
1.3 Il ruolo strategico del buyer manager
Ogni azienda conduce una propria programmazione, su due o tre livelli: un piano annuale, in cui si
prevedono le singole operazioni nel dettaglio, un piano tattico di breve termine (fino a due/tre anni)
e un piano strategico di lungo termine. In questi piani si indaga ogni singolo aspetto che riguarda
l’azienda (sviluppo di nuovi prodotti, condizioni finanziarie, logistica, personale, etc.). L’obiettivo di
queste indagini è quello di comprendere nel dettaglio lo stato e le direzioni del mercato, in modo
da andare ad individuare le future opportunità di business ed apportare eventuali correzioni ai
prodotti esistenti.
Per quanto riguarda l’ambito acquisti, le tipiche questioni da affrontare nella redazione di questi
piani sono (Quayle 2005):
• Scelte di make or buy: produzione interna vs. esternalizzazione;
• Strategie di approvvigionamento e di supply chain: scegliere il proprio modello di
approvvigionamento e, conseguentemente, produzione (es.: make to order vs. make to
stock);
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• Ricerca e sviluppo di nuovi materiali;
• Ricerca di nuovi fornitori;
• Gestione strategica di materiali critici: saper gestire e prevedere fluttuazioni di prezzi in
borsa, rarità dei materiali, dipendenza da contesti sociopolitici, inflazione, valutazioni di
partnership con i migliori fornitori;
• Definizione delle pratiche di sostenibilità da perseguire all’interno della funzione acquisti.
A causa dell’asimmetria informativa, la direzione non ha le conoscenze dettagliate per redigere in
autonomia i suddetti piani di programmazione/budget e di strategia; quest’ultima si deve quindi
avvalere delle conoscenze dei responsabili delle varie funzioni, in questo caso il responsabile della
funzione acquisti. Grazie alla conoscenza approfondita dei trend di mercato dei fornitori, dei
materiali e grazie alla consapevolezza dell’applicabilità concreta di alcuni ma non di altri obiettivi, il
buyer ha il ruolo di fornire ai vertici aziendali le informazioni mancanti necessarie alla pianificazione
e al linkage fra strategia e struttura. Ad esempio, le conoscenze di un responsabile degli acquisti e
della supply chain sono utili per adattare la pianificazione della produzione alla strategia deliberata
dai vertici. In base alle necessità di flessibilità ed efficienza, le quattro soluzioni di produzione e
approvvigionamento sono: engeneer to order, make to order, assemble to order, make to stock.
Queste hanno infatti un notevole trade-off tra lead time e volume minimo di produzione (APICS
2019).
La volontà di avere un processo efficiente o un processo reattivo porta con sé differenti focus
gestionali (Russo and Ruffini 2019). Prendendo in considerazione, ad esempio, il lead time, per avere
un processo efficiente il focus sarà posto sul diminuire i costi; si parlerà, invece, di processo reattivo,
se si mirerà ad avere il lead time più breve possibile a scapito dei costi. Nel primo caso i fornitori
verranno scelti in base al prezzo, nel secondo in base a velocità e flessibilità.
Al contrario di quanto succedeva in passato, quindi, la sezione acquisti viene inclusa nel planning
strategico, in quanto capace di fornire importanti informazioni sui trend di mercato sia per quanto
riguarda i prezzi, sia per le attività, più in generale, dei fornitori, connettendole con le necessità
presenti e future dell’azienda. Infatti, avendo informazioni rilevanti sulle materie prime di natura
critica, i buyer possono informare e suggerire il management sulle strategie da seguire, anche in
caso di sviluppo di nuovi prodotti o riorganizzazione dell’intera supply chain (Monczka et al. 2015).
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Una volta accordato con il vertice aziendale il piano di azione di lungo termine e di budget annuale,
il responsabile della funzione acquisti deve rendere applicative le nuove policies, determinando
delle nuove linee guida all’interno del proprio team. Queste ultime linee includono diversi aspetti
operativi necessari a raggiungere gli obiettivi prefissati nel budget, inclusi eventuali ampliamenti
dell’organico.
Il direttore della funzione acquisti è anche la persona che si occupa di attuare le linee strategiche
deliberate dai vertici in materia di sostenibilità, sviluppando tutta una serie di operazioni e
regolamenti da seguire dai sottoposti per l’attuazione delle stesse.
La funzione acquisti è trasversale e come tale influisce su diverse aree. Può incidere, positivamente
o meno, sulla gestione finanziaria dell’impresa, specie quella a breve termine, negoziando metodi
di pagamento innovativi. In secondo luogo, può determinare un notevole impatto sia a livello
ambientale che sociale, dal momento che è questa la funzione che decide cosa comprare e come
trasportarlo. La gestione del processo di acquisto, inoltre, può essere tradizionale o di procurement
4.0, andando a influire sui vantaggi gestionali sia perché l’aumento del flusso informativo aumenta
la possibilità di fare indagini statistiche, sia perché diminuisce il rischio di illeciti.
Infine, l’attività del buyer può avere effetti anche nella gestione del rischio, in particolare in caso di
global sourcing.
1.4 Il ruolo operativo del buyer manager
Il ruolo operativo del buyer manager comprende numerose attività, tra le quali frequenti trasferte
per visitare gli stabilimenti della propria azienda o dei fornitori. Scopo principale della parte
operativa del lavoro di un buyer è quello di acquistare tutto il necessario al funzionamento
dell’azienda. Tali forniture, acquistate su richiesta dei clienti interni, devono seguire i principi delle
cosiddette “5 R” (Monczka et al. 2015) (Figura 1):
• Devono essere comprare al giusto prezzo (Right price)
• Devono essere comprare dal giusto fornitore (Right place)
• Devono avere le specifiche adatte a soddisfare il gusto dei clienti interni (Right quality)
• Devono essere acquistate nella giusta quantità: senza eccedere nelle scorte di magazzino,
ma senza dilazionare esageratamente le spedizioni, andando in questo modo ad incidere sui
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costi del singolo pezzo e della spedizione, per risparmiare su quelli di magazzino (Right
quantity).
• Devono essere acquistate con tempistiche di consegne idonee e lead time di
approvvigionamento più basso possibile, in particolare in caso di modello di supply chain just
in time, in modo che il cliente interno non rimanga mai senza approvvigionamenti (Right
time).
Quindi, per soddisfare questi requisiti, si deve sviluppare un processo definito supply base
management, che si realizza secondo i seguenti punti (Monczka et al. 2015; Zijm et al. 2019):
1. Fare una ricerca di mercato, per individuare potenziali fornitori;
2. Selezionare fornitori competitivi – con un buono stato di salute economica, capaci di fornire
prodotti in qualità, quantità e costo adeguato ai propri bisogni (rispettando le tempistiche di
consegna richieste dai clienti interni);
3. Individuare i fornitori migliori e contrattare condizioni vantaggiose;
4. Scegliere se mantenere uno o più fornitori per lo stesso prodotto;
5. Effettuare degli ordini di prova per fare un controllo qualità;
6. Eseguire una valutazione dei fornitori selezionati su base qualitativa e quantitativa. Per le
informazioni quantitative, i dati sono ricavati dai sistemi informativi digitali (tassi di ritardi,
Figura 1 – Le 5 R come obiettivi del buyer manager
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difetti, costi, etc.); invece, per quanto riguarda le informazioni qualitative i buyers valutano
la capacità competitive, strategiche e la disponibilità dei fornitori;
7. Coltivare le relazioni con i fornitori attuali, valutando la possibilità di partnership strategiche;
8. In caso di contratto con fornitori non particolarmente competitivi, sostituirli o tentare di
svilupparne la crescita (ad esempio tramite invito a giornate o programmi di training, o
inoltrando richieste sfidanti, in modo che possano migliorare i loro standard);
9. Coltivare le relazioni con tutti i fornitori, in modo che, in caso di necessità, siano disposti a
venire incontro alle necessità del buyer.
La funzione acquisti deve avere, quindi, obiettivi in linea con quelli delle altre funzioni: deve esserci
coerenza strategica tra le aree, specialmente per quanto riguarda l’implementazione della strategia
aziendale e della sostenibilità. Per fare un esempio: se si vuole essere tra i leader della fascia
premium di un mercato, non soltanto la funzione marketing deve comunicare un messaggio di
eccellenza, ma anche le altre funzioni devono agire in conformità, rispettando la mission.
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2. La funzione acquisti e la Corporate Social Responsability
2.1 La nascita della Corporate Social Responsability
“Essere socialmente responsabili significa non solo soddisfare pienamente gli obblighi giuridici
applicabili, ma anche andare al di là, investendo “di più” nel capitale umano, nell’ambiente e nei
rapporti con le altre parti interessate. L’esperienza acquisita con gli investimenti in tecnologie e
prassi commerciali ecologicamente responsabili suggerisce che, andando oltre gli obblighi previsti
dalla legislazione, le imprese possano aumentare la propria competitività” (Commissione Europea
2001).
L’attenzione verso la responsabilità sociale e ambientale si sviluppa principalmente grazie a quattro
fattori: le richieste della società civile, le imposizioni o regolamenti governativi, il dibattito teorico e
l’offerta stessa delle aziende.
Il dibattito teorico della CSR ha seguito la seguente evoluzione:
1. Le prime forme di CSR nascono nella prima metà del novecento come semplice sensibilità
individuale dei manager (Bowen and Johnson 1953). Negli anni Sessanta appaiono anche le
prime definizioni di corporate social responsability (Davis 1967).
2. A partire dagli anni Settanta del novecento si sviluppa un primo dibattito accademico sulla
materia, che si evolve a sua volta in quattro filoni:
a. Il primo analizza le caratteristiche dei comportamenti socialmente responsabili
(Carroll 1991).
b. Il secondo si concentra sull’importanza del contesto socio-culturale di appartenenza
(CED – Committee of Economic Development 1971).
c. Il terzo si occupa di studi volti ad individuare le motivazioni sottostanti la volontà
dell’azienda di intraprendere azioni socialmente responsabili (Wood 1991).
d. Il quarto e ultimo filone tenta di individuare le strategie che le imprese possono
adottare in termini di CSR (Frederick 1994; R. Ackerman and Bauer 1976)
3. Negli anni Ottanta, si passa ad una fase durante la quale le teorie accademiche tentano di
calarsi in un contesto “reale” di quotidianità aziendale, con lo sviluppo degli studi sulla
business ethics (Frederick 1986) e la stakeholder theory (Freeman 1984) e lo sviluppo della
misurazione e della rendicontazione delle attività sociali (Carroll 1991).
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4. Infine, adesso siamo giunti alla fase delle strategie sociali, ovvero alla sostenibilità
economica ambientale e sociale come missione integrata nel core business dell’azienda,
caratterizzata da strumenti di rendicontazione propri, come il bilancio sociale e l’audit
(Frederick 1998).
Negli ultimi anni vi è stato un grande aumento dell’attenzione alle tematiche ambientali e sociali,
grazie allo sviluppo dei media, delle maggiori pressioni delle organizzazioni non governative ed
anche grazie ad una maggiore consapevolezza dei consumatori. Tali tematiche sono diventate
dunque una realtà quotidiana con la quale le aziende devono confrontarsi. Alcune aziende
perseguono realmente queste finalità integrandole nella mission, altre usano queste tematiche
solamente come leva di marketing. La misurazione della sostenibilità di un’azienda diventa dunque
un metodo imprescindibile per verificare le effettive performance sociali di un’azienda e discernere
queste ultime da strategie di marketing.
Le pratiche di sostenibilità sono varie e vengono declinate in maniera differente in base al singolo
business, ma tutte fanno riferimento teorico ai diciassette obiettivi per lo sviluppo sostenibile
redatti dalle Nazioni Unite (United Nation 2017). Si trattano di macro-categorie che inquadrano tutti
i possibili obiettivi di sostenibilità, ognuna delle quali è poi sviluppata in vari sotto obiettivi. Spesso
le aziende, nella redazione del bilancio di sostenibilità, individuano alcuni di questi obiettivi, facendo
diretto riferimento all’Agenda, da implementare nelle loro attività quotidiane.
Ad oggi dunque si può concludere che il mondo del business sta subendo un cambiamento e si
distanzia dalle affermazioni della scuola di pensiero di Milton Friedman riguardanti il profitto come
unico scopo legittimo delle imprese. Il Washington Post (McGregor 2019), citando un documento
(Business Roundtable 2019) firmato da CEO delle più grandi compagnie del mondo (Amazon, Apple,
Ford, Deloitte, Goldman Sachs, IBM, etc.), fa notare come l’obiettivo finale delle grandi aziende non
sia più solamente aumentare i profitti degli azionisti, bensì distribuire il valore a tutti i portatori di
interesse, per dare luogo ad una crescita sostenibile e duratura, non focalizzata sui rendimenti di
breve termine. L’unico dubbio rimane, come fa notare l’Economist (redazione economist 2019),
riguardo la motivazione alla base di questa dichiarazione: è autentica o hanno “ceduto” al clima
politico e culturale odierno?
12. 12
2.2. Il peso della supply chain nella CSR
Come si è visto, il peso sul fatturato delle operazioni di acquisto è notevole (80% del fatturato di
un’azienda (dati Mediobanca relativi al 2016 (Atti 2018 - capitolo 1, Atti). Risulta quindi chiaro che,
se una strategia aziendale prevede obiettivi di sostenibilità, la funzione acquisti rappresenta una
delle principali leve di CSR disponibili. Infatti, come definito dallo standard ISO 20400 sul
procurement sostenibile, le pratiche associate a queste attività impattano direttamente su otto
Sustainable Development Goal su diciassette.
La funzione acquisti può agire implementando criteri sociali e ambientali di selezione dei fornitori e
trasporto delle merci, monitorando le prestazioni dei fornitori e collaborando con loro per
sviluppare processi migliori. Alcuni dei principali strumenti sono rappresentati dall’audit sociale
interno ed esterno (anche di ONG) dei fornitori, dalla richiesta di specifiche certificazioni e dalla
sottoscrizione di codici di condotta.
Di seguito sono presentati gli undici principi di responsabilità sociale formulati dall’ Institute for
Supply Management (ISM 2012), la più grande organizzazione professionale dei buyer e dei supply
chain manager. Questi riguardano l’intero spettro d’azione della supply-chain, dall’ambiente ai
diritti umani, passando per l’etica: (Si discuterà più approfonditamente dell’etica in un paragrafo
dedicato.)
I. Anticorruzione: la corruzione in tutte le sue forme, comprese l'estorsione e la concussione,
non è tollerata.
II. Diversità e inclusione:
o Della forza lavoro: la diversità e l'inclusione è l’assunzione di forza lavoro che
rappresentano ragionevolmente il cliente e le comunità in cui l'organizzazione opera.
o Della base di approvvigionamento: l'attrazione di una base di approvvigionamento
diversificata è responsabilità di ciascun supply chain manager.
III. Ambiente: il supply manager promuove la protezione, la conservazione e la vitalità
dell'ambiente naturale.
IV. Etica e condotta aziendale: ogni professionista della supply chain è responsabile del
comportamento etico e della promozione attiva della condotta etica lungo tutta la catena di
approvvigionamento.
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V. Integrità finanziaria e trasparenza: la gestione finanziaria dell'offerta è caratterizzata da
integrità e trasparenza in tutte le transazioni e decisioni relative all'offerta.
VI. Cittadinanza globale: è l'obbligo etico e morale di agire a beneficio della società a livello
locale, globale e virtuale.
VII. Salute e sicurezza: sono le condizioni in cui si è protetti o liberi dal verificarsi di lesioni,
pericoli, errori, incidenti, danni e perdita della vita.
VIII. Diritti umani: gli esseri umani hanno diritti e status universali e naturali, indipendentemente
dalla giurisdizione legale e dai fattori locali.
IX. Diritti del lavoro: il supply chain manager si impegna a proteggere e rispettare i diritti dei
lavoratori a livello globale.
X. Sostenibilità: è la capacità di soddisfare le esigenze attuali senza ostacolare le esigenze delle
generazioni future in termini di sfide economiche, ambientali e sociali.
XI. Trasparenza: rendere disponibili con completezza le informazioni necessarie per la
collaborazione, la cooperazione e il processo decisionale collettivo. Richiede un livello
corrispondente di trasparenza da parte dei fornitori e dell'intera catena di
approvvigionamento.
Questa ultima versione dei principi ISM introduce alcuni punti come l’anticorruzione e la
cittadinanza globale, ma non pone più l’accento sulla proattività nel far adottare scelte sostenibili
oltre che alla propria azienda a tutta la supply-chain, come nella versione precedente del 2004.
Inoltre è stato rimosso l’importante punto sullo sviluppo delle community nelle quali la supply-chain
si basa, sviluppandole e distribuendo valore aggiunto, una pratica che Leonardo compie
notevolmente, come si vedrà più avanti (Monczka et al. 2008).
La tabella presentata di seguito (Tabella 1 Best practice: dall’efficienza alla sostenibilità (Hernandez
et al. 2014; Mejías and Pardo 2013), tratta da Mejias e Pardo (Hernandez, Lopez-Pareddes, and
Perez-Rios 2014; Mejías and Pardo 2013) sintetizza le best practices presenti in letteratura,
catalogandole come pratiche tradizionali (TP), con o senza continuità in senso sostenibile, o pratiche
sostenibili (SP), modificate o innovative. Essa descrive le best practice di una supply-chain
sostenibile.
In ambito acquisti le pratiche variano dalla richiesta di certificazioni come le ISO, allo sviluppo dei
produttori locali, passando per l’applicazione di codici di condotta più rigidi rispetto agli standard
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normativi. Allo stesso tempo, si cerca anche di instaurare rapporti di lungo termine che agevolino
l’agire etico e sostenibile, come negoziare e trattare con forte etica e trasparenza.
Nel campo produttivo la lean production viene vista come best practice di sostenibilità, come anche
il just in time e lo sviluppo prodotti dai materiali e design sostenibili, in particolare se abbinati ad
un’analisi del costo del ciclo di vita del prodotto, sul quale ci si soffermerà maggiormente in seguito.
Nell’ambito dell’immagazzinamento e trasporto esistono diverse best practices. Riguardo al
trasporto è ovviamente una buona pratica di efficienza e di sostenibilità lo spedire camion
solamente a pieno carico. Allo stesso modo, è una best practice anche il tentativo di ottimizzazione
del packaging, e l’uso di materiali riutilizzabili o riciclabili. Un altro esempio di più alta efficacia è la
riduzione del numero di magazzini e/o l’applicazione just in time anche alla logistica. La riduzione
dei magazzini, sebbene aumenti l’efficienza della supply chain in termini economici e di sostenibilità,
ne diminuisce l’efficacia, aumentando i tempi di trasporto e consegna.
Pratiche innovative nello stesso ambito sono donare l’eccesso di magazzino nel caso di
obsolescenza, e fornire incentivi economici per idee innovative di tipo sostenibile ai propri
dipendenti.
Nel caso della logistica di ritorno sono considerate best practices l’applicazione del just in time anche
a questo ambito, oppure la progettazione dei network logistici in una modalità che tenga in
considerazione l’importante ruolo dei resi.
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Tabella 1 Best practice: dall’efficienza alla sostenibilità (Hernandez et al. 2014; Mejías and Pardo 2013)
Oltre a queste pratiche specifiche per ogni anello della supply chain, vi sono delle accortezze
generali, come richiedere standard di qualità e rispetto dell’ambiente, quali, ad esempio, gli ISO
20400 (Procurement sostenibile) ISO 9000, 9001, 10005 (controllo qualità), ISO 14000, 14001
(ambientali) e ISO 37001 (anticorruzione), oppure relazioni di Auditor esterni o dell’unione europea.
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Ovviamente una miglior interconnessione e organizzazione tra le parti, implementando anche
sistemi informatici comuni, può rendere più sostenibile l’attività aziendale, riducendo gli sprechi. In
altre parole, avere una piattaforma digitale comune tra fornitore e acquirente permette di
standardizzare, rendere trasparenti e rapide le procedure di acquisto, diminuendo al tempo stesso
le possibilità di corruzione.
Il Life Cycle Assesment, regolato dalle norme ISO 14040 e 14044 è “il più diffuso e articolato
[metodo di] valutazione dell’impatto sociale e ambientale lungo tutto il ciclo di vita” (Atti 2018,
capitolo 3 - Caniato e Golini). Esso tiene in considerazione gli impatti economici, ambientali e sociali
dei prodotti durante l’intera esistenza del prodotto stesso, dal reperimento delle materie prime allo
smaltimento, passando per la produzione e il trasporto (Atti 2018).
Figura 2: Life cycle cost. Tratto da ISO 20400
Ci possono poi essere altri fattori di sostenibilità, come tenere comportamenti collaborativi con i
fornitori e i clienti, ma anche con gli altri stakeholder (es. ONG, media, etc.), tentando di gestire i
processi con trasparenza e tracciabilità della supply-chain. Si dovrebbe anche illustrare la
governance dell’azienda e della supply-chain stessa, avviando pratiche di benchmarking riguardo la
sostenibilità, rendicontandola con criteri decisi assieme agli stakeholder.
Come si vedrà in seguito nel caso Leonardo, la miglior azione rimane stringere i migliori rapporti
possibili con i fornitori, sia a livello strategico che di sostenibilità. Così facendo, si negozia con loro
in maniera più trasparente ed equa. Questo tende a creare un clima di maggior collaborazione, con
partner più pronti a venire incontro all’azienda nel momento del bisogno e viceversa. Trasmettendo
loro una parte giusta di valore aggiunto creato, si incentiverà la loro crescita economica e
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manageriale (soprattutto in caso di piccole medie imprese) e si svilupperà la comunità e il territorio
di quest’ultimo. Come vedremo in seguito, Leonardo, con il progetto LEAP 2020, tenta di sviluppare
le capacità dei propri fornitori e ne guida alcuni verso la quotazione in borsa, applicando una
strategia coerente con l’ottica sopra esposta.
2.3 L’etica negli acquisti e nella negoziazione
L’etica è parte integrante dell’identità di una persona, in questo caso del buyer manager. Una
persona che rispetta i propri standard etici non ha problemi a giustificare e difendere pubblicamente
i propri criteri e le proprie azioni (Shell 2007). Allo stesso modo, una persona si comporta in modo
etico se rispetta la regola aurea della reciprocità, cioè se tratta gli altri come vorrebbe essere trattata
o come vorrebbe fossero trattati i propri cari (Menkel-Meadow and Wheeler 2004, capitolo 1 - Lax
e Sebenius). Un altro metro di misura del comportamento etico di una persona si basa
sull’affermazione di Peter Drucker del 1981: si chiede se gradiremmo la persona che domani
vediamo allo specchio, tenendo in considerazione le conseguenze della pubblicazione delle nostre
azioni, ad esempio su un quotidiano oppure se lo sapessero i figli. (Menkel-Meadow and Wheeler
2004, capitolo 1 - Lax e Sebenius).
Shell individua tre scuole etiche in negoziazione: la prima, la cosiddetta “filosofia del poker”
(Menkel-Meadow and Wheeler 2004, capitolo 6 - Wheeler) si basa sull’assunto che la negoziazione
sia un gioco e che i giocatori ne conoscano le regole. Su questa base questa scuola etica dà per
scontato che i negoziatori bluffino e permette di mentire sui punti di resistenza, sugli obiettivi o sui
BATNA (Best Alternative to a Negotiated Agreement) (Fisher, Ury, and Patton 2011).
La seconda scuola è basata sulla “filosofia idealista”: essa sostiene che lo stesso codice etico sia
valido in tutte le relazioni sociali, che siano affettive o di affari. Secondo loro, quindi, i trucchetti
ingannevoli e le cosiddette “tecniche hardball” sono da evitare. Ciò non toglie che, se l’avversario ci
attribuisce una posizione di vantaggio che in realtà non abbiamo, non si debba non trarne beneficio:
in questi casi non è obbligatorio indebolire la propria posizione, dato che non si ha mentito (Menkel-
Meadow and Wheeler 2004).
La terza scuola filosofica è quella chiamata “pragmatista”. I sostenitori di questa visione tendono ad
evitare le bugie fintanto che non siano strettamente necessarie, preoccupandosi degli effetti
negativi delle menzogne sia sul breve che sul lungo periodo, anche in termini di reputazione. Le loro
18. 18
motivazioni sono di tipo utilitaristico e il loro motto è “ciò che si fa torna indietro” (Menkel-Meadow
and Wheeler 2004, capitolo 6 - Wheeler).
Tre sono, in sostanza, le regole che un buyer deve seguire: non perseguire il profitto personale ma
quello dell’azienda evitando di accettare doni o favori dalla controparte, deve agire eticamente
trattando la controparte con rispetto ed infine deve implementare e seguire i codici di condotta
professionali e aziendali (Monczka et al. 2008).
I rischi di comportamenti non etici nei quali può incorre un buyer sono elevati, date le grandi
quantità di denaro maneggiate. Queste possono essere corruzione, acquisti personali, reciprocità
con altre aziende ed altre pratiche genericamente scorrette come (Haynes and Helms 1991;
Monczka et al. 2015):
• Mentire o fuorviare la controparte
• Utilizzare informazioni scorrette, come chiedere preventivi su grossi quantitativi per poi
ordinare quantità ridotte
• Sfruttare situazioni di dissesto finanziario della controparte a proprio vantaggio
• Ingrandire i problemi legati alle forniture per estorcere dei rimborsi
• Sfruttare la progettazione di un fornitore con un altro, senza pagarlo.
• Chiedere offerte a fornitori non qualificati per far abbassare il prezzo di quelli qualificati
• Violare la privacy delle offerte nelle gare di appalto a favore di qualcun altro
• Ottenere informazioni attraverso inganno o pratiche scorrette
L’etica non riguarda solamente il processo negoziale, ma anche i risultati in termini di fairness: se
una grande corporation si recasse da un piccolo fornitore e riuscisse a strappare un prezzo irrisorio
per un componente, ottenendolo senza trucchetti negoziali, lo riterremmo etico? Generalmente no.
Una possibile soluzione sta nel distribuire a tutti i propri stakeholder il valore generato dalla
compagnia e rendicontarlo.
Ai fini della sostenibilità e in ottica di sviluppo degli stakeholder sarebbe quindi opportuno, oltre a
gestire i processi in maniera onesta e trasparente, garantire loro una giusta remunerazione
(avvalendosi di piattaforme digitali che disinnescano comportamenti opportunistici e
standardizzano le valutazioni sui fornitori).
È riconosciuto dalla letteratura (Karras 1992; Raiffa 1982) sulla negoziazione che essere uomini
d’affari integri ed etici ripaga almeno per due motivi: innanzitutto le relazioni con i propri fornitori
19. 19
si consolideranno, essi saranno più disposti a venirci incontro nel momento del bisogno e non
tenteranno di aggirarci alle spalle. In secondo luogo, avendo una reputazione di correttezza (Fisher
et al. 2011) i nuovi fornitori saranno più propensi a trattare con noi (e forse in modo più “morbido”)
rispetto ad un’altra possibilità di pari livello ma con atteggiamenti scorretti.
La chiave è agire in onestà e trasparenza (Barrat and Whitehead 2005). Oltre ai criteri discussi in
precedenza di misurazione personale riguardo l’eticità delle proprie azioni, vi è un criterio base
indiscutibile: la legalità. Risulta difficile valutare il livello di inganno di un negoziatore che afferma,
mentendo, che ci siano altri acquirenti o fornitori che possono dare ad un prezzo più vantaggioso
un articolo, almeno finché si tratta solamente di fase negoziale. Infatti, “secondo il diritto
statunitense, non esiste un dovere generale di “agire in buona fede” nelle trattative commerciali,
ma l’obbligo di essere onesti si applica solamente alla definizione e alla conferma degli accordi, non
alla loro negoziazione” (Shell 2007). La legge statunitense (Anon 1952) riguardo l’inganno prevede
la definizione di comportamento doloso, che avviene in caso di compresenza di sei criteri: “una
mossa negoziale è dolosa quando chi parla (1) consapevolmente compie una (2) rappresentazione
erronea di (3) fatti (4) materiali su cui fa (5) affidamento la controparte, che subisce un (6) danno “
(Shell 2007).
Ad un buyer manager, nell’operatività quotidiana, vengono in aiuto le linee guida sull’etica
dell’Institute for Supply Management. Questo è un documento a cui si devono attenere i buyer
d’oltreoceano, ma la cui influenza non manca in Italia, essendo ADACI (Associazione Italiana Acquisti
e Supply Management) e tutte le associazioni di categoria mondiali come la International Federation
of Purchasing and Supply Management (IFPSM) collegate tra loro.
Di seguito sono presentati i dieci punti principali, che nel documento risultano dettagliati con vari
dettami precisi rispetto alle operazioni quotidiane che ogni buyer deve fare.
I dieci principi ISM sono (ISM 2017):
I. Inappropriatezza: l'interazione tra le parti interessate deve essere onesta, trasparente ed
equa. Bisogna evitare qualsiasi azione o apparenza di comportamenti non etici o
compromettenti in tutte le relazioni e comunicazioni. Le conseguenze di un’inappropriatezza
percepita possono essere le stesse di un'effettiva inappropriatezza.
II. Conflitto di interessi: bisogna evitare di utilizzare la propria posizione per guadagno
personale o in modo tale da mettere a repentaglio il proprio datore di lavoro. I professionisti
non devono utilizzare le loro posizioni per influenzare un'altra persona o per fornire benefici
20. 20
inappropriati a sé stessi o agli altri. Potenziali conflitti possono derivare da relazioni familiari,
commerciali, personali o finanziarie. Anche se un conflitto potrebbe non esistere
tecnicamente, i buyer manager devono evitare l’apparenza di un conflitto di interessi.
III. Influenza: è un fattore in quasi tutte le decisioni aziendali, in particolare nella catena di
approvvigionamento. Bisogna prestare attenzione a valutare l'intenzione e la percezione
dell'influenza sulle decisioni di supply management. È bene anche evitare comportamenti o
azioni ingiuste o sbilanciate o che sembrano influenzare le decisioni di supply management.
IV. Responsabilità per il datore di lavoro: il professionista deve servire gli interessi legali del
datore di lavoro. Ciò richiede l'applicazione di un buon giudizio e la considerazione delle
implicazioni sia etiche sia legali.
V. Rapporti con i fornitori e con i clienti: sviluppare e mantenere relazioni commerciali efficaci.
Un trattamento trasparente ed equo di fornitori e clienti migliora la reputazione e la
posizione del buyer manager e del datore di lavoro.
VI. Sostenibilità e responsabilità sociale: una parte fondamentale dell'essere un'organizzazione
etica è avere un piano di responsabilità sociale e di sostenibilità. I buyer possono guidare lo
sviluppo e l'integrazione delle politiche e delle strategie di sostenibilità e responsabilità
sociale nella catena aziendale e di fornitura, oltre a rafforzare l'importanza dell'impegno
personale per il successo delle iniziative e dei risultati in tali materie.
VII. Informazioni riservate e proprietarie: i buyer hanno l'obbligo di garantire che le informazioni
riservate e proprietarie siano adeguatamente protette. L'accesso deve soddisfare i requisiti
del datore di lavoro, gli obblighi contrattuali, gli standard del settore, i regolamenti e le leggi
del governo. È responsabilità delle organizzazioni e dei professionisti conoscere le leggi, gli
standard attuali e applicabili per le informazioni riservate e proprietarie.
VIII. Reciprocità: si verifica quando le imprese dichiarano apertamente o tacitamente le
reciproche concessioni per promuovere i propri interessi commerciali. La pratica può
presentare sia un rischio legale che etico che può comportare sanzioni legali contro
l'organizzazione e la sua gestione. Nel supply management, la reciprocità rappresenta un
rischio attraverso l'offerta di favoritismi o quid pro quo attraverso vantaggi reciproci. Ciò
comporta il rischio di limitare la concorrenza e può creare vulnerabilità a causa di
concorrenza sleale o leggi antitrust. La reciprocità può creare ambienti coercitivi in cui non
viene selezionato il miglior fornitore per ragioni non trasparenti.
21. 21
IX. Leggi applicabili, regolamenti e accordi commerciali: i professionisti sviluppano e
mantengono una comprensione dei concetti legali che regolano le attività come agenti dei
loro datori di lavoro nei paesi in cui si verificano le operazioni. Questi includono leggi,
regolamenti e accordi commerciali a livello internazionale, nazionale, statale, provinciale e
locale. Inoltre, è comune per le industrie avere standard unici. Ci sono anche regolamenti e
leggi a cui i gestori delle forniture devono conformarsi.
X. Competenza professionale: lo sviluppo di capacità imprenditoriali e l'aumento delle
conoscenze attraverso l'apprendimento continuo del supply management dimostra un
impegno nei confronti della professione e ha un impatto positivo sul buyer stesso, sul suo
datore di lavoro, sui colleghi e sui fornitori. Lo sviluppo professionale richiede una
formazione continua.
Come sottolineato dallo studio di Bendixen e Abratt (Bendixen and Abratt 2007), è di importanza
cruciale che la funzione acquisti tenga comportamenti etici con i propri fornitori e stakeholder, in
quanto questi determineranno l’identità e la cultura aziendale, che a sua volta ne determinerà la
reputazione sul mercato, con i clienti e con i fornitori stessi. Appare quindi vantaggioso, oltre che
per motivi etici, trattare in maniera trasparente, anche al fine del reputation management.
22. 22
3. Leonardo
3.1 La sostenibilità in Leonardo
Un esempio di best practice di sostenibilità ci è data da Leonardo Spa, uno dei partner della Siena
Summer School sullo sviluppo sostenibile e con 19 riconoscimenti e premi riguardanti innovazione,
governance, sostenibilità e il rapporto con gli stakeholders.
Leonardo ha compiuto nel 2018 settant’ anni di storia: oggi risulta “un’azienda globale leader
nell’alta tecnologia, tra le prime 10 società al mondo nell’Aerospazio, Difesa e Sicurezza e la
principale azienda industriale italiana” (Leonardo 2018).
Il suo bilancio di sostenibilità è redatto in base ai Global Reporting Initiative Sustainability Reporting
Standards (GRI 2019) secondo l’opzione “core” e, dopo aver descritto la struttura del gruppo, la
governance e i risultati finanziari, approfondisce il rapporto con gli stakeholders e il modello di
business, enunciando obiettivi di sostenibilità e le pratiche tramite le quali vengono raggiunti.
In particolare, delineando la circolarità del modello di business (Tabella appendice 1 Modello di
business di Leonardo), vengono illustrate quattro fasi (Leonardo 2018).
Per la prima fase, ottimizzare, le azioni concrete sono:
• Applicazione dell’approccio Product Life Cycle Management ed ecodesign
• Riduzione dei materiali grazie a utilizzo di sistemi di progettazione avanzati
• Utilizzo di materiali compositi per ridurre peso, consumi e impatti
Per la seconda fase, condividere e dematerializzare:
• Vendita di ore di volo in sostituzione del prodotto
• Virtualizzazione dei test di prodotto
• Sistemi di addestramento tramite training virtuale
Per la terza fase, estendere la vita utile:
• Ottimizzazione del ciclo di manutenzione
• Sostituzione dei soli componenti che raggiungono il fine vita
• Aggiornamento software per prolungare la vita delle componenti hardware
Per la quarta fase, riciclare/riutilizzare:
• Impiego di materiali metallici riciclabili
• Rigenerazione dei componenti usati
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• Riciclo di materiali ausiliari, imballaggi, scali di montaggio e attrezzature metalliche
• Buy-back degli elicotteri usati
In seguito, il bilancio di sostenibilità di Leonardo definisce una lista di 13 categorie di stakeholder e
il metodo di ascolto o le iniziative adottate nei loro confronti. Questi sono: le persone (dipendenti),
le comunità locali, i centri accademici e di ricerca, le generazioni future, i sindacati, i media,
l’ambiente, le associazioni di categoria, le istituzioni, la comunità finanziaria, i fornitori, i business
partners, i clienti. In seguito, viene presentata la matrice di materialità (Figura 3 Matrice di
materialità), la quale classifica quindici obiettivi in base alla priorità dell’azienda e degli stakeholder.
Questa è stata redatta congiuntamente con trentadue stakeholders selezionati tra Italia e Regno
Unito, e in seguito approvata dal comitato di direzione di Leonardo.
Figura 3 Matrice di materialità di Leonardo
Leonardo afferma di operare per raggiungere 4 macro Sustainable Development Goals, attraverso
6 target, come dimostrato nella tabella 2.
Tali obiettivi vengono operativamente raggiunti mediante le operazioni descritte nella tabella in
appendice (Tabella appendice 2 Linee guida di sviluppo di Leonardo).
25. 25
3.2 La supply chain sostenibile in Leonardo
Gli acquisti di beni e servizi di Leonardo sono concentrati in Italia, Regno Unito, Stati Uniti e Polonia,
i mercati che l’azienda considera domestici. Qui “Leonardo ha favorito la nascita di interi distretti
industriali, sostenendo lo sviluppo sociale ed economico dei territori e avvalendosi con continuità
dell’apporto dei fornitori locali, in gran parte piccole e medie imprese (PMI)” (Leonardo 2018).
Il valore annuo degli acquisti è di circa otto miliardi di euro, con circa il 66% di incidenza sui ricavi.
In Italia Leonardo spende 3,7 di questi 8 miliardi in circa 4000 fornitori, generando 47000 occupati
indiretti.
I fornitori vengono selezionati mediante una rigida procedura (Tabella 3 Selezione e gestione dei
fornitori) online che ne verifichi la compatibilità con gli standard etico/legali, economico/finanziari
ed ecologico/sociali, come visibile in Tabella 3 Selezione e gestione dei fornitori.
Tabella 3 Selezione e gestione dei fornitori di Leonardo
26. 26
Ai fornitori, anche per poter assicurare a Leonardo la continuità della rigida certificazione
anticorruzione ISO 37001, viene richiesta: “la sottoscrizione del codice etico, del codice
anticorruzione, del modello di organizzazione, gestione e controllo e del codice di condotta per i
fornitori. Questi vietano il lavoro forzato e il traffico di esseri umani e richiedono la tutela della salute
e sicurezza sul posto di lavoro. Nel processo di valutazione viene verificato il possesso di ulteriori
requisiti legati alla tutela del lavoro e della persona. In aggiunta, vengono condotte verifiche
reputazionali sulle terze parti con cui Leonardo intende intraprendere rapporti contrattuali e, nel
Regno Unito, in conformità al Modern Slavery Act. Leonardo prevede inoltre clausole sociali a tutela
dei lavoratori nella gestione del cambio appalto” (Leonardo 2018).
In tale senso sono molte le iniziative contro la modern slavery e il lavoro sottopagato alla quale
Leonardo e i suoi fornitori aderiscono. Fra queste vi sono la Responsible Labor Initiative (RLI) for fair
labor practices e la Supplemental Validated Audit Process (SVAP) on forced labor.
Dal 2018, con il progetto Supply Chain Program Risk Management la contrattualistica prevede una
clausola che obbliga allo scambio di informazioni chiave tra cliente e fornitore riguardo i possibili
rischi di comune interesse. Tale azione, consente la miglior identificazione e gestione di possibili
rischi di fornitura, aumentando la trasparenza e il dialogo tra i partner.
Leonardo inoltre, dal 2018, sempre in chiave di riduzione del rischio di fornitura, ha adottato un
modello di gestione della sicurezza basato sullo standard ISO 28000. Oltre a questo, la società
aderisce alla Responsible Minerals Initiative, secondo la quale i fornitori di minerali sono tenuti a
garantire che la provenienza non derivi da zone di conflitto, come la Repubblica Democratica del
Congo. A loro volta, i fornitori devono garantire anche per i loro subfornitori, in un contesto di
tracciabilità totale. La stessa tracciabilità è richiesta per le merci pericolose (in base alle normative
REACH e RoHS) e a molti altri componenti, al fine di calcolare il ciclo di vita dei componenti e dei
prodotti.
Come è stato detto in precedenza, la maggioranza dei fornitori di Leonardo è composta da PMI, le
quali genericamente non brillano per capacità di management, a volte non soddisfano le richieste
di capacità produttiva e possono subire crisi derivanti dal trapasso generazionale. Quest’ultimo
fattore in particolare va in contrasto con i bisogni di Leonardo di assicurarsi i fornitori per lungo
periodo, anche 30 anni.
Per far fronte a questi problemi Leonardo ha sviluppato il programma LEAP 2020 - “Leonardo
Empowering Advanced Partnerships”. Questo programma, dopo aver identificato dei cluster di
27. 27
fornitori omogenei per tipologia, va a lavorare in senso strategico sull’abbattimento dei costi di
produzione, sull’aumento della capacità produttiva e sul miglioramento delle capacità manageriali,
in un’ottica di partnership di lungo termine. Oltre a questo, nel programma “Leonardo Corporate
Lounge” l’azienda ha stretto un accordo con ELITE, “la piattaforma internazionale del London Stock
Exchange Group nata in Borsa Italiana nel 2012 in collaborazione con Confindustria – con la quale
condivide l’obiettivo di sostenere in modo sempre più sinergico le migliori aziende italiane – e che si
propone di accelerare la crescita delle società attraverso un innovativo percorso di sviluppo
organizzativo e manageriale volto a rendere imprese già meritevoli ancora più competitive, più
visibili e più attraenti nei confronti degli investitori a livello globale” (Leonardo SPA).
Questo progetto ha dato la possibilità a 22 fornitori selezionati di entrare nel programma di sviluppo
ELITE (Larizza 2019; Redazione AF 2019; Redazione AI 2019; Redazione The procurement 2019).
Tutto ciò si inserisce in una strategia di lungo termine di sviluppo delle PMI del territorio, seguendo
l’obiettivo del Sustainable Development Goals 8.3.
4. Conclusioni
Nel corso di questo elaborato si è analizzata l’importanza strategica della funzione acquisti per
quanto riguarda la sostenibilità, ambientale e sociale.
Sono state individuate una serie di best practice di sostenibilità all’interno della supply chain e, in
particolare, nella funzione acquisti. In seguito, sono state analizzate le operazioni che Leonardo
mette in campo nella supply chain sostenibile. Quest’azienda, che opera nel settore aerospaziale e
della difesa, si è dimostrata un esempio eccellente con numerosi programmi volti a migliorare
quotidianamente la sostenibilità della supply chain, puntando molto sullo sviluppo dei propri
fornitori, con il programma LEAP 2020 e con la partnership con ELITE di Borsa Italiana. Questo porta
allo sviluppo dei fornitori stessi e delle loro comunità di appartenenza, tenendo sempre fede ai
principi ai quali l’azienda chiede di attenersi.
29. 29
Tabella appendice 1 Modello di business di Leonardo
Tabella appendice 2 Linee guida di sviluppo di Leonardo
30. 30
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