1. LJI
Leadership Judgement Indicator
Българска адаптация

2. Лидерството през вековете
 В древността са се ценили качества като мъжество, смелост, сила и
решителност
 Древна Гърция и Китай - започват да се ценят
лидери заради техните морални добродетели
или интелект
 Платон в “Държавата” разсъждава върху
това какво отличава лидера от другите
 Монотеистичните религии също издигат нов тип лидери – Буда, става обект
на възхищение заради мъдростта и волята си, Христос – заради любовта към
другите
 Военният тип лидерство преобладава през епохата на индустриалната
революция Макс Вебер и Тейлър
 Rost, 1991 анализ на дефинициите за лидерството през последните 60
години

3. Ролята на лидера
Седемте неща, които се очакват от лидера в
съвременните организации:
 Да начертае път, да даде посоката, да посочи целта
 Да убеди другите да повярват в неговата визия и да я възприемат като обща
 Да търси предизвикателствата, да открива нови възможности
 Да даде възможност на другите да действат, да окуражава смелостта и
инициативността
 Да създаде екип, да накара сътрудниците си да действат съвместно
 Да бъде опора на другите в трудни моменти, да оценява приноса, да бъде
критичен, но без да демотивира
 Да бъде мениджър, да може да планира, организира и координира работа

4. Съвременни теории за лидерството
 Теории за “Великата личност” – водят началото си от древните
митове и остават популярни и до днес; изхождат от резултата и
описват личностните особености на дадена личност
 Теории за чертите – започват с Карлайл и Галтън 19 в., остро
критикувана от Стогдил през 40-те и възродена с появата на
мета-анализите през 1980. На базата на данните може да се
твърди, че следните черти са важни:
 Интелект
 Адаптивност, гъвкавост
 Екстраверсия
 Съзнателност
 Отвореност към нов опит
 Увереност и емоционален самоконтрол
 Теории за лидерските стилове – започва с експериментите на
К. Левин и неговия екип с 11 год. деца, дефинират три лидерски
Курт Левин
стила – авторитарен, демократичен и laissez-faire
 Позитивното подкрепление и научената безпомощност
 Респект към хората

5. Съвременни теории за лидерството
 Теории за лидерските стилове – Блейк и Мутон, 1964

6. Съвременни теории за лидерството
 Функционална теория за лидерството (Fleishman et al., 1991; Hackman
& Wageman, 2005)
 Наблюдава средата и изискванията, които тя предявява към групата
 Организира и координира работата на екипа
 Напътства и учи членовете на екипа, стимулира ученето и обмена на информация
 Мотивира екипа, развива екипната идентичност, управлява границите
 Участва активно в работата на групата
 Трансакционно и трансформационно лидерство (Bass & Avolio)
 Внимание към всеки индивид – подкрепа, емпатия, коучинг-подход, открита
комуникация, оценка на приноса, развива вътрешната мотивация
 Интелектуална стимулация – подлага на съмнение предпоставките, стимулира
иновативното мислене и креативността, подкрепя постоянното учене и
експериментирането, въвежда промени
 Мотивира чрез визия – поставя много желани, но трудни цели и кара хората си да
повярват, че могат да ги постигнат; визията трябва лесно разбираема, да бъде
мощен мотивационен стимул и да води до ангажираност
 Идеал – дава личен пример за висока етика

7. Съвременни теории за лидерството
 Трансакционно и
трансформационно лидерство
Ефективен
Пасивен
Активен
Неефективен Бърнард Брус
Бас Аволио

8. Лидерство и организационна култура
Единомислие между лидер и сътрудници по
следните основни въпроси:
 Яснота относно разпределението на отговорностите по
изпълнението на задачите и развитието на служителите
 Ясни цели и критерии за оценка на изпълнението
 Ясна двупосочна обратна връзка
 Изразяване на признание за постигнатите успехи
 Споделени убеждения, че хората от всички нива са ценни
и могат да бъдат развивани
 Ясно определяне на нуждите от обучение както във връзка с подобряване на резултатите, така
с оглед на въвеждането на промени
 Ясна схема за кариерно развитие, обвързано с постиженията и потенциалите
 Честно търсене на взаимноизгодни решения от всяка от страните
 Подкрепа за поемане на оправдани рискове, които могат да доведат до подобрения
 Фокусиран върху ефективното решение на проблемите процес за разрешаване на
конфликтите
 Общо разбиране за организационната култура, която служи като ясен език за обсъждане на
всички лични и организационни потребности

9. Теория за ситуационното лидерство
Vroom & Yeton, 1973; 1988
 Какъв е ефективния начин на управление в различните ситуации
 Особености на ситуациите:
 Време
 Важност на решението или резултата
 Мотивация на екипа във връзка с решението
 Доколко прилагането на решението изисква мотивация от
на членовете на екипа
 Компетентност на лидера Виктор Врум
 Моделът съчетава здрава логика с продължителни
наблюдения, но е критикуван като прекалено фокусиран
върху рационалното вземане на решение и подценяващ
ролята на емоциите
Филип Йетън

10. Теория за ситуационното лидерство
Hersey & Blanchard, 1977;2000
 Няма прости правила и рецепти - нещо, което работи добре в една среда, може да не е
толкова успешно или дори да бъде разрушително в друга
 Ефективният лидер се отличава от неефективния не по своя характер,
а по своето поведение, гъвкавост и адаптивни умения
Лидерство е да правиш правилните неща
с помощта на другите и чрез другите.
Ситуационната теория се базира върху следните допускания: Кен Бланчард
 Няма конкретен лидерски стил, който да е напълно подходящ
за всички ситуации
 Няма конкретен лидерски стил, който да е винаги по-добър от другите
 Ефективните лидери променят своя стил в зависимост от вида
на задачата и качествата на хората, с които разполагат
 Всяка ситуация, изискваща решение може да бъде системно
анализирана и да се определи най-подходящият лидерски подход Пол Херси
 Ефективното лидерство включва готовност за адаптиране към
различни стилове на вземане на решение
 Гъвкавостта в подходите към хората и проблемите може да бъде усвоена и овладяна от
всеки индивид и същевременно спомага за подобряване на лидерската ефективност

11. Принципи на Formula 4 Leadership
 Винаги преценява колко важно е дадено решение
 Опитва се да види дали решението на конкретния проблем
предлага възможност за развитие на екипа
 Уверява се, че важните решения се вземат от
най-квалифицираните служители Боб Уйлър
 Следи отблизо процеса на решаване на важни,
но непознати до този момент проблеми
 Стреми се да установи общи интереси, така че подчинените му
да приемат като свои целите, които са важни за организацията
Майкъл Лок
 Включва подчинените си в процеса на вземане на решения винаги,
когато тяхната ангажираност е необходима, но не е сигурно, че е налице
 Въвлича членовете на екипа в процеса на вземането на решения, за да подобри
качеството на крайния резултат в случаите, когато се изисква събирането на
изчерпателна информация и разглеждането на множество различни
перспективи
 Използва сътрудниците си, за да подобри качеството на решенията, когато
проблемите са комплексни и трябва да се анализират различни сценарии, по
които може да се развие проблемната ситуация

12. Лидерски модел на Formula 4 Leadership
ДИРЕКТИВЕН НЕАСИСТИРАН ПРОУЧВАЩ
СТИЛ
„Аз решавам проблема на базата “Събирам нужната
Аз взимам решението на информацията, с която вече информацията от колегите, след
на базата на моите идеи разполагам” което решавам сам проблема”
КОНСУЛТАТИВЕН ПЕРСОНАЛНИ СРЕЩИ СЪБРАНИЕ НА ЕКИПА
СТИЛ Споделям проблема с всеки един от “Споделям проблема с колегите на
колегите поотделно, получавам събрание, получавам техните мнения
Аз взимам решението
на базата на нашите идеи мненията им, след това сам взимам и предложения, след това аз взимам
решението” решението”
КООРДИНАТОР ЧЛЕН НА ЕКИПА
КОНСЕНСУСЕН “Споделям проблема с колегите и “Споделям проблема с колегите и заедно
СТИЛ обсъждаме решението му като група. Аз обсъждаме решението му. Редуваме се да водим
водя и координирам дискусията. Всички дискусията или никой не отговаря конкретно за
Ние взимаме решението заедно откриваме и оценяваме координирането й. Всички заедно откриваме и
на базата на нашите идеи алтернативи и се опитваме да оценяваме алтернативи и се опитваме да
постигнем консенсус относно крайното постигнем консенсусно решение”
решение”
INFORMED
ИНФОРМИРАН БАЛИСТИЧЕН
ДЕЛЕГИРАЩ “Предоставям на колегите цялата “Предоставям цялата налична информация
СТИЛ информация, с която разполагам и и установявам целите и параметрите на
установявам целите и параметрите на решението. Възлагам на колегите
“Вие взимате решението решението. Възлагам на тях отговорността за самото решение и искам
на базата на Вашите идеи отговорността за решението като искам от тях да ме информират, когато са готови.
от тях да ме информират за процеса и Подкрепям решението, до което те сами са
напредъка” стигнали”

13. Директивен стил
„Аз взимам решението на базата на моите идеи”
Кога е ефективен:
 Млад и неопитен екип
 Много, но познати и рутинни решения
 Лидерът е най-квалифицирания човек в екипа
 Трябва да се вземат бързи решения
Кога е неефективен:
 Лидерът не е опитен
 Сътрудниците са опитни (и мотивирани)
 Решението може да предизвика конфликти
 Решението изисква широк поглед върху проблема
Варианти:
 Неасистиран директивен стил
 Проучващ директивен стил
Рискове от недостатъчна употреба – губи се много време, не се вземат най-добрите
решения, пропускат се удобни моменти за действие
Рискове от прекомерната употреба – послушен, но пасивен и лишен от креативност
екип

14. Консултативен стил
„Аз взимам решенията на базата на нашите идеи”
Кога е ефективен:
 Млад и все още развиващ се екип, сътрудниците
не са готови да вземат сами подобни решения
 Лидерът е най-квалифицирания човек в екипа
 Проблемът дава възможност за развитие на екипа
 Проблемът изисква широк поглед върху нещата
 Трябва да се повиши ангажираността
 Има потенциал за конфликт
Кога е неефективен:
 Лидерът няма опит в решаването на подобни проблеми
 Сътрудниците са опитни и мотивирани
 Проблемът е маловажен или трябва да се действа много бързо
Варианти:
 Индивидуално консултиране
 Групово обсъждане
Рискове от недостатъчна употреба – сътрудниците остават с впечатлението, че тяхното
мнение не е важно
Рискове от прекомерната употреба – губи се много време, лидерът остава впечатлението,
че се е вкопчил в контрола

15. Консенсусен стил
„Ние взимаме решенията на базата на нашите идеи”
Кога е ефективен:
 Опитни и мотивирани сътрудници
но проблемът е твърде сложен, за да бъде делегиран
 Проблемът дава възможност за развитие на екипа
 Има потенциал за конфликт
 Трябва да се повиши ангажираността
 Проблемът изисква широк поглед върху нещата
и синергия
Кога е неефективен:
 Сътрудниците не са мотивирани или се стремят към решение, което не е добро
 Проблемът изисква задълбочено индивидуално проучване
 Проблемът е маловажен или трябва да се действа много бързо
Варианти:
 Модерирана от лидера дискусия
 Групово обсъждане без модератор или с редуване на модераторите
Рискове от недостатъчна употреба – сътрудниците остават с впечатлението, че лидерът
се е вкопчил във властта; вземат се едностранчиви решения
Рискове от прекомерната употреба – губи се много време, лидерът остава впечатлението,
че не може да взема самостоятелни решения

16. Делегиращ стил
„Вие взимате решенията на базата на Вашите идеи”
Кога е ефективен:
 Опитни и мотивирани за изява сътрудници
 Проблемът дава възможност за развитие на екипа
 Трябва да се повиши ангажираността
 Проблемът изисква специфичен поглед върху нещата
 Проблемът изисква задълбочено
индивидуално проучване
Кога е неефективен:
 Сътрудниците не са мотивирани
 Сътрудниците не са достатъчно компетентни
 Има потенциал за конфликт
Варианти:
 Информирано делегиране
 Балистично делегиране
Рискове от недостатъчна употреба – сътрудниците остават с впечатлението, че лидерът
се е вкопчил във властта, губи се прекалено много време
Рискове от прекомерната употреба – лидерът остава впечатлението, че е
незаинтересован или че не може да взема сам достатъчно добри решения; рискува да
загуби контрол върху процесите