Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

Agile werken @schiphol

207 views

Published on

Het GEO team bij Schiphol is verantwoordelijk voor het realiseren en beheren van GIS toepassingen (geografische informatiesysteem) voor diverse klantgroepen op de hele luchthaven. In een complexe omgeving, met interne en externe stakeholders is het team eind 2016 een agile transitie aangegaan.
In deze sessie vertelt Kees van 't Hoog over de reis van de transitie van een traditionele projectaanpak naar volledig Agile aan de hand van successen, tegenslagen en groei van het team.

Published in: Business
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

Agile werken @schiphol

  1. 1. Agile werken @Schiphol Welcome to Amsterdam Airport Kees van ‘t Hoog Productowner Geo-Diensten
  2. 2. Agenda Positionering Schiphol Intro Agile werken Schiphol (Video) Terugblik Vooruitblik
  3. 3. Wie ben ik? • Kees van ‘t Hoog, vader van drie kinderen, getrouwd met Pauline, woont in Renkum • In de GIS wereld van 1985 tot 2000 • Management rollen in de IT (Software Ontwikkeling, Beheer, Projectmanagement) • Vanaf 2016 “GIS Herintreder” op Schiphol
  4. 4. Feiten & cijfers Vliegtuigbewegingen 498.580 Netto resultaat 374 miljoen Omzet 1,4 miljard Reizigers 58 miljoen Ton vracht 1,6 miljoen Directe en indirecte banen 300.000 Directe bestemmingen 322
  5. 5. De assets van Schiphol Oppervlakte Schipholterrein2.787 hectare Vervangingswaarde assets Aviation 6,5 miljard Kosten onderhoud51 miljoen Schoonmaak (Opex) 30 miljoen Aantal assets±50 duizend Technische Maincontractors12 Start- en landingsbanen 6 Aviation investeringen600 miljoen 600 miljoen
  6. 6. Schiphol verbouwt, vernieuwt, verbindt In het oog springende projecten Vernieuwing securityfilter Vertrek 1 en Lounge 1 A-pier Nieuwe Gatehuizen Opbouw E- en F-pier Hilton Hotel Opbouw G-pier Centraal securityfilter in GH-gebouw Centraal securityfilter Vertrek 2 en 3 OV- knooppunt
  7. 7. Ambitie Schiphol Grootste Luchthaven van Europa Meeste vluchten van Europa Beste Luchthaven van Europa Beste passagier ervaring Digitaal delen & open data Indoor navigeren
  8. 8. Wat is er nodig om de ambitie te realiseren? Datakwaliteit Architectuur Samenwerking Organisatie Agile werken
  9. 9. Aanleiding Agile werken FAM teams Change proces had een te lange doorlooptijd Inhoudelijke communicatie tussen FAM en ICT was beperkt Teamleden niet gemotiveerd Kwaliteit opgeleverd werk onvoldoende Hoge kosten Incidenten bleven open staan Gebruiker Beoordeling FAM ICT Service Coördinator Leverancier Realisatie India Product CABOplevering Change verzoek Contract Ontwerp 3 Maanden
  10. 10. Agile@Schiphol Video
  11. 11. Agile & effect op SGIS kwaliteit 0 25 50 75 100 125 150 175 2014 Q1 2014 Q3 2015 Q1 2015 Q3 2016 Q1 2016 Q3 2017 Q1 2017 Q3 Aantal 0 10 20 30 40 50 60 70 2014 Q1 2014 Q3 2015 Q1 2015 Q3 2016 Q1 2016 Q3 2017 Q1 2017 Q3 Oplostijd (Dagen) 0 10 20 30 40 50 60 70 2014 Q1 2014 Q3 2015 Q1 2015 Q3 2016 Q1 2016 Q3 2017 Q1 2017 Q3 Openstaand • Het aantal incidenten is een factor 3 verlaagd en stabiel. • De oplostijd is 50% verlaagd • “High incidents” worden direct opgelost, de sprint planning wordt aangepast. • Lagere prioriteit incidenten worden i.o.m. de business ingepland in een komende sprint • Het aantal openstaande incidenten is sterk af genomen. • Gebruikers zijn tevreden en hebben focus op hun werk Incident Statistieken
  12. 12. Agile & effect op SGIS productiviteit • Nog veel achterstand weg te werken • Doorlooptijd verminderd van kwartalen tot +/- 4 weken (2 sprints) • Door schaalbaarheid team kan er flexibel op projecten ingespeeld worden • Prioriteitstelling i.o.m. Stakeholders • Changes worden Schipholbreed uitgevoerd Change Statistieken 0 25 50 75 100 125 2014 Q1 2014 Q3 2015 Q1 2015 Q3 2016 Q1 2016 Q3 2017 Q1 2017 Q3 Aantal 0 25 50 75 100 2014 Q1 2014 Q3 2015 Q1 2015 Q3 2016 Q1 2016 Q3 2017 Q1 2017 Q3 Oplostijd (Dagen)
  13. 13. Agile & Effect Op Teams • Optimale samenwerking en communicatie Business, ICT en FAM • Heldere taakverdeling en samenwerking binnen team • Teamleden voelen zich gewaardeerd en gehoord • Hoge motivatie en veel plezier in het werk • Veel business en systeemkennis opgebouwd • Team competenties zijn ontwikkeld “Moodboard”
  14. 14. Persoonlijke ervaringen collega’s De Agile tip van PO’s… “Blijf experimenteren en ontwikkelen” “Maak het klein of nog kleiner” “Denk in waarde ketens” “Kom op de koffie en laat je bijpraten” Ervaring teamleden en stakeholders: + Productiviteit, Snelheid, Communicatie, Samenwerking, Minder documentatie, Focus, minder verstoring werkproces – Minder vrijheid (FB), problemen met projecten buiten Scrum Team, zorgen of afhankelijkheden changes/applicaties goed in beeld zijn
  15. 15. Het gaat goed met het toepassen van Agile, de resultaten zijn boven verwachting. Wat nu? Was dit het of is er meer? Hoe verder?
  16. 16. ASM/FAM Agile ontwikkeling Medio 2016 Eind 2018 Eind 2020 ITIL/BISL gericht • Lange doorlooptijen • Inflexibel • Lage kwaliteit Resultaat/Systeem gericht • Korte doorlooptijden • Flexibel • Hoge productie • Hoge kwaliteit Toegevoegde waarde gericht • Keten oplossingen • Prioriteit op Schiphol doelen
  17. 17. Problemen die de Agile teams van DDA ervaren 1) Prioritering DDA DevOps teams realiseren wensen voor verschillende Schiphol divisies (ASM, IT, ST, OPS, SRE, enz.) met eigen strategische plannen en IT projecten, dat maakt het lastig om tot een gemeenschappelijke prioritering te komen. 2) Coördinatie team overstijgende epics Samenwerking met andere DevOps teams is lastig vanwege conflicterende prioriteiten (met name buiten DDA). Die teams hebben hun eigen backlog, stakeholders en methode voor prioritering. 3) Budgettering Het financieren en sturen op losse IT projecten zorgt voor vertraging, een negatief verschil tussen realisatie en prognose van het projectportfolio en een administratieve last voor de DevOps teams. Probleemstellingen
  18. 18. 1) Prioritering DDA DevOps teams realiseren wensen voor verschillende Schiphol divisies (ASM, IT, ST, OPS, SRE, enz.) met eigen strategische plannen en IT projecten, dat maakt het lastig om tot een gemeenschappelijke prioritering te komen. Nieuw portfolioproces voor DDA/AIS, tevens toepasbaar voor andere teams binnen Schiphol 2) Coördinatie team overstijgende epics Samenwerking met andere DevOps teams is lastig vanwege conflicterende prioriteiten (met name buiten DDA). Die teams hebben hun eigen backlog, stakeholders en methode voor prioritering. Oprichten van de Assetmanagement valuestream en portfolioproces opschalen 3) Budgettering Het financieren en sturen op losse IT projecten zorgt voor vertraging, een negatief verschil tussen realisatie en prognose van het projectportfolio en een administratieve last voor de DevOps teams. Nieuwe vorm van budgettering en financiering van Agile teams en epics/projecten Oplossingen
  19. 19. Agile DevOps Teams Scrum Kanban Kleine changes, beheer Klanten Product backlog Architect Product owners Klanten Marketplace Ideeën 1ste Beoordeling Prioritering Qx Pitchers value T-shirt size Informatie product Portfolio Refinement Strategy Product vision Waterval / Agile Project Teams Architectuur DDA/AIS Portfolio Portfolio manager Product owner Epics Q Q+1 Q+2 Q+3 IT systemen waar (nog) geen DevOps Team voor is, bv Kermit vergunningensysteem o.a. SGIS, ICD, Maximo en ACSM DDA/AIS Portfolioproces Product owners Business (Consultants) User Story Refinement & Realisatie Onze Agile teams werken tot nu met stap 1 & 4. Behoefte aan toevoegen stap 2 & 3 als oplossing voor problemen met prioritering.
  20. 20. Kleine changes, beheer Klanten Product backlog Business (Consultants) Product owners Klanten Marketplace Ideeën 1ste Beoordeling Prioritering Qx Pitchers value T-shirt size Informatie product Portfolio Refinement Product vision Portfolio manager Product owner Epics Portfolio refinement • Onderzoekt met welk informatieproduct de informatiebehoefte het beste kan worden ingevuld (Geo-app, Maximo, ICD, ACSM, een rapportage, custom tool/dashboard zoals Wilbur, etc) • Maakt grove schatting Effort realisatie epic (t-shirt sizing) • Helpt Business om Business Value van epic te bepalen (business value matrix) • Wijst voorstellen af die niet binnen de visie passen of onhaalbaar zijn Portfolio Refinement & Marketplace Marketplace • Eens per kwartaal gezamenlijk de prioriteiten van epics bepalen • Dit geeft een gezamenlijk doel en duidelijke richting aan zowel de DevOps teams als de business en legt de basis voor een goede samenwerking • Voorbeeld Maximo & ICD Marketplace met 9 pitchers en 8 beslissers die unaniem de epics op prio 1 t/m 9 rangschikken Product owners Architect
  21. 21. Valuestream Asset Management Uitgangspunt Asset Management Valuestream Het ontwikkelen en beheren van digitale oplossingen die waarde toevoegen voor alle business afdelingen die zich met Asset Management gerelateerde processen bezighouden Wat is onze definitie van de Valuestream? a) Een overzicht van business processen waar wij waarde aan toevoegen b) Een overzicht van digitale oplossingen die wij bieden c) Een overzicht van functies en rollen die bijdragen aan het beheren en ontwikkelen van digitale oplossingen d) Een backlog met epics die wij gezamenlijk prioriteren en realiseren Correctief / Preventief Onderhoud IPWC processen Predictive Maintenance Veiligheid& Compliancy ... Collector app DDS EDMS FlexInspect ACSM ASB / API / CEP Assets on the Map Atlas Kermit ICD Maximo SGIS Asset Management Skylark Smart Asset Data Xeiz ... Coördinatie voor team overstijgende epics kan worden verbeterd door het portfolioproces op te schalen: epics gezamenlijk prioriteren en realiseren.
  22. 22. Agile DevOps Teams Scrum Kanban Kleine changes, beheer Klanten Product backlog Intake team Product owners Klanten Marketplace Ideeën 1ste Beoordeling Prioritering Qx Pitchers value T-shirt size Oplossings richting Hoogover refinement Strategy Product vision Waterval / Agile Project Teams Architectuur DDA/AIS Portfolio Portfolio manager Product owner Epics Q Q+1 Q+2 Q+3 IT systemen waar (nog) geen DevOps Team voor is, bv Kermit vergunningensysteem DDA systemen, bv SGIS, ICD, Maximo en ACSM Halfjaarlijkse financiering van teams i.p.v. financiering van ieder individueel project/epic. BD per team i.p.v. BD per project/epic. Financiering ‘oude stijl’ met BD per epic/project en projectboard + projectmanager voor besturing. DDA/AIS Portfolio Financiering
  23. 23. Vragen

×