Ho pubblicato "Il Manuale di europrogettazione" - Scrivere, gestire e rendicontare i progetti a finanziamento diretto dell'Unione Europea - ESTRATTO

MANUALE DI
EUROPROGETTAZIONE
Scrivere, gestire e rendicontare i
progetti a finanziamento diretto
A cura di
Gianluca Coppola

Sommario
INTRODUZIONE 8
SEZIONE 1 L'UE E I FINANZIAMENTI EUROPEI
1 13
1945- - i primi passi verso la
cooperazione..........................................................................13
1960- un periodo di crescita
economica..............................................................................14
1970-1979: Una comunità in crescita- il primo allargamento15
1980-1989: Il v - la caduta del muro
di Berlino................................................................................15
1990- .................................16
2000-2009: Ulteriore espansione ..........................................16
2010-Oggi Un decennio di sfide e opportunità .....................17
2. Le principali istituzioni europee 19
Il Parlamento Europeo...........................................................19
Il Consiglio Europeo ...............................................................21
............................................22
La Corte dei Conti...................................................................24
La Banca Centrale Europea....................................................26
2.1 La Commissione Europea.....................................................26
La struttura della Commissione Europea...............................29
40
3.1 Gli atti normativi ................................................................41
Regolamenti...........................................................................41
Direttive .................................................................................41
Decisioni.................................................................................42
Raccomandazioni...................................................................42
Opinioni..................................................................................42
3.2 Atti di soft law....................................................................43

Green Paper ...........................................................................44
White paper ...........................................................................45
Comunicazioni........................................................................46
3.3 .........................47
4. 48
4.1 ................................................................48
4.2 Struttura del bilancio UE 2014-2020..................................50
4.3 Il percorso di negoziazione del QFP 2014-2020...................51
4.3 .....52
4.5 Cosa sono i programmi comunitari?....................................54
Gestione Diretta.....................................................................55
Gestione indiretta ..................................................................59
Come reperire informazioni sulle opportunità di
finanziamento ........................................................................61
SEZIONE 2 COME PRESENTARE UN PROGETTO DI SUCCESSO
5 Introduzione al Project Cycle Management 65
Premessa................................................................................65
5.1 Project Cycle Management Aspetti della progettazione e
gestionali....................................................................................69
5.2 Project Cycle Management Aspetti legali.........................72
Progettazione e la Gestione dei progetti 75
Approccio del Quadro Logico (LFA)...........75
................................75
6.3 Collegamento tra il Ciclo di Progetto e i documenti chiave
del PCM ......................................................................................77
7. Fase di analisi 82
Le strategie e gli strumenti per una corretta attuazione della
..........................................................................84
8. Pianificazione delle attività 93
8.1 Il Logical framework.............................................................93
8.2 Come definire, selezionare e descrivere le attività .............99
8.3 Strumenti pratici per la pianificazione delle attività..........102

9. Previsione dei costi: il budget 111
9.1 Tipi di finanziamento .........................................................114
9.2 Tipi di costi ammissibili ......................................................116
10. Orientamento alla documentazione 118
............119
Parole Chiave .......................................................................124
10.2 I vincoli di cui tener conto................................................126
.........132
10.4 I Documenti preliminari...................................................138
Il Concept paper...................................................................138
La lettera di supporto ..........................................................141
La lettera di intenti...............................................................143
Il Mandato............................................................................145
La Declaration of Honor.......................................................145
10.5 Come presentare la Capacità tecnica e finanziaria nel caso
in cui il bando lo richieda.........................................................146
10.6 La registrazione online e il PIC number ...........................149
10.7 Come espletare le procedure di certificazione delle spese
..................................................................................................153
11. Processo e criteri di valutazione delle proposte 158
11.1 Strategia in caso di mancata approvazione.....................173
SEZIONE 3 IMPLEMENTAZIONE DI UN PROGETTO EUROPEO
12. Aspetti contrattuali 177
12.1 Il contratto con la Commissione ......................................177
12.2 Il Consortium Agreement.................................................180
12.3 Il Subcontratto .................................................................186
12.4 La responsabilità del Coordinatore..................................187
terno di un Progetto europeo 198
13.1 Il manager del progetto ...................................................198
13.2 Personale amministrativo................................................198
13.3 Esperti tecnici/esecutori..................................................199
13.4 Esperti di comunicazione.................................................199
14. Gestione e monitoraggio 201

14.1 Implementazione .............................................................202
Programmazione delle tempistiche del progetto................205
Assegnazione delle task ai partner di progetto: ..................207
Rilevazione e valutazione delle risorse non-finanziarie
disponibili.............................................................................208
Creazione di una rete efficace di coordinamento e gestione
..............................................................................................208
Dissemination ed Exploitation: Cosa sono? Come si prepara
una strategia?.......................................................................209
Dissemination ed Exploitation: Come pianificarle? .............212
14.2 Strumenti di lavoro ..........................................................214
Soluzioni Integrate ...............................................................215
Altri strumenti di lavoro.......................................................216
Timesheet e Strumenti di monitoraggio delle tempistiche.218
In sintesi ...............................................................................218
14.3 Rischio e qualità ...............................................................219
Proprietà intellettuale..........................................................221
Come si gestiscono i problemi di confidenzialità e di sicurezza
delle informazioni (Confidentiality and Data safety)...........224
Deviazioni e modifiche.........................................................227
Come si modifica il budget durante la vita del progetto .....228
Come si gestisce la modifica di un partner/coordinatore ...230
14.4 Monitoraggio del progetto...............................................232
Sistema di Monitoraggio di Progetto...................................232
Verifiche e visite di monitoraggio ........................................235
Rapporti Intermedi...............................................................236
La preparazione di rapporti..................................................240
Indicatori Oggettivamente Verificabili (IOV)........................243
SEZIONE 4 PREPARAZIONE E GESTIONEL DEL BUDGET
15 Preparare il budget 250
15.1Le regole comuni...............................................................253
Costi ammissibili...................................................................253
Imposta sul valore aggiunto.................................................254

Costi non ammissibili ...........................................................255
Costi diretti ammissibili........................................................256
Costi indiretti........................................................................256
15.2 Costruzione di un budget a costi reali: le principali voci di
un progetto UE.........................................................................258
272
....................................................................................272
Gestione del progetto e implementazione..........................273
Riunioni transnazionali di progetto .....................................274
.................275
Tariffe giornaliere per Paese, per le 4 figure professionali
ammissibili ...........................................................................276
Eventi di diffusione ..............................................................277
Costi eccezionali...................................................................278
Supporto a bisogni speciali ..................................................279
Attività di apprendimento, insegnamento e formazione
Viaggio e supporto individuale ............................................280
Attività di apprendimento, insegnamento e formazione
Supporto linguistico.............................................................281
16.2 Fondi UE e cofinanziamento del progetto.......................281
17 La Rendicontazione Finanziaria e amministrativa 282
17.1 Rendicontazione a costi reali: Riepilogo della
documentazione per voce di costo..........................................285
17.2 Rendicontazione a costi forfettari: Riepilogo della
documentazione per voce di costo..........................................291
Regole di rendicontazione per i costi di gestione del progetto
e implementazione ..............................................................291
Regole di rendicontazione per i costi delle riunioni
transnazionali di progetto....................................................292
Regole di rendicontazione per i costi legati alla realizzazione
di prodotti/Risultati intellettuali..........................................292
Regole di rendicontazione per i costi legati agli eventi di
diffusione .............................................................................293
Regole di rendicontazione per i costi eccezionali................294

Regole di rendicontazione per i costi legati ai bisogni speciali
(CASO SPECIFICO DI ERASMUS+) .........................................295
Regole di rendicontazione per i costi delle attività di
apprendimento, insegnamento e formazione Viaggio e
supporto individuale (CASO SPECIFICO DI ERASMUS+).......295
Regole di rendicontazione per i costi delle attività di
apprendimento, insegnamento e formazione supporto
linguistico (CASO SPECIFICO DI ERASMUS ) .........................296
Kit Finanziario.......................................................................298
La Relazione intermedia e la Relazione finanziaria finale....299
5 regol ...302
Appendice: Principali Programmi Comunitari a Finanziamento
Diretto..................................................................................305
RINGRAZIAMENTI.....................................................................316

8
Manuale di Europrogettazione
INTRODUZIONE
promuovere le competenze nel campo
seguito da chi aspira a diventare un professionista
lizzo dei fondi Europei diretti, grazie alla scrittura
di proposte e nel caso di approvazione, alla gestione del
progetto. Il testo è stato scritto e pensato volutamente per
chi si avvicina a questo mondo per la prima volta. Ho
volutamente scelto un linguaggio il meno tecnico
possibile, ed ho spesso
usato esempi e schemi per esprimere i concetti e indicare
le metodologie da seguire. Spero di essere riuscito
, invece che
spaventarlo. I fondi Europei diretti rappresentano un
mondo complesso, certamente, ma altrettanto affascinante
per le opportunità anche lavorative che offre e le sfide che
ogni giorno chi lavora in questo settore deve affrontare.
Chi lavora con i fondi Europei, molto presto impara che i
nuovi confini di riferimento non sono più quelli del
ltre. I
colleghi possono essere a migliaia di chilometri di distanza
e la multiculturalità entra a far parte della vita quotidiana
d
presentazione di progetti vincenti. Le statistiche

9
dimostrano che il nostro Paese, seppur ai primi posti nella
quantità di progetti vinti e quindi fondi diretti attirati,
In altri termini, dobbiamo presentare progetti più degli
altri per mantenere la media. Tutto questo lo interpreto
ancora come una difficoltà di europrogettazione: certi
Paesi pur presentando meno progetti hanno tassi di
successo più elevati. Ciò significa che sono più bravi di noi
i
essere certo di non es
di confrontarsi con gli altri Paesi, per quanto riguarda
esentate, a richiedere un
finanziamento europeo, però questo non è sufficiente,
bisogna anche sapere come presentare queste idee alla
Commissione Europea e indirettamente ai valutatori che
sono chiamati a giudicarle. In altri termini, è necessario
imparare a scrivere meglio i progetti europei!
Ottimo inglese, ottime basi di project writing e
management, ottime capacità di negoziazione e
networking, sono i tre pilastri su cui costruire una carriera
Chiunque può lavorare
su questi aspetti per apprenderli e migliorarli. Il mio
contributo attraverso il manuale è soprattutto incentrato
sul secondo pilastro, quello che contiene la metodologia, le
tecnicalità
numerosi consigli pratici ed esempi, allo scopo di rendere
più pratico e meno teorico il trasferimento dei concetti in
modo tal che, qualora vogliate cimentarvi a scrivere o
partecipare ad un progetto europeo, lo facciate entrando

10
succederà, mi farà piacere pensare che sia stato anche per
merito di questo manuale.
Buona lettura e buon lavoro
Gianluca Coppola

11
Il presente manuale si compone di quattro sezioni:
1. Nella prima sono presentate brevemente le
istitu
comunitario e i tipi di fondi disponibili;
2. Nella seconda sono fornite le basi metodologiche
per ideare, scrivere e presentare progetti europei;
3. La terza parte offre una guida alla corretta gestione
e implementazione dei progetti comunitari;
4.
amministrativa e la rendicontazione finanziaria.
In appendice troverete una scheda riepilogativa dei
Programmi di finanziamento citati nel testo con breve
descrizione degli stessi e rimandi ai siti ufficiali per gli
approfondimenti.

12
SEZIONE 1
L’UE E I
FINANZIAMENTI
EUROPEI

13
1. Breve storia dell’Unione Europea1
1945-1959: Un’Europa pacifica - i primi passi verso la
cooperazione
1949: dopo la 2a Guerra Mondiale, Francia, Regno Unito ed
i Paesi del Benelux decidono d’istituire il Consiglio
d'Europa e chiedono la collaborazione di Danimarca,
Irlanda, Italia, Norvegia e Svizzera per redigere lo statuto
del Consiglio.2
1950: Robert Schuman (Ministro degli affari esteri
francese) presenta il piano Schuman che propone
l'integrazione delle industrie del carbone e dell'acciaio
dell'Europa occidentale. Belgio, Francia, Lussemburgo,
Italia, Paesi Bassi e Germania sottoscrivono la
dichiarazione Schuman, il cui obiettivo era la creazione di
una Comunità Europea del Carbone e dell'Acciaio (CECA),
mettendo così in comune le produzioni nazionali di questi
materiali. La CECA è stata la prima di una serie
d’istituzioni europee sovranazionali, che avrebbe condotto
a quella che si chiama oggi "Unione Europea".3
1951: I "Sei" (Belgio, Francia, Germania, Italia,
Lussemburgo, Paesi Bassi) firmano a Parigi il Trattato
istitutivo della Comunità Europea del Carbone e
dell'Acciaio (CECA).4
1957: I trattati che istituiscono la Comunità Economica
Europea (CEE) e la Comunità europea per l'energia
1
http://europa.eu/about-eu/eu-history/
2
http://europa.eu/about-eu/eu-history/1945-1959/1949/index_it.htm
3
4

14
atomica (Euratom) vengono firmati dai "Sei" (Belgio,
Francia, Germania, Italia, Lussemburgo, Paesi Bassi) a
Roma, da cui il nome ancora in uso, di "trattati di Roma".
La CEE aveva nei suoi obiettivi l'unione economica dei
suoi membri (Belgio, Francia, Italia, Lussemburgo, Paesi
Bassi, e Germania Ovest), fino a portare ad un'eventuale
unione politica. Lavorò per il libero movimento dei beni,
dei servizi, dei lavoratori e dei capitali, per l'abolizione dei
cartelli e per lo sviluppo di politiche congiunte e
reciproche nel campo del lavoro dello stato sociale,
dell'agricoltura, dei trasporti, del commercio estero.
1960-1969: I “favolosi anni 60” – un periodo di
crescita economica
1962: l’UE comincia a formulare la Politica Agricola
Comune, la quale garantisce che gli agricoltori ricevano
eguali pagamenti per i loro prodotti e i Paesi possano
esercitare un controllo congiunto sulla produzione di cibo.
Ciò creò un’enorme crescita economica ed una
conseguente sovrapproduzione di cibo.
1968: i sei Paesi partecipanti rimuovono i dazi doganali
riguardanti le merci importate.
L’abolizione delle barriere doganali interne, fu combinata
ad un ricarico degli stessi dazi per gli altri Paesi, rendendo
l’Europa il gruppo commerciale più grande del mondo.
1970-1979: Una comunità in crescita- il primo
allargamento
1972: Danimarca, Regno Unito e Irlanda entrano nell’UE.

15
1974: viene creato il Fondo Europeo per lo Sviluppo
Regionale (FESR) per colmare le differenze esistenti tra le
regioni più povere e quelle più ricche.
Il FESR promuove la coesione economica e sociale
attraverso la correzione dei principali squilibri regionali e
la partecipazione allo sviluppo e alla riconversione delle
regioni.
1979: i cittadini dell’UE possono per la prima volta
eleggere direttamente i membri del Parlamento Europeo,
che fino a quel momento venivano delegati dai Parlamenti
nazionali.
Da allora l’influenza del Parlamento cominciò ad
aumentare esponenzialmente.
1980-1989: Il volto mutevole dell’Europa- la caduta
del muro di Berlino
La Grecia diviene il 10° Stato membro dell’UE nel 1981.
Spagna e Portogallo la seguirono cinque anni dopo. Nel
1986 fu firmato l’Atto Unico Europeo. Questo trattato
gettò le basi per un vasto programma di 6 anni, ideato per
risolvere i problemi del libero flusso commerciale
all’interno dei confini europei ed introdusse il “Mercato
Unico”. Vi fu un’enorme scossa politica il 9 Novembre
1989, quando il Muro di Berlino fu abbattuto ed il confine
tra Germania orientale e Germania occidentale venne
eliminato, portando alla riunificazione della Germania
nell’Ottobre del 1990.
Continua nel Manuale…………….

16
SEZIONE 2
COME PRESENTARE
UN PROGETTO DI
SUCCESSO

17
5 Introduzione al Project Cycle Management
Premessa
Il Project Cycle Management (PCM) è stato introdotto
dalla Commissione Europea nel 1992 come strumento
primario per l’ideazione e la gestione di un progetto,
basato sull’approccio del Logical Framework. Il primo
manuale, prodotto nel 1993 e in seguito aggiornato nel
2001 e nel 2003, oggi è il risultato di più fattori:
 L’esperienza maturata attraverso l’implementazione
della nuova politica di sviluppo;
 Le questioni sollevate dall’attuale dibattito
internazionale riguardante l’efficacia delle
sovvenzioni;
 Le opinioni dei partecipanti alla formazione
riguardante il PCM.
Gestire un progetto attraverso le tecniche di Project Cycle
Management significa mettere in atto l’azione in fasi,
definendo per ogni fase il ruolo dei diversi attori
interessati e le decisioni da prendere.
Il PCM nasce dalla necessità di sistematizzare la
progettazione che fino a quel momento non aveva
soddisfatto le attese e aveva registrato un mancato
raggiungimento degli obiettivi. Per garantire dunque
l’efficacia delle azioni, la Commissione Europea introduce
questo approccio che conferisce ai beneficiari la chiave di
volta del progetto, portando chi elabora il progetto a
focalizzare la proposta e la sua attuazione sui reali bisogni

18
dei destinatari, innalzando così i livelli di fattibilità e
sostenibilità.
Il ciclo di progetto si basa su tre principi fondamentali:
- Definisce per ogni fase le decisioni chiave, insieme
alle informazioni e ai criteri per la valutazione della
qualità;
- Le fasi del ciclo di progetto sono progressive, ovvero
ogni fase deve essere completata al fine di
permettere lo svolgimento della successiva;
- La nuova programmazione e l’identificazione del
progetto si fonda sui risultati del monitoraggio e
valutazione, come parte di un processo strutturato
su feedback e apprendimento formale.
Fig.3: Project Cycle Management (immagine dell’autore) da
“Project Cicle Management Guidelines” European
Commission.

19
8.3 Strumenti pratici per la pianificazione delle
attività
Stilare uno schema delle attività serve ad avere una
rappresentazione grafica della varie azioni del progetto e
delle fasi temporali in cui si intende implementarle. Ciò
aiuta a identificare la loro sequenza logica, la durata
prevista, i rapporti di dipendenza esistenti tra le attività, e
fornisce una base per l'assegnazione delle responsabilità
di gestione. Una volta che lo schema è stato stilato, si può
procedere a definire le risorse e programmare i costi.
Uno strumento utile per programmare le attività può
essere il diagramma di Gantt, un tipo di grafico a barre,
sviluppato da Henry Gantt nel 1910, che illustra la
pianificazione di progetto.
È frequentemente usato nella gestione dei progetti, ed è
uno dei modi più comuni e utili di esporre lo svolgimento
delle attività nel tempo di durata del progetto.
Il quadro di Gantt è costruito partendo da un asse
orizzontale - a rappresentazione dell'arco temporale
totale del progetto, suddiviso in fasi incrementali (ad
esempio, giorni, settimane, mesi) - e da un asse verticale -
a rappresentazione delle mansioni o attività che
costituiscono il progetto.
Delle barre orizzontali di lunghezza variabile
rappresentano le sequenze, la durata e l'arco temporale di
ogni singola attività del progetto. Queste barre possono
sovrapporsi durante il medesimo arco temporale a

20
indicare la possibilità dello svolgimento in parallelo di
alcune delle attività.
Lo schema permette di vedere con un unico colpo
d'occhio:
• Quali sono le varie attività
• Quando ogni attività inizia e finisce
• La durata di ogni singola attività
• Se e quando le attività si sovrappongono con altre e
per quanto tempo
• L'inizio e la data di fine di tutto il progetto
In sintesi, in un diagramma di Gantt si può leggere con
facilità e velocità ciò che deve essere fatto e quando.

21
Task division
Anno 1 Anno2
G F Mx G F Mx
1 2 3 1 2 3
WP1 - Project Management
Task 1.1 Creazione di una procedura
semplice di gestione e manuale di
progetto
Task 1.2 Creazione del sistema di
gestione di progetto incluso quello
online
Task 1.3 Gestione giornaliera e di
coordinamento
WP2 – Sviluppo della metodologia
di analisi
Task 2.1 Analisi dei materiali e dei
contenuti
Task 2.2 Analisi degli strumenti per
il lavoro sul campo
Task 2.3 Creazione della metodologia
WP3 – Analisi dei bisogni
Task 3.1 Lavoro sul campo
Task 3.2 Produzione di report
regionali
Task 3.3 Report dell’analisi dei
bisogni

22
Oltre al calendario delle attività, in progetti complessi e
transnazionali implementati da consorzi di partner, è
anche utile avere uno schema di divisione dei compiti che
permette di fare una sintesi delle attività, mettendo in luce
le assegnazioni ai partner e le varie responsabilità. Tale
schema viene spesso chiamato “Task division scheme”

23
10.4 I Documenti preliminari
Il Concept paper
Il Concept paper è un documento che, in maniera sintetica
(MAX 3 pagine), esprime l’idea fondamentale che ha dato
vita al progetto e come si intende svilupparlo. Il Concept
paper deve presentare gli elementi fondamentali e serve
in primo luogo a organizzare una partnership di progetto.
L’ideatore del progetto, infatti, deve creare attorno a sé un
consorzio che abbia chiari gli obiettivi della proposta e le
competenze necessarie a concretizzarla. Il Concept paper
si colloca nella fase di scrittura progettuale, precedente
alla fase di presentazione formale della proposta all’ente
finanziatore.
Non esiste un formato prestabilito del Concept paper ma
vi sono degli elementi che devono essere necessariamente
presenti perché esso si possa considerare un documento
esaustivo:
 Nome dell’organizzazione
 Titolo del progetto proposto
 Contenuto del progetto (non più di 300 parole circa)
 Il “rationale”, la problematica/questione di fondo su cui
il progetto si basa, (la quale deve a sua volta essere
stata approfondita tramite un’accurata analisi dei
bisogni e dello stato dell’arte)
 Lo scopo del progetto e gli obiettivi prefissati
 La strategia del progetto/le attività previste
 I risultati attesi

24
 Innovazione: in che cosa il progetto differisce rispetto
ad altri? Qual è il suo contenuto innovativo?
 Caratteristiche dell’organizzazione, expertise e
competenze specifiche
 Budget stimato
 Informazioni di contatto
 Scadenza entro la quale il potenziale partner dà
riscontro rispetto all’interesse a partecipare al progetto
 Scadenza per l’invio della proposta
 Eventuali ulteriori chiarimenti sulla problematica e i
temi affrontati nella proposta (informazioni fornite
anche tramite note a piè di pagina o allegati).

25
Di seguito proponiamo un esempio per il concept note
Programma XXXXX
Specificare l’azione di riferimento per il progetto.
Idea
Una o due frasi che riassumano l’idea progettuale.
(Es. Il XX progetto mira a sviluppare una metodologia innovativa per
gli operatori della formazione nel settore calzaturiero, al fine di
migliorare la competitività dell’industria europea…).
Contesto / Rilevanza Europea
Spiega brevemente perché il progetto sarebbe utile / necessario, quali
opportunità si vogliono sfruttare. In questo punto si può anche spiegare
com’è nata l’idea.
Obiettivi
Descrivere gli obiettivi dell'azione, è possibile dividere in obiettivi
generali e specifiche. In ogni caso, se possibile, cercare di essere
schematici (si consiglia l’utilizzo di elenchi puntati)
Target group
Spiegare il target di riferimento del progetto: i destinatari finali, il
pubblico, i beneficiari. In generale, le necessità rilevate nella sezione
precedente dovrebbero essere quelle del gruppo target.
Attività
Spiega brevemente quali azioni / attività si desiderano implementare.
Indicare in questo punto, se si conoscono già, i partner del consorzio
partner, indicando l'elenco dei paesi e le organizzazioni coinvolte.

26
Risultati attesi
Da non confondere con gli obiettivi a cui sono collegati
(Es. Se un obiettivo è di migliorare l'offerta culturale nella tua città, un
risultato atteso potrebbe essere l'organizzazione di un festival di arte
contemporanea, che coinvolge un gran numero di cittadini e artisti)
Risorse
Fare una previsione delle risorse necessarie, anche in linea di principi, è
essenziale. Per le risorse si intende: umane, economiche, attrezzature, di
subappalto etc.
Durata del progetto
 2 anni
 3 anni
N.B. Non andare oltre le tre pagine

27
11.1 Strategia in caso di mancata approvazione
Nella progettazione può capitare che mesi di lavoro
d’ideazione e di scrittura di un progetto, si risolvano in un
(apparente) nulla di fatto perché la proposta, alla fine
della selezione, non è stata ammessa al finanziamento, e
questo non per via di una formalità o di un aspetto tecnico
invalidante, ma di una valutazione che arriva a
considerare la proposta qualitativamente non
soddisfacente.
Non bisogna farsi prendere dallo sconforto: non tutte le
proposte possono essere considerate degne di
finanziamento, anche se buone, e il tempo speso per la
scrittura è in realtà un lavoro dal quale si può comunque
capitalizzare esperienza e trarre importanti elementi per
un miglioramento.
La prima, e certamente la più importante, occasione di
riflessione è offerta dalla Commissione Europea, la stessa
che ha bocciato la proposta. Tutti i progetti, infatti,
vengono letti da almeno due valutatori esterni in base
ai diversi parametri e il resoconto scritto della loro
valutazione è inviato all’ideatore del progetto. Questa
è una chance molto importante per capire quali sono stati
i punti di forza e di debolezza del progetto, dove quindi si
può essere ragionevolmente convinti che, se colmate le
lacune, il progetto potrebbe avere più probabilità di essere
ammesso a finanziamento al tentativo successivo.
Altri utili suggerimenti per fare sì che la volta successiva la
probabilità che il “bersaglio” venga centrato aumenti:

28
- Monitorare pubblicazioni, iniziative, pagine web e
comunicazioni promosse o partecipate dalla
Commissione Europea o Agenzia Nazionale nella
tematica di interesse (formazione, ambiente,
ricerca, cultura,…). In questo modo si possono
cogliere le politiche e le sensibilità che guidano
l’Europa e sapere produrre, attraverso un progetto
presentato, quel valore aggiunto europeo che si
richiede nelle proposte, come abbiamo visto nei
vari aspetti che rientrano nella valutazione.
- Sapere adattare la propria proposta al periodo di
programmazione e alle politiche in essere a livello
sociale, culturale e politico (“affezionarsi” ad un
progetto può far perdere di vista la necessità di
integrare le proposte con i bisogni, le sensibilità, le
priorità tematiche o settoriali che l’Unione Europea
cavalca o promuove in quel determinato momento
storico).
- Partecipare a workshop, Info-days ed eventi
organizzati dalla Commissione Europea o Agenzia
Nazionale: molte informazioni o spunti di
miglioramento arrivano proprio da tali eventi.
Ascoltare, parlare e vedere di persona, permette di
cogliere molte più sfumature e creare quel
networking che è fondamentale nell’elaborare o
revisionare una proposta.

29
Consigli utili:
Prima di rivedere la proposta rileggete attentamente
la valutazione della Commissione o dell’Agenzia
Nazionale. Cercate di:
- Analizzare i giudizi negativi e cercate di
modificare quelle parti del progetto
facendone i punti di forza del nuovo progetto;
- Cercate di arricchire la vostra idea, a seconda
degli aggiornamenti di settore da un anno
all’altro.

30
SEZIONE 3
IMPLEMENTAZIONE
DI UN PROGETTO
EUROPEO

31
Assegnazione delle task ai partner di progetto:
La parola chiave è responsabilità: motivare i partner ad
essere attivi nella promozione ed implementazione delle
attività è il primo passo perché queste raggiungano i
risultati attesi.
Conformemente all’application, i work-packages, in cui
sono raccolte le singole attività, hanno un leader che
svolge da solo o, più spesso, coinvolgendo i partner, le
attività di cui è responsabile. È pertanto quanto mai
importante che i partner si facciano promotori ma anche
che siano guidati da parte del project manager con una
chiara assegnazione delle responsabilità, su cui poi sono
chiamati a rispondere in prima persona.
Il project manager deve quindi:
• Assegnare e dare una descrizione più precisa
possibile dei ruoli a ciascuna delle parti, che dovrà
avere una chiara visione di come eseguire le
attività (facendo possibilmente riferimento
all’application form e ad altri documenti prodotti in
fase di scrittura del progetto);
• Individuare le relazioni fra le competenze dei
partner e le task assegnate e le possibili
interdipendenze;
• Individuare dei “leader” per ogni attività e work
package, in cui le singole attività siano inserite. Tali
leader saranno responsabili del buon andamento e

32
della qualità dei risultati attesi per ogni attività e
ciascun work package.
Questo passo implica molto più che dire semplicemente a
ciascuno cosa deve fare. Con la ripartizione dei compiti, si
definiscono, infatti, le responsabilità per il raggiungimento
dei traguardi. È quindi un modo per stabilire le
responsabilità individuali di ogni membro della squadra,
rispetto sia al project manager sia agli altri membri.
Lo schema a pagina 174 mostra una possibile
impostazione grafica.
Rilevazione e valutazione delle risorse non-
finanziarie disponibili
Occorre stimare quali sono le risorse disponibili a livello
di:
• Risorse umane dedicate a un progetto (numero
delle persone, competenze, qualifiche/
certificazioni)
• Attrezzature, strumentazione fisica, disponibilità di
spazi (quantità, tipologia, dislocazione, ...)
• Contributo da terzi o sponsor (collaborazioni,
subcontraenti, ...)
Matrice di Gestione del Rischio
Una matrice tipicamente utilizzata nella pianificazione e
gestione dei rischi è quella seguente. La matrice riprende
le seguenti condizioni:
Probabilità

33
(1) bassa: l'avvenimento di questo rischio non è molto
probabile;
(2) media: questo rischio può verificarsi;
(3) alta: è molto probabile che questo rischio si verifichi;
Impatto
(1) basso: questo rischio ha un basso impatto sui risultati
e le attività di questo progetto e non ha conseguenze per
budget o pianificazione;
(2) media: questo rischio ha un impatto significativo sui
risultati del progetto e richiede aggiustamenti nei risultati,
budget e/o pianificazione;
(3): alta: questo rischio mette in pericolo il successo del
progetto e colpisce lo sfruttamento. Ha importanti
conseguenze per budget, pianificazione, Consorzio e
risultati.
Rischio Probabilità
(P)
Impatto
(I)
TOTALE
(P x I)
Azione
preventiva
Aggiustamenti
necessari
X 1 1 1 ……………… ………………
Y 3 2 6 ……………… ………………
Il prodotto tra i due ambiti (P) e (I) ci da una scala di
valori, per multipli di 3, da 1 a 9. Risultati totali da 6 in poi
si collocano nella “zona rossa” che richiede un’attenta
valutazione delle contromisure da adottare se il rischio si
concretizza in un evento negativo.

34
SEZIONE 4
PREPARAZIONE E
GESTIONE DEL
BUDGET

35
15 Preparare il budget
In questa sezione ci concentreremo solamente sul
processo di creazione del budget, rimandando invece alla
sezione dedicata la questione della rendicontazione.
Questa sezione aiuterà il lettore a non “perdersi” e a
meglio schematizzare i due momenti pur coscienti del
fatto, però, che nella realtà operativa i due ambiti sono
sempre intimamente legati. Infatti, il processo
metodologico corretto è sempre quello di costruire i
budget in fase di proposta già pensando a quando quei
valori dovranno essere rendicontati. È un processo
speculare: predisporre un budget seguendo le regole
finanziarie proprie di quel Programma e prepararlo già
pensando a quando e come si dovranno rendicontare quei
costi in caso di approvazione è il modo migliore di partire
per creare un budget sostenibile.
La stesura del budget e di conseguenza la sua gestione, se
e quando la proposta sarà approvata, dipende
principalmente dal fatto se il budget risponde alle regole
finanziarie dei budget costruiti e gestiti a “costi reali”
oppure dei budget costruiti e gestiti secondo le regole
“forfettarie”.
Nel primo caso i budget a costi reali, come l’espressione
già indica, sono quelli in cui ciascun costo inserito fa
riferimento a quotazioni reali o di mercato, oppure
relativo alla realtà dell’organizzazione coinvolta nel
progetto. In questa modalità molte sono le variabili che

36
possono far lievitare in su o in giù i valori per i partner, a
maggior ragione quando residenti in Paesi diversi, ma
anche nello stesso Paese. Pensiamo alle differenze tipiche
che ci possono essere tra le retribuzioni a parità magari di
funzione, oppure differenze nei costi di viaggio e
soggiorno, di contrattualizzazione di fornitori di beni o
servizi e cosi via in decine se non centinaia di esempi
diversi.
I budget a costi reali quindi, per essere creati con
cognizione di causa necessitano di input, che il bravo
coordinatore deve richiedere a ciascun partner,
soprattutto quelli legati al costo del personale.
Quest’ultima, infatti, è la voce che assorbe la maggior parte
dell’intero budget, ma è anche quella che più di altre in
fase di rendicontazione deve essere trattata e verificata
con estrema attenzione.
La conseguenza di tale impianto è che in fase di
rendicontazione, saranno considerati eleggibili i soli costi
che siano verificabili tramite fatture, ricevute, buste paga,
contratti, bonifici e cosi via. In altre parole attraverso una
mole di documentazione, il cui fine è di provare che il
determinato costo è appunto un “costo reale”, nel senso di
contingente rispetto al luogo e soggetto che lo ha speso.
Nelle fasi di verifica della spesa, nei budget a costi reali,
l’Ente finanziatore oltre a giudicare la qualità dei risultati
ottenuti concentrerà la sua attenzione a come il budget è
stato utilizzato e quindi verificherà totalmente o a
campione tutti i documenti giustificativi di una o più
determinate spese.

37
Nei budget a costi forfettari puri o a “unit cost”, invece,
…………………………………………………………………………….

38
15.2 Costruzione di un budget a costi reali: le
principali voci di un progetto UE
Quanto segue, si propone di fornire gli elementi tecnici per
poter redigere un budget corretto secondo le regole
finanziarie della UE e sostenibile, cioè redatto in linea con
i valori reali esistenti nel Paese e nella realtà
dell’organizzazione partner. Ciò non toglie tuttavia che
sarà solo lo studio costante e l’esperienza a poter fornire
quel quid in grado di farci districare senza timore nelle
miriadi di casi specifici che si potranno presentare.
Le indicazioni che seguono, dovranno sempre essere
guardate specularmente rispetto alla fase in cui un
determinato budget che qui stiamo costruendo, dovrà poi
essere rendicontato. Infatti, se all’inizio le regole dovranno
essere applicate per creare il budget e quindi con focus
sull’ammissibilità delle spese le stesse regole dovranno
poi essere applicate con focus sulla verifica delle spese e
cioè a come queste sono state realizzate.

39
16 Budget a costi forfettari “Unit cost”
Quando le regole finanziarie di un Programma prevedono
un’ipotesi del genere, come già descritto al par. 15.2, i
budget si costruiscono facendo riferimento a delle tabelle
che contengono i valori input per ciascuna voce del
budget. Una serie di tabelle molto schematiche,
chiariranno il concetto meglio di mille parole!
Gli esempi riportati di seguito fanno riferimento al
programma ERASMUS+, ma concettualmente si applicano
a qualunque Programma segua questa impostazione.
Infatti, conformemente ad ERASMUS+ anche gli altri
Programmi, che usano questa impostazione, forniscono
ampia documentazione di riferimento per potersi
muovere agevolmente nelle regole da rispettare per
calcolare i valori da inserire nel budget.
16.1 Le tipiche voci di costo dei piani a budget
forfettari a “costi unitari”:
1. Gestione del progetto e implementazione
2. Riunioni transnazionali di progetto
3. Prodotti/Risultati intellettuali
4. Eventi di diffusione
5. Costi eccezionali
6. Supporto a bisogni speciali (voce specifica di
ERASMUS+)
7. Attività di apprendimento, insegnamento e
formazione – Viaggio e supporto individuale(voce
specifica di ERASMUS Plus)

40
8. Attività di apprendimento, insegnamento e
formazione – Supporto individuale e supporto
linguistico (voce specifica di ERASMUS Plus)
Gestione del progetto e implementazione
Costi eleggibili
• Gestione delle attività progettuali (costi per
la pianificazione, il coordinamento e la
comunicazione tra i partner di progetto);
• Realizzazione di materiali, strumenti,
approcci per l’apprendimento,
insegnamento e formazione di piccola scala;
• Cooperazione virtuale e per le attività
progetto locali (ad es. progetti di
apprendimento in classe, attività di lavoro
per i giovani, organizzazione di attività di
insegnamento o formazione);
• Attività di informazione, promozione e
disseminazione (ad es. brochure, volantini,
siti web, ecc.).
Importi del
finanziamento
Viene riconosciuto un contributo unitario
mensile per organismo partecipante basato
sulla durata del Partenariato e sul numero dei
partner coinvolti:
• € 500,00 per il coordinatore
• € 250,00 per il partner
Massimo € 2.750,00 al mese.

41
17.1 Rendicontazione a costi reali: Riepilogo della
documentazione per voce di costo
La rendicontazione di un progetto basato su un budget a
“costi reali” si alimenta delle stesse regole utilizzate in fase
di preparazione del budget. Vi invito quindi a fare
riferimento a quelle già descritte al capitolo 9.2. Se
durante la fase di preparazione della proposta queste
regole erano da considerare soprattutto in chiave di
ammissibilità dei costi (decidere quindi se un certo costo
potesse essere ammissibile e se si, le eventuali condizioni
di ammissibilità), in fase di rendicontazione tali regole
sono da considerare soprattutto, rispetto alla
rendicontabilità di quel determinato costo. Ricordiamo,
infatti, che in rendicontazione si presuppone che i costi
trattati siano già stati sostenuti, documentati e pagati. Per
diminuire, o eliminare del tutto il rischio che determinate
spese, pur considerate ammissibili all’inizio, non lo siano
più alla fine (es. per errori legati ai tempi di pagamento,
oppure legati alle date di emissione della fattura o
ricevute, oppure per il mancato rispetto dei massimali,
laddove esistenti, per il mancato rispetto delle procedure
di appalto e cosi via), il responsabile finanziario dovrebbe
fin dal primo giorno del progetto mettere in piedi un
sistema interno di monitoraggio per il suo Ente e per gli
altri partner in modo che il verificarsi di tali problemi sia
immediato e le relative soluzioni, laddove possibili, essere
implementate.

42
Si propone di seguito una tabella riepilogativa che, per
voce di costo, illustra la documentazione minima
necessaria in fase di rendicontazione e gli errori più
comuni da evitare.

43
VOCE DI COSTO
DOCUMENTI DI
SUPPORTO
ERRORI COMUNI
RENDICONTAZIONE
DEL PERSONALE
• contratti,
timesheet e lista di
attività svolte,
fatture/buste paga,
bonifici di
pagamento,
versamento
contributi sul
lavoro;
• metodo di calcolo
applicato per
identificare il costo
lordo giornaliero
della persona;
• collaborazione
volontaria non
retribuita non è
ammissibile.
•mancato
rispetto dei
massimali
consentiti (se
esistenti);
• mancanza di
documenti di
supporto;
• errore di calcolo
del costo
unitario;
• confusione tra
personale e
subcontratto.
VIAGGI E
SUSSISTENZA
• biglietti e fatture
+ boarding pass,
prove di
pagamento;
• giustificazione di
viaggio;
• fatture e scontrini
di ogni costo
dichiarato.
• mancato
rispetto dei
massimali
consentiti (se
esistenti);
• mancanza di
documenti di
supporto;
• errore di
calcolo del
numero di giorni
da considerare.

44

45
17.2 Rendicontazione a costi forfettari: Riepilogo della
documentazione per voce di costo
Al fine di rendere più chiaro il percorso amministrativo di
rendicontazione di un budget gestito a costi forfettari nel
modello a “costi unitari o Unit Cost” utilizzerò anche qui
delle schede riepilogative che seguiranno lo stesso ordine
utilizzato al capito 16.1. quando gli stessi costi sono stati
trattati ma rispetto alla costruzione del budget. La prima
riga di ogni tabella richiama brevemente la modalità di
calcolo del costo. Ricordo che tutte le cifre rappresentano
un esempio, e comunque sono relative al Programma
ERASMUS Plus azione partenariati strategici. L’obiettivo è
comunque di spiegare il contesto e la metodologia di
calcolo. Le cifre, i massimali possono cambiare a seconda
dei Programmi, ma non il concetto di fondo.
Regole di rendicontazione per i costi di gestione del
progetto e implementazione
Calcolo
dell’importo del
contributo
N° di mesi di durata del Progetto X
contributo unitario (coordinatore 500 €,
Partner 250 €).
Evento
determinante
Il Beneficiario deve implementare le
attività e realizzare gli obiettivi previsti e
coperti da questa categoria di spesa.
Documenti
Giustificativi
Descrizione delle attività e degli obiettivi
nel Rapporto Finale e nella Piattaforma di
Disseminazione (conservare comunque
agli atti dell’Ente tutti i giustificativi di
spesa).

46

47
Appendice: Principali Programmi Comunitari a
Finanziamento Diretto
Programma Settori Gestito da Obiettivi
LFE2014-
2020
Ambiente
DG
Environment
DGClimate
Action
EASME
Il programma Life è uno
strumento di finanziamento
dell’UE per l’ambiente e
l’azione per il clima;
L’obiettivo generale di LIFE è
quello di contribuire
all’implementazione,
l’aggiornamento e lo sviluppo
di politiche e legislazioni
Europee per l’ambiente e il
clima, finanziando progetti
con valore aggiunto Europeo.
http://ec.europa.eu/environm
ent/life/
Erasmus+ Istruzione,
Formazione,
Gioventù,
Sport
EACEA
Agenzie
Nazionali
Erasmus+
Il Programma Erasmus+ è
concepito per sostenere gli
sforzi dei paesi aderenti al
Programma volti a utilizzare,
in maniera efficiente, il
potenziale del capitale umano
e sociale europeo . Si fonda sul
principio dell'apprendimento
permanente, mettendo in
relazione il sostegno
all'apprendimento formale,
non-formale e informale nei
settori dell'istruzione, della
formazione e della gioventù. Il
Programma rafforza inoltre le
opportunità per la
cooperazione e la mobilità. Il

48
Formazione,
Gioventù,
Sport
EACEA
Agenzie
Nazionali
Erasmus+
Programma persegue altresì
l'obiettivo dello sviluppo della
dimensione europea dello
sport, promuovendo la
cooperazione tra gli organismi
responsabili del settore.
Inoltre Erasmus + sostiene le
azioni, la cooperazione e gli
strumenti coerenti con gli
obiettivi della strategia
Europa 2020 e le sue iniziative
faro, come Youth on the Move
(Gioventù in movimento) e
l'agenda per nuove
competenze e per
l'occupazione. Attraverso i
metodi aperti di
coordinamento il Programma
contribuisce anche a
raggiungere gli obiettivi
stabiliti dal quadro strategico
per la cooperazione europea,
nei settori dell'istruzione e
della formazione e dalla
strategia europea per la
gioventù. In particolare, il
Programma Erasmus +
contribuisce al
conseguimento:
 degli obiettivi della strategia
Europa 2020, compreso
l'obiettivo principale in
materia di istruzione;
 degli obiettivi del quadro
strategico per la cooperazione

49
Formazione,
Gioventù,
Sport
EACEA
Agenzie
Nazionali
Erasmus+
europea nel settore
dell'istruzione e della
formazione ("ET2020"),
compresi i corrispondenti
parametri di riferimento;
 dello sviluppo sostenibile
dei paesi terzi nel settore
dell'istruzione superiore;
 degli obiettivi generali del
quadro rinnovato di
cooperazione europea in
materia di gioventù (2010-
2018);
 dell'obiettivo dello sviluppo
della dimensione europea
dello sport, in particolare lo
sport di base, conformemente
al piano di lavoro dell'Unione
per lo sport;
 della promozione dei valori
europei a norma dell'articolo
2 del trattato sull'Unione
europea3.
http://eacea.ec.europa.eu/era
smus-plus_en, Agenzia
Nazionale Italiana Erasmus +
http://www.erasmusplus.it/

50
Justice
Program
2014-2020
Giustizia DGJustice
Il presente programma
contribuisce all'ulteriore
sviluppo di uno spazio europeo
di giustizia basato sul
riconoscimento reciproco e la
fiducia reciproca. Promuove in
particolare: la cooperazione
giudiziaria in materia civile e
penale, la formazione
giudiziaria, l’accesso effettivo
alla giustizia in EU, la politica
antidroga.
http://ec.europa.eu/justice/gra
nts1/programmes-2014-
2020/justice/index_en.htm

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