Ogni progetto in outsourcing, che faccia, quindi, ricorso alle dinamiche di mercato, ha quattro momenti cruciali da affrontare con grande cura. La stima da parte del fornitore delle risorse e quindi dei costi/prezzi necessari ad ottenere gli output (se non anche gli outcome) di progetto, la verifica, da parte del cliente, della congruità “ex ante” delle risorse/prezzi richiesti, il controllo degli eventuali cambiamenti di ambito o dei rischi che portano ad una variazione delle risorse/prezzi richiesti e infine la verifica di congruità “ex post” dell’uso delle risorse. Questi ultimi due passi sono necessari solo per le forme contrattuali a misura, nelle quali il corrispettivo è modulato non sul promesso ma sul consegnato. Esistono due fondamentali approcci per supportare queste 4 attività di management: i modelli di costo parametrici e la Work Breakdown Structure. I primi sono basati su dati empirici raccolti su progetti simili e dati in pasto ad un modellatore umano o di intelligenza artificiale (come una rete neurale o altre tecniche di machine learning), la seconda è uno strumento di pianificazione noto da molto tempo ma anche spesso usato molto male per supportare tali fasi cruciali. La presentazione si soffermerà ad analizzare questi aspetti presentando buone e cattive prassi di utilizzo di tali strumenti di supporto. In questo momento storico, in cui il PNRR è ancora un tema di attualità, è assolutamente prioritario affrontare queste fasi con il massimo della efficacia ma anche dimostrabilità in caso di verifiche di organi di controllo le cui conseguenze possono essere drammatiche.

1. La WBS come strumento di governance economica
dei progetti in outsourcing
Roberto Meli

2. In permanente equilibrio instabile tra «accademia» e «business»
•CEO di DPO
•Consulente / Trainer nel Project Management e
Software Management da +35 anni.
•Componente del Board of Directors dell’IFPUG
•Direttore degli standard di misura funzionale IFPUG
•Componente del Consiglio Direttivo GUFPI-ISMA
•Certified Senior Assessor ISIPM-PRADO
•Ideatore di E&QFP e Simple FP
roberto.meli@dpo.it
robertomeli

3. Obiettivi del mio intervento
• Contestualizzare il tema
• Delineare le caratteristiche della Work
Breakdown Structure
• Evidenziare i problemi legati alle prassi
correnti
• Suggerire approcci per l’utilizzo efficace della
WBS nell’outsourcing
• Generare nell’uditorio idee, spunti e desideri
di approfondimento
• Cercare di rispondere alle vostre domande

4. Sequenza degli argomenti
• L’outsourcing dei progetti
• Le possibili modalità contrattuali
• Quattro momenti delicati della governance
• La tecnica WBS
• Problematiche emergenti dalle prassi d’uso
• Suggerimenti per l’applicazione efficace della
WBS nei contratti
• Conclusioni

5. Perché le imprese ricorrono all’outsourcing dei progetti?
• Accesso a competenze specializzate: l'outsourcing dei progetti consente alle imprese di accedere a competenze specifiche e
specializzate che potrebbero non essere disponibili internamente. Ciò consente loro di svolgere progetti complessi o tecnologicamente avanzati in
modo più efficace.
• Riduzione dei costi: l'outsourcing dei progetti può essere più economico rispetto all'assunzione di personale interno o all'acquisizione di
risorse e attrezzature necessarie. Le imprese possono risparmiare sui costi di formazione, stipendi e benefici, nonché sui costi operativi associati al
progetto.
• Risparmio di tempo: l'outsourcing dei progetti consente alle imprese di risparmiare tempo prezioso. Affidando il progetto a un'azienda
esterna, le imprese possono concentrarsi sulle loro attività principali e lasciare che gli esperti esterni si occupino dell'implementazione del progetto.
• Maggiore flessibilità: l'outsourcing dei progetti consente alle imprese di adattarsi più facilmente alle fluttuazioni della domanda di lavoro.
Possono aumentare o ridurre la capacità di gestire i progetti esternamente in base alle loro esigenze, senza dover assumere o licenziare personale
interno.
• Riduzione dei rischi: l'outsourcing dei progetti può ridurre i rischi associati alla gestione interna di progetti complessi. Le aziende esterne
specializzate hanno spesso esperienza nella gestione di progetti simili e possono fornire competenze e risorse per mitigare i rischi potenziali.

6. Perché le PA ricorrono all’outsourcing dei progetti?
• Accesso a competenze specializzate: l'outsourcing dei progetti consente alle Pubbliche Amministrazioni di accedere a
competenze specifiche e specializzate che potrebbero non essere disponibili internamente. Ciò consente loro di svolgere progetti complessi o
tecnologicamente avanzati in modo più efficace.
• Riduzione dei costi: l'outsourcing dei progetti può essere più economico rispetto all'assunzione di personale interno o all'acquisizione di
risorse e attrezzature necessarie. Le Pubbliche Amministrazioni possono risparmiare sui costi di formazione, stipendi e benefici, nonché sui costi
operativi associati al progetto.
• Maggiore efficienza: l'outsourcing dei progetti consente alle Pubbliche Amministrazioni di concentrarsi sulle loro attività principali, mentre
le attività secondarie possono essere gestite da un'altra azienda che ha le competenze e le risorse necessarie per farlo in modo efficiente.
• Maggiore flessibilità: l'outsourcing dei progetti consente alle Pubbliche Amministrazioni di aumentare o ridurre rapidamente la loro
capacità produttiva in base alle esigenze del mercato.
• Concentrazione sul core business: l'outsourcing dei progetti consente alle Pubbliche Amministrazioni di concentrarsi sulle loro
attività principali, migliorando la loro capacità di fornire servizi pubblici di alta qualità.
• Riduzione dei rischi: l'outsourcing dei progetti può ridurre i rischi associati alla gestione interna di progetti complessi. Le aziende esterne
specializzate hanno spesso esperienza nella gestione di progetti simili e possono fornire competenze e risorse per mitigare i rischi potenziali.
E la funzione sociale di sostegno all’imprenditoria ?

7. Perché questa differenza di colori ?
• Le imprese (piccole-medie-grandi)
hanno maggiore autonomia di
scelta e flessibilità nell’impiego di
risorse economiche
• Le imprese esercitano un maggior
controllo sull’outsourcing

8. Ma qualunque progetto in
outsourcing genera questi vantaggi ?

9. Le persone interagiscono nel business
attraverso degli scambi cioè delle
transazioni e queste paiono essere i
mattoni fondamentali su cui si reggono
le organizzazioni. D' altra parte si può
affermare che nessuna transazione è
possibile al di fuori di un meccanismo
di mediazione più o meno stabile. I
concetti di transazione ed
organizzazione sono inscindibilmente
legati. Pertanto possiamo definire
l'organizzazione come un reticolo
coerente di contratti che regolano un
insieme di transazioni tra individui o
gruppi di individui.
Antefatto

10. William
Ouchi

11. Assegnazione
diretta

12. Competizione

13. Dimensioni
del
progetto
Grado
di
strutturazione
del
processo
produttivo
di
progetto
Grado
di
definizione
dei
requisiti
di
ingresso
Body
rental
Time
&
Material
A
misura
di
prodotto
Chiavi
in
mano
/
a
corpo
B B B C C P P
A B B C C P S
B A B P P C S
A A B P C C S
B B A C P P C
A B A P P C C
B A A P P P C
A A A P P C P
Classificazione
Progetto Tipi di contratto
P: possibile
C: consigliabile
S: sconsigliato
Quali tipi di contratto

14. Quando il mercato fallisce ?
Quando scende la misurabilità
della performance !
1. Non si riesce a fare per
mancanza di metodi di misura
adeguati (output/processi)
2. Non la si può / vuole fare

15. Un mercato perfetto è un sistema di scambio senza attriti nel quale è essenziale che esista un grosso numero di agenti
di offerta e di domanda affinché nessuno di essi sia in grado da solo di influenzare i prezzi in modo determinante. Vi è
la massima incongruenza di obiettivi, in quanto sia i fornitori che i clienti tendono a massimizzare il proprio vantaggio,
ma vi è anche la massima capacità di valutare le prestazioni. Lipsey definisce il mercato come «un’area su cui
acquirenti e venditori negoziano lo scambio di una merce ben definita». Secondo la teoria economica classica, dunque,
l' unica informazione di cui c' è bisogno nel mercato perfetto perché esso funzioni è l' indicazione dei prezzi. Le
transazioni sono regolate dal prezzo e basate su contratti di vendita circostanziati e puntuali, eventualmente
prorogabili. Vi è la massima accessibilità per chiunque. Il controllo è totalmente decentrato e la memoria non esiste o è
di brevissimo raggio. Il requisito sociale, definito come l' insieme di accordi tra le persone che almeno al minimo è
necessario affinché la struttura sopravviva, è la universalizzazione ed interiorizzazione della norma di reciprocità. In
base ad essa accade che se una parte si comporta in modo disonesto con un' altra, essa viene punita da tutti i
componenti del mercato e non solo dalla parte lesa e dai suoi alleati. Altre ipotesi di base per l' esistenza del mercato
sono : a) che le caratteristiche / proprietà del prodotto / servizio offerto siano immediatamente evidenti o presumibili
con un elevato grado di certezza dato, ad esempio, dalla quantità di vendite precedenti e/o dalla permanenza nel
tempo dell' offerta ; b) l' acquirente si creda capace di valutare l' utilità che il bene offerto sia in grado di produrre a se
stesso (cioè che le caratteristiche del bene corrispondano ai propri bisogni) ; c) la quantità di un certo tipo di beni
trattata sia elevata ; d) i prodotti dei diversi venditori siano sostanzialmente simili (o addirittura identici) ed i
compratori non abbiano alcuna preferenza a priori tra di essi ; e) vi siano così tanti agenti che sia impossibile
l'instaurazione di reciproche relazioni personali tra compratori e venditori f) i compratori siano perfettamente informati
circa i prezzi praticati dai diversi fornitori. Un tale meccanismo fallisce ogni qual volta non sia possibile garantire
l'onestà nel comportamento delle parti, per razionalità limitata, per incertezza nella determinazione dei prezzi e
prestazioni o per un numero troppo basso di competitori.
Non tentate di leggerlo ora !!!

16. Quattro momenti cruciali nella governance di un
progetto in outsourcing
• F: Stima delle risorse – costi - tempi – prezzi necessari
• C: Verifica ex ante della congruità dell’offerta
• F&C: Controllo delle modifiche e rischi in corso di esecuzione
• C: Verifica ex post della congruità dell’output consegnato
F: Fornitore / C: Cliente

17. Qual è il ruolo della stima economica?
Cambia a seconda del tipo di
contratto scelto:
• Modalità a corpo
(corrispettivo fisso)
• Modalità a misura di prodotto
(corrispettivo variabile)
• Modalità a misura di risorse
(corrispettivo variabile)
Stima economica
Requisito
di
Processo
o Vincolo
Requisito
Funzionale
Requisito
Non
Funzionale

18. • Dare il massimo dell’oggettività possibile al
dimensionamento delle iniziative
• Garantire che in fase di preventivazione degli
interventi vengano stanziati fondi «equi» -
«congrui» rispetto alle necessità
• Garantire che in fase di consuntivazione non
vi siano scostamenti «importanti» rispetto alle
promesse fatte
• Garantire la sostenibilità e correttezza della
valorizzazione degli interventi di fronte ad
eventuali «audit» esterni
Danno
(Erariale)
Che ruolo ha la verifica di congruità economica?

19. Gli strumenti contrattuali
• Accordi quadro
• Convenzioni
• Gare d’appalto specifiche
• (Affidamenti diretti)
Dati i lunghi tempi di attivazione
di una gara ad hoc si preferisce
spesso l’uso di contratti quadro
o convenzioni già esistenti ed
attivi rispetto ad una
competizione specifica nuova.
Quindi tutto a posto !
I contratti attivi sono
già congrui per
definizione !

20. NO ! Dove si può annidare il problema?
Accordi quadro,
convenzioni,
strumenti generali,
congruiscono
condizioni generali e
tariffe unitarie, non la
specifica
assegnazione di
risorse ad una
iniziativa progettuale.
•Tariffa congrua (€/gp; €/size)
•Assegnazione incongrua (gp; size)
Danno

21. Espletamento
gara
Esecuzione
contratto
Punteggio
economico
Punteggio
tecnico
Forma
Sostanza
Oggettività
Flessibilità
Gli sbilanciamenti attuali

22. La tragedia del massimo ribasso d’asta
Prezzo
Margine
Contingency
Costi generali
Costo di
produzione
Anni ‘90
Oggi
•Storia delle competizioni
precedenti
•Aspettative/informative sui
concorrenti
•Budget cliente disponibile

23. Ma anche quando alziamo il PT ?
Dipende da come lo si alza…
30% 30% 30%
0%
40%
70%
70%
30%
0%
CATEGORIA 1 CATEGORIA 2 CATEGORIA 3
TITOLO DEL GRAFICO
PE PTT PTD

24. La spirale non virtuosa…
Non si controlla
il consegnato
Il prezzo si slega
dai costi e serve
per vincere
Il prezzo, però, non è
remunerativo e quindi
non è rispettabile
Ormai il contratto è assegnato e
clienti-fornitori diventano solidali
nel trovare una soluzione
Il prezzo è confortato
dalla storia delle
transazioni pubbliche
•Si inventano deliverable
•Si trovano partite
compensatorie

25. Cosa si può fare ?
• Selezionare i progetti giusti per l’outsourcing
• Migliorare il processo di selezione dei competitors
• Aumentare le basi d’asta (confronti con altri Paesi – benchmarking)
• Migliorare le capacità di stima iniziale delle risorse necessarie
• Migliorare le capacità di verifica delle performance (metodi, modelli,
benchmarking…)
• Migliorare la convergenza di obiettivi per compensare l’eventuale difficoltà
di verifica delle performance (in house, partnership, success fee etc.)
• ESERCITARE IL CONTROLLO EX ANTE – CONCOMITANTE – EX POST

26. Una struttura di scomposizione del lavoro è
una scomposizione dell'intero ambito di lavoro
che dovrebbe essere completato per
raggiungere gli obiettivi del progetto o del
programma. La struttura di ripartizione del
lavoro viene utilizzata durante tutto il progetto
o programma, per stabilire il quadro per la
gestione del lavoro. La struttura dovrebbe
fornire un quadro logico per scomporre il 100%
del lavoro definito dall'ambito del progetto o del
programma.
La Work Breakdown Structure

27. Standard ISO 21511:2018
Lo pagate meno qui:

28. A cosa serve
• A pianificare il lavoro da svolgere
• Ad assegnare responsabilità
• A stimare l’uso delle risorse necessario
• A verificare la congruità ex ante-concomitante-ex post
• A controllare l’avanzamento del progetto
• A rendicontare le attività
• A gestire l’impatto dei rischi (minacce/opportunità)
• Ad eseguire audit esterni
A patto di usarla nel modo giusto, però !!

29. Per ogni progetto sono
possibili multiple WBS a
seconda del Point of View
(POV)

30. Importante elemento di criticità d’uso:
la granularità
Lo standard non prescrive un livello assoluto di granularità (in tempo persona ad
esempio) ma lega quest’ultima alla «gestibilità» dell’elemento terminale della WBS
(generalmente chiamato Work Package – WP). Questo porta a prassi spesso sbagliate
e incomprensibili.
Non è infrequente rilevare nella rappresentazione contrattuale di mega progetti WP
che sono a loro volta giganteschi in termini di costo / effort e durata. (M€, Kgp, decine
di mesi solari)

31. Un esempio di
WBS inutile se non
approfondita

32. Metodi
di stima
Nessun controllo concomitante o verifica di congruità ex ante è possibile su monoliti di
grandi dimensioni a meno che non vi siano modelli di costo basati su parametri rilevabili
che permettono di avere un totale di stima senza approfondire il dettaglio delle attività.

33. Ad esempio nel caso della
produzione software
VAMOS-R3

35. Dimensionamento da WBS: formato libero

36. Dimensionamento da WBS: formato libero
Dimensione massima WP non superiore a 10-15 GP
Attività NON dipendente da size
Ad esempio:
Modifiche alle applicazioni finalizzate ad avere migliori performance (tempi di risposta, durata dei processi etc.)
che non modificano la funzionalità logica utente. Le modifiche del software finalizzate al miglioramento delle
prestazioni comportano tipicamente una o più attività quali l’esecuzione del tuning o l’ottimizzazione di
parametri del sistema, mantenendo invariate le funzionalità esistenti.
Performance tuning
Attività finalizzate alla modifica di componenti tecniche della soluzione (es. linguaggi di programmazione, data base, protocolli di
comunicazione, application server, etc.) senza che vi siano modifiche alle funzionalità logiche utente.
La realizzazione di tali prestazioni può comportare attività quali:
 riscrittura del codice in linguaggi differenti;
 riscrittura del codice per ottimizzazione della manutenibilità;
 porting del codice tra ambienti di esecuzione differenti/su HW differenti;
 modifiche dei protocolli di comunicazione tra i sistemi per adeguamenti tecnologici a parità di dati logici (campi) scambiati.
 Modifica di formati nei flussi di input o di output, inclusi i formati degli output di stampa e simili (ad esempio aggiunta di un
formato di tipo .xls ad un formato .txt già esistente).
 aggiunta/modifica di controlli formali o di obbligatorietà in assenza di modifiche delle funzionalità
Reingegnerizzazioni
tecniche

37. Conclusioni
• Un progetto può essere più o meno adatto ad essere delegato in outsourcing: un
modello situazionale può aiutare
• La stima e valutazione di congruità sono momenti essenziali per il corretto
processo di governance degli interventi in outsourcing
• Un modello di stima di effort/costo deve utilizzare tutte le possibilità oggi disponibili
per rendere la stima/verifica più oggettiva e condivisibile possibile
• Le misure alla base dell’uso di un modello devono essere light e poco invasive dei
processi produttivi
• La WBS è uno strumento prezioso del PM che, opportunamente impostata e
standardizzata può contribuire al processo di stima delle risorse e di congruità
• Ogni foglia della WBS deve essere o collegata ad un modello di costo parametrico
o essere riscontrabile con una stima diretta basata sulla esperienza condivisibile.

38. www.isipm.org
www.isipm.org
roberto.meli@dpo.it
robertomeli