2. THE SUSTAINABILITY OF HUMAN CAPITAL
IN THE LOGISTICS OF THE FUTURE
In the era of automation, the value of human capital must remain at the core of every business strategy.
Enhancing people skills will ensure companies a competitive advantage on the market.
The challenge will be:
- to adapt to new working model, based on the cooperation between human and machines;
- and start a reskilling and upskilling process that will prepare the employees to express their added
value, related to new tasks and strategic business areas.
3. 1. PREMESSA
Esplicitiamo il filo conduttore tra:
• EU Green Deal
• innovazione tecnologica per la supply chain
• digitalizzazione
• sostenibilità del capitale umano
• reskilling e upskilling delle risorse coinvolte
4. a. l’Introduzione della ‘RICERCA 2019’
inquadra subito le due facce della medaglia
«È proprio vero che lavorare in logistica è bello!
Esiste una ricchezza di argomenti e tematiche in continua evoluzione, per cui è
impossibile rimanere fermi.
La Ricerca 2019 è lo specchio di quanto sta accadendo: da una parte proseguono le
tensioni relative al mondo della movimentazione di magazzino e alla carenza di
autisti nel trasporto; dall’altra i nuovi trend, in primis il paradigma della tecnologia
4.0 e la sostenibilità (economica, ambientale e sociale), si stanno affermando con
sempre maggiore forza, determinando anche un’evoluzione delle organizzazioni
aziendali e delle competenze di chi opera nella logistica.»
Politecnico di Milano, Osservatorio Contract Logistics ‘Gino Marchet’, Tecnologia,
organizzazione e competenze: la svolta per una Logistica 4.0, Novembre 2019.
5. b. Studio preliminare ‘Relazioni industriali e logistica’
«LOGISTIC EXPENSES» per i caricatori
focalizzarsi solo sul risparmio dei costi logistici
o piuttosto sull’efficientamento del processo?
«Più volte in questo scritto abbiamo espresso la convinzione che considerare la
logistica un puro fattore di costo e non di produzione di valore non fa che
aggravarne le criticità, innescando un perverso meccanismo di corsa al ribasso
tanto più incontrollabile quanto più numerosi sono i livelli di subcontracting.»
Bologna S., Curi S., (2019). Relazioni industriali e servizi di logistica:
uno studio preliminare. In Giornale di diritto del lavoro e di relazioni industriali n.
161, FrancoAngeli, 2019.
6. 2.1. RIDEFINIZIONE DEI RUOLI
Esempio:
3PL, 4PL, Operatori di logistica integrata, …
Fornitori di servizi logistica conto terzi
(esternalizzata dai caricatori)
Ma quelli che si definiscono così … chi sono veramente?
Sono ‘neutrali’?
E quanto esternalizzano a loro volta?
7. 2.2. RIDEFINIZIONE DEI PROCESSI
È necessario un miglioramento del processo.
Nel processo, un fenomeno rilevante è quello delle intermediazioni.
Si verifica l’outsourcing nell’outsourcing che
limitando l’efficienza del processo
può rendere insoddisfatti:
• sia il cliente finale
• sia il fornitore reale del «lavoro operativo»
8. 3. SOSTENIBILITÀ DEL CAPITALE UMANO
Cerchiamo dunque di capire
come la digitalizzazione
faccia sì che il lavoro operativo
sia più sostenibile… economicamente
e, più generalmente, in termini di qualità del lavoro
10. shipping
company terminalista magazzino ‘padroncino’ CLIENTE
operatore
logistico
spedizioniere tradizionale doganale
esempio di flusso di informazioni reale - durante una delle fasi
GATE
11. shipping
company terminalista magazzino ‘padroncino’ CLIENTE
operatore
logistico
spedizioniere tradizionale doganale
GATE
esempio di flusso di informazioni ideale - durante la stessa fase
12. 4. NUOVI MODELLI LAVORATIVI
IN VISTA
La spinta alla digitalizzazione della supply chain dunque:
• efficienta i processi (soddisfacendo clienti e fornitori)
• rende maggiormente sostenibile il lavoro operativo
• ridefinisce le intermediazioni
13. 5. UN PROCESSO
DI RIQUALIFICAZIONE
IN ATTO
Ma ridefinire i ruoli non significa certo perderli !
La parola chiave è RIQUALIFICAZIONE.
L’eliminazione delle inefficienze dovute alle intermediazioni
ristabilisce e ridefinisce i ruoli
e consente agli operatori di potersi dedicare ai propri ruoli core,
a ciò che sanno fare meglio
(servizi doganali, trasporto, magazzinaggio, ecc.)
15. 6. CONCLUSIONI:
CREARE AZIONI CONCRETE
PER ESPRIMERE IL VALORE DELLE RISORSE UMANE
Il processo della digitalizzazione è ineluttabile, si deve comprenderne
l’opportunità per aumentare il volume d’affari delle proprie competenze.
Ma la gestione complessiva delle professionalità va rivista.
Quali azioni concrete?
- operare un’analisi mirata di quali risorse e nuove professionalità servano;
- operare una mappatura delle competenze in organico per riallineare
efficacemente i processi;
- fare formazione e aggiornamento per l’upskilling ed il reskilling del personale;
- riorganizzare in maniera snella, flessibile e funzionale la programmazione delle
risorse
