2. BADAN USAHA AGRIBISNIS
• Bentuk Badan Usaha yang Utama:
1. perusahaan perseorangan,
2. perkongsian (partnership) dan
3. perseroan terbatas (corporation)
4. koperasi,
5. perusahaan pemerintah (Badan Usaha Milik Negara), dan BUMD
3. 1. Perusahaan Perseorangan
• Secara definisi, yang dimaksudkan dengan perusahaan
perseorangan adalah perusahaan yang dimiliki satu individu. Akan
tetapi dalam prakteknya badan usaha ini kerap kali merupakan
perusahaan keluarga, yaitu perusahaan yang menggunakan
seluruh atau sebagian anggota keluarga untuk menjalankannya.
• Kelebihan Perusahaan Perseorangan
a. Mudah didirikan
b. Modal memulai usaha kecil
c. Pengeolaannya fleksibel dan bebas
4. • Kelemahan dan Keburukan Perusahaan Perseorangan
a. Pertanggungjawabannya tidak terbatas
b. Modal terbatas
c. Kualitas manajerial dan kualitas pekerja terbatas
5. 2. Perseroan Terbatas
• Perseroan terbatas (PT) adalah badan usaha yang modalnya diperoleh
dari hasil penjualan saham. Setiap pemegang surat saham mempunyai
hak atas perusahaan dan setiap pemegang surat saham berhak atas
keuntungan (dividen).
• Kelebihan Perseroan Terbatas
a. Tanggung jawab terbatas.
b. Saham perusahaan musah ditunaikan
c. Lebih mudah memperoleh modal.
d. Pengelolaannya lebih profesional.
6. • Kekurangan Perseroan Terbatas
a. Pendiriannya lebih kompleks
b. Dua kali membayar pajak.
c. Peraturan yang harus dipatuhi lebih banyak.
d. Sukar merahasiakan kegiatan perusahaan
7. 3. Badan Usaha Milik Negara (BUMN)
• Perusahaan pemerintah dapat dibedakan kepada dua golongan utama:
perusahaan yang dimiliki oleh pemerintah pusat dan perusahaan
daerah. Perusahaan yang didirikan oleh pemerintah pusat operasi
usahanya meliputi seluruh negara. Yang termasuk dalam golongan
kedua, operasinya terbatas di propinsi-propinsi.
4. Koperasi
Koperasi merupakan badan usaha yang terdiri dari kumpulan orang-
orang yang berlandaskan asas-asas kekeluargaan yang bertujuan
mensejahterakan para anggotanya melalui penggabungan kegiatan
dalam koperasi dan dalam praktiknya koperasi juga melayani
kepentingan umum.
8. 5. Perusahaan Persekutuan
• Perusahaan persekutuan adalah perusahaan yang memiliki 2 pemodal
atau lebih. Ada 3 bentuk perusahaan persekutuan:
a. Firma: perusahaan yang didirikan oleh dua orang atau lebih dan
menjalankan perusahaan atas nama perusahaan. Dalam persekutuan
firma umumnya seluruh sekutu memiliki kewajiban tidak terbatas
terhadap utang perusahaan, sedangkan dalam persekutuan terbatas
satu atau lebih pemilik mungkin memiliki kewajiban terbatas.
Untuk mendirikan firma terdiri dari dua cara. Pertama melalui akta
resmi dan yang kedua akta dibawah tangan. Jika melalui akta resmi,
maka proses selanjutnya harus sampai di berita Negara. Namun jika
memilih akta di bawah tangan proses tersebut tidak perlu, cukup
melalui kesepakatan pihak-pihak terlibat.
9. • Kebaikan Firma
a. Kemampuan manajemen lebih besar, karena ada pembagian
kerja diantara para anggota
b. Pendiriannya relatif mudah, baik dengan Akta atau tidak
memerlukan Akta Pendirian
c. Dalam pendirian firma tidak terlalu memerlukan akta formal,
karena dapat menggunakan akta dibawah tangan (tidak
formal).
10. • Keburukan Firma
a. Pemilik firma memiliki tanggung jawab yang tidakterbatas
atas utang yang dimilikinya.
b. Apabila salah satu pihak pemilik firma meninggal duniaatau
mengundurkan diri, maka akan mengancam kelangsungan
hidup perusahaan.
c. Kesulitan dalam peralihan kepemimpinan karena berbagai
kepentingan para pihak yang terlibat dan juga sering terjadi
konflik kepentingan sehingga dapat mengancam kemajuan
usahanya.
11. b. Persekutuan Komanditer
• Persekutuan Komanditer (commanditaire vennootschap atau CV)
adalah suatu persekutuan yang didirikan oleh 2 orang atau lebih
• Persekutuan komanditer mengenal 2 istilah yaitu :
1. Sekutu aktif adalah anggota yang memimpin/ menjalankan
perusahaan dan bertanggung jawab penuh atas utang- utang
perusahaan.
2. Sekutu pasif / sekutu komanditer adalah anggota yang hanya
menanamkan modalnya kepada sekutu aktif dan tidak ikut
campur dalam urusan operasional perusahaan. Sekutu pasif
bertanggung jawab atas risiko yang terjadi sampai batas modal
yang ditanam.
12. • Kebaikan CV
1. Bentuk CV sudah dikenal masyarakat, terutama masyarakat bisnis
kecil dan menegah, sehingga memudahkan perusahaan ikut dalam
berbagai kegiatan.
2. CV lebih mudah dalam memperoleh modal, karena pihak perbankan
lebih mempercayainya.
• Keburukan CV
1. Tanggung jawab akan menjadi tanggung jawab pribadi apabila sekutu
komanditer menjadi sekutu aktif.
2. Status hukum badan usaha CV jarang dipilih oleh pemilik modal atau
beberapa proyek besar.
13. ORGANIZING IN AGRIBUSINESS
• Organizing Concepts:
• Organizing is the process of grouping activities and resources in a logicaland
appropriate fashion.
• Pola organisasi yang mungkin telah bekerja dengan baik di tahun-tahun awal
perusahaan harus selalu disesuaikan pada organisasi yang lebih cocok dengan
lingkungan yang lebih baru, lebih kompleks dan strategi yang diperluas.
• Pada awalnya, organisasi mungkin sangat logis tetapi menjadi usang seiring
waktu. Misalnya pada awalnya perusahaan berorientasi domestik kemudian
berkembang menjadi perusahaan multinasional, atau bisnis keluargamenjadi
korporasi atau bergabung dengan koperasi, atau bisnis satu atau dua orang
mempekerjakan karyawan ketiga. Maka organisasi perusahaan harus selalu
menyesuaikan.
14. • The Nature of Organizing
• Proses Pengorganisasian
• Perhatikan kasus Angela Price berikut. Dia mulai membiakkan
tanaman di rumah di waktu luangnya hanya karena dia
menikmati hobi yang berkembang dari proyek sains ini.
Mengembangkan varietas baru untuk kondisi yang berubah
adalah tantangan untuk “green thumb.”-nya.
• Ketika dia memulai “hobby business" ini 15 tahun yang lalu, dia
menyiapkan berbagai tanaman dan memeriksa
perkembangannya di pagi hari, kemudian membuka bisnis
berbasis rumahnya, Angel Plant, kepada pelanggan di sore hari.
15. • Pada hari Sabtu dia memperbarui catatannya, dan pada hari Minggu
sore dia mengerjakan perkembangan baru.
• Sementara itu, ia juga mencoba mencari waktu untuk memperluas
pilihan tanamannya dan merawat rumah kaca kecil buatannya. Suatu
saat di antara kegiatan, Ms. Price harus mempertimbangkan dan
menindaklanjuti keputusan mengenai perluasan lini produk dan
promosi, daripada hanya mengandalkan iklan dari mulut ke mulut.
• Akhirnya, salah satu varietas barunya dihasilkam dan Ms. Price mulai
mengalami kesulitan dalam menghadap kegiatan ini sendirian. Dia
akhirnya mempekerjakan seorang tenaga penjual paruh waktu dan
seorang pemegang buku paruh waktu, yang memberinya lebih banyak
waktu untuk produksi dan eksperimen. Ketika penjualan terus
berkembang, dia segera menambahkan toko (Angel Plants) dan rumah
kaca kecil di halaman belakangnya.
16. • Kemudian sejalan dengan perkembangan usahanya, tenaga penjual
dan pemegang buku menjadi karyawan penuh waktu, dan Ms.
Price juga mempekerjakan seorang asisten. Dalam beberapa tahun
ke depan dia mengangkat dua manajer penjualan, yang masing-
masing mengawasi delapan perwakilan penjualan.
• Dia kemudian memperbesar fasilitas dan menambah lusinan
pekerja produksi selain manajer produksi, akuntan penuh waktu,
dan manajer personalia. Pada titik itu, ruang lingkup operasi Angel
Plants meluas dari upaya satu orang menjadi organisasi yang
lengkap.
17. • Setiap langkah yang dilakukan oleh pemulia tanaman — seperti
menciptakan pekerjaan baru, mengelompokkan pekerjaan-
pekerjaan itu di bawah posisi manajemen baru, dan
mendelegasikan wewenang kepada para manajer itu — adalah
bagian dari proses pengorganisasian.
• Tetapi, Ms. Price tidak akan pernah benar-benar menyelesaikan
proses pengorganisasian. Keadaan, peluang, dan ancaman baru
akan selalu menyebabkannya memodifikasi dan menyesuaikan
organisasi Angel Plants agar dapat bersaing dengan lebih efisien
dan lebih efektif.
18. • Key Organizing Components and Concepts
• Tiga konsep dasar pengorganisasian dicatat dalam contoh di atas
• mendesain pekerjaan, mengelompokkan pekerjaan, dan
mendelegasikan wewenang.
• Selai tiga komponen tersebut ditambah dua lainnya - membangun
efektivitas kelompok dan mengelola posisi lini dan staf :
1) Designing jobs. Proses mendesain pekerjaan mencakup penentuan
tingkat spesialisasi pekerjaan dan mengelompokkan pekerjaan, yang
disebut departemen, diperlukan untuk memfasilitasi pengawasandan
koordinasi.
19. 2) Defining authority and responsibility. Between a manager and his or her
subordinates, the process of defining authority and responsibility is accomplished
through delegation. Across the entire organization, the process is called
decentralization.
3) Organizing for group effectiveness. Managers may coordinate the efforts of a few or
many others in the organization. Characteristics of the manager, those reporting to
him or her, and the situation determine what leads to group effectiveness.
4) Managing line and staff positions. Line positions are usually thought of as positions in
the direct chain of command that hold the responsibility for accomplishing
organizational goals. Staff positions, in contrast, are generally thought to be advisory
positions, primarily facilitating the work of line managers
20. •Organization Design
•Finding Our Comfort Zone
•The Role of Organization Charts
• Grafik ini umumnya terdiri dari
serangkaian kotak yang masing-masing
terhubung satu dengan lainnya dengan
satu atau lebih baris. Ada banyak
konvensi untuk mengembangkan grafik
tersebut tapi yang paling sederhana
adalah setiap kotak mewakili posisi
dalam perusahaan.
21.
22. •Sejalan dengan pertumbuhan
organisasi, maka struktur
organisasi ini juga mengalami
pertumbuhan karena organisasi
lama tidak mampu menampung
posisi yang berkembang
23.
24. Early Approaches to OrganizationDesign
The Bureaucratic Design
• Weber menciptakan istilah birokrasi untuk menggambarkan apa yang
dilihatnya sebagai jenis desain organisasi yang ideal. Tujuannya adalah
untuk mengidentifikasi dan menetapkan seperangkat pedoman yang, jika
diikuti, akan menghasilkan organisasi yang efisien dan efektif.
• Weber’s Organizational Guidelines
1. Pembagian kerja harus didefinisikan dengan jelas.
2. Satu set aturan yang konsisten harus berlaku untuk semuakaryawan.
3. Rantai komando dan komunikasi yang jelas harus ada.
4. Bisnis harus dilakukan secara impersonal.
5. Kemajuan harus didasarkan hanya pada keahlian dan kinerja.
6. Catatan yang cermat harus disimpan untuk pembelajaranorganisasi.
25. System 4 Design:
• Pendekatan System 4 menyatakan bahwa model birokrasi memiliki
banyak kekurangan dan kelemahan, menganjurkan cara yang
sepenuhnya berbeda dalam merancang organisasi. Dasarnya dirangkum
dalam Tabel 13.1.
• Para pendukung desain Sistem 4 berpendapat bahwa desain organisasi
dapat digambarkan sebagai kontinum/rangkaian. Di salah satu ujung
kontinum adalah desain hierarkis, sebagian besar bersifat birokratis,
yang disebut Sistem 1 dalam tabel. Di ujung lainnya adalah System 4,
desain yang memiliki lebih banyak keterbukaan, fleksibilitas,
komunikasi, dan partisipasi. Di antaranya adalah desain organisasi lain
yang menunjukkan karakteristik yang relatif mirip dengan Sistem 1
(disebut Sistem 2) atau relatif mirip dengan Sistem 4 (disebut Sistem 3).
26. • TABLE 13.1 System 1 and System 4 Organization Designs
SYSTEM 1 (EXPLOITIVE) SYSTEM 4 (PARTICIPATIVE)
Leadership mencakup kurangnya kepercayaan diri dan
kepercayaan pada bawahan. Bawahan tidak merasa
bebas untuk mendiskusikan masalah pekerjaan mereka
dengan atasan mereka, yang pada gilirannya tidak
meminta ide bawahan.
Leadership mencakup kepercayaan dan kepercayaan
antara atasan dan bawahan. Bawahan mendiskusikan
masalah pekerjaan dengan atasan mereka, yang
meminta gagasan bawahan.
Proses Motivational hanya menyentuh motif fisik,
keamanan, dan ekonomi melalui penggunaan
ketakutan dan sanksi. Sikap yang tidak menguntungkan
berlaku di antara karyawan.
Proses motivational memanfaatkan beragam motif
melalui metode partisipatif. Sikap baik terhadap
organisasi dan tujuannya.
Communication dari atas ke bawah dan cenderung
terdistorsi, tidak akurat, dan dipandang dengan curiga
oleh bawahan.
Communication mengalir dengan bebas ke segala arah.
Informasi tersebut akurat dan tidak terdistorsi.
27. • TABLE 13.1 System 1 and System 4 Organization Designs
SYSTEM 1 (EXPLOITIVE) SYSTEM 4 (PARTICIPATIVE)
Proses interaksi ditutup dan dibatasi; bawahan tidak
banyak berpengaruh pada tujuan, metode, dan
kegiatan.
Proses interaksi bersifat terbuka dan luas; atasan dan
bawahan mempengaruhi tujuan, metode, dan kegiatan.
Keputusan terjadi hanya di puncak organisasi; itu relatif
terpusat.
Keputusan terjadi di semua tingkatan melalui proses
kelompok; ini relatif terdesentralisasi.
Goal-setting ada di puncak organisasi, suatu proses
yang menghambat partisipasi kelompok.
Goal-setting melibatkan partisipasi kelompok dalam
menetapkan tujuan yang tinggi dan realistis.
Control terpusat dan menekankan menentukan
kesalahan atas kesalahan
Control tersebar dan menekankan kontrol diri dan
pemecahan masalah.
Performance goals rendah dan dicari secara pasif oleh
manajer, yang tidak membuat komitmen untuk
mengembangkan sumber daya manusia.
Performance goals tinggi dan secara aktif dicari oleh
atasan, yang membuat komitmen untuk
pengembangan melalui pelatihan, sumber daya
manusia.
29. 1. Size and Life Cycle
• Ukuran suatu organisasi dapat dinilai dengan berbagai cara: dengan
jumlah karyawan, aset, penjualan, dan sebagainya. Namun dalam
kebanyakan kasus, karakteristik ini sangat terkait. Terlepas dari kriteria
apa yang digunakan, Cargill, DuPont, General Mills, Monsanto, dan
Tenneco adalah perusahaan besar; dan sebuah pertanian kecil,
pembuat sosis lokal, pembersih kering lingkungan, dan kedai pizza
milik lokal adalah organisasi kecil.
• Efek ukuran pada desain organisasi dirangkum dalam Gambar 13.5.
Secara khusus, penelitian telah menemukan bahwa organisasi besar
dan kecil berbeda satu sama lain dalam tiga cara penting.
30. • Pertama, organisasi yang lebih kecil cenderung kurang terspesialisasi daripada
organisasi yang lebih besar. Tidak jarang setiap karyawan di sebuah perusahaan
kecil memiliki kemampuan untuk melakukan sejumlah pekerjaan yang berbeda,
tetapi seiring dengan pertumbuhan perusahaan, setiap karyawan cenderung
untuk tetap berpegang pada satu pekerjaan yang terdefinisi denganbaik.
• Kedua, organisasi yang lebih kecil cenderung agak kurang terstandarisasi daripada
yang besar. Ini berarti bahwa mereka umumnya memiliki aturan yang lebih sedikit
untuk bagaimana hal-hal harus dilakukan dan fleksibilitas yang lebih dalam
bagaimana karyawan dapat menghadapi masalah. Namun, ketika sebuah
organisasi tumbuh, ia cenderung menciptakan lebih banyak aturan dan
menghilangkan fleksibilitas individu dalam penyelesaian masalah. Sangat menarik
untuk dicatat, bahwa beberapa pemilik usaha kecil merasa bahwa memiliki
banyak aturan adalah cara yang baik untuk dikelola, sementara sebagian besar
organisasi besar bergerak untuk mengurangi jumlah peraturan dan regulasi yang
mereka miliki.
31. • Akhirnya, organisasi cenderung lebih terpusat ketika mereka kecil. Hal
ini terkait dengan fakta bahwa pemilik atau pendiri asli mungkin
masih memegang kendali dan terbiasa dengan keputusan akhir dalam
semua pengambilan keputusan. Dalam organisasi yang lebih besar,
pengambilan keputusan cenderung semakin terdesentralisasi.
Memang, perusahaan besar sering menemukan bahwa desentralisasi
dapat membantu mencapai kualitas tinggi. Manajer organisasi yang
sedang berkembang harus menyadari bahwa perubahan dalam
desain perusahaan mungkin diperlukan seiring pertumbuhannya.
32.
33. • Life cycle juga penting karena cenderung berkaitan dengan ukuran.
Sebagian besar organisasi mulai dari kecil, tumbuh dan matang
selama bertahun-tahun, menjadi stabil sebagai organisasi yang
matang, dan kemudian mengalami perubahan. Tahap akhir itu bisa
berupa penurunan atau pertumbuhan kembali, tergantung pada
respons organisasi terhadap lingkungannya. Memang banyak
organisasi bersikap siklus — melewati periode kemunduran hanya
untuk muncul kembali di posisi yang kuat lagi. Desain organisasi yang
dibutuhkan dalam setiap tahap siklus hidupnya berbeda dari yang
dibutuhkan pada tahap lain.
34. 2. Technology
• Teknologi adalah serangkaian proses konversi yang digunakan oleh
suatu organisasi untuk mengubah input menjadi output. Jelas,
pekerjaan mengolah makanan, menyiapkannya untuk dijual, dan
mendistribusikannya ke seluruh dunia di Heinz cukup berbeda dari
pekerjaan memajang produk di pasar petani lokal. Maka, kemudian,
bahwa Heinz dan pasar petani lokal akan memiliki kebutuhan
manajemen yang sangat berbeda. Salah satu manifestasi dari
perbedaan itu adalah jenis desain organisasi yang sesuai.
• Pendekatan yang paling umum untuk menggambarkan teknologi
adalah untuk mengklasifikasikannya sebagai unit atau batch kecil,
batch besar atau produksi massal, atau teknologi proses
berkelanjutan.
35. • Unit or small-batch technology digunakan ketika suatu produk dibuat
dalam jumlah kecil, biasanya sebagai respons terhadap pesanan
pelanggan. Misalnya, Boeing tidak menyimpan inventaris 747 di
tangan. Alih-alih, itu membuat mereka menentukan spesifikasi
pelanggan setelah dipesan. John Deere hanya menyediakan inventaris
terbatas, terutama selama beberapa musim. Toko penjahit, toko
percetakan, pertanian kecil, banyak perusahaan makanan, dan
kadang-kadang toko roti kecil menggunakan pendekatan yang mirip
dengan produksi.
36. • Large-batch or mass-production technology terjadi ketika suatu
produk diproduksi dengan cara perakitan dengan menggabungkan
bagian-bagian komponen ke dalam produk jadi. Produk dibuat untuk
inventaris yang akan dibeli oleh pembeli yang belum ditentukan, alih-
alih menurut spesifikasi pelanggan. Contohnya termasuk fasilitas
pengalengan Heinz atau Hormel dan pabrik pembotolan untuk Ocean
Spray atau Cadbury Schweppes.
• Akhirnya, continuous-process technology berarti bahwa komposisi
bahan baku, termasuk makanan, diubah melalui serangkaian
proses mekanis atau kimia (Gambar 13.6). Pabrik kimia Union Carbide
dan banyak unit di Bunge, Cargill, ConAgra, DuPont, dan Monsanto
menggunakan teknologi proses berkelanjutan.
37. GAMBAR 13.6 Contoh teknologi proses berkelanjutan, kecambah
kubis yang dipanen ini dipindahkan ke langkah-langkah proses
yang tersisa, termasuk pengemasan dan pelabelan.
38. Environment
• Gagasan dasarnya adalah bahwa
ketidakpastian lingkungan dapat
ditangkap oleh dua dimensi:
perubahan lingkungan dan
kompleksitas lingkungan
GAMBAR 13.7 Lingkungan dan
desain organisasi
39. Alternatif Desain Organisasi Kontemporer
• Seperti yang telah kita lihat berulang kali, tidak ada metode terbaik
untuk desain organisasi. Oleh karena itu, manajer harus
mempertimbangkan dengan cermat keadaan mereka dan memilih
satu desain yang paling sesuai untuk keadaan itu.
• Di antara opsi yang dipilih dengan meningkatnya keteraturan adalah
• The Functional Design (U-Form)
• The Conglomerate Design (H-Form)
• The Divisional Design (M-Form)
• The Matrix Design
• Other Designs:
• The organic design = system 1
• Mechanistic design = system 4
40. • The Functional Design (U-Form)
• Bentuk organisasi ini memanfaatkan maksimum spesialisasi
fungsional dan karenanya memperoleh manfaat spesialisasi itu.
• Namun, itu juga membutuhkan integrasi dan koordinasi yang cukup
besar. Setiap bagian dari organisasi bergantung pada yang lain; tidak
ada yang bisa bertahan tanpa yang lain. Unit operasi, misalnya,
tergantung pada unit pemasaran untuk menjual produk atau layanan,
unit keuangan untuk menyediakan dana untuk peralatan, dan unit
sumber daya manusia untuk memfasilitasi staf. McIlhenny Company,
pembuat saus Tabasco, menggunakan desain organisasi U-form.
41. • Desain fungsional populer karena cocok untuk koordinasi terpusat.
CEO individu dapat mengintegrasikan dan mengoordinasikan seluruh
organisasi dengan desain ini setidaknya hingga ukuran yang cukup
besar. Itulah sebabnya desain ini sangat umum di kalangan
perusahaan kecil. Namun, ketika organisasi tumbuh dalam ukuran
atau kompleksitas, menjadi semakin sulit bagi satu orang atau bahkan
satu kelompok orang untuk melakukan koordinasi tersebut.
42. • The Conglomerate Design (H-Form)
• Desain konglomerat biasanya ditemukan dalam organisasi yang telah
tumbuh melalui pengembangan lini produk baru dan mungkin relatif
tidak terkait. Ini juga disebut Formulir-H karena konglomerat
semacam itu mungkin memegang perusahaan untuk kelompok-
kelompok produk yang beragam. Desain ini menggunakan bentuk
produk / proses dari departemen dan mengambil keuntungan dari
spesialisasi berdasarkan pengetahuan produksi dan pemasaran
produk atau layanan tertentu.
43. n
• The Divisional Design (M-
Form)
• Pendekatan populer ketiga
untuk desain organisasi
adalah desain divisi, yang
disebut Formulir-M untuk
karakteristik multi-divisi.
Bentuk ini, yang populer di
kalangan organisasi
multinasional,
menggabungkan pendekata
produk untuk departemen
dengan strategi unit bisnis
strategis. Contoh desain
semacam ini ditunjukkan
pada Gambar 13.8.
44. The Matrix
Design
• Bentuk kontemporer penting
lainnya dari desain organisasi,
yang juga digunakan oleh
perusahaan internasional, adalah
desain matriks. Ini dibuat dengan
melapiskan bentuk
departemenisasi berbasis produk
pada departemen fungsional yang
ada. Contoh ditunjukkan pada
Gambar 13.9.
45. • Kapan Menggunakan Matriks. Secara umum, desain matriks kemungkinan
besar akan efektif dalam satu dari tiga situasi.
• Pertama, mungkin bermanfaat ketika perusahaan memiliki beragam
produk dan lingkungan yang kompleks.
• Matriks juga dapat dipanggil ketika ada banyak informasi untuk diproses.
Dalam lingkungan yang sangat tidak pasti yang ditekankan oleh lini
produk yang luas, misalnya, organisasi dihadapkan dengan segunung
informasi. Matriks ini memungkinkan manajer untuk mengkategorikan
informasi ini secara sistematis dan mengarahkannya ke sekelompok
individu kunci.
• Akhirnya, desain organisasi matriks mungkin sesuai ketika ada tekanan
untuk sumber daya bersama.
46. Corporate
Culture
• Budaya perusahaan adalah pengalaman bersama, cerita, kepercayaan, norma, dan
tindakan yang menjadi ciri organisasi dan memengaruhi desainnya. Meskipunkonsep
ini telah ada selama berabad-abad, baru belakangan ini secara luas dianggap sebagai
masalah penting bagi manajer.
• Gambar 13.13 menggambarkan sifat dasar budaya perusahaan
47. • Determinants of Culture
• Tiga faktor dasar menentukan budaya organisasi.
1. Pertama, serangkaian nilai yang dipegang oleh manajemen puncak.
2. Kedua, sejarah organisasi juga membantu menentukan budayanya.
3. Akhirnya, visi manajemen puncak untuk perusahaan juga
membantu membentuk budayanya.
48. • Components of Culture
1. Shared experiences are the common events in which people participate
and that become a part of their thinking.
2. Shared stories are the tales that have entered an organization’s
mythology.
3. Shared beliefs are those things that all members of the organization
accept as fact about the company.
4. Similarly, shared norms are generally accepted ways of doing business.
5. Finally, shared actions are day-to-day behaviors that most people will
perform.
49. • Consequences of Culture
1. Culture Affects Effectiveness.
2. Culture Provides a Guide toAction.
51. • The Nature of Organization Change
• Johnson & Johnson mengumumkan penghapusan ratusan pekerjaan
di pabriknya di Fort Washington. AT&T diperluas untuk menangani
aktivasi iPhone dan iPad. Goodyear mengubah hampir setiap aspek
desain organisasinya dalam beberapa tahun terakhir. Tenneco
berusaha memotivasi karyawannya untuk bekerja lebih keras dalam
upaya meningkatkan profitabilitas. Dan Weyerhaeuser telah
memasang peralatan produksi baru di banyak pabriknya.
• Apa kesamaan contoh-contoh ini?
52. • Mereka semua mewakili perubahan mendasar dalam beberapa aspek
organisasi — suatu bentuk perubahan organisasi.
• Johnson & Johnson menyusut, sementara AT&T tumbuh. Tenneco
mengubah perilaku orang. Goodyear mengubah desain organisasinya.
Dan Weyerhaeuser mengubah teknologi yang digunakannya untuk
membuat produk kertas.
• Mengapa perubahan ini perlu? Untuk menjawab pertanyaan ini, kita
harus mengeksplorasi beberapa alasan untuk perubahan organisasi
dan melihat langkah-langkah yang biasanya diikuti oleh para manajer
dalam membuat perubahan semacam itu.
53. Alasan
untuk
Berubah
• Suatu organisasi dapat melakukan
perubahan yang perlu karena berbagai
alasan. Seperti yang ditunjukkan pada
Gambar 14.2, alasan paling umum berasal
dari satu atau lebih kekuatan di lingkungan
umum dan / atau tugas organisasi
54. Unexpected
Change
• Sometimes change occurs
unexpectedly. Organizational
resilience refers to an organization’s
ability to recover from such
unexpected change. Although
important to all organizations,
organizational resilience is particularly
important in agriculture and
agribusiness. Agricultural
organizations face all sorts of natural
disasters—floods, droughts, freezes,
hail storms, hurricanes, tornados,and
pests (Figure 14.4).
• In addition to those disasters,
agribusinesses face accidents, recalls,
product tampering, and terrorism.
FIGURE 14.4 The corn in this field is checked for radiation
level after a nuclear leak was suspected at a reactor in another
state. The corporation that owns the field has plans already in
place for dealing with nuclear contamination of the crop.
55. Planned OrganizationChange
• As just noted, one of the ways in which organizations can deal with
the forces in the general and task environments is to anticipate and
prepare for them. In most cases, the company that senses the need
for a change before the change is actually needed and then plans for
that change in a careful and systematic fashion will be more eff ective
than the company that waits to be forced to respond.
• An aspect of such change is growth. One way to grow is through
acquisition. McDonald’s bought Boston Market, Conato’s, and
Chipotle Mexican Grill while Wendy’s obtained Baja Fresh Mexican
Grill. Tricon Global Restaurants elected to grow through
multibranding. It changed its name to Yum! and developed Pizza Hut,
Taco Bell, KFC, Long John Silver’s, and A&W.
56. • The former approach is called planned organizational change. In general,
planned organizational change involves the anticipation of possible
changes in the environment to which the organization must respond and
some consideration of how that response will occur ahead of time.
• In contrast, an organization is likely to engage in reactive change if it pays
little attention to anticipating environmental shifts and consequently, must
allow its reaction to be dictated by what happens.
• For example, some critics argue that IBM struggled some years ago
primarily because its managers did not anticipate the need for change.
When worldwide computer sales slumped just as new competitors were
emerging, IBM found itself with excess capacity and a heavy payroll. The
changes it had to make in response were more painful than they might
have been had the fi rm taken the time earlier to plan for them in an
orderly fashion.
57. Stepsin
Planned
Change
• When an organization is successful in its efforts to anticipate the need
for change, it will be able to manage that change.
FIGURE 14.5 Planned organization change
58. Managing OrganizationChange
• Resistance to Change
• People in organizations
resist change for a variety
of reasons. As summarized
in Table 14.1, the four most
common reasons for
resisting change are
uncertainty, self-interests,
perceptions, and loss.
59. Areas of OrganizationChange
• Strategic Change: modifies its strategy adopts a new strategy or it could move
from information as it becomes available and be open and receptive toquestions
and inquiries from employees about the impendingchange.
• Structural Change: any change directed at a part of the formal organizational
system such changes relate to structural components, overall organizationdesign,
or other aspects of the organization.
• Technological Change: Agribusinesses continually look for innovations that will
save crops from pests and from weather-related damage such as sustained
freezes, ice storms, and hailstorms. As new and more efficient machines are
introduced into the market, manufacturers occasionally need to upgrade tokeep
pace.
• People-Focused Change: can actually affect two distinct areas: (1) skills and
performance, and (2) attitudes, perceptions, behaviors, andexpectations.
60.
61. Organization Development
1. The Nature of Organization Development
Organization development can be defined as a planned, organization-wideeffort
to enhance organizational health and effectiveness through thesystematic
application of behavioral science techniques.
2. Organization Development Techniques
A number of change techniques fall under the organization developmentumbrella.
One of the best known is the Managerial Grid, which is used to assess current
leadership styles in an organization and then to train leaders to practice anideal
style of behavior. In addition to the grid, of course, other organization development
techniques are used by many organizations. Team building, for example, is used to
enhance the motivation and satisfaction of people in groups. It is a seriesof
activities and exercises designed to foster mutual understanding acceptanceand
group cohesion. Survey feedback—surveying subordinates about their perceptions
of their leader and then providing feedback to the entire group—helpsincrease
communication between leaders and their subordinates.
62. Organization
Revitalization
FIGURE 14.8 The revitalization process.
• Organization revitalization is a planned effort to bring new energy, vitality, and
strength to an organization.
• Reasons for Revitalization: For the most part, organizations do an imperfect job of
maintaining an effective alignment with their environments.
• Stages in Revitalization: Figure 14.8 shows the general cycle that revitalization can
follow
63. Innovation in Organizations
• Innovation is the managed effort of an organization to develop new
products or services and/or new uses for existing products or services.
• The Innovation Process
• Organizations that emphasize innovation usually start with a culture that
values innovation and then use that culture to attract creative employees
and managers.
• Toharness this creativity, however, the organization must keep itself
focused on managing the innovation process itself. Th e process of
developing, applying, launching, growing, and managing the maturity and
decline of a creative idea is called the organizational innovation process.
64. The
Innovation
Process
• FIGURE 14.9 Years of expensive research are
needed to genetically modify new plants and
develop new seeds for crop production
65. • Types of Innovation
1. Radical Versus Incremental Innovations
a. Radical innovations are new products or technologies that
completely replace the existing products or technologies in an
industry. For example, compact disk technology has replaced long-
playing vinyl records in the recording industry, high definition
television replaced regular television technology, and genetically
engineered seeds are affecting farming.
b. Incremental innovations are new products or processes that
modify existing products or technologies.
66. 1. Technical versus Managerial Innovations
a. Technical innovations are changes in the physical appearance or
performance of a product or service, or the physical processes
through which a product or service is manufactured.
b. Managerial innovations are changes in the management
process by which products and services are conceived, built, and
delivered to customers.
67. • Barriers to Innovation
1. Lack of Resources: Implementing innovative change can be expensive in
terms of dollars, time, and energy
2. Failure to Recognize Opportunities: If not skilled at recognizing and
evaluating opportunities, they may be overly cautious and fail to invest in
innovations that turn out later to be successful for their competitors.
3. Resistance to Change: As already noted, there is a tendency in many
organizations to resist change. Innovation means giving up old products
and old ways of doing things in favor of new products and new ways of
doing things. These kinds of changes can be personally difficult for
managers and othermembers of an organization.
68. Facilitating Innovation
• The Reward System: An organization may establish a reward system to
encourage individuals and groups to develop innovative ideas. Key
components of the reward system include either financial or nonfinancial
rewards, such as salaries, bonuses, perquisites, and so forth.
• Intrapreneurship: Intrapreneurs are similar to entrepreneurs except that
they develop i.e inventor (the person who actually conceivesnof and
develops the new idea, product, or service by means of the creative
process), A product champion (a middle manager who helps overcome
organizational resistance and convinces others to take the innovation
seriously), A sponsor (a top-level manager who approves of and supports a
project)
• Organizational Culture
69. Innovation and Entrepreneurship
• Innovation is the process of making change, difference, and novelty in the
products, services, add value, and business practices to create economicand
social benefit (European Commission (EC) (2010) EUROPE 2020)
• The Organisation for Economic Cooperation and Development [OECD, 2010]
defines innovation as the implementation of a new or significantly improved
product, service, process, a new marketing method, or a new organizational
method in business practices, workplace organization, or external relations.
• The definition also considers the importance of innovation within theeconomic
cycles and entrepreneurship. Innovation deals with: (1) new products, (2) new
production methods, (3) new markets, and (4) new forms of organization.
Therefore, the basic concepts of entrepreneurship, innovation, and incubation
and the associated terminology must be commonly accepted and shared when
putting into practice actions towards the creation of new innovation-based
incubators [European Commission (EC) (2010) EUROPE 2020].
70. • The European Business and Innovation Centre Network [EBN, 2010]
has reported more than 25 years of practices and policies, with
lessons learned on the concept of innovation‐based incubation and
innovation‐based incubators.
• Today, it is possible to understand the key elements of their success,
and the tools needed to strengthen and carry out policies for
innovation, small and medium-sized enterprises (SME) support, and
entrepreneurship.
71. • In 2010, the Strategy for American Innovation [75] shaped the ideas
and technologies suitable for building the 21st century. Innovation
will create new jobs and catalyze broadly shared economic growth.
The strategy consists of three parts:
1. to invest in the building blocks of American innovation and to
ensure the economic tools for successful innovation, from
research and development to the transfer of those innovations,
2. to promote competitive markets that spur productive
entrepreneurship to allow companies to be internationally
competitive in innovation, and
3. to catalyze breakthroughs for national priorities.
72. • Innovation is the driver of our future growth. This requires improving
the quality of our education, strengthening our research
performance, promoting innovation and knowledge transfer, making
full use of information and communication technologies, and
ensuring that innovative ideas can turn into new products and
services that create growth, quality jobs and help address global
societal challenges. However, to succeed, this must be combined with
entrepreneurship, finance, and a focus on user needs and market
opportunities.
73. • Innovation-based incubators are local economic development tools, which favor
the conditions for creation and growth of novel business activities andcontribute
actively to the development of the regions where they operate. Inaddition,
innovation‐based incubators support innovative business projects, which could
be either technologically‐oriented or non‐technologically oriented. Technology
therefore is not the only unit by which to measure the degree of innovation ofa
business idea.
• Asosiasi Inkubasi Bisnis Nasional [62] mendefinisikan inkubasi sebagai proses
yang cenderung diaktifkan setiap kali diperlukan untuk mendukung pengusaha
dalam mengembangkan bisnis mereka sendiri. Proses atau bagian-bagiannya
diterapkan kapan pun suatu kebutuhan untuk memelihara akan menjadi
wirausahawan untuk memikirkan dan mengembangkan ide bisnis merekalebih
lanjut dan mengubahnya menjadi kegiatan yang layak dan berkelanjutan.
Inkubator menyediakan kreasi ventura teknologi tinggi baru, kewirausahaan
teknologi, komersialisasi, dan transfer teknologi.
74. • According to Monkman [61], for 50 years, incubators have been
helping entrepreneurs turn their ideas into viable businesses,
promoting innovation, and creating jobs by providing emerging
companies with business support services and resources tailored to
young firms to increase their chances of success. Business incubators
(BI) nurture the development of entrepreneurial companies, helping
them survive and grow during the start-up period, when they are
most vulnerable. These programs provide their client companies with
business support services and resources tailored to young firms.
75. • Tujuan paling umum dari program inkubasi adalah menciptakan lapangan
kerja dalam suatu komunitas, meningkatkan iklim kewirausahaan
komunitas, mempertahankan bisnis dalam suatu komunitas, membangun
atau mempercepat pertumbuhan dalam industri lokal, dan mendiversifikasi
ekonomi lokal.
• According to the European Business and Innovation Centre (BIC)
observatory report [36], BICs are playing a leading role in Europe and have
supported more than 67,700 business plans. BICs have directly assisted the
creation of more than 31,700 new jobs and have identified more than
66,900 enterprise-creation projects. More than 17,400 new innovative
enterprises were created with the assistance of these center's. More than
15,300 tenants (enterprises) are located in the BIC incubators, supporting
more than 92,200 jobs. The average survival rate of the enterprises
supported by BICs is 89 % [36].
76. • Many reports demonstrate [36, 66] that the EBN is instrumental in
shaping the knowledge-based economy of the future, anchored in
value-added jobs, robust economic models, technology and
innovation-based enterprises, academic spinoffs, dynamic clusters,
and efficient accelerators of the “Growth and Jobs” challenge. BICs
are organizations that promote innovation and entrepreneurship.
They help enterprises to innovate; they drive the creation of start-ups
(support to innovation, incubation, and internationalization) and they
promote economic development through job and enterprise creation
and development.
77. • Pengeluaran penelitian dan pengembangan inovasi (R&D) masih
rendah di negara maju pun: di Eropa di bawah 2%, di AS 2,6% dan di
Jepang 3,4%
• Tujuannya adalah untuk memfokuskan kembali R&D dan kebijakan
inovasi pada tantangan yang dihadapi masyarakat kita. Setiap tautan
perlu diperkuat dalam rantai inovasi, dari penelitian langit biru hingga
komersialisasi.
• Terdapat hubungan langsung antara inovasi, kewirausahaan dan
penciptaan lapangan kerja pada inkubator [36, 66].
78. • Inovasi berperan penting dalam menghasilkan informasi terkait
kebijakan tentang proses, perilaku, dan kinerja inovasi.
• Inovasi penting pada setiap fase kehidupan, tetapi signifikansinya
menjadi lebih jelas ketika diamati dalam perspektif pembangunan
ekonomi.
• Program inkubator di negara berkembang dan restrukturisasi secara
alami difokuskan pada usaha teknologi.
• Proses inkubasi yang dikembangkan mencakup layanan untuk
diagnosis di tempat dan perawatan masalah bisnis, secara dramatis
menurunkan tingkat kegagalan tahap awal yang biasa.
