Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

Performans yönetimi - tanıtım

3,479 views

Published on

Performans Yönetim Sisteminin istenilen verimli düzeyde kullanılabilmesi için dış kaynak hizmetinin alınmasının etkinliği arttırdığı gözlemlenmiştir. Değerlemede etkin olarak öne çıkan konu koordinasyon eksikliği, yönetici ve İK koordinasyonunun iyi kurulamaması olarak görülmektedir.
Firmalar kendi bünyelerine bağlı olarak kullandıkları performans değerlendirme verilerini, işe iade davalarında objektif bir değerlendirme olarak kabul edilmemektedir. Bu konuda dış kaynak hizmeti alan firmaların hazırladığı performans değerlendirme ve yönetimi dokümanlarının daha objektif bulunması sebebiyle işveren lehine kararlar alındığı gözlemlenmektedir.

Published in: Education
  • Sex in your area is here: ❶❶❶ http://bit.ly/39mQKz3 ❶❶❶
       Reply 
    Are you sure you want to  Yes  No
    Your message goes here
  • Follow the link, new dating source: ❶❶❶ http://bit.ly/39mQKz3 ❶❶❶
       Reply 
    Are you sure you want to  Yes  No
    Your message goes here

Performans yönetimi - tanıtım

  1. 1. PERFORMANS YÖNETİMİNDE YENİ TRENDLER Şakir GÜLSEVER Yönetim Danışmanı, İş ve Sosyal Güvenlik Kanunu Müşaviri
  2. 2. Özel ve Kamu Sektörü DeğiĢim Zamanı  İnsan Kaynakları Yönetimine dönüşüm  İnsan kaynaklarının kalitesi  İnsan kaynaklarını etkili şekilde yöneten kuruluşlar  Değişimi başaranlar, gelecekte daha başarılı olacaklar  İnsan kaynaklarının etkili kullanım sonuçları,  Güçlü insan kaynakları yönetimi politikası ne kazandıracak?  Etkili bir performans yönetimi anlayışı neler sunacak?  İyi yapılandırılmış, etkili bir performans yönetimi sistemi  İnsan kaynaklarının etkin şekilde kullanılmasını sağlayabilir.
  3. 3. Ġnsan Kaynakları Yönetimi Organizasyon ve Planlama Personel Seçimi ve Oryantasyonu Eğitim ve Geliştirme Çalışan Motivasyonunu Arttırma Kurumiçi İletişim İş Sağlığı ve Güvenliği Yönetimi Performans Yönetimi Kariyer Yönetimi Ücret Yönetimi Çalışan İlişkilerinin Düzenlenmesi
  4. 4. Performans Yönetimi AnlayıĢı DeğiĢimi  Rekabetçi anlayış gereği  Müşteri doyumu, kalite, yenilik,  Çok farklı ölçütlere ağırlık vermek,  Geleceğin örgütünü hedefleyen yönetim anlayışına geçiş  En düşük maliyette, en çok üretim ve yüksek kârı hedefleyen geleneksel yönetim
  5. 5. GeliĢimin Değerlendirilmesi Kuruluşların performanslarını geliştirme sürecinde en önemli ve belirleyici unsur insandır. Kuruluşların etkinliği;  Rekabet ve kaliteli üretim,  İyi eğitilmiş, kuruluşla özdeşleşmiş,  Katılımcı, yaratıcı ve sürekli bir iş gücünün etkinliğine bağlıdır.  İş gücünün etkinliğini sürekli kılacak en önemli İnsan Kaynakları Yönetim aracı; Performans Yönetimi uygulamalarıdır.
  6. 6. PERFORMANS DEĞERLENDĠRME NEDĠR? Bireyin belirli bir dönemdeki fiili başarısını ve geleceğe yönelik gelişme potansiyelini belirlemek için yapılan değerlendirme çalışmalarına “Performans Değerlendirme” denir. Performans Değerlendirme; çalışanın başarısının ve gelişen yönünün mümkün olduğunca ölçülebilir kriterlerle saptanması ve gerekiyorsa geliştirilmesi için bireysel gelişim hedeflerinin oluşturulması çalışması olarak da tanımlanmaktadır. Performans Yönetim Sistemi; Statik bir değerlendirme faaliyeti değil, dinamik bir süreçtir. Bu süreç çalışanların performanslarını planlama, değerlendirme ve geliştirmeyi amaçlamaktadır.
  7. 7. Performans Değerlendirmenin Amaçları  İş performansı hakkında bilgi sağlamak,  İnsan kaynaklarına yönelik stratejik veri üretmek,  Olumlu değerlendirilenleri ödüllendirmek,  Düşük performanslıları ayıklamak,  Eğitimlerini, transferlerini ya da disipline edilmelerini sağlamak,  Test değerlendirmelerine yardımcı olmak,  Çalışanlar için uygulamada kullanılabilecek geri bildirim oluşturmak. 1/2
  8. 8. Performans Değerlendirmenin Amaçları  Örgütsel Sorunların Tespitine Yardımcı Olmak,.  İşe İade davalarına ve iş davalarına kaynak oluşturmak,  Çalışanların çalışmaları daha yakından takip etmek ,  İş sağlığı ve Güvenliği Yönünden çalışanları korumak,  Çalışanların kendisini tanımasına ve eksikliklerini gidermesine olanak sağlamak,  Ücret politikalarına yön vermek,  Eğitim ihtiyaçlarının ortaya çıkarılmasını sağlamak,  Çalışanla kendini değerlendiren yöneticiler arasında iletişimin güçlendirilmesi,  Kariyer planlamasına yön vermek amaçlanmaktadır. 2/2
  9. 9. Performans Ölçüm Sistemindeki YanlıĢ Uygulamaların Sonuçları  Personelin motivasyonunu düşürmesi,  Gereksiz bilgi toplanması, analiz edilmesi sırasında zaman kayıpları,  Performans kriterlerinin oluşturulmasındaki yanlışlıklar,  Bölümlerin, kişilerin fikirleri alınmaması ve eğitim eksikliği,  Kuruluşa katma değer sağlayan kriterler üzerinde görüş birliğine varılmadan uygulamaya geçilmesi  İyi tasarlanmamış performans ölçüm sistemleri 1/2
  10. 10. Performans Ölçüm Sistemindeki YanlıĢ Uygulamaların Sonuçları  Rekabet ortamına başarılı bir şekilde adapte olmasını engelleyen süreç yanlışlıkları  Performans yönetimi sürecinde performans ölçüm kriterleri sadelik ve pratik uygulanabilir olmaması  Ölçüm değerlerinin sağlıklı olarak alınmasına ve iyileştirme amaçlı olarak analiz edilmesine fırsat vermektedir. 2/2
  11. 11. Performans Değerlendirme Süreci Adımları  Değerlendirme sistemini planlayacak ve uygulayacak çalışma grupları oluşturulması  Genel veri toplama ve diğer ön hazırlık çalışmaları  Çalışanların değerlendirme ve ölçümü konusunda eğitimi,  Performans yönetim sistemi geliştirilmesi,  Performans ölçüm sistemlerinin hesaplanması  Performans ölçüm sistemlerinin uygulanması  Raporlama süreci geliştirilmesi  Yapılan çalışmaların genel değerlendirmesi,  Performans geliştirilmesi konusundaki eksikliklerin tespiti ve süreçlerin ara vermeden devam ettirilmesi
  12. 12. Performans Yönetimi Sistemi Kurma Nedenleri ve Amaçları
  13. 13. PERFORMANS YÖNETİMİ AMAÇ VE HEDEFLERĠ BELĠRLEME ORTAK ÇALIġMALARI BELĠRLEME YÖNETĠM BEKLENTĠLERĠNĠ N PERSONELE ANLATILMASI PERSONEL KATKISINI ARTTIRICI YÖNETĠM PERFORMANS DEĞERLEN DĠRME ÖDÜLLENDĠRME ÇALIġMA LARI GELĠġTĠRME SÜRECĠ GERĠ BĠLDĠRĠM • Eğitim • Koçluk • Prim • Ücret Zammı • Kariyer Yönetimi • Terfi • Motivasyon • Hedefler • Yetkinlikler • Değerleme Kriterleri
  14. 14. PERFORMANS YÖNETĠMĠNDEN BEKLENTĠLER Üst Yönetim Orta ve Alt Kademe Yöneticiler ĠK Yöneticileri Yönetici Olmayan Personel Sendikalar
  15. 15.  Performans, bireylerin belli iş tanımları çerçevesinde, belli hedeflere ulaşmak için ortaya koydukları çabadır.  Performans değerleme belirlenmiş hedeflere ulaşılıp ulaşılmadığının ölçülmesini içeren geçmişe dönük bir faaliyettir.  Hedeflere neden ulaşılamadığıyla ilgilenmez.  Performans yönetiminde denetim ve iyileştirme doğrudan çalışanların performansının geliştirilmesine değil, bir bütün olarak performans yönetimi sisteminin performansının geliştirilmesine yöneliktir.  Performans yönetimi süreci, bir örgütün sürekli gelişmesini sağlayacak etkinliklerinin planlanmasını, uygulanmasını ve kontrol edilmesini kapsar. Performans Değerlendirme, GeliĢtirme ve Yönetimi
  16. 16. Performans YönetimiGeleceğeYönelik Performans Geliştirme Bugüne Yönelik Performans Değerlendirme Geçmişe Yönelik
  17. 17. PERFORMANSIN DENETĠMĠ A. Performansın denetlenmesi için öncelikle mevcut performans ile olması gereken ya da beklenen performans arasındaki açığının belirlenmesi gerekir. B. Performans açığı, kuruluşun mevcut performans düzeyi ile hedeflenen performans düzeyi arasındaki farktır. C. Farkın yüksek olması, kuruluşun insan kaynağından etkin bir şekilde yararlanamadığını gösterir.
  18. 18. BEKLENEN SONUÇLAR Puan Beklenen Değere göre; Çalışanların Çok Üstü  % 0' ı ile % 2,5' i arası Üstü  % 10' u ile % 15' i arası Orta  % 60' ı ile % 65' i arası Altı  % 10' u ile % 15' i arası Çok Altı  % 0' ı ile % 2,5' i arası 18 PERFORMANS DEĞERLENDĠRME
  19. 19. PERFORMANS DEĞERLENDĠRME YAKLAġIMI 360 Derece Performans Değerlendirme Yaklaşımı  Yukarıdan aşağı değerlendirme (klasik)  Öz (kendi kendini) değerlendirme  Yatay (“akranlar arası”) değerlendirme  Aşağıdan yukarı değerlendirme  Dışarıdan değerlendirme (“hakem”) Müşteri 360 Derece Değerlendirme’ nin Püf Noktaları  Alt başlıkların ağırlıklandırılması,  Değerlendirmeci olabilme koşulları  Eşik değerlerin (geçer notların) tanımı  “Eşik altında” kalanlara yönelik girişimler  Mevcut sistemden bu sisteme basamaklı geçişin projelendirme
  20. 20. Ġnsan Kaynaklarında Performans Değerlendirme ve Ölçme Yöntemleri  Grafiksel derecelendirme yöntemi:  Davranışa dayalı derecelendirme yöntemi:  Karşılaştırma yöntemleri:  Basit sıralama yöntemi  Alternatif sıralama yöntemi  Zorunlu dağılım yöntemi  İkili karşılaştırma yöntemi  Kritik Olaylar Yöntemi.  Kontrol Listesi Yöntemi  Performans yönetimi uygulamalarında tek başına bir anlam ifade etmemektedir.
  21. 21. Performans Yönetimi Uygulamaları ile Sorunlara Çözüm için Yol Haritası  Performans geliştirilmesine yönelik bir plan yapılmalı  Performans geliştirme planı amaçları tespit edilmelidir.  Mevcut performans değerlendirilmeli ve ölçülmelidir.  Performans sorunları belirlenmeli ve kalite ile ilgili enformasyon toplanmalıdır.  Mevcut performans düzeyi ile ulaşılmak istenilen düzey arasındaki performans açığı tespit edilmeli , giderilmesi için çözüm yolları geliştirilmeli, 1/2
  22. 22. Performans Yönetimi Uygulamaları ile Sorunlara Çözüm için Yol Haritası  Performans arttırılması için gerekli yeni enformasyonun nasıl değerlendirileceği ve verilerin nasıl etkin bir şekilde kullanılacağı ile ilgili analizler yapılmalıdır.  Sahip olunan enformasyonun dizaynı ve geliştirilmesi sağlanılmalıdır.  Performans yönetimine yönelik yeni yöntem ve teknikler izlenmeli ve uygulanmalıdır.  Performans değerlendirmesi ve ölçülmesi gerçekleştirilmelidir.  Gelişmiş teknikler kullanarak performans denetimi yapılmalıdır. 2/2
  23. 23. PERFORMANS DEĞERLEME SONUÇLARINDA NEREDEYĠZ?  Performans Yönetim ve Değerleme şirketlerin % 90’ ında yok,  Performans değerleme sonuçları analizi yapılmıyor,  Geri bildirimler yetersiz işletmeye yarar sağlamıyor,  İşe iade davalarında değerlemenin objektif yapılmaması nedeniyle mahkemeler dış kaynaklarca yapılmış Performans Yönetimi ile ilgili belgeler istiyor,  Personel sorunları yaşanmasına rağmen İK Yönetim çalışmaları yapılmıyor.  İş Güvencesine girme sürecine kadar değerlendirme yok, 1/5
  24. 24. PERFORMANS DEĞERLEME SONUÇLARINDA NEREDEYĠZ?  Performans sonuçları işletmeye yarar sağlayacak şekilde elde edilmiyor,  Performans değerleme öncesi yönetici ve çalışanlar eğitim verilmiyor,  Yetkinlikler belirleme aşamasında çalışanlardan dahil edilmiyor.  Hiyerarşik değerleme ters çalışıyor. Önce personel değerleme yapıyor.  Verimlilik sağlamak için tedbirler ve performans planlaması yetersiz,  Performans değerleme yok veya yılda bir kez yapılıyor. 2/5
  25. 25. PERFORMANS DEĞERLEME SONUÇLARINDA NEREDEYĠZ?  Performans Yönetim sonuçları ile ilgili şirket hafızası yok veya yetersiz,  Yöneticiler eğitimsiz (Yöneticilik eğitimler almamış)  Kurumsal iletişim yok denecek kadar az,  İş Analizleri,görev tanımları ve sağlıklı bir organizasyon şeması yok,  Yöneticilerin çoğu çalışanla performans mülakatı yapmıyor.  Çalışanlara performans eğitimi ve ön hazırlıkları yaptırılmadığı için sonuçlar yetersiz,  Yetkinlikler yetersiz,anlamsız,gerekli açıklama yok ve personelde olumsuzluklara yol açıyor. 3/5
  26. 26. PERFORMANS DEĞERLEME SONUÇLARINDA NEREDEYĠZ?  İş sağlığı,ücret yönetimi,çalışan ilişkileri yönetimi için Performans Yönetim çalışmaları yetersiz.  Kariyer planları ile ilgili analiz ve çalışmalar yapılmadığı için nitelikli personel kayıpları artmaktadır.  Değerleme ve Yönetme kavramı bakımından Y kuşağı’ ve nitelikli personelin ihtiyaçlarına cevap verememektedir.  Şirketlerin % 80 i İnsan Kaynağının yönetimini bilmiyor,  personel yönetiminden habersiz. Sistem kurmaları çok zor. 4/5
  27. 27. PERFORMANS DEĞERLEME SONUÇLARINDA NEREDEYĠZ?  Ataerkil aile yapısında olan x kuşağı ve y kuşağı patron ve genel müdürler insan kaynağının yönetmek için tedbir almaktan uzak,  İnsan Kaynağına bakış açısı eksikliği nedeniyle değişim zor,  Şirketler, patron ve avukat, genel müdür üçgenine hapsolmaktadır. İnsan Kaynağı uygulamaları bilinmediği için sorunlar katlanarak büyümektedir.  İş ve işe iade davalarında Bakanlık incelemeleri sonrası dava açılması ve tutulan tutanaklara itirazlar nedeniyle şirketler tüm İK süreçleri yapılanması ve bilhassa performans yönetimine başlaması gerekir. 5/5
  28. 28. Türkiye’de Firmalar Neden Performans Yönetimi Sistemi Uyguluyorlar? İşletme Adı Uygulama Amacı Akçansa ġirket hedeflerinin gerçekleĢtirilmesi, geliĢmesi gereken yönlerin belirleme baĢarıların takdir edilmesi, performansa dayalı ücretlendirme Arkas Holding Performansa dayalı ücretlendirme, beceri geliĢtirme Beksa ġirket hedeflerinin yayılımı, performansın geliĢtirilmesi,eğitim ihtiyaçlarının tanımlanması, geliĢtirilmesi, performansa dayalı ücretlendirme, kiĢisel geliĢim ve kariyer planlama Bilim Ġlaç Performans geliĢtirme, bireysel geliĢim, ücret yönetimi Boyner Büyük Mağazacılık Performansa dayalı ücretlendirme, beceri geliĢtirme Ġpek Kağıt Hedeflerle yönetim, eğitim, kariyer ve ücret yönetimi
  29. 29. Türkiye’de Firmalar Neden Performans Yönetimi Sistemi Uyguluyorlar? İşletme Adı Uygulama Amacı Miele Hedeflerle yönetim, bireysel geliĢim Schenker Arkas Hedeflerle yönetim Siemens Performans geliĢtirme, eğitim ihtiyaçlarının tanımlanması,performansa dayalı ücretlendirme Turkcell Kurumsal performans yönetimi, geliĢim Vitra Hedef yayılımı, eğitim ve ücret yönetimi
  30. 30. DEĞERLEME GÖRÜŞMESİNDE FEEDBACK “Geri besleme” YÖNTEMLERİ Durumu korumakAmaç: Etkisi: Güveni azaltır, performansı düşürür, şüphecilik yaratır. İstenmeyen davranışı durdurmakAmaç: Etkisi: Bahane bulma ve başkalarını suçlamayı arttırır, güveni azaltır, kaçınma davranışı yaratır, ilişkileri zedeler. Performansı geliştirmek, sonuç/davranışları biçimlendirmek ya da değiştirmek. Amaç: Etkisi: Güveni arttırır, performansı ve kişilerarası ilişkileri geliştirir.
  31. 31. DEĞERLEME GÖRÜŞMESİNDE FEEDBACK “Geri besleme” YÖNTEMLERİ Performansı geliştirmekAmaç: Etkisi: Güveni arttırır, motivasyon ve performansı geliştirir.  Ödüllendirme en etkili geri beslemedir.  Eleştiri en etkisiz geri beslemedir.  Bir çok eleştiri öneri olarak ifade edilebilir.  Eleştiri diğer tür geri beslemelerin etkisini yok eder.  Geri besleme karışık olursa da etkisini kaybeder.  Sessizlik “ Sukut” her zaman altın değildir.
  32. 32.  İnsan Kaynakları Yönetmeliğinde performansa ayrıntılı yer vermek  Oryantasyon kitabında bölüm açmak ve sorumlulukları belirmek  Görev tanımlarına Performans Yönetimi için maddeler ilave etmek  Performans değerlemede sorumlulukları için eğitim vermek,  Yönetici ve çalışanlara Performans eğitim vermek  Sözleşmelere madde ilave etmek  Geri bildirimler konusunda maddeler koymak  Çalışanların değerleme öncesi kendi kendilerini değerlemesinin sağlamak Performans Yönetiminde Sorumlulukların Belirlenmesi 1/2
  33. 33.  Formlara personel görüşü için yer açmak  Performans hedeflerini anlatmak  Olumsuz davranışlar için davranış kurallarına madde ilave etmek  Değerlemede objektif olmak, Yüksek puanlar için yöneticiden bilgi almak  Gelişmesi gereken veya yetersiz olanlardan savunma almak  Gelişmesi gerekenlere eğitim aldırmak  Eğitim sonrası geri bildirimler yapmak Performans Yönetiminde Sorumlulukların Belirlenmesi 2/2
  34. 34. PERFORMANS YÖNETĠMĠNDE DIġ KAYNAK HĠZMET ĠHTĠYACININ NEDENLERĠ  İşe iade davalarında mahkemelerin Performans değerleme ve yönetimini şirket performansı objektif bulmaması,  Değerleme sonuçlarının mahkemelere kaynak sağlamaktan uzak olması,  Verimlilik ve çalışan ilişkilerinin doğru yürütülememesi,  İK Yönetici ve uzmanlarının İnsan Kaynağının yönetim bilgilerinin ve yasal uygulamaları karşılamaktan uzak olması,  Şirkette İK gereken önem verilmemesi nedeniyle Yönetici ve İK arasından koordinasyon sorunları yaşanması,  Yönetici ve İK yöneticilerinin Performans Yönetimi ve İK Yönetimin konusunda etkin olmamaları ve bu konu ile ilgili eğitimsiz olması,
  35. 35. Performans Yönetimi Hataları  Stratejik bakış açısı yetmezliği  Kurum kültürünün sistemi desteklememesi  Sistemin kurulmasında geç kalınması  Hedefleme yanılgıları  Performans kriterlerine dönük yanlışlıklar  Yalnızca değerlendirme ile yetinilmesi  Profesyonellerin profesyonel olmaması  Sistemin sosyal pazarlanmaması

×