İnsan Kaynakları Yönetimi Micro MBA Eğitimi veren Istanbul Business School'un paylaştığı bu sunumda Performans Yönetimi konusunda temel prensipler paylaşılmıştır. İnsan Kaynakları Eğitimi Sunumları başlığı altında farklı sunumlara ulaşabilirsiniz. İnsan Kaynakları Eğitimi, İnsan Kaynaları Eğitimleri, Performans Yönetimi Eğitimi Sunumu, Özlük İşleri Eğitimi Sunumu, Stratejik İK Yönetimi, Y Jenerasyonu Eğitimi. http://www.ibsturkiye.com/sertifika-programlari/insan-kaynaklari-yonetimi-mikro-mba

1. Performans
Yöne-mi
İnsan
Kaynakları
Yöne-mi
Micro
MBA
Eği-mi,2012
www.ibsturkiye.com
444
5
427
hHp://www.ibsturkiye.com/ser-fika-­‐programlari/
insan-­‐kaynaklari-­‐yone-mi-­‐mikro-­‐mba

2. İK
Süreçleri
• Seçme
ve
yerleş-rme
• Oryantasyan
• Görev
tanımı
• Performans
değerlendirme
• Eği-m
ve
gelişim
• Ücret
ve
yan
hakların
yöne-mi
• Kariyer
yöne-mi

3. İyi
Performans
nedir?
İyi
performans
Nasıl
ölçtük?

4. Performans
Nedir?
P e r f o r m a n s
değerlendirme
ile
ilgili
olarak
literatürde
pek
ç o k
t a n ı m
b u l u n m a k t a d ı r .
B u
t a n ı m l a r ,
b i ç i m
yönünden
farklılıklar
göstermekle
birlikte
amaç
ve
içerik
yönünden
benzerlikler
taşımaktadır.

5. İki
tanım,
aynı
amaç
• Fındıkçı
(2003),
“örgü%eki
görevi
ne
olursa
olsun
işgörenin
çalışmalarını,
etkinliklerini,
eksikliklerini,
yeterliklerini,
fazlalıklarını,
yetersizliklerini
kısacası
bir
bütün
olarak
tüm
yönleriyle
gözden
geçirmek=r”
• Barutçugil
(2002),
“bireyin
görevindeki
başarısını,
işteki
tutum
ve
davranışlarını,
ahlâk
durumunu
ve
özelliklerini
bütünleyen
ve
çalışanın
örgütün
başarısına
olan
katkılarını
değerlendiren
planlı
bir
araç”
hHp://www.sayistay.gov.tr/dergi/icerik/der62m3.pdf

6. Sistem
bileşenleri
• Çalışandan
beklenen
başarı
göstergeleri
(KPI)
• Kurumsal
özelliklere
ve
işin
temel
gereklerine
uygunluk
&
Prosedürler
• Yetkinlikler
• E-k
davranışlar
• Hedefler
&
Bütçe
ü İş
sonuçları

7. Faydaları
• Şirke-n
çalışandan
ne
beklediğinin
net
olması
– Başarının
tanımlanması
– Hedeflerin
tanımlanması
– Doğru
ve
adil
ölçüm
• Şirke-n
başarısı
için
yol
haritası
ve
yöntem
• Gelişim
için
geri
bildirim
• Eği-m
ih-yacı
için
girdi
• İle-şim
için
irsat
• Terfi
için
araç
• Ücret
yöne-mi
için
araç

8. Sistemin
sonunda
• Eği-m
ih-yacı
• Geri
bildirim
• Prim
• Ücret
• Terfi
• İle-şim
• Planlama
• İş
akdi
feshi

9. Ne
Zaman
Değerlendirelim?
• Günlük
• Halalık
• Aylık
• 3
Aylık
• 6
Aylık
• Yıllık

10. Nasıl
Değerlendirelim
?
360
Derece
Yöne-cisi,
kendisi,
asm
ve
paralelleri
taraindan
değerlendirilir
90
Derece
Çalışanı
sadece
yöneticisi
değerlendirir
180
Derece
Yöne-cisi,
kendisi
ve
asm
taraindan
değerlendirilir
AÇIK
Yönetici
ve çalışan
bir arada
görüşür
KAPALI
Yönetici
değerlendirmeyi
yapar,
ancak
çalışan
sonuçları
bilmez
WEB TABANLI KAĞIT KALEM

11. Sistem
şirkete
özel
olmalı
!
• Vizyon
• Hedefler
• Bütçe
• Kurumsal
değerler
• Görev
tanımları

12. Performans
Döngüsü
KPI
/
hedeflerin
belirlenmesi
Değerlendirme
öncesi
hazırlık
Değerlendirm
e
görüşmesi
/
yeni
hedefler
Eği-m
ve
gözlem
/
iş
akdi
feshi
/
Terfi
/
Zam
/
Prim

13. Genel
Dağılım
Yetersiz Beklentiyi
Karşılıyor
MükemmelBeklentinin
Üstünde
Beklentinin
Altında
ÇOĞUNLUK AZ ÇOK AZAZÇOK AZ

14. Çalışanlarımızın
durumu

15. Hedefler
nasıl
olmalı?
• Ölçülebilir
• Spesifik
• Ulaşılabilir/erişilebilir
• Zamanla
tanımlı
• Anlaşılır
• Taraflarca
mutabık
kalınmış

16.
KURUM
HEDEFLERİ
Mali İşlerÜrün / Üretim Satış Pazarlama İnsan Kaynakları

17. Hedef
Yayılımı
Şirket
hedefi
Bölüm
/
Kişi
hedefi

18. Samş
Danışmanı
KPI
•
SATIŞ DANIŞMANI DAĞILIM BAZ TARİF
Satış/marj primi 45% mağaza=>kişi hedeften sapmaya göre çan eğrisi
Dönüşüm oranı 10% mağaza hedef karşılaştırmalı
Outlet/Stok 5% mağaza hedef karşılaştırmalı
Tükendi Satış/Ciro 4% mağaza hedef karşılaştırmalı
FBÜ 10% mağaza ortalamaya göre
Servis/Ciro 10% mağaza ortalamaya göre
Aksesuarlı satış oranı 9% kişi ortalamaya göre
İade/Ciro 7% mağaza ortalamaya göre
100%

19. Yetkinlikler
/
Bilgi
beceri

20. Yöne-m
Ekibi
KPI
YÖNETİM EKİBİ DAĞILIM BAZ TARİF
Satış/marj primi 30,00% mağaza hedeften sapmaya göre çan eğrisi
Outlet/Stok 5,00% mağaza hedef karşılaştırmalı
Tükendi Satış/Ciro 5,00% mağaza hedef karşılaştırmalı
Dönüşüm oranı 5,00% mağaza hedef karşılaştırmalı
Servis/Ciro 5,00% mağaza hedef karşılaştırmalı
Stok devir hızı 5,00% mağaza hedef karşılaştırmalı
Stok düzeltme farkları/Ciro 5,00% mağaza hedef karşılaştırmalı
Aksesuarlı satış oranı 8,00% mağaza ortalamaya göre
İade/Ciro 5,00% mağaza ortalamaya göre
FBÜ 5,00% mağaza ortalamaya göre
Müdür insiyatifi indirim/Ciro 5,00% mağaza ortalamaya göre
Müşteri ürünü servis süresi 3,00% mağaza ortalamaya göre
Hurda/Stok 4,00% mağaza ortalamaya göre
Mağazada yönetilebilir masraflar 10,00% mağaza o zamana ait güncel bütçe
100,00%

21. Çağrı
Merkezi
KPI
örneği
Telefon Raporları 45 puan Ses Kayıt Analizi 55 Puan
a) Mola
i) Toplam Mola Süresi 90 dk 3
ii) Mola Süresi max. 2x15 3
iii) Yemek Süresi 60 dk 4 85-100 60
b) İşe Giriş ve Çıkış
i) 9 Saat (540 dk) çalışma 3 75-85 40
ii) İşe Giriş/Çıkış Saatleri 5
c) Konuşma Süresi 60-75 15
i) Genel Ortalama (Skill değerlendirmesi) 6
40-60 10
d) no answer 3
0-40 0
e) Alınan Çağrı Adedi 6
- Shift Ortalaması ile değerlendirilir
f) Operasyonel İşlemler(meeting) 7 - Polemik, tartışma, yanlış bilgi verme
- Günlük Ortalama ile değerlendirilir gibi hatalarda o konuşma 0 olarak
değerlendirilir
g)verimlilik 5
Toplam Konuşma Süresi
Toplam Çalışılan Zaman - Molalar
(Shift Bazında değerlendirme)
GÜNLÜK PERFORMANS DEĞERLENDİRİLMESİ

22. Performans
Görüşme
Süreci
1. Görüşme
Başlangıcı
2. Aktif Dinleme
3. Geri Bildirim
4. Görüşmeyi
Sonlandırma
1. Yöne-ci
giriş
yapar,
görüşme
amacı,
akışı
ve
zamanlaması
hakkında
bilgi
verir.
2. Çalışan,
performansı
hakkında
kendi
görüş
ve
yorumlarını
yapar.
3. Yöne-ci
kendi
görüş
ve
yorumlarını
belir-r.
I. Hemfikir
olduğu
konuları
ele
alır;
başarılı
olduğu
yanlarını
takdir
eder.
II. Görüş
birliğinde
olmadığı
konular
hakkında
konuşur,
gerekli
konularda
eleş-risini
yapar.
III. Çalışanın
ele
almadığı
önemli
konular
varsa,
görüşmede
yer
verir.
IV. Tüm
konularla
ilgili
karşılıklı
mutabakat
sağlar.
V. İyi
olduğu
konuları
tekrar
özetler
4. Yöne-ci
görüşmeyi
özetleyerek
sonlandırır.
5. Sonraki
dönemin
hedefleri

23. Geri
Bildirimde
Ortam
&
Metod
• Ortam
• Oturma
şekli
• Görüşme
süresi
• İyi
olan
yönler
&
yetkinlikler
• Gelişmesi
gerekenler
• İyi
olan
yönler
&
hedefler

24. Geribildirimde
neler
önemli?
YöneVci
Açısından
Çalışan
Açısından
• Zamanlamayı
iyi
yapmak
• Uygun
ses
tonu
ve
vücut
dilini
kullanmak
• Mesajları
açık
ve
net
verebilmek
• Çalışanı
doğru
anlamak
• Sorunları
doğru
teşhis
etmek
• Olumlu
ve
olumsuz
geribildirim
arasında
denge
kurmak
• Önyargısız
olmak
• Ak-f
dinlemek
• İstekli
olmak
• Kendini
geliş-rmeye
kararlı
olmak
• Ak-f
dinlemek
• Sağduyulu
olmak
• Yöne-ciyi
geribildirime
teşvik
etmek
• Yapılanları
ciddiye
almak

25. Değerlendirme
hataları
1. Halo
ve
Horn
Etkisi:
Çalışanın,
belirli
bir
özelliği
ve/veya
belirli
bir
konudaki
başarısı
nedeniyle,
genel
olarak
'olumlu'
değerlendirilmesi
veya
tersi
bir
şekilde,
belirli
bir
özelliği
ve/veya
belirli
bir
konudaki
başarısızlığı
nedeniyle,
genel
olarak
'olumsuz'
değerlendirilmesidir.
2. Yüksek
Değerlendirme:
Değerlendiricinin,
tarmşma
ortamından
kaçındığı
için,
bir
çalışanı
veya
bir
grup
çalışanı
olduğundan
daha
yüksek
değerlendirme
eğiliminde
olmasıdır.
3. Düşük
Değerlendirme:
Değerlendiricinin,
gerçek
başarı
seviyesini
dikkate
almaksızın,
bir
çalışanı
veya
bir
grup
çalışanı
olduğundan
daha
düşük
değerlendirmesidir.
(Zor
beğenen
yöne-ci)
4. Ortalama
Değerlendirme:
Bazı
değerlendiricilerin,
bütün
çalışanları
ortalamada
değerlendirme
eğiliminde
olması;
gerçekte
performans
farklılaşsa
dahi,
uçlarda
(çok
düşük
veya
çok
yüksek)
değerlendirmeler
yapmaktan
kaçınmasıdır.
5. Geçmişte
Meydana
Gelen
Olaydan
Etkilenme:
Değerlendiricinin,
performans
değerlendirme
döneminin
başlarında
veya
sonlarında
olmuş
olumlu
veya
olumsuz
bir
olayı
dikkate
alarak,
çalışanın
performansını
genel
performansını
da
bu
olay
doğrultusunda
değerlendirmesidir.
6. Kontrast
etkisi:
Kullanılan
değerlendirme
kriterlerinin
net
olmadığı
veya
sıralama
yönteminin
(ranking
method)
kullanıldığı
durumlarda
kontrast
hataları
ortaya
çıkar.
Örneğin,
performansı
düşük
bir
çalışanla
kıyaslanan,
ortalama
performansa
sahip
bir
çalışan
'çok
başarılı'
algılanabilir.
7. Pozisyondan
Etkilenme:
Bazı
değerlendiricilerin,
değerlendikleri
kişinin
pozisyonundan
etkilenerek,
organizasyonda
çok
önemli
görülen
bir
iş
ve
pozisyonlardaki
çalışanları
yüksek,
görece
önemsiz
kabul
edilen
iş
ve
pozisyonlardaki
çalışanları
düşük
değerlendirme
eğilimde
olmasıdır.
• hHp://www.ydd.org.tr/tr/MakaleGoster.asp?makaleID=43

26. Doğru
değerlendirme
için
1. Her
performans
kriteri
veya
değerlendirilen
her
boyut,
sadece
tek
bir
ak-viteyi
içermeli,
bir
grup
ak-viteyi
içeriyor
olmamalıdır.
2. Her
performans
kriteri
veya
her
boyut
ayrı
ayrı
değerlendirilmeli,
bu
değerlendirmeler
doğrultusunda
genel
değerlendirme
yapılmalıdır.
3. Değerlendiriciler,
çalışanların
iş
yapış
sırasındaki
performanslarını,
düzenli
olarak
gözlemleyebiliyor
olmalıdır.
4. Değerlendirme
skalalarında,
farklı
algılamalara
yol
açmaması
için,
'ortalama'
gibi
ifadeler
yer
almamalıdır.
5. Değerlendiricilerin,
çok
sayıda
çalışanın
tümünü
aynı
zamanda
değerlendirmiyor
olmamasına
dikkat
edilmeli,
değerlendirmelerin,
belirli
bir
zaman
dilimine
yayılması
önerilmelidir.
6. Değerlendiriciler,
değerlendirme
hataları
konusunda
bilinçlendirilmelidir.
• hHp://www.ydd.org.tr/tr/MakaleGoster.asp?makaleID=43

27. www.ibsturkiye.com
444
5
427
hHp://www.ibsturkiye.com/ser-fika-­‐programlari/
insan-­‐kaynaklari-­‐yone-mi-­‐mikro-­‐mba
İnsan
Kaynakları
Micro
MBA
Eği-mi