1. Подготовлено для компании с потенциально сверхдлинным названием
"Удержаться в седле": особенности работы с компетенциями
персонала в эпоху демографического седла
2. Время в эфире: 12.00-13.30
Вопросы ведущим можно задавать
в чате в течение всего вебинара.
Если Вы не получили ответа на свой вопрос
за время вебинара, оставьте нам свою
контактную информацию.
Мы обязательно ответим всем
в течение ближайшей недели!
Наши контакты и более подробная
информация по теме вебинара –
на сайте www.formatta.ru
Коротко о "правилах игры" 2
3. Наталия Прахт, старший консультант
Наталия закончила факультет психологии МГУ им. М.В. Ломоносова,
кандидат психологических наук. Кадровым консалтингом и оценкой
персонала занимается более пяти лет. Специализируется в области
разработки моделей компетенций, методологии и сценариев
оценочных мероприятий, аналитических кейсов.
В качестве консультанта имеет успешный опыт работы с
крупнейшими компаниями РФ. До прихода в FORMATTA работала
консультантом по оценке персонала в Корпоративном
энергетическом университете ЕЭС РФ. Имеет многолетний опыт
преподавательской деятельности.
Ведущие вебинара: будем знакомы! 3
4. Роман Иванов, старший партнер
Роман по образованию экономист. В 1998 году окончил факультет
экономики и менеджмента Московского государственного
университета печати по специальности «Менеджмент на
полиграфическом производстве». Технологическим и бизнес-
консультированием занимается более 10 лет.
Является автором ряда инновационных HR-технологий, которые
были успешно апробированы в реальной практике управления
крупных российских компаний. Руководит комплексными
консалтинговыми проектами - в масштабах холдинговых компаний
с численностью персонала свыше 10 тысяч человек. Имеет опыт
работы на позиции CEO компании, специализирующейся на
высоких технологиях, директора по стратегическому развитию.
Ведущие вебинара: будем знакомы! 4
5. Ожидатете ли вы существенных перемен
на российском рынке труда в ближайшие 3-5 лет?
(выберите один вариант ответа)
1. Да, я ожидаю позитивных перемен
(компаниям в России будет легче набирать и удерживать персонал).
2. Да, я ожидаю негативных перемен
(компаниям в России станет труднее набирать и удерживать
персонал).
3. Нет, я не вижу причин для перемен,
все останется, как есть.
Выскажите Ваше мнение! 5
6. Ежегодные прирост или убыль населения Численность населения России по основным возрастным
в трудоспособном возрасте в России, группам, 1950-2050 гг., млн. чел.
до 2010 – фактические, с 2010 г. – по трем вариантам
прогноза Росстата
К 2025 году число работоспособных граждан
6
в России сократится на 14 млн. чел.
7. В 2010 г. число мест на первых курсах вузов на 25%
превысило количество выпускников общеобразовательных
школ.
Из-за демографической ямы начала 1990-х каждый четвертый
преподаватель вузов рискует остаться без работы к 2015 г.
Уже сегодня министр образования А. Фурсенко в связи
с демографическими проблемами предлагает сократить
200 тыс. учителей в школах.
Первыми демографические проблемы почувствовали
7
на себе школы и вузы, бизнес – на очереди
8. По результатам ЕГЭ 2010 года, проходной балл не смогли набрать
более 16 000 выпускников. С одной стороны, это всего чуть больше
2% от общего числа участников. С другой — большинство «успешно»
справившихся с экзаменом едва набрали минимальный проходной
балл.
Число «стобалльных» (100 – максимальный балл) работ
ничтожно мало: всего 2822 на почти миллион участников. Более того,
эксперты Рособрнадзора занимаются проверкой каждой из них, считая,
что значительная их часть была написана незаконным путем — при
помощи учителей, готовых ответов, шпаргалок и прочих ухищрений.
По итогам набора в вузы в 2010 году технические специальности выбрали
абитуриенты с самыми низкими баллами по ЕГЭ ("троечники").
Даже те немногие, кто заканчивают сегодня школы и
8
вузы, не радуют своими результатами
10. 4 года назад на рынок вышло всего 100 тыс. человек
с инженерными и техническими специальностями.
Многие из них до сих пор не интегрированы в бизнес
по профессии.
Те, кто обладают знаниями в области управления, не обладают
инженерными знаниями.
Те, кто обладают инженерными знаниями и способностями
к управлению, составляют менее 10% выпускников и работают
чаще всего не по специальности.
Переводить экономику на "инновационные рельсы"
10
придется на фоне дефицита технических кадров
11. Возраст Больше всего ценят
Год рождения Поколение
сегодня в работе
Безопасность, порядок,
«Тихое поколение»
1925-45 65-85 гарантии, возможность
(Silent Generation)
приносить пользу другим
«Бэбибумеры» Стабильность, материальное
1946-64 46-64
(Babyboomers) благополучие, масштаб задач
«Поколение Х» Вызовы, рост, интерес,
1965-88 22-45
(Generation X) самореализация, результат
«Поколение Y» Свобода, возможность выбора,
1989-99 (Generation Y, 11-21 комфорт, личное время и
Millenials) пространство
Конфликт поколений неизбежен: мы не сможем отпустить
11
"стариков" и нам трудно будет найти язык с молодыми
12. Сокращение численности населения России –
«демографическое седло»
Падение уровня образования, подготовки
выпускников – «квалификационное седло»
Смена поколений – приход в бизнес «поколения Y»
(«миллениумов») с совершенно отличными от нас
ценностями и мотивацией
В горизонте 3-5 лет нас ждет тройной удар
12
по рынку труда. Как устоять?
13. Модель
компетенций
Матрица Карта
HR
развивающих эффективности
Strategy
действий деятельности
Коммуникаци-
Грейды
онная карта
Компетенции – связующее звено в системе
13
управления персоналом. Поэтому начать стоит с них
15. Компетенция – это характеристика человека,
необходимая ему для эффективного выполнения
определенной деятельности.
Компетенция – фактор успеха в решении важных для
компании задач принятым в компании способом.
Что такое компетенция? 15
16. Модель компетенций – это набор ключевых
компетенций, необходимых сотруднику для успешного
выполнения своей деятельности.
Модель компетенций – это "портрет" идеального
сотрудника компании, единые требования ко всем
сотрудникам компании (либо группе сотрудников).
Что такое модель компетенций? 16
17. Для профессиональных
Для всех сотрудников Для руководителей
групп
Корпоративные Менеджерские Профессиональные
(ключевые) (управленческие) (технические)
компетенции компетенции компетенции
• Ориентация на • Эффективное • Знание
законодательных норм
результат администрирование
• Навык работы с
• Гибкость • Управленческий электронной торговой
площадкой
потенциал
• Ответственность • Умение производить
• Системное мышление расчет предельной
•…
нагрузки
•… •…
Какие традиционно выделяют виды компетенций? 17
18. Какие компетенции прописаны и используются
в Вашей компании?
(выберите подходящие варианты ответа)
1. Корпоративные компетенции
2. Менеджерские компетенции
3. Профессиональные компетенции
4. Все
5. Никакие
Выскажите Ваше мнение! 18
19. Стандартизируют установки, Стандартизируют требования
ценности и способности профессии
Профессиональные
Корпоративные компетенции
компетенции
• Ориентация на результат • Знание законодательных норм
• Гибкость • Навык работы с электронной торговой
• Ответственность площадкой
• Системное мышление • Эффективное администрирование
• Лидерство • Управление ресурсами
•… •…
Если делить компетенции на основании того, что они
стандартизируют (а не для кого предназначены), 19
останется только два вида компетенций
20. Для профессиональных
Для всех сотрудников Для руководителей
групп
Корпоративные Менеджерские Профессиональные
(ключевые) (управленческие) (технические)
компетенции компетенции компетенции
• Ориентация на • Эффективное • Знание
результат администрирование законодательных норм
• Гибкость • Системное • Навык работы с
• Ответственность мышление электронной торговой
• Ясное понимание • Управленческий площадкой
ситуации потенциал • Умение производить
•… •… расчет предельной
нагрузки
•…
Внутри менеджерских компетенций легко увидеть
20
профессиональные и корпоративные
21. Управленческий потенциал
1.Самостоятельно принимает
решения по вопросам, входящим в
сферу его полномочий. Способен
принимать непопулярные
Корпоративная решения. Профессиональная
компетенция 2.Оптимально распределяет компетенция
«Лидерский имеющиеся ресурсы. «Управление
потенциал» 3.Консолидирует сотрудников в ресурсами»
единую команду, обеспечивает
слаженную общую работу.
4.Вдохновляет сотрудников
на продуктивную работу,
поддерживает общую веру
в успех.
Некоторые менеджерские компетенции – это сплав,
21
их нужно анализировать на уровне индикаторов
23. Конкурентные
Стратегия Ценности
преимущества
Корпоративные
компетенции
Корпоративные компетенции – это производные
23
ключевых характеристик компании
24. 3
2,5
2
1,5
1
1,5
0,5 1 1 1 1
0,5
0
Системное Гибкость Ответственность Ориентация на Лидерство Сотрудничество
мышление результат
Установки и мотивы Личные ценности Способности
Способность проявлять корпоративные компетенции
24
очень сильно "завязана" на личность сотрудника
25. Развиваемые
компоненты
Системное
мышление
Гибкость
Ответственность
Ориентация на
слабо поддаются развитию
результат
Корпоративные компетенции
Лидерство
Управление
проектами
Большинство корпоративных компетенций
Управление
исполнением
Знание продуктов
Неразвиваемые
компании
компоненты
25
28. — Инструменты анализа информации
— Технологии анализа и принятия решений
— Структурирование и приоритезация информации
— Алгоритм принятия решения
— Типологии и технологии анализа рисков
— Диаграмма Ишикавы
— Принцип Парето
— Матрица критериального анализа
— Матрица заинтересованных сторон
— 5 «Почему?»
— Декомпозиция работ
— Оценка длительности работ разными методами (снизу вверх, по 6 точкам и т.п.)
— График Ганта
— Инструменты планирования ресурсов...
…однако в бизнесе мы почему-то раз за разом
28
28
пытаемся развивать его у взрослых
29. Гибкость Открытость Скорость перестроек
новому и адаптации
Установочный Динамический
компонент компонент
Гибкость – еще одна слаборазвиваемая
29
корпоративная компетенция
30. 1. Четко разделять корпоративные компетенции и все остальные.
2. Хорошо знать уровень развития корпоративных компетенций
у всех сотрудников.
Для «сильных» сотрудников Для «слабых» сотрудников
— Отказаться от иллюзии, что можно
— Реализовывать программы развить слаборазвиваемые
совершенствования корпоративных корпоративные компетенции и
компетенций перестать тратить на это деньги и
силы
— Находить способы максимально — Внедрять такие методы управления,
эффективного их использования – которые позволят основной массе
быстро ставить на ключевые сотрудников показывать стабильные
направления деятельности компании, результаты и быть успешными на
«не мариновать» своем месте
Как работать с корпоративными компетенциями
30
в эпоху демографического седла?
32. Разработка профкомпетенций потребует:
хорошего понимания бизнеса и технологий;
системного погружения в специфику деятельности
на уровне специалистов и рабочих;
изучения технологических и бизнес-процессов
на уровне операций.
Профкомпетенции "вырастают" из глубокого анализа
32
производственной системы и системы управления
33. РСПП
МИНПРОМТОРГ
Объединения и ассоциации производителей
(рестораторы и отельеры)
Уже ведут работу
Профессиональные ассоциации (бухгалтеры)
по созданию
Компании, представляющие интересы профкомпетенций
государства: ОАК, ФСК ЕЭС, Росатом...
Компании, стремящиеся получить конкурентные
преимущества за счет трудовых ресурсов
и систем управления: ТНК-ВР, ЕВРАЗ, РУСАЛ, ...
Профкомпетенции разрабатываются на уровне
33
государства, отрасли и конкретных предприятий
34. Причины: что подталкивает предприятия начинать проекты
по разработке и внедрению профкомпетенций?
• Вузы не готовят специалистов требуемой квалификации.
• Система ПТУ разрушена, в некоторых отраслях уничтожена.
• Меняется оборудование и технологические процессы.
• Появились новые профессии, для которых нет и не было стандартов
деятельности.
Следствия: с какой целью предприятия вводят профстандарты?
• Повышение производительности труда за счет:
o снижения брака и ошибок в операциях;
o унификации деятельности и, как следствия, качества продукции.
• Повышение безопасности труда.
Делать, нельзя не делать 34
34
35. — Профессия объединяет специалистов с одинаковым набором
предметов труда (объектов деятельности).
— Профкомпетенция – это знания и навыки, специфичные
для определенной профессии.
— Профкомпетенции фиксируют требования для всей
профессиональной группы – от рабочего до руководителя.
Определимся в терминах: что такое профессия
35
35
и профкомпетенция?
36. Технические Процессные Менеджерские
Умения использовать Планирование
Знания об устройстве специфические системы
объекта и методики
Управление процессом
Умения взаимодействовать с Управление ресурсами
Знания о предельных контрагентами по
режимах эксплуатации профессиональным вопросам
Управление проектами
Навыки настройки, Умения организоввать работу Управление изменениями
с учетом ограничений
использования и и изменений в деятельности
обслуживания контрагента Постановка задач
Контроль исполнения
… …
...
Структура профессиональных компетенций 36
37. 6.
2.
Эксперты Эксперты
(опрос)
4а. Тесты, кейсы,
Положения о подразделениях, Объекты Знания об задания для
регламенты, оргструктура деятельности и объектах и контроля знаний
их деятельности с
характеристики ними 3.
Профком
Индикаторы в петенция
виде
микросценариев
4б.
деятельности
Эксперты
фокус группы
Навыки
1. Структурированн обеспечивающие
Сценарии учений,
ая деятельность успешное
достижение
результата
5. деловые и
ролевые игры,
для контроля
навыков
Учебные
программы для
корпуниверситета,
программа работы
с ВУЗами и ПТУ
Принципиальная схема разработки профкомпетенций 37
38. 1 2 3 4 5
Структурируйте Анализируя
последовательность собранную Сведите все
Опишите
Определите объекты шагов, которые информацию, результаты в карту
характеристики этих
деятельности выполняет сотрудник выделите знания профессиональной
объектов,
(предметы труда): с каждым из об объекте компетенции
действительно
с чем имеет дело предметов, указывая, и деятельности и определите методы
важные для успеха
сотрудник данной какие именно и навыки, измерения
компании или того
профессии на своем характеристики обеспечивающие и развития по каждой
процесса, который
уровне иерархии объекта сотрудник успех достижения единице знаний
выполняет сотрудник
изменяет на каждом результата и каждому навыку
шаге деятельности
Как построить работу по созданию профкомпетенций? 38
39. Профессиональные компетенции
Общий объеме требований к сотруднику
Нарастание сложности деятельности
Объем требований профессиональных компетенций
39
39
и сложность деятельности взаимосвязаны
40. Профессиональные компетенции
Общий объеме требований к сотруднику
Нарастание сложности деятельности
Кривая линия показывает уровень корпоративных
40
компетенций, необходимый для успеха в деятельности
41. Индикатор профкомпетенции
№ «Поддержание ритмичности Да Нет
сборочного производства»
Знает метод расчета межоперационного
1
задела сборочного цеха, факторы, его
определяющие, и последствия его +
нарушения в производственном процессе
Регулярно контролирует состояние
2
смежных производств, корректирует
операционный план загрузки сборочного –
цеха и цеха комплектации.
3 ...
— Каждый из индикаторов – законченный микросценарий деятельности.
— Только полное исполнение всего микросценария в индикаторе
позволяет выставить положительную оценку.
— В оценку вводятся не все индикаторы, а наиболее важные; по мере
освоения производится ротация индикаторов в бланке оценки.
Профкомпетенции описываются с использованием
41
индикаторной технологии
42. Начать их делать!
Как работать с профкомпетенциями в эпоху
42
демографического и квалификационного седла?
44. Многие кандидаты
Мало кандидатов на Уровень подготовки
имеют профильное
рынке труда – не из выпускников -
образование, отличное
кого выбирать недостаточный
от требуемого
Решение: отдавать приоритет сотрудникам,
способным быстро закрыть квалификационный "гэп"
и перепрофилироваться
Потенциал к развитию – важнейшая компетенция
44
нового времени
45. Саморазвитие Развитие деловых качеств
— Осваивает новые знания — Задействует разнообразные
и навыки… источники развития…
— Эффективно перерабатывает — Применяет усвоенные знания
собственный и чужой опыт… и навыки…
Ориентация на развитие
— Регулярно занимается
саморазвитием и повышает
свой профессиональный
уровень…
— Разрабатывает предложения
и инновации, направленные
на совершенствование…
Многие модели компетенций впрямую транслируют идею
45
развития, посвящая ей отдельные компетенции
46. Средний балл по всем Оценки по: Позиция Потенциал
корпоративным системному в отношении к развитию
компетенциям мышлению, развития
гибкости,
ориентации
на результат
1,5 ≤ средний балл ≤ 3 не ниже 1,5 проактивная высокий
1 ≤ средний балл < 1,5 не ниже 1 реактивная средний
0 ≤ средний балл < 1 любая оценка негативная низкий
Мы оцениваем потенциал к развитию на основании
46
46
трех параметров
47. Выделить потенциал к развитию в отдельную
компетенцию
Использовать результаты оценки по этой компетенции
при формировании программ и групп учащихся
Как работать с компетенцией "потенциал к развитию"
47
в эпоху демографического и квалификационного седла?
49. Многие менеджеры ставят требование нанимать им "универсальных
солдат" – сотрудников, похожих на них или тех, с кем им будет
эмоционально комфортно работать
Им пришло время расстраиваться: Нам пришло время честно ответить
• "Универсальных солдат" больше не на вопросы:
будет: сами они не растут, •Руководители умеют это делать?
а подготовить их мы не успеем. •Они видят и знают профили
• Надо уметь "собирать пазл" из компетенций своих людей?
задач компании и сотрудников, •Их требования к людям обоснованы и
доступных на рынке. описаны или интуитивны?
• Надо создавать для сотрудников •Они готовы компенсировать командой
четкий рабочий процесс, а не СВОИ слабые стороны? Они знают себя?
требовать подвигов от них.
Знать себя и своих людей – обязанность каждого 49
менеджера
50. Если результаты оценки нельзя применять
каждый день, от них мало толку
Результаты оценки должны быть полезны менеджеру для:
• Распределения задач с учетом квалификации сотрудников.
• Постановки задач и мотивации с использованием нематериальных
стимулов.
• Предоставления обратной связи с учетом уровня ответственности
сотрудника и способности ее воспринимать.
• ...
Пользователем результатов оценки в первую
50
50
очередь является руководитель
51. — «Поставьте перед собой цель и будьте неизменно твердыми
и постоянными в достижении поставленной цели непрерывного
улучшения продукции"
(Ориентация на результат: четко ставит цели, действует настойчиво и
целенаправленно для их достижения)
— "Распределяя ресурсы, учитывайте долговременные цели
и потребности, формируйте предпосылки для их достижения,
а не гонитесь исключительно за сиюминутной прибылью;
думайте о сохранении конкурентоспособности, сохранении
предприятия и обеспечения людей работой"
(Перспективное мышление: всесторонне анализирует факторы,
необходимые для взвешенного принятия решений; создает
долгосрочные планы, учитывая весь спектр целей компании и их
динамику в планируемом горизонте)
Модель компетенций должна быть понятна менеджеру
51
и сотрудникам без лишних объяснений
52. Делайте модель компетенций и результаты оценки
понятными для менеджеров.
Показывайте им выгоды на конкретных примерах.
Вовлекайте в обсуждение вопросов подбора и обучения
персонала.
Как работать с менеджерами в эпоху
52
демографического седла
53. № Вызов Что делать, опираясь на модель компетенций
— Принимать решения по сотрудникам, в первую очередь руководствуясь
оценками по квалификации, а не по корпоративным компетенциям.
Демографическое — Целенаправленно стандартизировать систему управления, снижая
1 седло порог входа в компанию по корпоративным компетенциям .
— Внедрять компенсирующие инструменты принятия решений и
управления.
— Использовать модель профкомпетенций как ТЗ на программы обучения
и переподготовки кадров в вузы и сузы
Квалификационное — В процессе создания модели профкомпетенций находить внутренних
2 седло экспертов, создавать из них пул подготовленных наставников
— Не тратить бюджет на развитие слаборазвиваемых корпоративных
компетенций, направить его на профессиональное обучение
— Проводя оценку по модели компетенций, добавлять ценностные
опросники – это позволит понять, как мотивировать и как
взаимодействовать с сотрудниками разных поколений
3 Смена поколений — Целенаправленно обучать руководителей работе с разными
поколениями сотрудников (создавать команды, решать
межпоколенческие конфликты и т.п.), внести эти умения в список
профессиональных компетенций руководителя
Сухой остаток 53
54. Спасибо за терпение!
Мы очень надеемся,
что вам было интересно!
Задать вопросы и получить ответы можно:
— по телефону: (+7 495) 788-0039
— по почте: info@formatta.ru
— на сайте: www.formatta.ru
Остаемся на связи! 54
