21. RUANG LINGKUP MANAJEMEN PRODUKSI DAN OPERASI
Permintaan barang
dan jasa
MASUKAN (INPUT)
a. Manusia
- kemampuan
intelektual
dan fisik
b. Dana dari :
- Modal sendiri
- Kredit
- Laba
- Donasi, dll
c.Bahan baku :
- Air
- Udara
- Bahan mentah
- Minyak
- Listrik
- besi, dll
FUNGSI MANAJEMEN
- Perencanaan, pengorganisasian,
pengarahan, pengawasan
PROSES TRANSFORMASI MELALUI :
a. Fasilitas
- Pabrik, rumah sakit, sekolah, restauran,
sekolah, bangunan kantor, dll
b. Mesin
- Komputer, truck dan mobil, perakitan,
mesin tenung, mesin giling, dll
c. Proses
- Proses peleburan, proses pemotongan,
proses pembentukan, analisis,
pengajaran, dll
KELUARAN (OUTPUT)
a. Barang
- Mobil, permainan, video,
sepeda, buku, komputer,
energi, dll
b. Jasa
- Perawatan kesehatan,
pinjaman, asuransi,
kenikmatan, konsultasi,
pengajaran, dll
LINGKUNGAN EKSTERN
- Pemerintah, teknologi, ekonomi,
iklim, konsumen, organisasi buruh,
hubungan internasional, sosial,
politik, budata, dll
22. Fungsi operasi
• Fungsi operasi merupakan acuan yang menyeluruh yang
merupakan kerangka kerja dan tanggunjawab dari
manajemen operasi, al :
1. Menentukan standar mutu dan penelitian produk yang
dihasilkan
2. Menentukan teknologi, jadwal, peralatan, lay out, dan
penentuan tahapan jenis arus kerja
3. Menentukan kapasitas sesuai potensi pasar
4. Pengelolaan persediaan
5. Pengelolaan SDM
23.
24.
25.
26.
27.
28.
29.
30.
31.
32.
33.
34.
35.
36.
37.
38.
39.
40.
41.
42.
43.
44.
45.
46.
47.
48.
49.
50.
51.
52.
53.
54.
55.
56.
57. Optimitation models - Linear programming
• Linear programs
• Metode grafik
• Metode simplex Tableau
• Solusi permasalahan
• Maksimum
• Minimum
• Contoh 1 :
Max Z = 3 A + 4 B
Subject to :
(1) 10 A + 6 B ≤ 1.200
(2) 6 A + 10 B ≤ 900
(3) 7 A + 5 B ≤ 700
A, B ≥ 0
• ZX = 3(0) + 4(9) = 360
ZY = 3(62.5 ) + 4(52.5 ) = 397.5 (max)
ZZ= 3(100 ) + 4(0 ) = 300 A
B
200
120
140
100 150
90
10A+6B=1200
7A+5B=700
6A+10B=900
X (0,90) Z (100,0)
Y (62.5, 52.5)
7A+5B=700
6A+10B=900
14A+10B=1400
6A+10B=900
8A =500
A=62,5
B =52.5
84. Penelitian dan pengembangan produk atau RD
Pengenalan
Pertumbuhan
Kejenuhan
(kedewasaan)
Penurunan
RD
Q
Time
TP1
TP2
PRODUCT LIFE CYCLE (PLC)
85.
86.
87.
88.
89.
90.
91.
92.
93.
94.
95.
96.
97.
98.
99.
100.
101. Penelitian dan pengembangan produk atau RD
RD sangat menentukan keberhasilan perusahaan, yaitu memungkinkan
perusahaan selalu menjadi yang pertama memperkenalkan produk baru,
metode atau proses produk , dll sehingga perusahaan berpeluang
mengembangkan usaha lebih dahulu dan memperoleh laba.
RD ada 3 macam, yaitu :
1. Penelitian produk, meliputi perbaikan produk yang sudah ada atau menciptakan
produk baru
2. Penelitian proses, meliputi usaha-usaha perbaikan terhadap proses produksi
yang dilaksanakan atau membuat proses baru, terutama dalam rangka menekan
biaya, memelihara posisi persainagn dan tingkat laba
3. Penelitian service manajemen, meliputi dukungan kepada manajemen dalam
rangka kemudahan mengambil keputusan, terutama terkait dengan
perkembangan perusahaan, orhanisasi internal dan eksternal, dll. Mis,
penggunaan PERT dan CPM (Chapter 15) dalam penciptaan ide dalam proses
produksi atau pelaksanaan kegiatan operasional perusahaan
102. Penelitian dan pengembangan produk atau RD
Kegiatan RD yaitu melkukan penelitian untuk :
1. Mencari hubungan variable
2. Memperbaiki produk dan jasa
3. Menemukan penggunaan baru
4. Mengemabangkan berbagai produk dan jasa baru
5. Mengurangi biaya melalui perbaikan produksi dan jasa
6. Mengembangkan pengujian dan spesifikasi bagi operasi bahan yang
dibeli
7. Menganalisa produk dan jasa pesaing
8. Menemukan penggunaan yang menguntungkan dari produk samping
atau sisa bahan proses produksi
103. Penelitian dan pengembangan produk atau RD
Pengenalan
Pertumbuhan
Kejenuhan
(kedewasaan)
Penurunan
RD
Q
Time
TP1
TP2
PRODUCT LIFE CYCLE (PLC)
115. • Untuk memperbaiki proses produksi dan jasa perlu ditentukan
urutan-urutan pekerjaan, jangka waktu yang diperlukan dan jalur
kritis, sehingga diperoleh suatu proses produksi dan layanan yang
optimal.
• Dalam hal ini PERT (program evaluation and review technique) dan
CPM (critical method) sangat membantu.
• Contoh :
Penelitian dan pengembangan produk atau RD
116. 15. Penjadwalan dan pengawasan proyek dengan PERT dan
CPM
• Proyek
• Manajemen proyek membutuhkan sistem perencanaan, penjadwalan (scheduling) dan
pengawasan yang berbeda dengan manajemen kegiatan produksi barang/jasa
• PERT (program evaluation and review technique) sebagai metode analistik untuk
membantu dalam scheduling dan pengawasan kompleks yang memerlukan kegiatan
tertentu yang harus dijalankan dalam urutan tertentu, disamping adanya
ketergantungan antara kegiatan satu dengan lainnya.
• CPM (critikal path method) atau jalur kritis, yaitu jalur terpanjang pada network,
dan waktu penyelesaian minimum yang diharapkan proyek tsb selesai
• Proyek dapat dipercepat penyelsaiannya bila kegiatan pada jalur kritis dapat
dipercepat. Sementara kegiatan diluar jalur kritis dapat direlokasi sumberdayanya
kepada kegiatan di jalur kritis
• Langkah awal penyiapan PERT, yaitu inventarisasi seluruh kegiatan proyek, urutan
kegiatan, kegiatan mendahuluinya, dan waktu yang diperlukan. Kemudian
gambarkan network planningnya atau ajaringan kerja proyek tsb.
• Contoh aplikasi Model PERT dan CPM dapat dilihat pada chapter 5 diatas
117. 15.1. DATA PERT
Kegiatan Kegiatan Waktu Waktu Waktu Waktu
Mendahului Mulai Akhir Optimis Realistik Pesimistik diharapkan
(a) (m) (b) (ET)
1 2 3 4 5 6 7 8=(a+bx4+c)/6
A Tidak ada 1 2 1 3 5 3
B A 2 3 3 4 11 5
C A 2 4 2 6 10 6
D B 3 5 2 6 13 6.5
E C 4 5 0 0 0 0
F C 4 6 3 6 9 6
G D,E 5 7 2 4 6 4
H F 6 7 1 4 7 4
I G,H 7 8 2 3 10 4
Catatan :
- Waktu diharapkan (ET) = (a + (bx4) + c) / 6
Peristiwa
118. 15.2 Diagram Network PERT
7 8
6
5
4
3
2
1
A
3
B
6
C
5
6
F
0
E
4
H
4
G
4
I
6.5
D
Jalur kritis : 1-2-4-6-7-8 = 3+6+6+4+4 = 23 minggu
= Peristiwa
= kegiatan
= kegiatan semu
119. Estimasi probabilitas waktu penyelesaian yang dijadwalkan
• Misalnya penyelesaian proyek 23 minggu, kemudian dianggap bahwa proyek tsb selesai 25 minggu.
• Berapa probabilitas proyek dapat diselesaikan pada waktunya (23 minggu) ?
• Penggunaan rumus standar normal :
Z = (TD – TE) / σTE
dimana :
TD = waktu yang ditargetkan penyelesaian proyek
TE = waktu yang diharapkan penyelesaian proyek
σTE = deviasi standar untuk TE, ini dapat diperoleh dari penjumlahan variance masing-masing kegiatan kritis, kemudian diakar
kwadratkan.
• σTE = √∑σ2ET , dan σ2ET = ((b – a)/2)2
dimana :
a = waktu optimis
b = waktu pesimistik
Diagram Network PERT
121. Diagram Network PERT
7 8
6
5
4
3
2
1
A
3
B
6
C
5
6
F
0
E
4
H
4
G
4
I
6.5
D
EF=0
LF=0
EF=3
LF=3
EF=15
LF=15
EF=9
LF=9
EF=23
LF=23
EF=19
LF=19
EF=14,5
LF=15
EF=8
LF=8,5
Tertinggi :
Dari 6 : EF=15+4=19
atau
Dari 5 :EF=14.5+4=18,5
Awal : EF (earliest finish = paling awal selesai)
Kemudian : LF (latest finish =paling lambat selesai)
Metode Algorithma
122. Diagram Network PERT
Metode Algorithma
Kegiatan LF pada Waktu EF pada Total
Akhir diharapkan Awal Slack
1 2 3 4 5=2-3-4
A 3 3 0 0
B 8.5 5 3 0.5
C 9 6 3 0
D 15 6.5 8 0.5
E 15 0 9 6
F 15 6 9 0
G 19 4 14.5 0.5
H 19 4 15 0
I 23 4 19 0
Catatan :
- Jalur kritis ditandai dengan slack =0, yaitu : A - C - F - H - I
- Atau peristiwa : 1 - 2 - 4 - 6 - 7 - 8
- Maksimum percepatan pada jalur kririts sebesar 0.5 berdasarkan
jalur non kritis.
124. Diagram Network PERT
Metode Matriks
Menentukan jalur kritis, yaitu jalur yang mempunyai EF = LF
Dengan metode matriks tsb dapat diperoleh jalur kritis (EF=LF), yaitu :
1, 2 , 4 , 6, 7, 8 = 3+6+6+4+4= 23 minggu
125. • Pert dan biaya (Trade-off antara biaya dan waktu):
Diagram Network PERT
A
B
K
L
Catatan :
- Hubungan linear biaya dengan waktu
dari M ke A
- Kurva biaya berbentuk convex (cekung)
dari L ke A lebih mahan karena waktu
sedikit dan biaya sama (lebih mahal)
- Kurva biaya berbentuk concave (cembung)
dari K ke M lebih murah krn biaya sama
tetapi waktu lebih banyak berkurang
Time
Biaya
M
126. • Biaya tambahan untuk mempercepat kegiatan pada jalur kritis harus
dibandingkan, sehingga bisa dipilih biaya percepatan yang paling murah,
• Jangka waktu percepatan harus memperhitungkan jalur non kritis, sehingga
percepatan waktu tsb lebih efektif.
Diagram Network PERT
1
2
4
3 6
5
7 8
3
2
4
4
2
3
2
3
- Jalur kritis : 1-2-3-6-7-8 =
3+2+4+4+2 =15 minggu
- Non jalur kritis : 1-2-4-5-7-8=
3+3+2+3+2=13
- Percepatan maksimum
2 minggu atau 15 – 13
- Biaya percepatan paling
murah 3 – 6 = Rp 15.000
perminggu
30.000
15.000
20.000
127. KEGIATAN DAN LAMA KEGIATAN PROYEK
Kegiatan Deskripsi Kegiatan lama waktu
Mendahului (dlm minggu)
A - 1
B A 2
C A 3
D C 2
E B,D 1
F E 3
G F 2
H G 2
I H 1
J G,I 4
K D 6
L C 3
M L.G 7
N M 2
O N 2
P H 1
Q N,K 5
R G 4
S N,Q 1
T S,R,O 2
U J,K 1
V U,S 3
W J 1
X - 2
Y X 0
129. 1 4
A F 1
1 Q
1 C 1 6 1 1 1
B E G H I J 1 1 1 1 1 1 1
1 M N O P R T V
D 1 1
K L 1 1
S U
JALUR KRITIS "A-B-C-E-G-H-I-J-M-N-O-P-R-T-V"(WAKTU PENYELESAIAN KEGIATAN)= 20MINGGU ( SEKITAR 5 BULAN)
NETWORK PLANNING -KEGIATAN INTEGRASI PLN BATAM-BINTAN
130. No. Kegiatan Kegiatan Waktu
Mendahului (Minggu)
A Penyusunan TOR - 1
B Rapat penjelasan proyek ke ITPLN dituangkan dalam BA penjelasan proyek A 1
C Surat penunjukan PLN Batam ke IT PLN B 1
D Surat PLN Batam ke PLN Wilayah Kepri B 1
E Pemebntukan tim terpadu PLN Batam, IT PLN dan PLN Wilayah Kepri C, D 1
F Penyiapan Financial Projection, dengan berbagai skema tarif E 4
G Penyusunan hasil kajian kelayakan lengkap, dengan memperhitungkan berbagai
aspek yang terkait E 6
H Presentansi hasil kajian integrasi PLN Batam-Bintang, pd rapat Direksi PLN Batam F, G 1
I Presentansi hasil kajian integrasi PLN Batam -Bintang, pd rapat Direksi dan
Komisaris PLN Batam H 1
J Presentansi hasil kajian integrasi PLN Batam-Bintang, pd rapat Direksi, Komisaris,
dan RUPS PLN Batam I 1
K Presentansi hasil kajian integrasi PLN Batam-Bintang, pd rapat Pemda dan DPRD Bintan E 1
L Presentansi hasil kajian integrasi PLN Batam-Bintang, pd pelanggan,tokoh masyarakart, LSM K 1
M Presentansi hasil kajian integrasi PLN Batam-Bintan pada Rapat Direksi PLN Pusat J, L 1
N Presentansi hasil kajian integrasi PLN Batam-Bintan pada Rapat Direksi dan Komisaris
PLN Pusat M 1
O Presentansi hasil kajian integrasi PLN Batam-Bintan pada Rapat Direksi, Komisaris , dan
RUPS PLN Pusat N 1
P Persetujuan Menteri BUMN sebagai RUPS PLN Pusat O 1
Q Akte Notaris, aset imbreng PLN Bintan ke PLN Batam P 1
R Sosialisasi ke Masyarakat, pelanggan dan pegawai PLN Batam dan PLN Bintan P 1
S Restrukturisasi organisasi PLN Batam-Bintan, dan penugaskaryaan pegawai PLN Bintan
ke PLN Batam P 1
T Persetujuan tarif PLN Batam-Bintan R 1
U SK organisasi baru PLN Batam-Bintan & PLN Cabang Karimun dan sekitarnya. S 1
V Berita acara penyelesaian Pekerjaan ITPLN Q, T, U 1
RENCANA KEGIATAN INTEGRASI PLN BATAM - BINTAN
131. Kegiatan Proyek
No. Kegiatan Kegiatan Waktu ES EF LS LF S (LF-EF)
seblm Aktivitas or (LS-ES)
1 A - 1 0 1 0 1 0
2 B A 5 1 6 1 6 0
3 C A 5 1 6 5 10 4
4 D A 3 1 4 8 11 7
5 E A 10 1 11 7 17 6
6 F B 7 6 13 6 13 0
7 G B 6 6 12 7 13 1
8 H C 3 6 9 10 13 4
9 I D 6 4 10 11 17 7
10 J F,G,H 4 13 17 13 17 0
11 K E,I,J 3 17 20 17 20 0
133. Catatan:
- Dari awal ke akhir: ES sama dgn EF sebelumnya yg besar (mis ES: J= 13 dari F, bukan G, H),
demikian juga K dari J=17, bukan E,I
- Dari ahir ke awal: LF sama dgn LS seteleahnya yg kecil ( mis LF: B=6 dari F, bukan dari G),
demikian juga LF utk A=1 dari Bm bukan C,D,E
- Dari awal EF: ES + wkt aktivitas ybs (mis B: EF=6 dari ES=1 + 5)
- Dari akhir LS: LF - wkt aktivitas ybs (mis B: LS-1 dari LF=6 - 5)
- Awal: dimulai ES=0
-Akhir dmulai dari akhir LF=20 yg diperoleh dari EF=20
134. Catatan:
- Atas kegiatan Dd, dr awal: awal pada t=0, kegiatan D t=10, selesai t=0+10=10
- Atas kegiatan Bw, dr awal: awal pd t=10 kegiatan Bw t=5, selesai t=10+5=15…dst
- Bawah kegiatan Bw, dr akhir: akhir pd t=28 dr Mdf atau terendah sebelumnya Mdf (28), Mdd (29), Mdt (34); kegiatan Bw t=5; awal t=28-5=23; gap pd
selisih atas dan bawah t=23-10=13 atau 28-15=13
- Bawah kegiatan Dd dr akhir: akhir pd t=18 dr Bdfs atau terendah sebelumnya Bdfs (18), Bwfd (23); kegiatan Dd t=10; awal t=18-10=8; gap pd selisih atas
dan bawah t=8-0=8 atau 18-10=8
- Pada jalur kriris; gap=0; gap ada wkt luang
135. PERT/CPM : PROYEK “XYZ”
No. Kegiatan Description Kegiatan Waktu
Kegiatan Proyek Mendahului (Minggu)
1 A Project Start 15
2 B Project Start 10
3 C Project Start 10
4 D A 5
5 E B 8
6 F C 10
7 G C 5
8 H D 6
9 I D 5
10 J D 10
11 K F,G 5
12 L G 6
13 M G 1
14 N H 3
15 O J 3
16 P E,O 2
17 Q E,K 2
18 R I, P 1
19 S L, Q, M 1
20 T R 2
21 U S 2
22 V T, U 5
RENCANA KEGIATAN PROYEK
137. Contoh: Isi kotak kegiatan “atas dan bawah”
- Atas kegiatan C, dr awal: awal pada t=0, kegiatan C t=10, selesai t=0+10=10
- Atas kegiatan G, dr awal: awal pd t=10 kegiatan G t=5, selesai t=10+5=15…dst
- Bawah kegiatan G, dr akhir: akhir pd t=28 dr K atau terendah sebelumnya K
(28), L (29), M (34); kegiatan G t=5; awal t=28-5=23; gap pd selisih atas dan
bawah t=23-10=13 atau 28-15=13
- Bawah kegiatan C dr akhir: akhir pd t=18 dr F atau terendah sebelumnya F(18),
G(23); kegiatan C t=10; awal t=18-10=8; gap pd selisih atas dan bawah t=8-0=8
atau 18-10=8
- Pada jalur kriris, maka gap=0; sedangkan makna gap yaitu ada wkt luang pd
kegiatan tsb.
138.
139.
140.
141.
142.
143.
144.
145.
146.
147.
148.
149.
150.
151.
152.
153.
154.
155.
156.
157.
158.
159.
160.
161.
162.
163.
164.
165.
166.
167.
168.
169.
170.
171.
172.
173.
174.
175.
176. 24. Pengawasan kualitas (quality control)
25. Pengawasan biaya produksi
26. Penilaian dan peningkatan kinerja
27. Manajemen operasi internasional
POKOK BAHASAN (K12-14)
177. 24. Pengawasan kualitas (quality control)
o Tujuan, menjadi alat bagi manajemen dalam memperbaiki kualitas produk bila diperlukan,
mempertahankan kualitas yang sudah tinggi, dan mengurangi jumlah bahan yang rusak.
o Pemeriksaan kualitas dilakukan mulai dari proses, barang setengah jadi, barang jadi, proses
pemasaran, sampai ketangan konsumen
o Standar kualitas, langkah yang perlu diambil :
a. Mempertimbangkan persaingan dan kualitas produk pesaing
b. Mempertimbangkan kegunaan terakhir produk
c. Kualitas harus sesuai dengan harga jual
d. Perlu tim terpadu dari bidang (a) penjualan, yang mewakili konsumen, (b) teknis, yang mengatur desain dan
kualitas, (c) pembelian, yang menentukan kualitas bahan, (d) produksi, yang menentukan biaya produksi dari
berbagai kualitas alternatif
e. Mengecek keefektifan pekerjaan produksi sesuai kualitas standar
o Organisasi, seyogyanya dibentuk suatu komite untuk melakukan pengawasan (a) bahan
mentah, (b) proses produksi setengan jadi dan barang jadi, (c) membuat laporan hasil
pengawasan kualitas yang akan ditindaklanjuti
179. A. Perbaikan kualitas melalui Kaizen
• Kaizen (改善?) merupakan istilah dalam bahasa Jepang yang
bermakna "perbaikan berkesinambungan"
• Filsafat kaizen berpandangan bahwa hidup kita hendaknya fokus
pada upaya perbaikan terus-menerus.
• Penerapannya dalam perusahaan, kaizen mencakup pengertian
perbaikan berkesinambungan yang melibatkan seluruh
pekerjanya, dari manajemen tingkat atas sampai manajemen
tingkat bawah]
180. Kaizen & Manajemen
Dalam kaizen manajemen memiliki dua fungsi utama :
1.Pemeliharaan, mencakup kegiatan pemeliharaan teknologi,
sistem manajemen, dan standar operasional yang ada sekaligus
menjaga standar tersebut melalui pelatihan serta disiplin dengan
tujuan agar semua karyawan dapat mematuhi prosedur
pengoperasian standar (Standard Operating Procedure-SOP)
yang telah ditetapkan.
2.Perbaikan, mencakup kegiatan yang diarahkan pada
meningkatkan standar yang ada
Kedua fungsi ini disimpulkan sebagai Pemeliharaan dan
Perbaikan Standar
181. Perbaikan - Kaizen & Manajemen
Perbaikan terbagi menjadi kaizen dan inovasi.
• Kaizen bersifat perbaikan kecil yang berlangsung oleh upaya
berkesinambungan
• Inovasi merupakan perbaikan drastis sebagai hasil dari
investasi sumber daya berjumlah besar dalam teknologi atau
peralatan.
Kaizen menekankan pada upaya manusia, moral, komunikasi,
pelatihan, kerja sama, pemberdayaan dan disiplin diri, yang
merupakan pendekatan peningkatan berdasarkan akal sehat,
berbiaya rendah
182. Komitmen Kualitas
• Sasaran akhir kaizen adalah tercapainya Kualitas, Biaya, Distribusi
(Quality, Cost, Delivery -- QCD), sehingga pada praktiknya kaizen
menempatkan kualitas pada prioritas tertinggi
• Kaizen mengajarkan bahwa perusahaan tidak akan mampu bersaing
jika kualitas produk dan pelayanannya tidak memadai, sehingga
komitmen manajemen terhadap kualitas sangat dijunjung tinggi
• Kualitas yang dimaksud dalam QCD bukan sekedar kualitas produk
melainkan termasuk kualitas proses yang ditempuh dalam
menghasilkan produknya
183. Orientasi Proses
• Kaizen menekankan bahwa tahap pemrosesan dalam perusahaan
harus disempurnakan agar hasil dapat meningkat, sehingga dapat
disimpulkan bahwa filsafat ini mengutamakan proses
• Dalam kaizen dipercaya bahwa proses yang baik akan memberikan
hasil yang baik pula
184. PDCA (Plan-Do-Check-Act)
Salah satu langkah awal penerapan kaizen adalah menjalankan siklus Plan-Do-Check-Act (PDCA)
untuk menjamin terlaksananya kesinambungan kaizen.
Siklus ini terdiri atas :
1.Rencana (plan), penetapan target untuk perbaikan dan perumusan rencana tindakan guna
mencapai target tersebut.[
2.Lakukan (do), pelaksanaan dari rencana yang telah dibuat.
3.Periksa (check), kegiatan pemeriksaan segala prosedur yang telah dijalankan guna
memastikannya agar tetap berjalan sesuai rencana sekaligus memantau kemajuan yang telah
ditempuh
4.Tindak (act), menindaklanjuti ketiga langkah yang ditempuh sekaligus memutuskankan prosedur
baru guna menghindari terjadinya kembali masalah yang sama atau menetapkan sasaran baru bagi
perbaikan berikutnya
185. SDCA (Standarize-Do-Check-Act )
• Siklus PDCA berputar secara terus menerus dengan diselingi oleh
siklus Standarize-Do-Check-Act (SDCA) di antaranya
• Dalam langkah Standar (Standarize) pada siklus ini, segala prosedur
baru yang telah diputuskan pada langkah Tindak (Act) dalam siklus
PDCA sebelumnya disahkan menjadi pedoman yang wajib dipenuhi
• SDCA fokus pada kegiatan pemeliharaan, sedangkan PDCA lebih
mengacu pada perbaikan
186. Berbicara dengan Data
• Masalah yang terjadi baru dapat ditemukan pemecahannya dengan
mengumpulkan dan mengobservasi berbagai data yang berkaitan
dengan masalah tersebut
• Tanpa adanya data yang terintegrasi dan relevan, manajemen tidak
dapat menemukan solusi yang paling efektif
187. Proses adalah Konsumen
Terdapat dua macam konsumen dalam kaizen[1]:
1.Konsumen internal, konsumen yang berada di perusahaan. Yang
dianggap sebagai konsumen internal adalah proses, sehingga
proses harus diperhatikan dan diperlakukan layaknya konsumen
secara nyata
2.Konsumen eksternal, konsumen yang berada di pasar, baik
individu maupun organisasi
189. B. Langkah program perbaikan Kualitas
The role of Kaizen : 10-step service Kaizen methodology
1.Define the problem
2.Define the goal
3.Define the baseline (garis dasar, basis)
4.Define the process
5.Explore (memeriksa) possible sources of variation
6.Identity corrective actions to eliminate (menghilangkan) waste (pemborosan)
7.Develop an action plan to take action
8.Review result
9.Replicate and make additional improvements (perbaikan, kemajuan)
10.Celebrate (merayakan keberhasilan)
190.
191. The DMAIC steps
• D : define the scope and goals of the improvement project in term of
customer requirement and the process that the delivers these
requirement – input, output, control and resources
• M : measure of the process performance
• A : analysis the gap between current and desires performance
• I : generate the improvement solution to fix the problem and other
performance goal are met
• C : this phase involves implementing the improved process in a way
that “holds the gains ”
198. Kualitas
Dapat dilihat dari dua faktor :
1. Memuaskan harapan konsumen yang berkaitan dengan atribut
harapan konsumen
2. Memastikan seberapa baik produk dapat memenuhi aspek teknis
dari desain produk tsb, keseuaian kinerja dengan standar yang
diharapkan, dan kesesuaian standar pembuatnya.
199. Harapan konsumen
Dapat dilihat beberapa dimensi yang mewakili kualitas :
1. Performance produk atau service
2. Estetika (aesthetic), tingkat keindahan penampilan
3. Kemampuan service (serviceability), mudah dirawat dan diperbaiki
4. Fitur (features), membedakan dengan produk lain yg sejenis
5. Keandalan (reliability), bekerja sesuai spesifikasinya
6. Keawetan (durability)
7. Kualitas kesesuaian (quality of conformance)
8. Kesesuaian dalam penggunaan (fitness of use)
203. Metode Taguchi Quality Loss Function
L (y) = k (y – T)2
K = c + d2
dimana :
C = kerugian pada limit terendah dan tertinggi
d = jara limit dari niali target
Y = nilai aktual karakteristik kualitas
T = nilai target karakteristik kualitas
L = kerugian akibat kualitas (biaya kegagalan eksternal total)
204. Pengelolaan biaya kualitas
1. Pandangan tradisional,
• pendekatan kualitas yang dapat diterima sebagai suatu
pertukaran antra biaya pengendalian dengan biaya kegagalan.
• Jika biaya pengendaalian ditingkatkan maka akan didapatkan
penurunan biaya kegagalan (J.M. Juran).
• Pada suatu titik akan dicapai nilai optimal pertukaran kedua
biaya tsb (AQL : acceptable quality level) sebagaimana gambar
berikut
205.
206. Pengelolaan biaya kualitas
2. Pandangan kontemporer (setara), untuk mendapatkan manfaat
biaya maka tidak diperbolehkan adanya produk yang tidak sesuai
dengan spesifikasi yang ditentukan (Ganichi Taguchi)
207.
208.
209. 25. Pengawasan biaya produksi
• Besarnya pengawasan
• Standarisasi perlu ditentukan secara sentralisasi, meskipun pengawasannya
secara desentralisasi
• Kemungkinan kualitas buruk karena (a) kualitas bahan mentah, (b) tenaga kerja
kurang terampil, dll.
• Perlu menentukan : (a) menentukan perlunya pemeriksaan, (b) penentuan
sampel pemeriksaan, (c) menentukan pemeriksaan dalam proses.
Rp
Jumlah
pemeriksaan
Kerugian konsumen
Biaya pemeriksaan
40%50%
35% 100%
210. o Macam pengawasan kualitas
a. Penmgawasan sentralisasi dan desentralisasi
b. Pengawasan dalam proses produk dan akhir produk
c. Pengawasan proses produksi countinuous dan intermittent
o Teknik pengawasan secara statistik :
a. Metode control charts, (a) mengukur rata-rata, (b) mengukur variabel, atau besarnya deviasi
dalam pengawasan operasi atau standar deviasi (c) mengukur atribut, yg meliputi persentase
atau proporsi yang ditolak
b. Metode acceptance sampling, (a) kurva OC atau operating characteristic, (b) AOQL atau average
outgoing quality level
c. Analisis regresi dan korelasi, untuk mengetahui faktor yang mempengaruhi kualitas dan
seberapa besar pengaruh faktor tsb
d. Pengawasan kualitas model Jepang (QCC = quality control circle), yaitu karyawan dan pimpinan
bersama-sama berusaha berusaha memperbaiki dan meningkatkan kualitas hasil produksi
25. Pengawasan biaya produksi
c
c
211. o Tujuan QCC (quality control circle) ;
a) mengurangi kesalahan dan meningkatkan mutu
b) Mengilhami kerja tim yang baik
c) Mendorong keterlibatan dalam tugas
d) Meningkatkan motivasi para karyawan
e) Menciptakan kemampuan memecahkan masalah
f) Menimbulkan sikap “mencegah masalah”
g) Memperbaiki komunikasi dan mengembangkan hubungan antara manajemen dan
karyawan
h) Mengembangkan kesadaran akan keamanan yang tinggi
i) Memajukan karyawan dan mengembangkan kepemimpinan
j) Mendorong penghematan biaya
25. Pengawasan biaya produksi
c
c
212. o Batas pengawasan dengan standar deviasi (batas atas dan bawah)
Standar deviasi (S) = ∑ (X – Xbar)2
n
25. Pengawasan biaya produksi
Bagian
yang
rusak
P - chart
213. o Kurva operating characteristic
25. Pengawasan biaya produksi
Bagian
yang rusak
Risiko
produsen
Risiko
konsumen
Ά = 0.05
B = 0.10
Kementakan
(Probalilitas)
Penerimaan
Bagian
yang rusak
Kementakan
(probabilitas)
Penerimaan
214. • Kurva Average outging quality level (AOQL) :
25. Pengawasan biaya produksi
% kerusakan dari total produk
% rusak
ygvdibuang
AOQL
215. 26. Penilaian dan peningkatan kinerja
• Penilaian dan peningkatan kinerja, mengikutsertakan seluruh bagian dari operasi
• Penilaian kinerja secara makro dilakukan secara nasional dan jnuga diperusahaan-perusahaan maupun
ditingkat operasional.
• Penilaian dan peningkatan kinerja melahirkan berbagai perbandingan atau rasio produktivitas.
• Penilaian dibutuhkan banyak faktor yang yang harus diperhitungkan, seperti kualitas, waktu delivery yang
cepat, keandalan, inovasi,dsb.
• Produktivitas nasional
• Produktivitas total = GNP / (Buruh + Modal)
• Produktivitas buruh = GNP / Jam buruh
• Produktivitas modal = GNP / Modal
• Produktivitas perusahaan :
• Penjualan ./ Jam buruh
• Penjualan / Upah
• Produk pd harga standar / ( Buruh + Material + Overhead + Modal)
216. 26. Penilaian dan peningkatan kinerja
• Kinerja operasi, lima kelompok penilaian kinerja , yitu (a) dimensi mutu,
(b) biaya, (c) delivery, (d) fleksibiltas, (e) inovasi
• Operasi bench marking, yaitu mempelajari cara terbaik yang digunakan
perusahaan lain dan telah menghasilkan kinerja terbaik bagi operasi
perusahaan tsb.
• Produktivitas secara umum digunakan untuk menilai peningkatan kinerja
yaitu dengan perbandingan output terhadap input
• Produktivitas :
• Produktivitas nasional :
1. Produktivitas buruh = GNP / Jam buruh
2. Produktivitas modal = GNP / Modal
3. Produktivitas total = GNP / ( jam buruh + Modal)
• Produktivitas perusahaan :
1. Penjualan / Jam buruh
2. Penjualan / upah
3. Prukduksi pd harga standar / (Buruh + material + overhead + Modal)
217. 26. Penilaian dan peningkatan kinerja
• Penilaian kinerja tenaga kerja :
1. Metode time study (metode tradisional), pengukuran waktu yang
digunakan untuk menyelesaikan pekerjaan
• ST = NT (1 + A)
ST = waktu standar
NT = waktu normal atau waktu untuk menyelesaikan pekerjaan 100%
tidak masuk waktu isntirahat, makan, dll
A = allowance atau waktu kelonggaran
2. Metode predetermined data, yaitu pekerjaan diperkecil menjadi
paket aktivitas kemudian diukur waktu pencapaiannya
3. Metode historical data, menggunakan data historis sebagai dasar
menilai wkatu yang dicapai dalam menyelesaikan pekerjaan tsb
• Work sampling atau contoh pekerjaan
• Mempelajari pekerjaan dan tenaga kerja secara tidak langsung
dengan cara mengumpulkan data untuk menetapkan aktivias
kerja seseorang atau kelompok pekerja
218. 26. Penilaian dan peningkatan kinerja
Pengukuran produktivitas “White Collar”
Pekerja dibedakan antara mereka yang bekerja rutin dan mereka yang ahli
dalam pekerjaan
Pekerja ahli, adalah manajer, pengacara, dokter, programmer, akuntan, agen
pembelian, dll
Pengukuran kinerja ahli sulit karena besar output sulit diketahui
Pengukuran kinerja ahli dapat dilakukan dengan memenuhi batas waktu
tertentu, karena banyak pihak yang tergantung pada pekerja ahli
Program incentive
Pemghargaan terhadap pekerja atas hasil peningkatan dan perbaikan yang
telah dilakukan dan merupakan suatu cara meningkatkan motivasi pekerja
Beberapa manajemen tidak setuju dalam merangsang pekerja melalui upah,
karena :
(a) Akan mengurang kemampuan untuk mengendalikan operasi bila pengaruh
rangsangan berkurang
(b) Peningkatan produktivitas terbesar disebabkan karena usaha manajemen
(c) Manajemen dapat mendorong kepercayaan bahwa perbaikan kinerja sebagai
andil terbaik untuk meningkatkan upah dan mamfaat
Program incentive, dibedakan antara incentive individu dan incentive
kelompok
219. 26. Penilaian dan peningkatan kinerja
Experience curve atau learning curve
Peningkatan kinerja diukur sepanjang waktu dengan menggunakan
kurva pengalaman . KUrva ini menggambarkan bagaimana biaya sebagai
fungsi dari volume
Kurva ini dikembangkan untuk peningkatan kualiats sehingga dengan
peningkatan jumlah hasil kerja akan menekan biaya rata-rata
Q
Biaya perunit
