Hoe implementeer je lean? In deze webinar vergeleken we de aanpak van drie bedrijven; twee succesvolle en één minder succesvol. Om precies te begrijpen wat zij hebben gedaan maken we onderscheid tussen ‘denken’ en ‘doen’. Hiermee komen we tot een model wat verklaart hoe lean en continu verbeteren elkaar versterken.

1. WAT DOEN MANAGERS PRECIES OM LEAN EN CV TE IMPLEMENTEREN?
DONDERDAG 25 JUNI 2020
W.H. KNOL – LECTORAAT LEAN – HAN LEAN QRM CENTRUM
EEN VERKLAREND MODEL
VAN LEAN EN CONTINU
VERBETEREN

2. WILFRED KNOL – ONDERZOEKER/DOCENT
• PhD Organisatieontwerp en -ontwikkeling
• MSc Technologie Management
• Onderzoeker/docent
• IT Beheer/Advies
• Fascinatie voor verandering (medewerker niveau) in operations.

3. HUISREGELS WEBINAR
• Vooraf:
• Instellingen;
• Tijdens:
• Presentatie;
- 1x Mentimeter;
- Vragen in de chat;
• Discussie na afloop;
- Gemodereerd via de chat;
• Achteraf:
• Terugkijken -> YouTube;
• Slides -> Slideshare;
• Artikelen -> han.nl/lean.

4. VOORBEELDPRODUCTEN
Uit het productie midden- en kleinbedrijf

5. VORIGE KEER: CONTINU VERBETEREN EN LEAN
• Als u Lean wilt implementeren, begin dan met het doen van verbeterprojecten:
• Vind dus een balans tussen het halen van bedrijfsdoelen (korte-) en leren (lange termijn):
• Als u verder gaat met Lean, betrek er dan steeds meer mensen bij.

6. INLEIDING
• Lean helpt om de operationele prestatie te verbeteren;
- Kwaliteit, levertijd, flexibiliteit en kosten;
• Een Lean proces gaat samen op met Continu Verbeterprojecten;
• Managementvraag: Wat doen managers precies om Lean en CV te implementeren?
• Onderzoeksvraag: Hoe werken Lean routines en CV routines precies samen?
• Na afloop begrijpt u hoe u ook uw medewerkers in een verbetermodus kunt krijgen.

7. ProcesmodelVariantiemodel
TWEE MANIEREN OM VERANDERING TE ZIEN

8. Implementatieprincipes
Lean routines
Verbeteren Operatie
Lean doen
Kritieke succesfactoren

9. Operationele
performance
Kritieke
Succesfactoren
Continu verbeteren
Lean operationeel
proces
(3)
(2)
(4) Denken en doen (5) Principes

10. MENTIMETER:
WAAR LOOPT U TEGENAAN ALS U LEAN WILT IMPLEMENTEREN?
• Vorige keer: “Denk vast na over het belang van- en het verschil tussen denken en doen!”
• Bekend met Lean? Geef tot 3x één woord;
- Klik op de link in de chat;
- Óf ga op uw telefoon naar: menti.com en geef code: 89 78 22
• Onbekend met Lean? Wacht even af.

12. LITERATUUR
Productieve weerstand en Routines

13. PRODUCTIEVE WEERSTAND
• Weerstand komt voort uit betrokkenheid, heeft een reden en is niet altijd negatief;
• Het kan productief worden wanneer medewerkers en managers in discussie gaan over
het probleem en de gewenste situatie;
• Productieve weerstand is een proces van activiteiten die uiting geven aan ideeën waar
gewoonlijk geen rekening mee wordt gehouden;
• Het doel is om tot beslissingen te komen die de hele organisatie ten goede komen;
• Kortom, weerstand is eerder een proces met acties dan een situatie tussen onverzoenlijke
tegenstanders. (Courpasson et al., 2012)

14. DEFINITIE ROUTINES
• Continu Verbeteren is a dynamic organisational capability that involves specific employees
conducting improvement activities (Anand et al., 2009);
• Verbeteractiviteiten zijn “a particular bundle of routines which can help an organisation
improve what it currently does” (Bessant et al., 2001, p. 68).
• Organisatieroutines zijn “a repetitive, recognizable pattern of interdependent actions
[handelingen], involving multiple actors” (Feldman & Pentland, 2003, p. 96).

15. STRUCTUUR
Techniek

16. BEGRIP
Denken

17. UITVOERING
Doen

18. WERKING BEGRIP EN UITVOERING
c. Enacting
operating
routines
b1. Understanding
operating routinesRoutine begrijpen
Routine uitvoeren

19. BIJVOORBEELD
Het één produceert én is de uitkomst van het ander;
U kunt het één niet wijzigen zonder rekening te houden met het ander!

20. METHODE
Aanpak van het onderzoek

21. METHODE:
DATAVERZAMELING EN ANALYSE
• Case vergelijkend onderzoek.
• 3 midden- en kleine productiebedrijven;
A. Gevorderd
B. Gemiddeld
C. Beperkt
• 10-11 interviews per bedrijf;
• Veel observaties;
• Veel documenten.

22. RESULTATEN
Bevindingen uit de analyse

23. Team leaders convinced
One team leader
continues at two other
departments
Improvements continue
throughout the
organisation
Improvement Manager
starts. Team leader
becomes Manager
Engineering
Company-wide
improvements
Process-teams, slack,
performance meetings
and 8D are started
New (Lean minded)
Operations Officer
Work instructions are
started
Company-wide
improvements continue
New (Lean minded)
General Officer starts
Company-wide training
to roll out 5S. Not
sustained
Strategic Projects and
R&D start
modularisation
Other Officers
interested
Lean game and line
transformations guided
by consultants
X-matrices made in
Operations, others
remain
Officers:
Middle management:
Team leaders:
2009 2011 2015 2019
PRAKTIJKVOORBEELD CASUS A
• Consultants betrekken team leiders, die doen verbeterprojecten, werkte goed;
• Bedrijfsbrede uitrol 5S, weinig faciliterende factoren, werkte niet;
• Door het doen van verbeterprojecten wordt de olievlek langzaam verder verspreid;
• CV-systeem en formaliteiten komen later;
• Zie ook Webinar 3.

24. Manager Engineering Case A
Doorzettingsvermogen en gewoon
meehelpen.
Dus niet zeggen: “Jij moet dit anders
doen!”
Maar gewoon vragen: “Hoe is die fout in
die order gekomen, hoe kan dat?”
Dan kijken dat je, zonder tegen schenen
te trappen, langzaam dingen toch beter
krijgt.

25. CV Manager Case A
Je kunt mensen veel meer sturen, zonder dat
je de route wilt bepalen die ze afleggen.
Ze moeten ook de fouten maken en leren
waarom een 5-why op de ene manier
uitgevoerd moet worden en niet op de andere.
Op het moment dat ze ergens tegenaan lopen
kun je ze gelijk weer de goede richting op
sturen.
De voortgang is veel beter en het effect ook,
mensen zijn er positiever over.

26. PRAKTIJKVOORBEELD CASUS B
• Bedrijfsbrede uitrol 5S, weinig faciliterende factoren, werkte niet;
• Lokale implementatie van 5S, discussies, eigen maken, werkte wel;
• Steeds meer verbeterprojecten, deze worden steeds meer gestructureerd;
• CV-systeem en formaliteiten komen later.
New (Lean minded)
Plant Manager starts
OEE based PMS
Local improvements
start
Improvements continue
Improvements become
more structured (A3)
and more focused
Operator and plant
meetings introduced
New (Lean minded)
Operations Officer
starts
New Improvement
Manager starts
General Officer
convinced
Local training and
introduction of 5S.
Sustained
Lean Green Belts
trained and X-Matrix
made
New (Lean minded)
Expedition Mgr
Sales Officer remains
aloof
Lean Leader training
developed
Improvements continue
and 5S Audits
introduced
Officers:
Middle management:
Team leaders:
Companywide training
to roll out 5S. Not
sustained
Other Officers
interested
2001 2013 2017 2019

27. CV Manager Case B
Op dat moment bracht het weer veel weerstand. Ze
zeiden: ‘We mogen ons eigen tempo bepalen maar nu
ga je ons pushen!’
Toen is er een felle discussie ontstaan, waarbij ik zei:
‘Jullie moeten het tempo bepalen maar we moeten wel
stappen zetten want we zitten al maanden op hetzelfde
niveau.’
De afspraak die we daarna gemaakt hebben is dat de
plant manager iedere woensdag middag de
productievloer op gaat en daar zijn 5S ronde doet om
de mensen te faciliteren.
Nadat we die afspraak gemaakt hadden zag je het snel
vooruit gaan.

28. CV Manager Case B
Toen ik [hem] vroeg of hij de cursus wilde doen, en dat
hij ieder jaar ook twee a drie projecten ging draaien,
was hij heel terughoudend, hij had het al heel erg druk.
Hij zag het als extra werk.
Al pratende probeerde ik duidelijk te maken, die
projecten doe je nu ook al, alleen krijg je nu een tool
aangereikt om het op een gestructureerde manier te
doen.
Toen begreep [hij] dat hij er niets extra’s bij kreeg maar
dat het op een gestructureerde manier zou verlopen. Hij
is nu bijna klaar met zijn eerste project. Dat gaat
hartstikke goed!

29. PRAKTIJKVOORBEELD CASUS C
• Bedrijfsbrede Lean game, weinig faciliterende factoren, werkte niet;
• Veel initiatief en acties directie en management, geen opvolging medewerkers;
• Gebrek aan tijd geld en middelen, direct helemaal niks meer;
• Zie ook Webinar 2.
Local (Dept.A.)
improvements start
Lean game convinced
Production Manager
Lean game for MT
Lean game for all
employees. No effect
Coup at Dept.A
Emplyees Dept.A
interested
General and Operations
Officer interested
Officers involved in
improvements
Company wide aim to
reduce lead time 50%
Company wide (coupled
and de-coupled)
improvements
No more time allocated
Improvements stagnate
Reorganisation due to
global crisis
New (Lean minded)
Engineering Mgr. and
Team Leader Dept.A
Roll out 5Sat Dept.A.
Not sustained
Officers:
Middle management:
Team leaders:
2007 2013 2019

30. Manager Engineering Case C
Toen hebben we bedacht, zoals wij hier produceren dat
moet anders, dit moet met een treintjes systeem. Dit
hebben we middels een coup gedaan.
Wij hebben dit in een presentatie voorgelegd aan het
MT en de voormannen, en uitgelegd, zo gaan we het
doen.
Wat gebeurt er werkelijk? Ik kwam vrijdag bij de
productieleider en vroeg of alles eruit was. “Nee.” zei
die, “Kunnen we het hier met de rest van de
teamleiders nog even over hebben?” Hij had het erg
druk en kwam er niet aan toe.
Binnen 4 uur hebben we alles omgezet naar het nieuwe
systeem met een andere werkvoorbereider.

31. Operationale
Prestatie
c. Lean routines
uitvoeren
a.
Verbeterroutines
uitvoeren
d1. Verbeterroutines
begrijpen
b1. Lean routines
begrijpen
Verbeteren Lean proces
CONCLUSIE
• Trigger medewerkers om
verbeterprojecten te doen;
- Concessies aan bedrijfs-
resultaten voor leren;
• Faciliteer wat nodig is;
- Stimulans > weerstand
(support congruence);
• Coach medewerkers
tijdens deze projecten.
Operationele
Prestatie
c. Lean routines
uitvoeren
a.
Verbeterroutines
uitvoeren
d1. Verbeterroutines
begrijpen
d2. Verbeterstructuren
implementeren
b1. Lean routines
begrijpen
b2. Lean structuren
implementeren
Verbeteren Lean proces

32. REFERENTIES
• Ander werk:
• Womack, J. P., Jones, D. T., & Roos, D. (1991). The machine that changed the world: The story of lean
production--Toyota's secret weapon in the global car wars that is now revolutionizing world industry. New
York: Simon and Schuster.
• Womack, J. P., & Jones, D. T. (1997). Lean thinking—banish waste and create wealth in your corporation.
New York: Simon and Schuster.
• Courpasson, D., Dany, F., & Clegg, S. (2012). Resisters at work: Generating productive resistance in the
workplace. Organization Science, 23(3), 801-819.
• Feldman, M. S., & Pentland, B. T. (2003). Reconceptualizing organizational routines as a source of
flexibility and change. Administrative science quarterly, 48(1), 94-118.
• Eigen werk:
• Knol, W. H., Slomp, J., Schouteten, R. L., & Lauche, K. (2019). The relative importance of improvement
routines for implementing lean practices. International Journal of Operations & Production Management,
39(2), 214-237.
• Knol, W. H., Lauche, K., Schouteten, R., & Slomp, J. (2019). The Duality of Lean: Organizational Learning
for Sustained Development. 79th Annual meeting of the Academy of Management: Understanding the
inclusive organization, Boston, USA.

33. BEDANKT VOOR UW
AANDACHT
LinkedIn Wilfred Knol
wilfred.knol@han.nl – w.knol@fm.ru.nl

34. Q&A
Herkent u deze aanpak?
Via de chat en moderator

35. EVALUATIE WEBINAR
Klik op de link in de chat (1 minuut)

36. OVERZICHT RESTERENDE WEBINARS
• Donderdagmiddag van 16.00-16.45 uur:
• 23 April 1. Intro: Lean Management implementeren (pf.1-4) What to get;
• 14 mei 2. Kritieke succesfactoren voor Lean (pf.1) Welke randvoorwaarden;
• 11 juni 3. Continu verbeteren en Lean (pf.2) Wat te doen;
• 25 juni 4. Een verklarend model van Lean en CV (pf.3) Waarom CV;
• 2 juli 5. Een praktijkvoorbeeld van Lean impl. (pf.4) Implementatieprincipes;
• 09 juli 6. Conclusie: Hoe Lean te implementeren? (pf.1-4) Voorbeeld interventies.
• Aanmelden kan op de website: han.nl/lean

37. TOT DE VOLGENDE KEER!
Bedenk alvast hoe u al deze kennis kunt omzetten in een eigen aanpak!