2. Yeni Stratejik Paradigma
Yönetim Teorileri ile uygulamanın gerçekleri
arasındaki açıklık yeni bir strateji anlayışının ve buna
dayanan yeni bir yönetim paradigmasının gerekli
olduğunu ortaya koymaktadır.
Bu paradigmanın çekirdeğini,
stratejik başarı için kuruluşları değil, sektörleri
dönüşüme uğratma gerekliliği
oluşturmaktadır.
3. Stratejinin Anlamı Değişiyor
Amerika’da uygulandığı ve öğretildiği şekli
ile stratejinin bir kriz içinde olduğunu
söylemek herhalde bir abartma olmayacaktır.
Bu çalışmadaki amacımız, strateji kavramını
ve doğmakta olan rekabet sorunlarını
kapsayacak yeni bir paradigmayı
oluşturmaktır.
4. Gelecekte Var Olmayı Başarmak
Futuristik Yönetimin tek bir standart
başlangıç kabulu bulunmaktadır:
"Gelecekte var olmak ve daha güçlü
olabilmek için gereğini yapmak".
Bunun yöneticilerin bireysel vizyonlarını
gerçekleştirmekten farklı bir başlangıç
noktası olduğu açıktır.
5. Futuristik Yönetimde Sektörel
Dönüşüm
Futuristik Yönetim, kaçınılamayan bir geleceğe
gerekli uyum sağlamak için gerekli olan yapısal ve
yönetsel uygulamalar olarak düşünülebilir.
Futuristik Yönetim, bir firmanın, ancak sektörünün
kaderini kontrol etmeyi bilebilirse kendi kaderini de
kontrol edebileceğidir.
Örgütsel dönüşüm ikincil bir sorundur; birincil sorun
sektörel dönüşümün mimarı olabilmektir
Sektörel dönüşümün arzu edilen gelişimi konusunda
bir görüş sahibi olmak, firmanın örgütsel dönüşüm
konusunda kendisine aktif bir gündem oluşturmasını
sağlar.
6. Futuristik Yönetimin Temel
Varsayımları
Gelecek için rekabet etmek yeni fırsatları
yaratmak ve onlara egemen olmak için rekabet
etmek, yeni rekabet alanının sınırlarını
belirlemek demektir.
Geleceği yaratmak ona yetişmeye çalışmaktan
çok daha zorlu bir uğraştır, çünkü yol haritanızı
kendinizin oluşturmasını gerektirir.
Amaç sadece bir rakibinizin ürün ve süreçlerini
izlemek ve onun yöntemlerini taklit etmek değil,
asıl yarının fırsatları ve onları nasıl
değerlendireceğiniz konusunda bağımsız bir
fikir oluşturmaktır.
7. Sektör Kuruluş İlişkileri
Futuristik Yönetim stratejik aktör olarak
eldeki kuruluşu değil bu kuruluşun içinde var
olduğu sektörü ele alacaktır.
Stratejik olarak gerileyen bir sektörde bir
kuruluşun gelişme göstermesi anlam
taşımamaktadır.
Kuruluşlar sektörlerinin dinamiklerine çok
hassas olmalı ve her an stratejik geçiş
yapabilecekleri sektörleri de yakından
izlemeli ve alternatif bilgi ve beceri
geliştirmeyi daima gündemlerinde
bulundurmalıdırlar.
8. Örgütsel Dönüşüm Gereği
Örgütsel dönüşümün gündemi, sektörün dönüşüm
gündemine ilişkin bir bakış açısına tabi olmalıdır.
Bu sektörün beş ya da on yıl sonra nasıl
biçimleneceğini öngörüyoruz?
Sektörün bizim için en avantajlı olacak şekilde
gelişmesini sağlamak için ne yapmalıyız?
Gelecekte sektörün tepelerinde yer alabilmek için,
bugün hangi beceri ve yetenekleri oluşturmaya
başlamalıyız?
Mevcut iş birim ve bölümlerinin sınırları içine tam
oturmayan fırsatlar için nasıl bir örgütlenmeye
gitmeliyiz?
9. On Futuristik Megatrend
1. Sosyo-teknik değişim hızlarında artış
2. Yoğunlaşan rekabet
3. İşletmeciliğin Küreselleşmesi
4. Teknolojik Değişimdeki Kapsam ve Derinlik
5. Stratejik Kaynaklarda Yetersizlikler
6. İş Gücünün Değişen Yapısı
7. Endüstriyel Katma Değerden Enformatik Katma
Değere Kayış
8. Kararsız Pazar ve Ekonomi Koşulları
9. Sivil Kuruluşların Artan Talepleri
10. Yönetim Çevrelerinin Yapısında Artan Karmaşıklık
10. Stratejik İmperatifler
Stratejik Yönetim ve Futuristik Yönetimin özellikle
farklılık gösterdiği nokta "Stratejik İmperatifler" in
seçimidir.
Stratejik Yönetimde bu imperatifleri tepe yönetimin
vizyonu tayin eder. Futuristik Yönetimde ise bu
imperatifler çevre koşullarındaki değişimlerle
belirlenir.
Bu ise stratejiyi gerçekleştiren politikalara sıkı
sıkıya yapışmak yerine bütün makro ve mikro
değişimleri stratejik bir vizyonla sürekli
değerlendirmeyi gerektirmektedir.
11. Trade-Off Becerilerini Geliştirme
Kuruluşlar Stratejik Düşünce şeklinin
önemini kavrayacak ve Trade-Off sezgi ve
becerilerinin gelişmesine özen gösterecektir.
Durumlar ve stratejiler değişim dinamiklerine
uyarak değişebilirler.
Değişimin gereğini ve doğrultusunu
kavramak, önemli ve önemsiz faktörleri
ayıklamak, özellikle gelişmiş bir stratejik
düşünme ve Trade-Off yapabilme yeteneği
gerektirmektedir.
12. Gelecek Senaryoları
Makro ve mikro gelişmeler yakından
izlenecek ve potansiyel gelecekler için
senaryolar hazırlanacaktır.
Bu potansiyel gelecek senaryoları
çerçevesinde anlamlı olabilecek stratejiler
formüle edilecektir.
13. Esnek Geçiş Stratejileri
Gözlemlere, analizlere ve stratejilere aykırı
düşen ani değişimlere uyum sağlamak için
esnek geçiş stratejileri formüle edilecektir.
14. Alternatif Gizli Stratejiler
Rakiplerin teknolojik sıçramalar yapabileceği
olasılığına karşılık, alternatif gizli stratejik
beceriler geliştirilecektir
17. Kaynakların Sakınımı
Kuruluş, gücünü ve momentumunu sağladığı
kaynakların korunmasına ve geliştirilmesine
özel bir özen gösterecektir.
İnsan kaynakları bunların en önde geleni
olacaktır
18. Firmalar Neden Geleceği
Oluşturmalı?
Öyleyse, bazı firmaları geleceği oluşturmak
gibi zorlu bir hedefe sahip çıkmaya zorlayan
şey nedir?
Çoğu firma milyarlarca dolar harcayıp hiçbir
yere varamazken, niçin bazıları muazzam
kaynak sorunlarına rağmen geleceği yaratma
şansına sahip olabilmektedir?
Niçin ötekiler geleceğe doğru gerisin geriye
yürürken, bazı firmalar ufuk ötesini görebilen
radarlara sahip olabiliyorlar? Özetle, geleceğe
en önde varabilmek için gereken nedir?
19. Geleceği Oluşturmak için gerekli dört
şey
1. Gelecek için rekabetin ne kadar farklı olduğuna
ilişkin bir kavrayış;
2. Yarının fırsatlarını saptamak ve değerlendirmek
için bir süreç;
3. Geleceğe götürecek o uzun ve zorlu yolculuk
için firmayı tepeden tırnağa harekete
geçirebilme yeteneği ve
4. Gereksiz riskler almadan rakipleri safdışı edip
geleceğe hasar almadan ulaşabilmek
kapasitesi.
20. BU GÜN GELECEKTE
Bugün hangi nihai ürün
pazarlarında yer alıyorsunuz?
Gelecekte hangi nihai ürün
pazarlarında Yer alacaksınız?
Bugün müşterilerinize hangi
kanallardan ulaşıyorsunuz?
Gelecekte müşterilerinize hangi
kanallardan ulaşacaksınız?
Bugün rekabet üstünlüğünüzün
temeli ne?
Gelecekte rekabet
üstünlüğünüzün temeli ne
olacak?
Bugün sizi benzersiz kılan beceri
ya da yetenekler nelerdir?
Gelecekte sizi hangi beceri ve
yetenekler benzersiz kılacak?
Bugün rakipleriniz kim? Gelecekte rakipleriniz kim
olacak?
Bugün karlarınız nereden
geliyor?
Gelecekte karlarınız nereden
gelecek?
21. IBM Geleceğe hükmedemedi
IBM bu durumun önemli bir örneğidir. Birçok gözlemci,
IBM' in, 1990'ların başlarında, enformasyon teknolojileri
sektörünün yaşadığı köklü dönüşüm açısından yanlış
türden bir örgüte, yanlış beceri, sistem ve davranışlara
sahip olduğunu saptamıştı.
Ama daha derinlerdeki asıl sorun, IBM' in yanlış türden
bir örgüte, becerilere ya da insanlara sahip olması değil,
örgütünü, becerilerini ve kadrolarını sektörü köklü şekilde
yeniden yapılandıran eğilimlerle örtüşecek şekilde
yeniden biçimlendirmede çok geç kalmış olmasıydı.
Araştırma ve geliştirme için yılda 6 milyar dolarlık
harcama yapmasına ve bu iş için dünya çapındaki en iyi
ve parlak isimleri toplamasına rağmen IBM bir şirket
olarak, sektörünün nasıl değişmekte olduğu konusunda
tek bir önemli ipucu bile yakalamayı başaramadı.
22. AT&T ve Hewlett - Packard
Geleceği Yakalayabildi
Karşıt yöne örnek olarak, AT&T ve Hewlett-
Packard'ı alabiliriz. Her iki şirketin de örgüt ve
becerileri yirmi yıl önce sektörün bugünkü
bağlamına IBM' inkiler kadar yabancıydı. Ama
HP ve AT&T sektörün değişen ortamına uyum
sağlamada IBM' den daha hızlı davrandılar.
Mühendislik ve mimarlık alanlarındaki büyük
fırsatları sezmesi ve küçük yazıcılar pazarına
yönelmesi, HP' nin alet üreten bir şirketten
enformasyon teknolojisinde köklü atılımlar
gerçekleştiren bir şirkete dönüşmesini sağladı.
23. Geleceği yaratmak için yapılması
gerekenler
Uzun bir geçmişi olan bir sektörde iş yapmanın
kurallarını köklü bir şekilde değiştirme çabasında
olmalıdır.
Sektörler arasındaki sınırların yeniden
tanımlanmasını zorlamalıdır.
Bütünüyle yeni sektörler yaratabilmelidir. (Apple'ın
kişisel bilgisayarlarda yaptığı gibi).
Yeni sektörler oluşturma ya da eski sektörleri
yeniden oluşturma yeteneği geleceğe en önde
ulaşmanın ve cephede kalabilmenin temel bir
önkoşuludur.
24. Serbest ticaret artık bir nostalji
Günümüzdeki rekabet koşulları ve büyük pazar
bloklarının kendilerini koruma taktikleri, kurallara
uymayanların pazara sokulmaması yönündedir.
Serbest ticaret mistiği artık bir nostaljidir.
Hiçbir şirket teknolojinin ve anlayışların bu kadar
hızlı değiştiği bir ortamda elemanlarının becerilerini
yenilemek, ürün portföyünü yeniden şekillendirmek,
proseslerini yeniden tasarımlamak ve kaynaklarını
yeniden yönlendirmek görevlerinden kaçınamaz.
Bu nedenle örgütsel dönüşüm her işletmenin
gündemine kaçınılamaz bir zorunluluk olarak
oturmaktadır.
25. Futuristik Vizyon:
Evrimci bir Süreçle Devrimci Sonuç
Asıl sorun; dönüşümün gecikmiş bir şekilde,
bir kriz ortamında mı, yoksa öngörülerek,
sakin ve özenli bir atmosferde mi
gerçekleştiği; dönüşüm gündeminin daha
önce davranan rakipler tarafından mı, yoksa
işletmenin geleceğe ilişkin kendi görüşü
tarafından mı belirlendiği olacaktır.
Gerçekte olması gereken Futuristik bir
vizyonla, sonuçları devrimci ama kendisi
evrimci olan bir dönüşüm sürecinin
yaşanmasıdır.
26. Performans Maliyet ve Yatırımlar
ile İlgili Değildir
Performansta bir düşüş görüldüğünde hemen
şirketin fazla şiştiği sonucuna varılmakta ve
doğrudan maliyetlere ve yatırımlara yönelinir.
Ve genellikle olduğu gibi bu yaklaşım
performansta kalıcı bir iyileşme
getirmediğinde üst yönetim firmanın
tembelleşmiş ve bütün kademelerin
bürokrasiye boğulmuş olduğu sonucuna
ulaşır
Bunu, tıkanan süreçleri açmayı hedefleyen
bir yeniden düzenleme programı
izlemektedir.
27. Firma Stratejisi Kötüye Gidişleri
Engelleyemez
Çoğu şirket, stratejilerini yeniden yaratma ve
sektörlerini yeniden oluşturma ihtiyacını
ancak yeniden yapılandırma ve yeniden
düzenleme kötüye gidişi durdurmada bir işe
yaramadığında dikkate almaktadır.
Ama, daha önce de belirttiğimiz gibi eğer
firmanın sektörü köklü bir değişim
geçiriyorsa ve firma bu değişim eğrisinin
oldukça gerisine düşmüşse, yeniden
yapılandırma ve yeniden düzenleme son
çözümlemede çok yetersiz ve çok geç kalmış
bir çaba olur.
28. Strateji Sektörün Yeniden
Yapılandırılması Olmalı
Gelecek ve onun nasıl biçimlendirileceği üzerine
ayrıntılı şekilde kafa yorulması, çoğu durumda
mevcut başarıları önemli ölçüde erozyona
uğradığında gündeme gelmektedir.
Sektörün değişim eğrisinin önüne geçmek,
kansız bir devrim gerçekleştirme olanağını elde
etmek için, üst yönetim firmanın hem kör, hem
şişman, hem de tembel olabileceğini kabul
etmelidir.
Ve stratejinin yeniden yaratılması ve sektörün
yeniden oluşturulması işine, yeniden
yapılandırma ve yeniden düzenleme çabalarıyla
uyum içinde girişmelidir.
