Evaluarea performantelor

1. 1
CURS M. R. U. / Evaluarea performantelor / Prof. univ.dr. Irinel MARIN
CAPITOLUL V
Evaluarea performantelor
Suport de curs – M.R.U.
Prof. univ. dr. Irinel MARIN
ASE – Bucuresti
Structura capitolului:
1. Ce este performanta?
2. Cadrul conceptual privind evaluarea performantelor
3. Particularitatile evaluarii performantelor profesionale
4. Tipuri de evaluari
5. Obiectivele activitatii de evaluare a performantelor
6. Etapele activitatii de evaluare a performantelor
7. Cine face evaluarea performantelor?
8. Metode si tehnici de evaluare
9. Erori potentiale care apar in evaluarea performantelor
10. Solutii pentru prevenirea si eliminarea erorilor de evaluare
11. Recomandari privind sistemele de evaluare a performantelor

2. 2
Ce este performanţa?
Înainte de a încerca să furnizăm o definiţie a conceptului de performanţă, vă
invităm să reflectaţi asupra acestuia raportându-vă la persoana dumneavoast
Încercaţi să răspundeţi la următoarea întrebare: „Dumneavoastră sunteţi
performant ?”
Definiţii
Performanţa reprezintă gradul de îndeplinire a sarcinilor pe care trebuie să
le realizeze un angajat la nivelul postului pe care îl ocupă.
Performanţa reprezintă contribuţia pe care fiecare angajat o are la
îndeplinirea obiectivelor organizaţiei.
Analizând definiţiile anterioare putem deduce că, în general, performanţa es
legată de rezultatele pe care un angajat le obţine în activitatea desfăşurată,
acestea fiind legate de obiectivele stabilite la nivelul organizaţiei. Ca atare,
putem spune că un target lunar de 50 milioane de lei stabilit la nivelul unui
agent de vânzări reprezintă o performanţă în situaţia în care această ţintă a f
atinsă de către respectivul angajat?

3. 3
Definiţie
Performanţa este o cerinţă fundamentală, în condiţiile unei concurenţe
economice ce devine din ce în ce mai acerbă cu fiecare zi. (Stanciu, 2003)
Un alt exemplu îl reprezintă acţiunile de dezvoltare şi implementare a unor noi
proiecte, de foarte multe ori fiind necesare consultări în cadrul echipei de
proiect, care pot degenera în discuţii contradictorii între unii membrii ai echipei
care îşi susţin punctul de vedere. Ca atare, performanţa obţinută prin
implementarea respectivului proiect înglobează şi comportamentele membrilor
echipei, pe perioada implementării respectivului proiect.
Definiţie
Performanţa înseamnă comportamente şi rezultate. (Brumbach, 1988)
Însă trebuie să reţinem că respectivele comportamente sunt analizate şi evaluate
prin prisma rezultatelor obţinute.Dar totuşi credem că încă mai sunt unele
întrebări extrem de simple la care nu am furnizat răspuns. Un agent comercial
care a realizează o cifră de afaceri de 100 milioane de lei din vânzarea produselor
alimentare este mai performant decât un agent comercial care realizează aceeaşi
cifră de afaceri din vânzarea unei maşini sau nu?
Răspunsul la această întrebare este că putem aprecia pe amândoi agenţi comercial
ca fiind performanţi, cu precizarea că întotdeauna trebuie să avem în vedere o
anumită bază la care să ne raportăm. Mai bine spus, acea bază de raportare
poate fi domeniul de activitate, obiectivul stabilit, o anumită perioadă de timp, etc

4. 4
Cadrul conceptual privind evaluarea performanţelor
Practic, evaluarea face parte din orice acţiune pe care o desfăşurăm, nu numai în
vederea obţinerii unui anumit profit, exprimat în formă monetară. Chiar şi în
situaţia în care dorim să ajutăm o persoană, care nu are statutul de prieten,
procesul de evaluare se manifestă sub forma analizei situaţiei în care se află
persoana respectivă şi a capacităţii acesteia de a o depăşi, corelat cu estimarea
eforturilor pe acre trebuie să le depunem pentru a o ajuta.
În general, evaluarea se defineşte ca fiind procesul de apreciere cantitativă sau
calitativă a valorii, avantajelor şi dezavantajelor unui produs, serviciu, persoană,
organizaţii etc.
Definiţie
Evaluarea performanţelor se defineşte ca fiind activitatea de bază a
managementului resurselor umane desfăşurată în vederea determinării gradului
în care angajaţii unei organizaţii îndeplinesc sarcinile sau responsabilităţile ce
le revin. (Manolescu, 2007)
Definiţie
Evaluarea performanţelor este procesul de apreciere a muncii unui angajat
prin compararea cu standardele stabilite la nivelul organizaţiei şi cu propriul
său sistem de valori sau propria concepţie a angajatului cu privire la ceea ce
înseamnă performanţa în muncă.

5. 5
Evaluarea performanţelor presupune parcurgerea următorilor trei paşi consecutiv
1 Măsurarea – constă în a ataşa anumiţi determinaţi cantitativi (ca de exemplu
cifrele) unui comportament, produs, serviciu, activitate, persoană etc.
Exemplu:
Radu P., agent de vânzări în cadrul companiei imobiliare IMOBILE SA, a
încheiat în anul 2005 un contract de vânzare-cumpărare a unui imobil în valoare
de 300.000 euro, 2 contracte de închiriere a unor spaţii în valoare de 30.000 euro
şi 4 contracte de vânzare-cumpărare a unor apartamente în valoare totală de
140.000 euro. Valoarea totală a contractelor realizate de către Radu P. este de
470.000 de euro. Determinaţii cantitativi ai activităţii lui Radu P. sunt reprezenta
de următoarele cifre:
– 1, respectiv 300.000 (contract de vânzare-cumpărare a unui imobil, valoare –
300.000 euro);
– 2, respectiv 30.000 (contracte de închiriere a unor spaţii, valoare 30.000 euro);
– 4, respectiv 140.000 (contracte de vânzare-cumpărare a unor apartamente,
valoare 140.000 de euro).
În concluzie, putem afirma că agentul imobiliar respectiv a încheiat, în decursul
unui an calendaristic, un număr de 7 contracte, în valoare totală de 470.000 de
euro. Aceasta înseamnă că, pentru orice persoană care va studia activitatea
agentului imobiliar respectiv, cifrele 7 şi 470.000 sunt definitorii.

6. 6
2 Aprecierea – constă în stabilirea unor calificative calitative (foarte bun, bun,
mediu, satisfăcător, nesatisfăcător etc.) pentru un comportament, produs,
serviciu, angajat etc., prin intermediul cărora este valorizată măsurarea respectivă
Exemplu:
Radu P., agentul de vânzări în cadrul companiei imobiliare IMOBILE SA, a
cărui activitate a fost descrisă în conţinutul exemplului anterior, a încheiat în
anul 2005 7 contracte, în valoare totală de 470.000 de euro. Pentru a putea
spune că activitatea acestuia a fost foarte bună, bună, satisfăcătoare sau
nesatisfăcătoare avem nevoie de un element de comparaţie. Astfel, dacă Radu P.
ar fi încheiat cele 7 contracte în decursul a 2 sau 3 ani calendaristici, am fi putut
aprecia activitatea sa ca fiind nesatifăcătoare. În schimb, dacă în anul 2005,
valoarea contractelor încheiate de Radu P. a crescut cu 50% faţă de anul anterio
putem aprecia activitatea acestuia ca fiind foarte bună sau excelentă. În situaţia
în care valoarea contractelor încheiate de Radu P. s-ar situa sub valoarea medie
a contractelor încheiate la nivelul firmei în anul 2005, putem aprecia activitatea
acestuia ca fiind nesatisfăcătoare.
Având în vedere ipotezele dezbătute în exemplul anterior, în funcţie de care putem
aprecia activitatea unui angajat, putem spune că pentru a stabili un calificativ cu
privire la rezultatele unui angajat avem nevoie de un standard, la care să ne rapor
sau de o bază de comparaţie, care poate fi un angajat, o perioadă de timp foarte b
definită etc.

7. 7
3 Decizia – etapa în cadrul căreia aprecierea este inclusă în cadrul unui sistem
de notare sau ierarhizare, care evidenţiază performanţa respectivului angajat.
De cele mai multe ori, la nivelul fiecărei companii se întocmeşte un clasament
al angajaţilor interni, în cadrul căruia aceştia sunt ierarhizaţi în funcţie de
rezultatele obţinute. Fiecare angajat al unei companii este recompensat în funcţie
de rezultatele obţinute în muncă.
Deciziile adoptate de către şeful ierarhic direct (sau conducerea companiei, în
general) şi care vizează proprii angajaţi au la bază performanţele obţinute în
muncă. Între cele mai frecvente decizii referitoare la angajaţi putem menţiona:
modificarea nivelului de recompensare, concedierea, transferul, retrogradarea
pe un alt post, promovarea pe un post superior celui ocupat în prezent de angajat
implicarea în programe de training.
Rolul evaluării performanţelor constă în efectuarea unei aprecieri cât mai
corecte şi mai realiste cu privire la activitatea angajaţilor unei organizaţii.
Importanţa evaluării performanţelor constă în faptul că rezultatele acestei
activităţi reprezintă un bilanţ al muncii depuse de către angajaţi, pe baza căruia
pot fi adoptate o serie de măsuri de îmbunătăţire a rezultatelor obţinute.

8. 8
Particularităţile evaluării performanţelor profesionale
Activitatea de evaluare a performanţelor profesionale ale angajaţilor poate fi
descrisă prin intermediul unui ansamblu de particularităţi:
1 Este o operaţiune periodică scrisă
În general, activitatea de evaluare a personalului unei companii are la bază o
anumită metodologie şi o anumită structură, astfel încât rezultatele obţinute să
fie realiste, relevante, să permită identificarea cauzelor unor disfuncţionalităţi
şi, mai mult, adoptarea unor măsuri de redresare şi îmbunătăţire a activităţi
angajaţilor. Respectiva structură este dezvoltată având în vedere un anumit
interval de timp la care activitatea de evaluare să aibă loc. De asemenea,
metodologia, structura, criteriile şi rezultatele evaluării îmbracă forma scrisă.
2 Este un bilanţ al muncii depuse
Prin intermediul exemplelor anterioare, am încercat să redăm, într-o formă
succintă, bilanţul activităţii agentului de vânzări Radu P., în calitate de angajat
al companiei IMOBILE SA. Principalele criterii luate în consideraţie în scopul
evidenţierii rezultatelor lui Radu P. au fost reprezentate de profit şi cifra de
afaceri.

9. 9
3 Presupune discuţii personale între angajatul evaluat şi evaluator
Ulterior evaluării performanţelor, rezultatele sunt aduse la cunoştinţa fiecărui
angajat, în cadrul interviului de evaluare, pe parcursul căruia evaluatorul îi
comunică angajatului rezultatele pe acesta le-a obţinut în activitatea desfăşurată,
sunt identificate cauzele care au generat anumite disfuncţionalităţi şi i se prezintă
oportunităţile sau propunerile de îmbunătăţire a situaţiei curente.
4 Evaluarea performanţelor reprezintă un proces sistematic şi deosebit de
complex
Caracterul complex şi sistematic al evaluării performanţelor este redat de
conţinutul şi diversitatea criteriilor utilizate pentru aprecierea activităţii
angajaţilor.
Un alt aspect care redă caracterul complex şi sistematic al evaluării
îl reprezintă direcţiile de acţiune avute în vedere, respectiv componentele
evaluării:
a) evaluarea comportamentului, care are în vedere identificarea şi aprecierea
acelor manifestări de comportament care sunt legate de performanţa în muncă.
Importanţa acestei componente a evaluării constă în evidenţierea şi corectarea
elementelor de comportament care nu corespund specificului activităţii
desfăşurate de către un angajat şi nu susţin obţinerea performanţei.

10. 10
b) evaluarea potenţialului şi a capacităţii de dezvoltare a unui angajat, având
la bază caracteristicile personale ale unei persoane, ca de exemplu: caracterul,
temperamentul, personalitatea. Acest tip de evaluare permite identificarea unor
noi perspective sau oportunităţi de dezvoltare a respectivului individ.

11. 11
c) evaluarea performanţelor, care este preponderentă având în vedere
evidenţierea rezultatelor obţinute de angajaţi pe posturi, în funcţie de specifi
acestora.
În general, primele două componente sunt folosite ca instrumente de bază în
procesul de selecţie a resurselor umane şi dezvoltarea acestora în cadrul
organizaţiei, în timp ce cea de a treia componentă se referă la calitatea activi
desfăşurate.
5 Evaluarea trebuie să fie preponderent pozitivă, şi nu negativă, mai
degrabă constructivă decât distructivă şi cu orientare spre viitor, nu în
trecut
Indiferent de contextul în care se desfăşoară procesul de evaluare a
performanţelor, aceasta trebuie să aibă la bază rezultatele curente ale unui
angajat, corelate cu cele anterioare, dar, foarte important de reţinut, să ia în
consideraţie perspectivele de viitor. De asemenea, trebuie reţinut şi caracteru
constructiv şi pozitiv al evaluării, deoarece fiecare angajat trebuie să
conştientizeze rezultatele obţinute şi potenţialul de care dispune, astfel încât
să valorifice oportunităţile viitoare. De asemenea, caracterul constructiv al
evaluării se referă şi la potenţialele măsuri pe care organizaţia şi angajatul le
au la dispoziţie pentru a corecta disfuncţionalităţile apărute în activitatea
respectivei persoane.

12. 12
Exemplu:
În cazul în care nu suntem pe deplin mulţumit de modul în care un subordona
a întocmit raportul de activitate pe care îl aveţi la dispoziţie, recomandabil e
să nu vă exprimaţi nemulţumirile faţă de calitatea acelui raport începând cu
critică. Preferabil este să formulaţi o apreciere pozitivă faţă de munca acelui
angajat, pentru ca ulterior să îi evidenţiaţi toate erorile pe care acel raport l
conţine, de genul „Per ansamblu, raportul este bun, dar trebuie să discutăm
sau să analizăm erorile care apar în conţinutul acestuia” sau „Ai fi putut fac
o treabă mai bună, dacă ai fi fost mai atent şi te-ai fi concentrat mai bine.
Acum să vedem ce e de făcut”.
6 Evaluarea are un caracter subiectiv
Aceasta deoarece această activitate este realizată de către manageri, colegi,
evaluatori externi, per ansamblu de către oameni care au tendinţa de a
interpreta semnificaţia unui criteriu sau altul de evaluare în funcţie de propriu
sistem de valori.
7 Pentru individ, evaluarea performanţelor are şi o componentă emoţion
Rezultatele evaluării performanţelor, redate sub forma unor calificative
cantitative sau calitative, au o anumită semnificaţie pentru respectivul angaja
Astfel, o apreciere nefavorabilă a muncii poate fi interpretată de către unii
indivizi ca un factor motivator, iar de către alţii ca un factor demotivant.

13. 13
Tipuri de evaluări
În activitatea practică din domeniul resurselor umane sunt utilizate mai multe
tipuri de evaluări, care pot fi clasificate în funcţie de diverse criterii:
1. în funcţie de orizontul de timp avut în vedere, evaluările pot fi:
periodice şi impuse.
- evaluările periodice sunt iniţiate şi se desfăşoară la intervale de timp
prestabilite şi egale din punct de vedere calendaristic, acest tip de evaluare
având cea mai mare frecvenţă de apariţie în activitatea practică din domeniul
resurselor umane. Este foarte simplu, având în vedere faptul că majoritatea
organizaţiilor practică evaluarea performanţelor la un anumit interval de timp,
în scopul de a evidenţia rezultatele muncii propriilor salariaţi pentru
îmbunătăţirea activităţii la nivel organizaţional şi individual. De exemplu,
unele companii practică o evaluare anuală a performanţelor, la nivelul altora
intervalul de timp la care se face evaluarea personalului este de numai 6 luni
calendaristice, la nivelul altora este de 4 luni. Practic, fiecare companie iniţiază
evaluarea performanţelor în funcţie de obiectivele strategice avute în vedere.
- evaluările spontane sunt determinate de anumiţi factori imprevizibili, a
căror acţiune nu poate fi anticipată. Este vorba despre o serie de situaţii sau
conjuncturi spontane: comanda urgentă din partea unui client, decesul unui
angajat cheie care trebuie înlocuit într-un timp foarte scurt, situaţii de criză,
creşterea spontană a cererii pentru produsele companiei etc.

14. 14
2. în funcţie de criteriile stabilite şi folosite în procesul de evaluare a
performanţelor, diferenţiate în funcţie de specificul posturilor, putem vorbi
despre evaluări cantitative şi calitative.
-evaluările cantitative au la bază o serie de criterii de natură cantitativă, ca
de exemplu: cifra de afaceri, profitul înregistrat, numărul de contracte încheiate,
valoarea unitară a unui contract, target-ul stabilit, încadrarea în bugetul de
venituri şi cheltuieli, numărul de noi clienţi, rata absenteismului, numărul de
candidaţi admişi sau respinşi etc.
-evaluările calitative au la bază o serie de criterii calitative, ca de exemplu:
abilităţile de lider, capacitatea de sinteză, capacitatea de analiză, atitudinea,
abilităţile de comunicare, dinamismul, rigurozitatea etc.
Exemplu:
La nivelul unui post de agent comercial, activitatea acestuia poate fi evaluată
prin intermediul unor criterii cantitative, ca de exemplu numărul contractelor
încheiate în decursul unei anumite perioade de timp, valoarea totală şi/sau
unitară a contractelor, numărul de clienţi noi aduşi în firmă de respectivul
agent comercial, numărul absenţelor de la locul de muncă într-o anumită
perioadă de timp, numărul plângerilor, reclamaţiilor depuse de clienţii
nemulţumiţi de colaborarea cu respectivul agent comercial, gradul de atingere
a target-ului de vânzări, comisionul obţinut de acesta în decursul unei
anumite perioade de timp.

15. 15
3. în funcţie de structura activităţii de evaluare, putem vorbi despre evaluări
sistematice şi nesistematice.
-in cazul evaluărilor sistematice, criteriile de apreciere a muncii sunt stabilite
în prealabil, putând fi de natură cantitativă sau calitativă.
-evaluările nesistematice au la bază o serie de criterii care nu au fost
prestabilite şi se axează în special pe cele de natură calitativă referitoare la
personalitatea, comportamentul şi anumite abilităţi, aptitudini şi calităţi ale
angajatului.
4. în funcţie de gradul de detaliere a criteriilor, putem vorbi despre evaluări
globale sau analitice.
-evaluările globale se referă la o evaluare de ansamblu a activităţii unui
angajat, spre deosebire de cele analitice, care presupun detalierea pe
componente a criteriilor avute în vedere.
Exemplu:
La nivelul unui post de muncitor necalificat, unul dintre criteriile de evaluare
a activităţii acestuia îl reprezintă responsabilitatea. În activitatea de evaluare
putem aprecia munca respectivului muncitor necalificat la nivel global sau
putem descompune criteriul responsabilitate pe componente astfel:
responsabilitate pentru rezultatele obţinute, responsabilitate pentru
echipamente, pentru materiile prime utilizate sau produsele obţinute,
pentru protecţia altora sau pentru munca altora. În al doilea caz, putem vorbi
despre o evaluare analitică.

16. 16
5. în funcţie de gradul de formalizare a activităţii de evaluare, există două
tipuri de evaluare: formală şi informală.
-evaluarea formală are la bază o metodologie oficială, stabilită în prealabil
la nivelul organizaţiei, în timp ce evaluarea informală nu implică o astfel de
particularitate.
-evaluarea informală reprezintă acea apreciere făcută unui angajat de către
şeful său ierarhic direct în cursul muncii obişnuite. De asemenea, şi în
situaţiile în care dorim să aderăm la iniţiativele sau acţiunile unui grup de
salariaţi din cadrul organizaţiei întreprindem o evaluare informală, deoarece
apreciem acel grup în funcţie de propriul sistem de valori şi criterii. Evaluarea
informală necesită un timp redus, deoarece de foarte multe ori suntem tentaţi
să apreciem şi să reţinem o persoană în funcţie de anumite comportamente sau
acţiuni specifice. Spre deosebire de evaluarea informală, care are un pronunţat
caracter subiectiv, cea formală este mult mai obiectivă, deoarece permite
efectuarea unor comparaţii între rezultatele evaluării întreprinse de şeful ierarhic
direct al unui angajat şi cele ale altor superiori sau evaluatori.

17. 17
Obiectivele activităţii de evaluare performanţelor
1 Recompensarea angajaţilor
Este unul dintre cele mai importante obiective ale activităţii de evaluare a
performanţelor, prin prisma faptului că în funcţie de rezultatele obţinute în
munca depusă un angajat este motivat suplimentar sau sancţionat, ca
recunoaştere a eforturilor depuse pentru performanţele realizate. Astfel, la
nivelul organizaţiilor se urmăreşte eliminarea sau diminuarea pe cât posibil a
performanţelor scăzute, încercându-se stimularea obţinerii celor ridicate, prin
oferirea unor recompense suplimentare.
2 Furnizarea către angajaţi a informaţiilor cu privire la rezultatele
obţinute în muncă şi cu privire la potenţialul de dezvoltare viitoare
Evaluarea performanţelor îndeplineşte din acest punct de vedere funcţia de
informare, fiind un mijloc de furnizare către salariaţi a feedback-ului care le
permite acestora o mai bună cunoaştere a rezultatelor obţinute în muncă, a
perspectivelor de viitor şi a măsurilor concrete pe aceştia trebuie să le
întreprindă pentru a-şi îmbunătăţi nivelul rezultatelor obţinute. Prin
intermediul activităţii de evaluare, angajaţii se pot familiariza, relativ uşor,
cu pretenţiile pe care organizaţia le are de la ei. Mai mult, concomitent cu
comunicarea rezultatelor obţinute în urma evaluării, organizaţia le prezintă
angajaţilor modul în care aceasta apreciază şi recunoaşte performanţa în muncă.

18. 18
3 Identificarea şi satisfacerea nevoilor de pregătire şi dezvoltare a
angajaţilor, precum şi evaluarea eficienţei şi eficacităţii programelor de
training
Prin intermediul activităţii de evaluare a performanţelor sunt semnalate
carenţele unui angajat în activitatea pe care o desfăşoară, disfuncţionalităţi care
nu apar doar din punctul de vedere al activităţii desfăşurate, ci şi din punctul de
vedere al nivelului de pregătire profesională a unui angajat. Practic, în funcţie
de concluziile unui raport de evaluare a activităţii unui angajat poate fi propusă
implicarea respectivului salariat în diverse programe de training, în vederea
îmbunătăţirii nivelului de pregătire profesională. În cazul unei evaluări
ulterioare programului de training are loc şi evaluarea eficienţei şi eficacităţii
acestuia prin intermediul performanţelor obţinute de angajatul beneficiar.
Exemplu:
Unui programator căruia i se solicită dezvoltarea unui program informatic
de analiză a activităţii economico-financiare nu îi sunt suficiente doar
cunoştinţele din domeniul informatic, respectiv al programării, ci şi cele din
domeniul economico-financiar, pentru a putea înţelege corelaţiile dintre
indicatorii sintetici ai activităţii economice a unei firme. În concluzie, într-o
astfel de situaţie, se impune participarea respectivului programator la un curs
de analiză economico-financiară.

19. 19
4 Dezvoltarea planurilor de carieră ale angajaţilor
În funcţie de performanţele obţinute de către angajaţi în activitatea desfăşurată,
companiile au posibilitatea de a dezvolta planuri de carieră, atât la nivel
individual, cât şi la nivel colectiv. De asemenea, pe baza rezultatelor evaluării,
pentru fiecare angajat este formulat un set de recomandări sau măsuri ce trebuie
întreprinse în vederea îmbunătăţirii nivelului de performanţă, ca premisă a
realizării obiectivelor de carieră.
5 Validarea eficienţei şi eficacităţii procesului de selecţie a resurselor
umane
În general, selecţia resurselor umane reprezintă un proces continuu de
evaluare a candidaţilor, din punctul de vedere al compatibilităţii acestora cu
postul şi al potenţialului de realizare de către aceştia a standardelor de
performanţă impuse de către companie. Un proces de selecţie complex şi
riguros (teste, simulări, interviuri) va „filtra” mult mai bine candidaţii,
eliminându-i pe aceia care prezintă o compatibilitate scăzută cu cerinţele
postului sau care prezintă un potenţial de dezvoltare scăzut, asigurând
companiei resurse umane de calitate superioară. De asemenea, evaluarea
candidaţilor prin intermediul unor teste furnizează o serie de informaţii
extrem de importante cu privire la structura şi conţinutul interviului.

20. 20
Etapele activităţii de evaluare a performanţelor
1. Definirea obiectivelor evaluării performanţelor
2. Stabilirea politicilor de evaluare a performanţelor, a momentului când se
efectuează, periodicitatea acestora, precum şi stabilirea persoanelor cu sarcini
şi responsabilităţi în acest domeniu
3. Aducerea la cunoştinţa angajaţilor a sistemului de valori şi a procedurilor
de evaluare folosite în cadrul organizaţiei
4. Stabilirea a ceea ce trebuie şi urmează să se evalueze: rezultatele obţinute,
comportamentul angajaţilor sau potenţialul acestora
5. Determinarea, în prealabil, a celor mai adecvate criterii de evaluare,
respectiv a elementelor specifice sau a atributelor care definesc performanţa
6. Stabilirea standardelor de performanţă, respectiv a nivelului dorit sau
aşteptat al acestora
7. Alegerea metodelor şi tehnicilor de evaluare, avându-se în vedere avantajele
şi dezavantajele acestora
8. Evaluarea propriu-zisă a performanţelor
9. Sintetizarea şi analiza datelor şi informaţiilor obţinute
10. Stabilirea modalităţilor de comunicare a rezultatelor obţinute
11. Identificarea căilor de îmbunătăţire a performanţelor
12. Consilierea şi sprijinirea celor cu performanţe slabe în vederea
îmbunătăţirii acestora

21. 21
Cine face evaluarea performanţelor?
În activitatea practică din domeniul resurselor umane evaluarea performanţe
poate fi realizată de mai multe categorii de persoane.
1. Managerii îşi evaluează şi clasifică subordonaţii
Evaluarea salariaţilor de către manager are la bază raţionamentul că manage
este persoana cea mai autorizată să evalueze în mod realist şi obiectiv
performanţele subordonaţilor. Ca la orice evaluare, judecata managerului
trebuie făcută obiectiv şi trebuie să se bazeze pe performanţele reale. În aces
scop, mulţi manageri ţin jurnale în care înregistrează fapte şi atitudini releva
despre subordonaţi. Dacă evaluarea se efectuează de către un grup de şefi
ierarhici, creşte şansa ca aprecierea să fie mai completă, cantitatea de
informaţii fiind mai mare. Dispunând de un volum mare de informaţii, o firm
poate depista mai uşor salariaţii potriviţi pentru promovare sau pentru
ocuparea noilor posturi. Ca şi în cazul altor activităţi, pot apărea unele
dezavantaje ale evaluării resurselor umane de către un grup de persoane.
Un volum mare de informaţii nu presupune, în mod necesar, o informare ma
bună, putând apărea ceea ce numim ignoranţa colectivă. În acest caz, mai
mulţi superiori îşi exprimă opinii diferite asupra performanţelor salariaţilor,
rezultatele finale reprezentând valori medii, care pot duce la nivelarea
aprecierilor.

22. 22
2. Subordonaţii îşi evaluează/clasifică superiorii
Acest procedeu de evaluare, folosit pe scară largă în universităţile americane
pentru evaluarea de către studenţi a performanţelor profesorilor la ore, capătă
o tot mai mare aplicabilitate în diferite tipuri de organizaţii, datorită
avantajelor pe care le oferă. În acest fel este posibilă evidenţierea
performanţelor şi a potenţialului managerial, precum şi identificarea
managerilor incompetenţi.
Folosirea acestui tip de evaluare îi poate determina pe manageri să acorde
mai mare atenţie relaţiilor cu subordonaţii. Uneori, managerii încearcă să
fie „amabili”, diminuând preocuparea şi exigenţa faţă de performanţele
subordonaţilor. În această ipostază poate apărea profesorul care dă note
mari doar pentru a nu avea „probleme” cu studenţii.
Un dezavantaj major al acestei proceduri îl constituie reacţia negativă pe care
o au mulţi manageri atunci când sunt evaluaţi de către subordonaţi. Apoi,
frica de represalii face ca salariaţii să nu-şi evalueze şeful în mod obiectiv.
Datorită acestui fapt se poate întâmpina rezistenţă din partea salariaţilor,
aceştia considerând că nu este de datoria lor să-şi evalueze şeful. În aceste
cazuri ei îşi evaluează şeful după cum sunt trataţi de acesta, şi nu în mod
obiectiv.

23. 23
3. Salariaţii de pe poziţii echivalente se evaluează între ei
O astfel de modalitate se foloseşte destul de rar sub formă de grup deschis.
Dacă un grup de salariaţi se adună pentru a se evalua între ei, relaţiile viitoar
de muncă se pot deteriora în mod substanţial. Datorită acestui fapt sunt
utilizate de regulă evaluările individuale. Această metodă poate fi utilizată şi
într-o formă combinată, în care sunt luate în consideraţie atât aprecierile
şefului ierarhic, cât şi cele ale colegilor. Avantajele unei astfel de proceduri
constau în posibilitatea identificării aspectelor pentru care cele două opinii
sunt diferite.
4. Autoevaluarea
Metoda poate fi aplicată numai în anumite situaţii, ea reprezentând un
instrument de autodepǎşire, prin care salariaţii îşi depistează punctele tari şi
cele slabe, găsind singuri metodele de îmbunătăţire; dacă un salariat lucrează
izolat sau are o meserie unică, el este singurul îndreptăţit să-şi evalueze
performanţa. De aici rezultă şi dificultatea aplicării metodei, deoarece
salariaţii folosesc la evaluare alte metode şi alte sisteme de valori decât şefii
Cu toate acestea, metoda este o sursă valoroasă de informaţii.
Astfel, prin intermediul acestei metode, salariaţii îşi pot evalua singuri o
serie de trăsături, după care compară rezultatele obţinute cu modelele
standard pentru fiecare post sau tip de sarcină. În acelaşi timp, metoda
permite autoevaluarea salariaţilor care doresc să-şi îmbunătăţească
performanţele sau să-şi evalueze potenţialul pentru ocuparea unui post super

24. 24
5. Evaluarea performanţelor de către evaluatori externi
Evaluarea poate fi efectuată şi de persoane din afara organizaţiei. În unele
cazuri experţii sunt chemaţi să analizeze munca directorului general sau să
evalueze potenţialul unei persoane. Avantajele unor astfel de evaluări
constau în obiectivitatea aprecierilor. Lipsa oricărei dependenţe ierarhice fa
ca evaluările să fie cât mai corecte, iar soluţiile propuse să fie de esenţă.
Dezavantajul unei astfel de proceduri constă în faptul că cei din exterior s-
putea să nu cunoască toate elementele importante ale acelei organizaţii.
De asemenea, evaluările lor iau timp şi sunt costisitoare.

25. 25
Metode şi tehnici de evaluare
Ansamblul metodelor şi tehnicilor de evaluare a performanţelor profesionale
cuprinde:
- scalele de evaluare (grafice, standardizate, pe puncte, cu paşi multipli);
- metodele bazate de comparaţii (simple, pe perechi);
- analiza comportamentului sau scalele bazate pe observarea comportamentului;
- metoda listelor de verificare;
- eseurile scrise;
- analiza unui anumit domeniu;
- listele de control;
- interviul de evaluare;
- tehnica incidentelor critice;
- evaluarea (feedback) 360o;
- testele de aptitudini;
- managementul prin obiective.
Dintre toate metodele de evaluare a performanţelor enumerate anterior,
le vom aborda pe următoarele:
- scalele grafice de evaluare;
- analiza comportamentului;
- listele de control;
- tehnica incidentelor critice.
- evaluarea (feedback) 360o;

26. 26
Scalele grafice de evaluare
Scalele grafice de evaluare reprezintă una dintre cele mai utilizate metode
de evaluare a performanţelor. Din punctul de vedere al conţinutului, scala
grafică constă în stabilirea unui sistem de notare care desemnează un anumit
nivel de performanţă, pentru fiecare criteriu de evaluare ales. Mai concret,
elementul central al acestei metode îl reprezintă o scală de cuantificare
(1 – performanţă foarte slabă, 5 – performanţă foarte bună) cu ajutorul căreia
sunt apreciate rezultatele muncii unui angajat, în funcţie de criteriile stabilite.
Din punctul de vedere al numărului de trepte, scala poate avea 3, 5, 7, 9, 10
sau chiar 100 de trepte (nivele) în funcţie de rezultatele pe care fiecare
evaluator doreşte să le obţină.
Din punctul de vedere al avantajelor şi dezavantajelor, metoda poate fi
caracterizată astfel:
AVANTAJE DEZAVANTAJE
uşurinţa în utilizare;
costuri reduse;
timp de evaluare redus;
posibilitatea efectuării unor
comparaţii;
simplitate.
nu previne apariţia unor erori
de evaluare;
definire incompletă,
insuficientă a nivelurilor de
performanţă;
treptele scalei pot avea
semnificaţii diferite pentru
diverşi evaluatori.

27. 27
Analiza comportamentului
Analiza comportamentului este o altă metodă de evaluare utilizată în practic
managementului resurselor umane. Analizele comportamentale pot fi
descriptive sau grafice. Cele descriptive se bazează pe tehnica observării şi
contau în prezentarea comportamentului unuia sau mai multor angajaţi supu
evaluării. Analizele comportamentale de tip grafic sunt similare din punctul
vedere al conţinutului scalelor grafice de evaluare.
Exemplu:
Silviu V. este reprezentant de vânzări în cadrul unei importante companii di
domeniul serviciilor de telecomunicaţii care activează în România. Având î
vedere conţinutul postului şi specificul domeniului de activitate, un rol extre
de important în activitatea sa îl are comportamentul la locul de muncă.
Vă propunem să studiaţi rezultatele evaluării câtorva dintre trăsăturile
comportamentale ce îl caracterizează pe Silviu V., ca de exemplu: încredere
de sine, conştiinciozitatea, flexibilitatea, amabilitatea şi conformarea.
Desigur, trebuie menţionat faptul că aria trăsăturilor comportamentale pe
baza cărora se realizează evaluarea unui angajat poate fi mult extinsă.

28. 28
Listele de control
În cadrul listei de control, evaluatorul utilizează o serie de descrieri
comportamentale, selectându-le pe cele care îl caracterizează pe angajatul
evaluat. Listele de control sau verificare pot conţine atât caracteristici
comportamentale, cât şi aspecte sau elemente legate de strict de munca
angajatului respectiv. Itemii unei liste de control pot fi concepuţi sub forma
unor întrebări, unor simple enunţuri sau a unor cuvinte pe care evaluatorul l
selectează în funcţie de condiţiile reale în care se desfăşoară procesul de
evaluare: activitatea angajatului, domeniul de activitate, tipul de companie,
rezultatele aşteptate. În funcţie de politica de evaluare a companiei,
răspunsurile din lista de control sunt analizate şi interpretate de către evalua
de către departamentul de resurse umane al companiei sau de către evaluato
externi, adoptându-se măsurile şi deciziile ce se impun.
Din punctul de vedere al avantajelor şi dezavantajelor, listele de control, ca
metodă de evaluare a performanţelor, se caracterizează astfel:
Din punctul de vedere al avantajelor şi dezavantajelor, listele de control, ca
metodă de evaluare a performanţelor, se caracterizează astfel:

29. 29
AVANTAJE DEZAVANTAJE
uşurinţa în utilizare;
costuri reduse;
timp de evaluare redus;
posibilitatea efectuării unor
comparaţii;
simplitate.
riscul omiterii unor itemi;
caracterul interpretativ al unor itemi;
un item poate avea diverse
semnificaţii pentru evaluatori diferiţi.

30. 30
Tehnica incidentelor critice
Ca metodă de evaluare a performanţelor, tehnica incidentelor critice ia în
consideraţie comportamentele speciale (pozitive sau negative, favorabile sau
nefavorabile, eficiente sau ineficiente), anomaliile de comportament, erorile
insuficienţe titularului de post care se manifestă în timpul muncii sale.
Incidentul critic nu are semnificaţia unui conflict, ci mai degrabă a unu
aspect particular, neobişnuit, pozitiv sau negativ al deţinătorului de pos
Este foarte important de ştiut acest lucru , deoarece cea mai mare parte a
angajaţilor percep negativ semnificaţia incidentelor critice care le afectează
activitatea, în sensul că respectivele comportamente sunt analizate de către
conducerea organizaţiei în scopul întocmirii unei „liste negre”, pe baza căre
angajaţii în cauză sunt sancţionaţi. Totuşi nu trebuie să omitem faptul că exi
şi cazuri speciale de incidente critice, care atrag asupra angajatului o serie d
consecinţe negative. De exemplu, dacă un angajat îl agresează fizic pe unul
dintre colegii săi în timpul programului normal de muncă, un astfel de caz e
considerat abatere disciplinară şi poate fi sancţionat chiar cu concedierea
angajatului vinovat sau a ambilor, în funcţie de gradul de implicare în
respectivul conflict.
Pentru a putea fi descrise, incidentele critice trebuie să fie relevante, să
reprezinte cazuri extreme de comportament, să exprime scopuri sau
intenţii clare, iar cauzele care le produc să poată fi identificate şi analiza

31. 31
Evaluarea (feedback) 360o
Spre deosebire de celelalte metode şi tehnici, metoda feedback 360o se
diferenţiază prin aceea că presupune evaluarea multiplă a unui angajat. În
primul rând angajatul are posibilitatea de a se autoevalua, colegii realizează
apreciere a performanţelor respectivului angajat, superiorul ierarhic direct şi
de asemenea, subordonaţii reprezintă celelalte două categorii de evaluatori.
Din acest punct de vedere evaluarea de tip 360o poate fi utilizată ca instrum
de eficientizare a comunicării în cadrul organizaţiei. Practic, datorită
numărului mare de evaluatori pe care îl presupune, metoda 360o permite
dezvoltarea unei viziuni globale pentru fiecare angajat al unei organizaţii,
existând astfel posibilitatea realizării unor comparaţii între imaginea de sine
unui angajat şi opinia celorlalţi faţă de acesta.
Uneori, evaluarea 360o mai regăsim si sub denumirea de evaluare multi-su
sau multi-evaluator. Pentru persoana evaluată, feedback-ul oferit de către
mai mulţi colegi devine un element motivaţional. Evaluarea 360 este un
puternic instrument de dezvoltare personala evidenţiind ariile critice de
dezvoltare, generând paşii de urmat pentru creşterea profesională.
Procesul de evaluare 360 este conceput ca un proces continuu care utilizat la
anumite intervale, de obicei anuale, ne indica ritmul de creştere profesională
abilităţile dezvoltate in timp ca urmare a masurilor luate, etc.

32. 32
Erori potenţiale care apar în evaluarea performanţelor
1. Efectul criteriului unic
Constă în evaluarea angajaţilor în funcţie de un singur criteriu, angajaţii
trebuind şi fiind tentaţi să se concentreze numai asupra acestui criteriu unic,
neglijând celelalte aspecte ale performanţei. Din acest punct de vedere,
rezultatul activităţii de evaluare este distorsionat, deoarece evaluarea pe baz
unui singur criteriu are un caracter limitat, fiind unidimensională.
Ca exemplu, putem menţiona situaţia în care angajaţii departamentului de
resurse umane al unei companii sunt evaluaţiîn funcţie de criteriul „disciplin
în muncă”, deşi activitatea desfăşurată la nivel individual diferă de la un
angajat la altul.
2. Efectul sau eroarea de halou
Este o eroare cu o mare frecvenţă de apariţie în activitatea de evaluare a
performanţelor, constând în tendinţa unui evaluator de a se lăsa impresionat
de o anumită trăsătură a unui angajat. De exemplu, evaluarea unui agent de
vânzări pe baza abilităţilor de comunicare, neglijând nivelul redus al
cunoştinţelor acestuia în domeniul economic sau slaba organizare a propriei
activităţi ori abilităţile de muncă în echipă. Şi în acest caz evaluarea are un
caracter limitat, deoarece se accentuează un singur criteriu de evaluare, în ti
ce celelalte sunt diminuate din punctul de vedere al importanţei.

33. 33
3. Standardele de performanţă neclare
Una dintre principalele surse de erori este reprezentată de utilizarea unor
standarde neclare de performanţă, foarte vag definite sau al căror conţinut este
interpretabil, mai ales în situaţiile în care performanţa este foarte greu de
apreciat. Vă propunem să analizăm împreună ce înseamnă performanţa unui
angajat, în cazul în care unul dintre criteriile de evaluare a acestuia îl reprezintă
criteriul „abilităţi de lider”. Unii evalutatori interpretează acest criteriu
analizând situaţiile în care angajatul evaluat a condus o echipă de angajaţi,
numărul situaţiilor conflictuale în care angajatul respectiv s-a aflat în decursul
unei anumite perioade de timp în relaţiile cu proprii subordonaţi. Alţi evaluatori
interpretează performanţa prin prisma acestui criteriu, luând în consideraţie
situaţiile în care angajatul a reprezentat intersele unui colectiv de salariaţi.
Dimpotrivă, alţi evaluatori, acordă tuturor anagajţilor calificativ maxim pentru
acest criteriu. Concluzia pe care o putem desprinde este că, în cazul acestui
criteriu, standardul de performanţă este neclar.
4. Eroarea de indulgenţă şi eroarea de severitate
Aceste erori sunt generate de subiectivismul unor evaluatori, care au tendinţa
de a acorda calificative favorabile sau nefavorabile angajaţilor supuşi evaluării.
Pentru a exemplifica eroarea de indulgenţă, vă propunem să reflectaţi asupra
cazurilor în care evaluarea unor prieteni sau colegi se face cu mult mai multă
uşurinţă decât în mod normal.

34. 34
În general eroarea de indulgenţă poate fi generată de:
- tendinţa evaluatorilor de a nu afecta negativ imaginea companiei;
- incapacitatea evaluatorilor de a realiza evaluări diferenţiate;
- teama evaluatorilor de a nu-şi atrage critici din partea angajaţilor evaluaţi;
- teama de represalii;
- lipsa de interes faţă de performanţele angajaţilor.
Între cauzele care determină apariţia erorii de severitate putem menţiona:
- intenţia evaluatorilor de a fi apreciaţi favorabil de către şefii ierarhici direcţi;
- percepţia gresită asupra noţiunii de exigenţă,
- spiritul critic excesiv;
- dorinţa managerilor de a-şi evidenţia autoritatea faţă de subordonaţi.
5. Eroarea tendinţei centrale
Constă în evaluarea tuturor angajaţilor la un nivel mediu de performanţă,
datorită unor temeri ale evaluatorilor faţă de eventualele represalii, tendinţei
acestora de a evita unele crrtici sau reacţii negative din partea angajaţilor etc.
De exemplu, agenţii de vânzări ai unei companii de profil sunt evaluaţi la
nivel mediu, fără a se ţine cont de rezultatele concrete obinute de către
aceştia în activitatea desfăşurată: numărul contractelor încheiate, valoarea
medie a fiecărui contract, numărul clienţilor, nivelul target-ului etc.

35. 35
6. Eroarea de contrast
Unii evaluatori au tendinţa de compara unul sau mai mulţi angajaţi între ei,
fără a lua în consideraţie standardele de performanţă sau cerinţele posturilor
pe care respectivii angajaţi sunt încadraţi în muncă. Un exemplu îl poate
reprezenta situaţia în care doi analişti de post supuşi evaluării sunt comparaţi
între ei, fără ca evaluatorul să ţină cont de faptul că unul are ca principal
domeniu de competenţă recrutarea şi selecţia personalului, iar celălalt
recompensarea angajaţilor.
7. Eroarea de similaritate
Reprezintă tendinţa evaluatorului de a raporta performanţele angajaţilor
evaluaţi la propriile realizări sau rezultate. De exemplu, atunci când un
evaluator se consideră a fi un foarte bun coordonator de activităţi, evaluându-i
astfel pe toţi angajaţii din cadrul unui departament prin raportarea la propriile
calităţi.
8. Efectul de succesiune
Rezultatele evaluării unui angajat sunt influenţate de cele obţinute de către
precedentul. De exemplu, dacă un manager a apreciat performanţa unui
angajat ca fiind foarte bună, va avea tendinţa de a acorda un calificativ
favorabil şi următorului angajat evaluat, fără ca acesta să fie la fel de bun ca
precedentul salariat evaluat şi fără ca această situaţie să concorde cu realitatea.

36. 36
Soluţii pentru prevenirea şi eliminarea erorilor de evaluare
Între cele mai frecvente modalităţi (soluţii) de prevenire (evitare) a erori
de evaluare se înscriu:
1. Folosirea criteriilor multiple
Utilizarea în procesul de evaluare a unor criterii multiple are scopul de a
elimina caracterul limitativ al evaluării, generat de utilizarea unui singur
criteriu de evaluare. Recomandabil este ca în cazul unor activităţi complexe
criteriile să fie cât mai diverse şi mai numeroase, astfel încât să acopere toat
caracteristicile activităţii salariaţilor.
2. Evitarea absolutizării criteriilor
Unii evaluatori au tendinţa de a aprecia activitatea angajaţilor în funcţie doa
de unele criterii care nu au o relevanţă foarte mare pentru respectiva catego
de personal, deoarece unii angajaţi performanţi pot fi apreciaţi ca ineficienţi
sau dimpotrivă. De asemenea, este necesară şi o mai bună înţelegere de cătr
evaluatori a criteriilor avute în vedere.
3. Folosirea mai multor evaluatori
Un număr mai mare de evaluatori constituie premisa obţinerii unor date şi
informaţii cât mai corecte. De asemenea, mai mulţi evaluatori înseamnă opi
cât mai diverse. În cazul utilizării mai multor evaluatori, este recomandabilă
eliminarea celui mai bun, respectiv celui mai slab dintre calificativele acord
astfel încât rezultatele evaluării să fie redate de media calificativelor acorda

37. 37
4. Practicarea unor evaluări selective
Practica managerială din domeniul resurselor umane sugerează faptul că
managerii sau evaluatorii trebuie să realizeze aprecieri ale performanţei do
în acele domenii de activitate pe care le cunosc foarte bine, astfel încât să
poată evalua şi unele trăsături ale angajatului, a căror frecvenţă de apariţie
este redusă.
5. Pregatirea evaluatorilor
Pentru a realiza evaluari corespunzatoare, evaluatorul trebuie:
- sa cunoasca obiectivele, sarcinile sau responsabilitatile postului fiecarui
subordonat;
- sa aiba date si informatii corecte privind performanta fiecarui subordonat;
- sa dispuna sau sa posede standarde adecvate care sa-I permita sa aprecieze
daca performanta este buna sau mai putin buna;
- sa fie capabil sa comunice subordonatilor evaluarile realizate si sa explice
acestora pe ce baza au fost efectuate.

38. 38
Recomandari privind sistemele de evaluare a performantelor
1. Criteriile de evaluare trebuie dezvoltate pe baza analizei posturilor;
2. Standardele de performanta trebuie comunicate in scris angajatilor;
3. Deoarece se recunoaste faptul ca performantele angajatilor variaza in
raport cu dimensiunile sarcinilor, este necesar ca fiecare dimensiune sa fie
apreciata sau evaluata separat, desi nu sunt excluse nici evaluarile globale;
4. Deoarece evaluarile subiective reflecta, indeosebi, aprecierile
comportamentului legat de post, acestea trebuie sustinute pe baza unor criterii
obiective;
5. Este necesar sa existe un sistem disponibil de apelare sau pentru sesizari ale
angajatilor;
6. Un evaluator nu trebuie sa detina sau sa manifeste, catusi de putin, o
autoritate absoluta in stabilirea unei actiuni;
7. Toate informatiile necesare elaborarii deciziilor de personal trebuie
transmise in scris.