1. Yokoten
7 HOOFDZONDEN
GEVERSCHAP
OPDRACHT- 9
Van

2. Dit is het 9e YouTube-filmpje over Kaizen.
Je krijgt 2 belangrijke tips en we bespreken de 7
hoofdzonden van opdrachtgeverschap.
Meer is te vinden in ons boek over kaizen
En in de andere filmpjes op ons YouTube-kanaal.

3. Meer over Kaizen
In ons boek:
Continu Verbeteren
Bert Teeuwen
Uitgeverij Yokoten
Elke (internet-)boekhandel
Yokoten

4. 1 KLEINE STAPJES
Yokoten
2 PDCA - DEMING
De andere 8 YouTube filmpjes over KAIZEN:
4 KAIZENTEAMS
5 ANALYSE TOOLS
6 5 x WAAROM
8 HET BOB-MODEL
7 BRAINSTORMEN
3 VORMEN

5. Kaizen is het japanse woordje voor continu
verbeteren.
Continu verbeteren in de juiste richting met kleine
stapjes die samen een grote verbeterstap kunnen
vormen.
Kaizen kan op verschillende manieren, zoals met
verbeterteams en kaizenteams.

6. • Letterlijk: veranderen naar beter
• Continu Verbeteren
KAIZEN

7. Tijd
1
DE SOM VAN KLEINE STAPJES
2
Prestatie

8. Er is een duidelijke rolverdeling tussen de
opdrachtgever en het kaizenteam, de opdrachtnemer.
De opdrachtgever geeft de opdracht en stelt het doel,
Het team onderzoekt het probleem en komt met
oplossingen.
De opdrachtgever doet niet mee aan de analyse en
het bedenken van oplossingen.

9. Deze trechter moet dat duidelijk maken.
De opdrachtgever bepaalt WAT er moet worden
verbeterd. Het onderwerp en het doel.
Het team bepaalt hoe het dan beter zal gaan, de
oplossingen.
De rode lijn markeert ieders verantwoordelijkheid.

10. Vrij naar Filip VandenDriessche

11. • Begin nooit zonder opdrachtbrief
• De opdrachtgever selecteert de
teamleden
TIPS

12. De opdrachtgever heeft wel invloed op het soort
oplossingen waar het team mee kan komen.
Dat doet de opdrachtgever door VOORAF
randvoorwaarden mee te geven waar de oplossingen
aan moeten voldoen.
Als de opdrachtgever geen dure oplossingen wil,
geeft hij een maximum bedrag of een terugverdientijd
als randvoorwaarde mee.

13. De opdrachtgever maakt, voordat het team begint een
opdrachtbrief, dat is een A4’tje, met
Opdrachtomschrijving
Doelstelling
Randvoorwaarden
En teamsamenstelling zet de opdrachtgever in een
opdrachtbrief.
in het boek vind je een voorbeeld op blz 81.
Zonder opdrachtbrief, kan het team niet beginnen.

14. OPDRACHT-
BRIEF

15. De opdrachtgever legt tijdens de eerste bijeenkomst
van het kaizenteam de opdrachtbrief uit. En
beantwoord vragen daarover.

16. Begin geen kaizenteam
zonder opdrachtbrief
Yokoten

17. Het kaizenteam is de opdrachtnemer.
Deelnemers worden met zorg geselecteerd. Door de
opdrachtgever, niet op basis van vrijwillige
aanmelding. De samenstelling van het team moet
goed passen bij het onderwerp. En de teamleden bij
elkaar.
Deelname is vrijwillig, maar niet vrijblijvend. Iedereen
doet mee tot het einde.

18. De opdrachtgever stelt het
team samen
Yokoten

19. Deelname is
Vrijwillig, maar niet
vrijblijvend
Yokoten

20. De 7 Hoofdzonden van Opdrachtgeverschap
Managers kunnen continu verbeteren tot een
succes maken, maar zijn ook in staat om
blokkades op te werpen.
Managers die opdrachtgever van
verbeterprojecten zijn, kunnen in verschillende
valkuilen vallen. Deze zijn samengevat in de
zogenaamde 7 hoofdzonden van
opdrachtgeverschap.

21. 7 HOOFDZONDEN

22. 7 HOOFDZONDEN
De verbeterprojecten hebben geen relatie
met de strategie van het bedrijf

23. 1. De verbeterprojecten hebben geen relatie met
de strategie
De opdrachtgever geeft verbeteropdrachten die
geen relatie hebben met de strategie van de
organisatie of afdeling, en dat terwijl de capaciteit
en energie schaars is. Daarnaast raken mensen
in verwarring over wat nu eigenlijk belangrijk is.

24. 7 HOOFDZONDEN
Jumping to Solutions. De opdrachtgever
geeft verbeteropdrachten met de door hem
of haar gewenste oplossingen er direct bij.

25. 2. Jumping to Solutions
De opdrachtgever geeft verbeteropdrachten, met de
oplossingen er direct bij. Soms omdat die bang is dat
het team iets anders bedenkt, dan de oplossing die
hij in z’n hoofd heeft. Natuurlijk geeft een manager
ook opdrachten om uit te voeren zoals hij het wil,
maar bij verbeteropdrachten is de oplossing nog niet
bekend en is het aan het team om die te bedenken.
Stel randvoorwaarden vooraf, maar laat de
oplossingen komen zoals ze komen.

26. 7 HOOFDZONDEN
IK vraag, U draait.
De opdrachtgever geeft
verbeterteams opdrachten
zonder te kijken naar
haalbaarheid en
eigenaarschap.

27. 3. IK vraag, u draait!
De manager geeft zijn medewerkers en
verbeterteams opdrachten zonder te kijken naar
haalbaarheid en naar eigenaarschap bij de
opdrachtnemers. Opdrachten zijn onmogelijk te
realiseren vanwege de omvang. Dit vraagt ook iets
van de verbeterteams en procesbegeleiders:
accepteer geen opdrachten waarvan je direct al
weet dat ze met geen mogelijkheid binnen de
gestelde tijd haalbaar zijn.

28. 7 HOOFDZONDEN
Wispelturigheid. Gaandeweg de opdracht
verbreden door aanvullende opdrachtjes te
geven.

29. 4. Wispelturigheid in opdrachtgeverschap
Gaandeweg het verbeterproject komt de
opdrachtgever met allerlei aanvullende
opdrachtjes (ook wel Scope Creep genoemd):
‘Jongens, kunnen jullie dit ook even
meenemen?’, of wijzigt de opdracht deels.
Wees niet verbaasd als het team de doelstelling
dan niet zal halen binnen de daarvoor geplande
tijd

30. 7 HOOFDZONDEN
Op de stoel van de
opdrachtnemer gaan
zitten.

31. 5. Op de stoel van de opdrachtnemer gaan
zitten
De manager is wel erg belangstellend, en valt
herhaaldelijk binnen bij verbeterbijeenkomsten.
Of hij probeert via de procesbegeleiders of
individuele teamleden de analyse te
beïnvloeden. Hij is bang dat ze ‘iets doms’ gaan
bedenken

32. 7 HOOFDZONDEN
De opdrachtgever is een control-freak

33. 6. Gebrek aan eigenaarschap
• De opdrachtgever toont zijn onverschilligheid
door na het geven van een verbeteropdracht
zich niet meer te laten zien. Als het
verbeterteam tegen weerstanden in de
organisatie aanloopt, grijpt hij niet in. Of: De
opdrachtgever laat de opdrachtbrief door de
procesbegeleider schrijven en vindt het
allemaal prima. Totdat de oplossingen gaan
komen…
.

34. 7 HOOFDZONDEN
Schitteren door
afwezigheid. Gebrek
aan eigenaarschap.

35. 7. De opdrachtgever is een control-freak
De manager is zeker belangstellend, maar dan
vooral (of vrijwel alleen) in de resultaten. Vraagt
regelmatig of er al wat bereikt is. Het leereffect,
de samenwerking en de persoonlijke groei van
mensen vindt hij onbelangrijk. Maakt het soms
erg bont, door als een team veel tijdwinst in een
proces weet te realiseren, als grapje te vragen
wie er nu ontslagen kan worden.

36. Natuurlijk zijn er nog meer valkuilen om in te vallen.
Eigenaarschap is belangrijk.
Voor zowel de opdrachtgever als de opdrachtnemer.
Eigenaarschap voelen betekent dat iemand de
uitkomsten, het resultaat, zal verdedigen.
Meer filmpjes over continu verbeteren vind je op ons
youtube-kanaal.

37. YouTube-kanaal
Yokoten