Evoluzione del network logistico

1. ISSN 0394-4867 - Mensile MAGGIO 2013Anno XLIV - Poste Italiane SpA Sped.in abbonamento postale D.L.353/2003 (conv.in L.27/02/2004 n.46) art.1,comma 1,DCB MilanoISSN 0394-4867 - Mensile
organizzazione, sistemi e metodi per la supply chain
05
13
Distribuzione
Ora Milano punta
sulla logistica
agroalimentare
Primo piano
Interporti del futuro:
sempre più strategici
e più efficienti
L’intervista a…
Catherine Balavoine
Collaborativesupplychain
consultantGenerixGroupItalia
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■ Gestione magazzini
■ Logistica in outsourcing
a costi variabili
■ Sistema informativo
in interfaccia
Logistic Provider
...il magazzino in buone mani...
■ Allineamento fisico/contabile giacenze
■ Gestione personale esterno
■ Order processing
■ Inventari in linea

2. 5maggio2013
editoriale
Quale network per
la vostra logistica ?
se il numero di depositi e la loro localizzazione è ancora
coerente con il business, se non sia necessario ampliarne
alcuni e tagliarne degli altri, se non sia meglio concentrare
le scorte di sicurezza o i prodotti di classe “C” in un’unica
riserva centrale, se sia meglio appoggiarsi alla rete
dei transit point dell’operatore logistico o tenere degli
avamposti con stock per le aree più remote, e via dicendo.
Per fare delle analisi di scenario del tipo “cosa succede
se” occorre un primo serio momento di analisi dei flussi
che attraversano la supply chain da monte a valle, in
termini geografici, temporali e dimensionali (volumi,
frequenze, drop size, etc.). E lo sforzo va fatto anche in
ottica previsionale, volendo trovare un assetto per almeno i
prossimi 5 anni o comunque per un orizzonte compatibile
con le tempistiche dei contratti di servizi logistici in
outsourcing (in media 3 anni).
Dopodiché per i diversi scenari vanno quantificati i costi
complessivi e stimate le relative prestazioni di servizio,
onde evitare di ricercare la soluzione a minimo costo che
tuttavia non soddisfi gli standard di qualità del servizio reso
al cliente in termini di tempistiche, indici di puntualità,
completezza, etc.
Non è di certo un progetto semplice né lo sono i metodi
cui si può ricorrere per la modellizzazione di flussi, nodi
e soprattutto dei costi. Ma, come direbbe il meccanico di
fiducia, le alternative sono due: o proviamo a sistemare il
difetto alla buona o facciamo un bel tagliando.
Prof. Fabrizio Dallari,
Direttore del C-log,
LIUC Università Cattaneo
N
ei pochi momenti
in cui ciascuno di
noi riesce a staccare
la spina dalla
quotidianità professionale e
prova a riflettere sull’assetto
complessivo della propria
supply chain, emergono quei
dubbi che sono alla base
dell’analisi critica di qualsiasi
decisione di alto livello.
Uno dei quesiti cui non è facile
trovare una risposta (anche
perché capita spesso che non
ci si ponga la domanda) è se l’attuale assetto della rete
logistico-distributiva sia ancora adeguato rispetto a quando
è stato definito.
Un po’ come quando si va dal meccanico a fare la revisione,
così anche un network logistico richiede un processo di
revisione periodica, con frequenza pluriannuale, a causa di
continui cambiamenti nel contesto di varia natura.
Nel tempo, variano innanzitutto le richieste del mercato
- nuovi prodotti, nuove normative o innovazioni dei
concorrenti - e le esigenze dei clienti – tempi di evasione
dell’ordine, frequenza di riordino e puntualità consegne, etc.
Variano anche le condizioni operative della supply chain:
nuove fonti di approvvigionamento, nuovi mercati di sbocco
e nuovi assetti organizzativi modificano sia l’entità sia il
“baricentro” dei flussi di materiali.
Se prima un solo deposito centrale per tutti i clienti
nazionali era sufficiente, ora magari ne occorrono due per
“avvicinarsi”, anche da un punto di vista commerciale e di
visibilità, a un’area di mercato particolarmente promettente.
Analogamente, se con un’acquisizione di un concorrente ci
si ritrova una rete distributiva particolarmente frastagliata
con magazzini ridondanti, forse è l’occasione buona per
rivedere complessivamente “nodi e flussi” della rete.
Fare la diagnosi alla “rete logistica” vuol dire chiedersi

3. maggio2013
forum
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chiamato “Rivista Logistica”
e partecipa attivamente alle
discussioni!
Assolutamente concorde! La
dinamicità del contesto, influenzato
anche dalle evoluzioni dei modelli di
acquisto di noi consumatori, richiede
analisi di scenario frequenti ed un forte
senso autocritico.
L’esperienza maturata supportando
manager nella ridefinizione dei
network distributivi mi porta a
considerare fondamentali tre
ingredienti:
1. Coraggio manageriale! Ovvero
apertura a modificare assunzioni
e schemi consolidati, prima che il
mercato li rompa per noi.
2. Oggettiva valutazione delle
prestazioni del network distributivo
con identificazione delle soluzioni
ottimali;
3. Oggettiva valutazione dei rischi.
Stiamo parlando del futuro ed il
futuro è intrinsecamente soggetto
ad incertezza. Qualsiasi nostra
decisione è esposta a rischi che vanno
quantificati.In ACT abbiamo definito
l’approccio Risk-based Network
Design e dedicato molte energie nello
sviluppo di strumenti che integrano
modelli matematici di ottimizzazione e
modelli di simulazione.
Questi strumenti sono un potente
ingrediente se sono affiancati ad una
managerialità capace di rinnovare
forme di pensiero e processi.
Raffaele Maccioni,
CEO, R&D Executive
ACT Operations Research
Un editoriale dagli ottimi spunti!
Effettivamente, in un mercato
molto variabile come quello degli
ultimi tempi, dove anche i business
più stabili risentono di fluttuazioni
inattese, un rinnovamento del
network è indispensabile, non solo
a livello logistico, ma anche a livello
produttivo redistribuendo fra gli
impianti nuovamente i carichi di lavoro
in un’ottica di miglioramento continuo
dell’efficienza ma anche delle logiche
di flusso distributivo.
Mario Lanzarone,
Planning Group Manager, Sirap Group
6
Traguardare la prossima onda …
Contemplare lo scenario della logistica editoriale
nazionale, anche se da una posizione di assoluta
leadership, impone uno sforzo costante di revisione
strutturata della propria catena. La tendenza alla
dematerializzazione sull’onda dell’era digitale riduce
le quantità trasportate di periodici cartacei e di
quotidiani e ne assottiglia il formato.
Dall’altra parte, nel mondo dei libri, la progressiva
crescita dell’e-book comporta in modo naturale
una riduzione delle quantità “fisiche” consumate
e impone un atteggiamento di coraggioso re-
engineering delle operations di magazzino e trasporto.
La digitalizzazione è un processo irreversibile e
accelerante e più che di un “check up di adeguatezza”,
i layer della rete logistica editoriale necessitano di una
riprogettazione costante nel segno della discontinuità.
Da un lato la sempre più rilevante attenzione verso
la “sinergia” (condivisione delle tratte di trasporto
tra diversi operatori della distribuzione editoriale),
che per questo particolare mondo è un fatto di
“sistema”, dall’altro una spasmodica competizione al
presidio dei volumi e all’acquisizione di nuovi volumi
di distribuzione per garantire la saturazione alle
proprie strutture. Lo scenario di traguardo è una
riduzione complessiva dei provider di trasporto (ovvero
la massima integrazione di rete) e una generale
concentrazione delle strutture operative (depositi
editoriali, strutture operative di confezionamento)
sul territorioche privilegia i più efficienti, moderni e
flessibili. La dimensione temporale di lungo periodo
è in questo caso un obiettivo irreale. Non esiste un
equilibrio stabile raggiungibile, ma solo la possibilità
di navigare per un tratto e traguardare in prua oltre la
prossima onda. E ai “motoristi” logistici, il compito di
mantenere le eliche in movimento e di non far fermare
la nave.
Antonio Aitoro,
Direttore Distribuzione e Logistica
Gruppo Mondadori
Opportunità da non perdere
L’editoriale centra uno
degli aspetti più complessi
dell’intera gestione logistica.
Per determinare una soluzione
occorre risolvere una sorta di
equazioni a più variabili.
A quelle citate, aggiungerei anche
degli aspetti che solamente le
aziende multinazionali vivono:
la gestione della materia
doganale e dei relativi dazi che
possono impattare in maniera
importante sulle scelte relative
alla ubicazione dei propri hubs o
strutture di varia natura. E questi
ultimi, i dazi, sono più vivi che
mai essendo viva e mutevole la
materia doganale, gli accordi tra
paesi e nazioni. Negli ultimi anni
molti aspetti della logistica hanno
assunto la natura di commodities
e la mole di traffici di scambio
e la competizione hanno reso
possibile ciò che prima non lo
era, i dazi invece conservano
una natura del tutto sui generis,
spesso sottovalutata, che di per
se’ può spostare le decisioni
di cui parliamo. Concludendo,
ribadisco la mia condivisione
con l’editoriale, sottolineando
come questo genere di
decisioni/valutazioni abbiano nel
corso del tempo aumentato la
frequenza con cui esse debbano
essere riprese in esame,
onde non perdere opportunità
in un contesto che dà sempre
meno certezze.
Daniele Fregnan,
Global Logistics & Information
Technology Director
Benetton Group