Стратегический и операционный маркетинг в деятельности торгово-посреднического предприятия / Strategic and operational marketing activities trade and intermediary enterprises
•
0 likes•1,643 views
Автором предложено унификацию как инструмент согласование целевых показателей в соответствии с определенными критериями в процессе планирования торгово-посредническим предприятием деятельности по управлению продажами. То есть определенный "стандарт", который позволяет оптимизировать выбор маркетинговых инструментов для решения аналогичных управленческих ситуаций, с учетом специфики украинского товарного рынка. В результате получим формализацию бизнес-процессов, процедур, порядок разработки решений, которые закреплены в регламентных документах предприятия, что будет служить методологическим базисом практического внедрения стратегического управления продажами.В основе управления любым бизнесом заключается разработка стратегии, ее адаптация к специфике предприятия и влияния окружающей среды и дальнейшая реализация. Как правило, результатом разработки стратегии должны быть четко сформулированы положения о целевых сегментах, уникальное предложение ценности, миссию предприятия, конкурентные преимущества, маркетинговый инструментарий, цели по продажам и тому подобное. Разработка стратегии маркетинга и продаж происходит в рамках эволюции организации через осознание и закрепление элементов «где мы есть и куда мы идем».В практике ведения хозяйственной деятельности на территории Украины этот процесс обусловлен необходимостью повысить безопасность своего бизнеса владельцами через введение единых «правил игры», поэтому актуальными становятся вопросы формализации бизнес-процессов, определенных регламентов и процедур, порядок разработки решений.
![2
маркетингового плану. Тільки в цьому випадку, можна гарантувати, що зусилля з
продажу будуть відповідати, а не суперечити іншим маркетинговим діям.
Узагальнення останніх науково-прикладних розробок щодо організації та
здійснення процесууправління продажем у діяльності торговельно-посередницьких
підприємств засвідчує, що багато існуючих теоретичних і практичних підходів
недосконалі та неоднозначні в трактуванні, що визивають дискусії науковців та
експертів у цій галузі [1,2,5,6,10,14].
Питання організації збутової діяльності розглядалися в роботах видатних
зарубіжних і вітчизняних маркетологів та економістів: Балабанової Л.В., Германчук
А.М., Бурцева В.В., Войчака А.В., Герасимчука В.Г., ДжонстонаМ., Кальченко А.Г.,
Карпенко Н.В., Котлера Ф., Куденко Н.В., Мазаракі А.А., Маршалла Г., Лігоненко
Л.О., Павленко А.Ф., Руделіуса В., Еванса Дж., Ушакової Н.М. та ін.
Аналіз останніхдосліджень іпублікацій у сфері маркетингу та збуту дозволив
зробити висновок про неоднозначність підходів щодо формування маркетингових
стратегічних рішень в сфері продажу, зокрема, алгоритму розробки і практичної
реалізації маркетингової стратегії розвитку торговельно-посередницького
підприємства, розуміння складових маркетингової стратегії продажу тощо
[1,2,4,6,8,10,14].
Оцінюючи методологічні підходи деяких вітчизняних та зарубіжних науковців,
слід зазначити, що існує певна суперечність щодо викладення результатів їх
досліджень [4,10,11,13]. Вона полягає в тому, що формулювання специфіки
вітчизняного товарного ринку пов’язане з особливостями розвитку української
економіки в цілому, суб’єктигосподарювання вдаються до застосування агресивних
стратегій виходу на ринок, однак майже всі ці стратегії ще недосконалі, бо
здебільшого засновані на одиничних, не пов'язаних між собою маркетингових
дослідженнях, а то і просто на суб'єктивних міркуваннях керівників. Багато
вітчизняних авторів вважають, що ми маємо справу зі спробами реалізувати певну
модель ведення бізнесу з орієнтацією на принципи маркетингу. Але ж мусимо
зазначити, що майже всі маркетингові дослідження вітчизняних торговельних
підприємств, особливо середнього та малого бізнесу, як правило, пов'язуються з
вирішенням конкретної проблеми, яка раптом постала перед фірмою, або ж](data:image/gif;base64,R0lGODlhAQABAIAAAAAAAP///yH5BAEAAAAALAAAAAABAAEAAAIBRAA7)
Recommended
Recommended
More Related Content
What's hot
What's hot (20)
Viewers also liked
Viewers also liked (15)
Similar to Стратегический и операционный маркетинг в деятельности торгово-посреднического предприятия / Strategic and operational marketing activities trade and intermediary enterprises
Similar to Стратегический и операционный маркетинг в деятельности торгово-посреднического предприятия / Strategic and operational marketing activities trade and intermediary enterprises (20)
Стратегический и операционный маркетинг в деятельности торгово-посреднического предприятия / Strategic and operational marketing activities trade and intermediary enterprises
- 1. 1 УДК 658.8 : 339.1-051 О.В. Данніков, к.е.н., доцент, доцент, докторант кафедри маркетингу ДВНЗ «КНЕУ імені Вадима Гетьмана» Стратегічний і операційний маркетинг в діяльності торговельно- посередницького підприємства Постановка проблеми. Сучасні економічні відносини в світі формуються та відбуваються в умовах, коли підвищеними темпами здійснюється якісне оновлення матеріально-технічної бази на основі впровадження результатів науково-технічного прогресу, посилення невизначеності тенденцій змін навколишнього середовища та нарощування темпів зростання цих змін, посилення ролі людського фактора у забезпеченні високоефективного ведення справи. В основі управління будь-яким бізнесом полягає розробка стратегії, її адаптація до специфіки підприємства та впливу навколишнього середовища й подальша реалізація. Як правило, результатом розробки стратегії мають бути чітко сформульовані положення про цільові сегменти, унікальну пропозицію цінності, місію підприємства, конкурентні переваги, маркетинговий інструментарій, цілі з продажу тощо. Розробка стратегії маркетингу та продажу відбувається в рамках еволюції організації через усвідомлення та закріплення елементів «де ми є та куди ж ми йдемо». У практиці ведення господарської діяльності на території України цей процес обумовлений необхідністю підвищити безпеку свого бізнесу власниками через запровадження єдиних «правил гри», тому актуальними стають питання формалізації бізнес-процесів, певних регламентів і процедур, порядок розробки рішень. Основною проблемою в процесі планування торговельно-посередницьким підприємством діяльності з управління продажами є відсутність розробленої теоретичної основи, яка повинна слугувати методологічним базисом узгодження цільових показників до відповідності за певними критеріями. Що не дозволяє оптимізувати вибір маркетингових інструментів для вирішення аналогічних управлінських ситуацій, з урахуванням специфіки українського товарного ринку. Дуже важливо визнати той факт, що ефективність діяльності торговельно- посередницького підприємства на ринку безпосередньо пов’язана з найбільш важливими бізнес-процесамиз точкизору реалізації стратегії розвитку – управління продажами, які необхідно здійснювати в контексті загального стратегічного
- 2. 2 маркетингового плану. Тільки в цьому випадку, можна гарантувати, що зусилля з продажу будуть відповідати, а не суперечити іншим маркетинговим діям. Узагальнення останніх науково-прикладних розробок щодо організації та здійснення процесууправління продажем у діяльності торговельно-посередницьких підприємств засвідчує, що багато існуючих теоретичних і практичних підходів недосконалі та неоднозначні в трактуванні, що визивають дискусії науковців та експертів у цій галузі [1,2,5,6,10,14]. Питання організації збутової діяльності розглядалися в роботах видатних зарубіжних і вітчизняних маркетологів та економістів: Балабанової Л.В., Германчук А.М., Бурцева В.В., Войчака А.В., Герасимчука В.Г., ДжонстонаМ., Кальченко А.Г., Карпенко Н.В., Котлера Ф., Куденко Н.В., Мазаракі А.А., Маршалла Г., Лігоненко Л.О., Павленко А.Ф., Руделіуса В., Еванса Дж., Ушакової Н.М. та ін. Аналіз останніхдосліджень іпублікацій у сфері маркетингу та збуту дозволив зробити висновок про неоднозначність підходів щодо формування маркетингових стратегічних рішень в сфері продажу, зокрема, алгоритму розробки і практичної реалізації маркетингової стратегії розвитку торговельно-посередницького підприємства, розуміння складових маркетингової стратегії продажу тощо [1,2,4,6,8,10,14]. Оцінюючи методологічні підходи деяких вітчизняних та зарубіжних науковців, слід зазначити, що існує певна суперечність щодо викладення результатів їх досліджень [4,10,11,13]. Вона полягає в тому, що формулювання специфіки вітчизняного товарного ринку пов’язане з особливостями розвитку української економіки в цілому, суб’єктигосподарювання вдаються до застосування агресивних стратегій виходу на ринок, однак майже всі ці стратегії ще недосконалі, бо здебільшого засновані на одиничних, не пов'язаних між собою маркетингових дослідженнях, а то і просто на суб'єктивних міркуваннях керівників. Багато вітчизняних авторів вважають, що ми маємо справу зі спробами реалізувати певну модель ведення бізнесу з орієнтацією на принципи маркетингу. Але ж мусимо зазначити, що майже всі маркетингові дослідження вітчизняних торговельних підприємств, особливо середнього та малого бізнесу, як правило, пов'язуються з вирішенням конкретної проблеми, яка раптом постала перед фірмою, або ж
- 3. 3 пов'язана з прийняттям конкретного управлінського рішення, виходячи з цього формуються особливості та специфіка впровадження маркетингу в їх діяльності. Так, на думку проф. Войчака А.В., у колі питань маркетингових підрозділів повинні залишитись такі важливі питання, як маркетингові дослідження, марке- тингова товарна, цінова, розподільча і комунікаційна політики, маркетингове стратегічне і оперативне планування, оцінка ефективності маркетингових зусиль тощо. Разом з тим, відділи продаж, крім організації останніх, підписання відповідних контрактів, логістики, контролю збуту, рекламаційної діяльності повинні зосередити свою увагу на виконанні таких маркетингових завдань, як управління цінами, стимулювання збуту, рекламна діяльність, обслуговування споживачів, управління торговими представництвами і, особливо, стосунками із клієнтами, партнерами по бізнесу, збір необхідної маркетингової інформації тощо[4,с.247]. Отже, маркетинг стає настільки важливим, що не можна залишати його тільки маркетологам, а тому для реалізації ряду маркетингових функцій необхідна безпосередня участь відділів продажу. Автором запропоновано уніфікацію як узгодження цільових показників до відповідності за певними критеріями в процесі планування торговельно- посередницьким підприємством діяльності з управління продажами, як певного стандарту, що дозволяє оптимізувати вибір маркетингових інструментів для вирішення аналогічних управлінських ситуацій, з урахуванням специфіки українського товарного ринку. В результаті отримаємо формалізацію бізнес- процесів, процедур, порядкурозробки рішень закріплені в регламентних документах підприємства, що буде слугувати методологічним базисом практичного впровадження стратегічного управління продажами. Метою дослідження є: розробка науково-обгрунтованих методичних і практичних рекомендацій щодо вдосконалення процесу управління продажем з позицій маркетингового стратегічного планування. Предметом дослідження є діяльність суб’єктів ринку з організації, планування, мотивації, контролю та ефективності задоволення споживчого попиту шляхом товарно-грошового обміну.
- 4. 4 Об'єктом дослідження є процес становлення та розвитку маркетингової діяльності та суб’єктів господарювання на вітчизняному товарному ринку. Результати дослідження. При формуванні маркетингових стратегічних рішень, необхідно врахувати такі умови, як: на якій стадії життєвого циклу перебуває галузь; структуру галузі; сутність і потужність п'яти конкурентних сил (постачальники найбільш важливих ресурсів, покупці, конкуренція між продавцями всередині галузі, товари-субститути, потенційні продавці даного товару), масштаби діяльності конкурентів. Перш за все, виявляються конкурентні переваги фірми. Для оцінки можливостей успішного виходу компанії на ринок зіставляються дані аналізу зовнішнього та внутрішнього середовища і на їх основі проводиться порівняння характеристик даної фірми з характеристиками конкурентів, а також з очікуваннями споживачів та партнерів. Основним інструментом процесу вивчення діяльності посередницьких підприємств є SWOT-аналіз, який дає можливість отримати оглядову оцінку стратегічного становища підприємства. На основі вибраного стратегічного напрямку розвитку діяльності торговельно-посередницького підприємства, розробляються стратегічні альтернативи. При виборі підприємством стратегічного напрямку зростання, є можливість вибору трьох традиційних його різновидів: інтенсивний розвиток, інтегрований розвиток і диверсифікація [ 2, 10, 11, 13, 14]. Особливу увагу при розробці програми та плану продажу необхідно звернути на можливі відповідні дії конкурентів, ураховуючи рівень їх практичного досвіду та знань, а також позиції з точки зору фінансової стабільності в умовах існуючої ринкової ситуації. Операційна діяльність торговельно-посередницького підприємства – це торговельна діяльність, щодо реалізації та просуванням товарів і послуг (яка пов’язана з витратами обігу) та забезпечує основну частину доходу суб’єкта господарювання. Для порівняння результативності операційної діяльності суб'єктів господарювання є необхідним проведення аналізу ефективності її здійснення. Одним із найбільш простих, але ефективних видів цього аналізу, є операційний аналіз, що отримав назву CVP (cost-volum-profit, витрати - об'єм - прибуток). Так,
- 5. 5 показник рентабельності операційної діяльності доцільно розраховувати за такими напрямами, як відношення прибутку (збитку) від операційної діяльності до витрат обігу операційної діяльності. При цьому слід зазначити, що на суму та рівень витрат впливають як внутрішні чинники (обсяг та склад товарообороту, стан і ефективність використання основнихзасобів та трудовихресурсів, швидкість обігу товарів тощо), так і зовнішні (розвиток економіки країни, кон’юнктура споживчого ринку, механізми державного регулювання). Заходами щодо підвищення рентабельності продажу є зниження темпів зростання операційних витрат завдяки впровадженню ефективних інструментів управління витратами та вибір оптимальної стратегії продажу (гармонізація взаємовідносин з дилерами, дистриб’юторами, бізнес- партнерами; оптимізація товарного портфелю фірми; підвищення рівня сервісу тощо). Зрозуміло, якщо постачальник не подбає про залучення до просування й продажу власної продукції проміжних покупців – оптових і роздрібних посередників, та про стимулювання інтересу до товарів і послуг з боку кінцевих споживачів, навіть значні рекламні бюджети можна вважати неефективними. Управління продажами являє собою систему відносин у сфері товарно- грошового обміну між економічно і юридично вільними суб'єктами ринку збуту, які реалізують свої комерційні інтереси шляхом формування продуктово-ринкової стратегії та пошуку найбільш ефективних інструментів задоволення платоспроможного попиту з урахуванням ринкової кон'юнктури. Досить часто виявляється невідповідність прогнозованих обсягів продажу та витрат фактичним показникам. Тому, необхідне уточнення та відповідне корегування дій менеджменту щодо досягнення стратегічних цілей в процесі організації та здійсненні торговельно-посередницьким підприємством діяльності з управління продажами (рис. 1). Розробляючи стратегію продажу, топ-менеджмент повинен відповісти на ще одне важливе питання: як досягти поставлених цілей, враховуючи ринкову позицію та перспективи розвитку підприємства. Це – по-перше: сплановані, цілеспрямовані дії по досягненню мети, раціонально використовуючи наявні ресурси, а по-друге: – адекватна реакція на непередбачувані зміни кон’юнктури ринку та загострення конкуренції (висока адаптивність).
- 6. 6 Рисунок 1. Дії менеджменту щодо досягнення стратегічних цілей в процесі управління продажем підприємства (авторська розробка) Найбільш поширеними показниками операційної ефективності стратегії продажу, в рамках існуючої програми маркетингу є: підвищення обсягів продажу (досягнення цільових показників в діяльності фірми), зменшення витрат обігу, збільшення частки ринку (як фірми в цілому, так і окремих СБП), підвищення продуктивності праці торгового персоналу (кількість укладених і виконаних договорів). Зміст короткострокових планів продажу деталізується по періодах і виражається у вигляді планових значень, а порівняння цільових показників з досягнутимидає можливість приймати обґрунтовані рішення щодо пошуку резервів управління в напрямку оптимізації ресурсів, балансування товарного портфелю, позиціонування на ринку тощо. Показники і їх цільові значення (значення, які планується досягти), надають топ-менеджменту своєчасні сигнали, засновані на відхилення реального стану речей від планового, тобто отримані фактичні кількісні результати порівнюються із запланованими. Турбулентне ринкове середовище Розробка ефективної програми продажу Управлінняпродажем в системімаркетингу Збільшення часткиринку Забезпечення конкурентноїпереваги Забезпеченнязростання попитунапродукцію Стимулюванняпродажу кінцевогоспоживача Стимулюванняпродажу торговельноїланки (посередників) Стимулюваннята мотиваціявласного персоналу Підвищення рентабельностіканалів продажу Практична реалізація програми продажу
- 7. 7 Посилення уваги в діяльності торговельно-посередницьких підприємств до розробки та формування стратегії продажу, яка стала важливою конкурентною перевагою, також пов’язано з безперервністю процесу узгодження та корегування стратегічної мети, яка втілюється у планах продажу та фактичною реалізацією товарів і послуг на ринку збуту (див. на рис. 2), з зазначенням учасників процесу планування, регламентів та термінів узгодження дій. Отже, процес оптимізації маркетингових рішень торгово-посередницьких підприємств при реалізації стратегічного набору є циклічним і повинен мати безперервний характер. Звичайно, цей процес не є універсальним на всі 100% адже існує певна специфіка розробки маркетингової стратегії, програми і відповідно складання плану продажів на видобувних, переробних, виробничих і торговельно- посередницькихпідприємствах, яка обумовлена не тільки масштабами бізнесу, але й особливостями операційного (виробничого і фінансового) циклу цих підприємств. Вітчизняні науковці, які досліджували питання операційного циклу торговельного підприємства, зокрема, А.А. Мазаракі, Л.О. Лігоненко, Н.М. Ушакова, О.Г. зазначають, що його особливістю є відсутність виробничої стадії, тобто сукупність операцій, що пов'язані з придбанням та використанням матеріально-технічних ресурсів, виготовлення продукції підприємства, що обумовлюєбільш високушвидкість процесукругообігу, притаманного торговельній діяльності [4]. Водночас, в торгівлі завершуються виробничі процеси у сфері обігу Аналіз маркетингового середовища Оцінка впливу релевантних та нерелевантних чинників на маркетингові програми з продажу Розробка плану продажу з врахуванням цільових показників за різними сценаріями Розробка стратегії продажу. Прогнозування обсягів продажу. Показники: бюджетні витрати; прибуток; рентабельність продажу; частка ринку Реалізація стратегії продажу та корегування цілей відповідно до маркетингової програми Рисунок 2. Безперервність процесу узгодження стратегії продажу підприємства відповідно до маркетингової програми (авторська розробка) Аналіз системи продажу підприємства для прийняття ефективних управлінських рішень: проблеми; відхилення
- 8. 8 (здійснюється фасування, пакування, сортування та інші операції, пов'язані з кінцевою підготовкою товарів до реалізації). Таким чином операційний цикл торгової організації значно простіший, ніж виробничого підприємства. На відміну від торговельно-посередницьких підприємств операційний цикл виробничого підприємства включає ланцюжок перетворень: матеріали - незавершене виробництво - готова продукція - збут. Але збут виробничого підприємства повинен постійно узгоджуватись з можливостямивиробничихпотужностей. Спрощено діяльність підприємства у сфері виробництва можна представити такими основними етапами: - виробництво матеріального продукту; - продаж продукту і купівля потрібних компонентів виробництва. Можна зробитивисновок, що процес виробництва починається з акту купівлі- продажу і закінчується ним. Безперервний обмін (купівля-продаж) - суть сучасного виробництва. Отже, виробництво, як каталізатор товарообміну впливає на ринок як сферу товарних відносин. Операційний цикл торговельного підприємства ніяких перетворень не передбачає: торговельна організація продає ті ж самі матеріальні цінності, які до цього купила. Особливості формування операційного циклу, а далі – фінансового циклу, пов’язані з управлінням оборотними активами підприємства. Фактично в процесі управління оборотними активами цільовою настановою є економічне регламентування тривалості виробничого циклу підприємства, що в свою чергу впливає на тривалість його фінансового циклу (циклу грошового обороту підприємства). Отже, можна припустити, що показник тривалості операційного циклу є ключовим фактором конкурентоспроможності торговельного- посередницького підприємства. Вважаємо, що своєчасневиявлення проблем в системі дистрибуції і прийняття оптимізаційних рішень з врахуванням особливостей операційного циклу торговельно-посередницьких підприємств дозволить уникнути значних негативних наслідків в діяльності на перспективу. Тому, проаналізуємо концептуальні підходи до здійснення ефективної діяльності торговельно-посередницького підприємства з
- 9. 9 розробкою дерева цілей і завдань щодо формування маркетингової політики продажу (рисунок 3). Рисунок3. Дерево цілей і завдань з формування ефективної маркетингової політики продажу торговельно-посередницьких підприємств (авторська розробка) Так, перераховані цілі мають рівну значущість для маркетингової діяльності підприємства і надалі конкретизуються напрямками їх вирішення, конкретними завданнями та підкріплюються контролем результатів формування маркетингової політики продажу. Як спонукати торговельного посередника долучитись до ефективного просування своєї продукції по ланках товаророзподільчої мережі до кінцевого споживача – завдання, яке компанії вирішують за допомогою інструментарію торговогомаркетингу. В розробцісистеми продажу найбільш успішних підприємств значна роль відводиться соціальним процесам (поведінковий підхід), тобто канали Результат задовільний Результат незадовільний Основна мета Формування ефективної політики продажу Стратегічний рівень Зростання обсягів продажу та частки ринку Скорочення операційного циклу Тактичний рівень Задоволення споживчого попиту Досягнення переваг над конкурентами Збереження частки ринку Планові показники Аналітична частина Аналіз внутрішнього та зовнішнього середовища Аналіз стану системи дистрибуції Прогнозування та планування продажуАналіз конкурентоздатності підприємства Постановка та вирішення завдань Аналіз ринкової позиції структури бізнес-портфелю Формування конкурентних переваг. Задоволення платоспроможного попиту Налагодження контактів та укладання угод Гармонізація взаємовідносин між бізнес-партнерамиФактичні показники Досягнуті результати Реалізація стратегії продажу та корегування цілей відповідно до маркетингової програми
- 10. 10 збуту розглядаються не тільки як економічні, але і як соціальні системи. Тому, приступаючи до розробки стратегії продажу необхідно з'ясувати задачі відділу збуту в рамках загальної концепції маркетингу підприємства та пов'язати її з програмою по стимулюванню збуту, зрозуміти роль яку відіграє торговельний персонал в процесі продажу. Загострення конкурентної боротьбина вітчизняному товарномуринку вимагає більш відповідального та гнучкішого підходу до управління продажем. Управління торговим персоналом характеризується меншою кількістю рівнів, тому, більшою відповідальністю наділяється рядовий продавець. Лідерство або традиційне керівництво (leading versus managing) в управлінні власним (торговим) персоналом — ось між чим належить обирати сучасному керівнику, який відповідає за управління продажем компанії та прагне до ефективної роботи. Персоналізація продажу передбачає певний рівень впливу компетенції персоналу на кінцевий результат. В рамках практичного маркетингу роль збутового підрозділу підприємства сьогоднізазнала істотних змін. Приступаючи до розробки маркетингової політики і стратегії продажу необхідно з'ясувати задачі, які постають перед відповідним відділом в рамках загальної концепції маркетингу підприємства та пов'язати її з програмою зі стимулювання збуту (власного персоналу, посередників, кінцевих споживачів), зрозумітироль яку відіграє торговельний персонал в процесі продажу. Вважаємо за необхідне, згідно сучасної концепції управління продажем та маркетингу, звернути першочергову увагу на маркетингову діяльність тих підрозділів, які знаходяться у безпосередньому контакті із споживачами (покупцями, клієнтами, бізнес-партнерами). Йдеться про відділи збуту (продажу), які в сучасних умовах, на наш погляд, є головними носіями в реалізації маркетингових ідей щодо стратегічного розвитку торговельно-посередницького підприємства на ринку. Роль і місце торговельного персоналу в системі управління продажем торговельно-посередницького підприємства представлено на рисунку 4.
- 11. 11 Рисунок 4. Запропонований автором регламент бізнес-процесу організації роботи торговельного персоналу в системі продажу торговельно-посередницького підприємства Виникає необхідність розробкиоптимальнихорганізаційних форм і структур у сфері торговельногопосередництвау виглядірекомендацій щодо регламенту бізнес- процесу, технологічних схем, з урахуванням міжнародного досвіду та особливостей національної економіки. Основним засобом та інструментом координації діяльності служби збуту є організаційна форма, структура служби збуту, яка відображає розмір фірми, тип і асортимент товарів, кількість і місце розташування покупців, канали розподілу, методи торгівлі, права і відповідальність від вищої ланки до нижчого рівня. Залежно від поєднання цих чинників фірми можуть використовувати такі форми організації служби збуту: функціональну, регіональну, товарну, галузеву, комбіновану (табл. 1).
- 12. 12 Таблиця. 1. Види організаційних структур управління маркетингового департаменту підприємства та місце в ній служби продажу. Організація збутової діяльності вітчизняних підприємств демонструє, що в даний час з одного боку, роль керівника служби збуту стала більш значимою, оскільки саме на нього покладається вся відповідальність за реалізацію товарів та послуг й надходження коштів. З іншого боку, на багатьох підприємствах він, як і раніше, практично позбавлений важелів дії на виробничий процес. Навіть планування, яке здійснюється під замовлення, може бути скореговане виробниками. В Україні здебільшого практикують розподіл збутових і маркетингових функцій по різних підрозділах підприємства. Проблеми в сфері збуту неможливо вирішити без інтеграції аналітичної та операційної (тактичний рівень) функцій маркетингового управління – об'єднуючоїі координуючоїфункції управління в умовах ринку. Отже, виникає потреба у деяких організаційних змінах. Так, для великих компаній функції маркетингу і продажу можуть бути скон- центровані у відповідних окремих відділах. Але, при цьому, обов'язковою повинна
- 13. 13 бути їх підлеглість єдиному керівництву на рівні топ-менеджменту (від англ. Top management). Для вітчизняних компаній середнього та великого бізнесу доцільною, на наш погляд, була б організаційна модель, де маркетинг і збут виступали б єдиним комплексом (маркетингово-збутові організаційні структури), розподіляючи між собою чітко визначені задачі на рисунку 5. Рисунок 5. Запропонований автором розподіл функціоналу між службами маркетингу та збуту на базі інтеграції аналітичної та операційної (тактичний рівень) функцій маркетингового управління Інтеграція маркетингової і служби управління продажем потребує також визначення алгоритмів проведення відповідних робіт, термінів їх виконання, введення відповідних форм документації, розробки і використання дієвих систем стимулювання праці. При цьому, головним критерієм оцінки ефективності роботи створеної маркетингово-збутової структури є міра забезпечення своєчасного і в повному обсязі виконання замовлень, досягнення відповідних обсягів товарообігу.
- 14. 14 Завдання діячів ринку збуту полягає в тому, щоб здійснити товарно-грошовий обмін між продавцем і покупцем взаємовигідним. Маркетингова діяльність всіх учасників на ринку збуту активно сприяє цьому обміну, виявляючи потреби і направляючи потоки в системі «гроші-товар» назустріч один одному (рис. 6.). Рисунок 6. Взаємодія суб'єктів маркетингової системи на ринку збуту Висновки. Запропонований підхід до управління маркетинговою і збутовою діяльністю підприємства має на меті становлення її торговельної діяльності, як процесу в рамках єдиних маркетингових, комерційних, ринкових та корпоративних цілей і стратегій. Це в свою чергу вимагає відповідних трансформацій якісних і кількісних характеристик торгового персоналу, а саме, формування та розвиток людського капіталу, як найціннішого активу компанії. Адже саме він є одним із го- ловних елементів здійснення програм продажу компанії, оскільки є ланкою, що пов’язує підприємства із споживачами, засобом донесення до них створених маркетингових цінностей, обличчям підприємства, постачальником інформації, шукачем нових ринків і споживачів. Зрозуміло, що потужність інтелектуального капіталу організації можливо продемонструвати, просуваючи інтелектуальні продукти і послуги, як підсумкову характеристику міри розвиненості інтелектуального потенціалу персоналу і діяльності по його реалізації.
- 15. 15 Ґрунтуючись на сучасних теоретичних засадах стратегічного маркетингу, з врахуванням специфіки та особливостей розвитку вітчизняних торговельно- посередницьких підприємств, автором удосконалено методичні рекомендації щодо формування маркетингової політики управління продажем та створення сприятливих передумов ефективної її реалізації на перспективу. ЛІТЕРАТУРА: 1. Балабанова Л.В., Германчук А.М. Комерційна діяльність: маркетинг і логістика.- Навчальний посібник. – К.: ВД „Професіонал”, 2004. – 288с 2. Бурцев В.В. Совершенствование системы управления сбытом продукции. Маркетинг в России и за рубежом №6 / 2002 3. Войчак А.В. Особливості сучасної організації маркетингу на підприємстві // Формування ринкової економіки: Зб. наук. праць. Спец.вип. Сучасні проблеми теорії і практики маркетингу. – К.: КНЕУ, 2005. – 604с. 4. Войчак А.В. Маркетинг і збут. Формування ринкової економіки., - К.: КНЕУ, 2009. - Спец. вип. Маркетинг: теорія і практика. – С. 245-250 5. Данніков О.В. Стратегічні альтернативи в діяльності торговельно-посередницьких підприємств. Формування ринкової економіки: зб. наук. праць. – К.: КНЕУ, 2011.,– № 25., – С. 180-193. 6. Данніков О. В. Актуальні проблеми маркетингового забезпечення процесу управління оптово- роздрібних підприємств України //Науковий вісник Мукачівського державного університету. Сер.: Економіка. – 2014. – №. 2. – С. 83-90. 7. Данніков О. В. Аргументи на користь «жорсткої» вертикальної інтеграції / О. В. Данніков, І. М. Івасько // Стратегія економічного розвитку України : зб. наук. пр. / М-во освіти і науки України, ДВНЗ «Київ. нац. екон. ун-т ім. В. Гетьмана», Укр. союз промисловців і підприємців, Ін-т світової екон. і міжнар. відносин НАН України. – Київ : КНЕУ, 2015. – Вип. 36. – С. 72–82. 8. Данніков О. В. Вдосконалення процесу управління продажем з позицій маркетингового стратегічного планування / О. В. Данніков // Формування ринкової економіки : зб. наук. пр. / М-во освіти і науки України, ДВНЗ "Київ. нац. екон. ун-т ім. Вадима Гетьмана" – Київ : КНЕУ, 2014. – Вип. 32. – С. 91–103. 9. Данніков О.В. Разработка и реализация антикризисных программ развития отечественного бизнеса / "Антикризове управління економікою України: нові виклики" ІІІ Міжнародна науково-практична інтернет-конференція. Кафедра макроекономіки та державного управління КНЕУ імені Вадима Гетьмана – К.: КНЕУ, 2015. 10. Економіка торговельного підприємства [Текст]: підручник для ВНЗ / А.А. Мазаракі, Л.О. Лігоненко, Н.М. Ушакова; Н.М. Ушакова (ред.) – К.: КДТЕУ, 1999.
- 16. 16 11. Ламбен Жан-Жак. Менеджмент, ориентированный на рынок [Текст]: / Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2004. – 800с. 12. Котлер Ф., Келлер К.Л. Маркетинг менеджмент [Текст]:. 12-е изд. – СПб.: Питер, 2006., - С.816. 13. Куденко Н.В. Маркетингова стратегія фірми: монографія [Текст]. – К.: КНЕУ, 2002. – 245с. 14. Управління продажем [Текст]: навч. посіб. / В. П. Пилипчук, О. В. Данніков; Держ. вищ. навч. закл. "Київ. нац. економічний ун-т імені Вадима Гетьмана". — К. : КНЕУ, 2011. - 627 с.