1. 十大最新《实用教练技术》全力塑造
知识经济时代全球企业领导人必然新角色——教练
生活条件的改善，使人们越来越关注自己，也更加关注自身的需求。社会进步很重要的特征就是每个人愿意以自己喜
欢的方式过自己想过的生活，并且能过上自己想过的生活（前提是符合你好、我好、大家好的三赢原则）。因此，社会分工
越来越精细化。这个时代也被称之为张扬个性、展现真我风采的时代。
知识经济时代全球企业领导人必然新角色 ——教练
知识经济企业所面临的三大挑战
在知识经济的大潮下，全球早已驶入知识经济的快车道，与此同时，我们所处的商业环境也出现了
三个特征：快、剧变、个性化。
从传统社会转变为学习型社会已经成为一种必然的趋势。学习将成为一种生活方式，成为日常生活的
重要组成部分。管理大师彼得·圣吉说：“你未来唯一持久的优势就是比你的竞争对手学得更快的能力。
”你可以拒绝学习，但你的竞争对手不会。
回到管理的根本：从关注事到关注人
归根结底，企业的根本是人。但传统的管理是管事的学问，唯有教练是管人的学问。知识经济时代领
导人必须要从对事情的关注更多地转向于对人的关注！

2. 教练认为，这个世界上一切伟大的成就与伟大的发明都来自于人，离开了人，再完美的计划、再杰出
的创意都失去了意义。同样，世间一切纷繁复杂的事情与看似矛盾事物背后的根源也是人，只要解决了人
的问题，一切问题都会迎刃而解。所以教练倡导从事情的最根源——人来入手。
全球第一 CEO（首席执行官）杰克·韦尔奇说：“我的工作就是将最好的人才放在最大的机会中，同
时将金钱分配在最适当的位子上，就是这样而已。传达理念，分配资源，然后就让他们自由发挥，不再挡
在他们面前。”他同时又说：“我们寻找的……是较之削弱、压抑和控制更善于鼓励、激发和唤起的各个层
面的领导者。”韦尔奇不喜欢“管理”这个词。在他看来，管理这个词让人想起的全是人们对管理的负面
看法，诸如“控制人、窒息人、使人处于黑暗之中”。
传统的管理是管事的学问，针对更多的还是事情，如监督、命令、控制，出发点都是将事情做好。而在
教练技术中，人成为被关注的主体，只有人被充分地关注与激励，所有的主观能动性才会被调动出来。唯
有智慧被引发出来，才能创造更多。这也符合知识经济的特点：并非靠硬件取胜，而是靠人的智慧创造前
所未有的财富！国内的企业家应该尽快将对事情的狂热关注转向于对人的关注！
在这个方面，欧美企业家已先行一步，他们早已经将投资重点由过去的硬件设备转向对人的投资与
开发。正因为教练技术对人的关注与应用早已形成行之有效且科学的体系，才会备受西方企业家的关注与
推崇
教练技术能真正实现人本管理（2）
我们接收何种信息取决于我们每个人的脑内世界。脑外世界的信息要经过大脑的过滤，根据自己的经
验等，再加上演绎，得出判断，变成我们的脑内世界，于是我们向别人传达的信息就产生了。
正如我们所看到的环境，因为每个人的关注点不同，所描述出来的也会不一样，都加上了自己的理
解、演绎、判断。由于我们在看、 说时已经加进了演绎与加工的成份，再向别人转述时已经不是真正的事
听、
实了。真正的事实是我们脑外所看到的。

3. 在企业中，我们每个人每天都在重复上演着一幕又一幕类似的演绎剧。在很多时候我们做演绎是一个
不知不觉的、习惯的过程。
假如演绎离事实越来越远，那么这个反馈就非常地危险，可怕的是企业中的领导人决策的依据多来
自于别人所说、别人所看，这样的决策其后果可想而知。同时，每个人对事情的理解又不同，在执行的过
程中自然而然地加入自己的演绎判断，因此最后执行的结果千差万别，效果可想而知。
教练则因是旁观者、中立者、启蒙者，所以能应用教练的原理与策略支持领导人看到事实的真相，减
少决策失误。
通俗些讲就是教练从业者们经常挂在嘴边的“站高一线”：看事情、做决策，要站得更高、看得更远、
想得更宽、思维要更深入！
想象一下：如果企业中的中高层都成了教练型领导人，在决策及高层的沟通中会出现怎样的效果？
当然，更客观、更中立，气氛会更和谐，决策团队或当事人会看到更多可能性、视野更开阔，每个人都会
支持彼此去除演绎、加工，看到事物的真相后所作的决策会更加准确。结果自然皆大欢喜，多快好省的局
面自然出现！
4.没有任何一场培训的效果可以持续一辈子，教练却不同心理学研究表明，改变一个人的习惯需要
21 天，而养成一个新的习惯则需要 90 天。这也是为什么在培训现场听得很激动，回到生活中没几天热度
就消失的原因。并非培训不好，就如同学习驾驶，即使学会了还需要自己熟悉一段时间，如果刚学会而很
长时间不再开车，再驾驶起来依然会感到生疏。
在欧美国家，教练对当事人的辅导从三个月至三年不等。教练与培训最大的差别，不单单体现在当下
进行教练时当事人（被教练者）就会有很多的收获，而且体现在经过一段时期的追踪与跟进后，给企业
及被教练者所带来的质变与绩效的持续改进。这也是世界 500 强 CEO 们纷纷聘请教练的真正原因——并非
表现优秀于一时，而是持续不断提升。

4. 欧洲《公共人事管理杂志》公共人事管理是欧洲家著名的管理机构。发表的一项报告说明，如果一个公
司进行培训能增加 22.4%的生产力，那么“培训+教练”则可以提高 88%的生产力。
在教练持续跟进的过程中，当事人会养成全新的心智模式，变成新的教练式思考模式与决策模式，
最终会养成教练式的思维与行为习惯，并将之应用于日常工作中。
教练型领导将教练与管理有机结合，养成全新的重点关注于人的习惯——从思维模式到行为方式、决
策风格，形成教练型领导的“自动波”。新的习惯养成，好的结果开始显现。
5.教练时代已经来临
世界 500 强企业及其 CEO 和国内众多企业家的应用实践证明，教练技术是行之有效的！
教练——世界上最快速增长的职业之一，连美国最著名的杂志和报纸，包括《新闻周刊 《财富》 和
》
、
《华尔街日报》等都专文推荐企管高层利用专业教练及应用教练技术提升自己。
① 最先提出知识经济概念，并将美国经济由信息经济推动到知识经济层面的美国历史上最年轻、最
有为的总统克林顿在职期间，曾聘请多位不同领域的专家作为其私人教练，以辅助自己的事业。
② 根据调查，《财富》 强的首席执行官们十有八九把他们成功部分归功于教练的积极辅导。
500 百事可
乐、AT＆T、高露洁等 500 强的董事长及 CEO 们纷纷聘请教练。
③ 全球第一 CEO 杰克·韦尔奇曾经在公开场合不止一次的提出：“伟大的领导人，一流的，是最伟
大的教练”。2004 年“杰克·韦尔奇中国行”，在与中国的企业家进行对话时，再次强调“伟大的 CEO 就
是伟大的教练”。退休后，他终于实现了在任时就想成为一名出色的企业教练的愿望在接受阳光卫视杨澜
采访“退休后的打算时”曾回答“退休后想静静地做一名教练”。见天艺音像《杨澜访谈录 。
》 如今，他 是
。
美国杰克·韦尔奇咨询公司的董事长，为世界 500 强做企业教练。

5. ④ 企业的中高层管理者聘请私人教练帮助提升业绩，已是一种趋势。因为，教练技术绝对可以提高
下属的表现能力。
⑤ 在美国，企业领导人认同自己是员工的教练（coach）多于是团队领导人（teamleader），这种
现象还在呈上升趋势，而且欧美各大企业 CCO（企业教练技术执行官）亦开始流行并倍受重视。
⑥ 据预测，现时企业的人力资源及培训与职业顾问服务将大幅被企业内部教练（RICC Internal
corporate coach）及专业教练（Professional Coach）所取代。
⑦ 企业教练将是 21 世纪全球最热门、最具发展潜力的新兴行业之一。
企业最昂贵的成本是“摸着石头过河”，最好的方法是将别人实践中证明有效的管理方法拿来借鉴！
步入知识经济时代，企业更要关注结果。
在今天，当企业教练技术只是流传于高端企业、高端人士间，还未普及为一门为社会大众所推崇、如
同 MBA 这般热门的学问之前，我们的企业家更应该捷足先登，勇于尝试。 前任首席知识官高建华先生有
HP
句名言：“最好的竞争是不竞争，做一条反方向游的鱼！”
教练技术的三大效用（1）
领导人学教练技术不但可以又对、又快、又好地提升企业整体绩效，而且能够提升生活品质，做事业、
家庭、身体、人际、心灵都成功的五星级企业家！
1.教练型领导运用教练技术对企业有三大贡献：简单（快）、有效（对）、做得到（好）据统计，
1998 年《财富》排名前 100 家企业中 93%的企业内部都在推行教练。
——《中国人力资源黄页》正如速度肯定来自简单化，简单化根植于自信之中。

6. ——杰克·韦尔奇于 1991 年年会（1）简单（快）
简单：指操作简单，过程简短，见效快。
通过教练，二三十分钟甚至几分钟就能见到效果。困扰很久的问题很快就能得到解决，相对于传统的
方式操作既简单，见效又很快。
例：有一位女性当事人，从事的是食品行业中的某个细分行业，产品大部分出口于韩国、日本，已经
做到行业的第一名。事业虽然很成功，但是家庭问题却一直困扰着她。基于这个原因，她数次想要放弃事
业、回归平民生活。表现在生活中则是：不愿意去公司，每当下属打电话来请示工作就烦，已经没有了进
取心，经常冲孩子发脾气，即使去高档商场、高档场所也无法体验到金钱给自己带来的乐趣与快感了。
初次见面，我给她做了一小时的教练。在教练完之后，她很快清晰的看到了自己的问题，并区分了受
困扰的家庭问题与事业的关系。
更因为她打拼企业十多年，早就积累了大量的处理各种疑难与棘手问题的经验，在事业与家庭看似
矛盾的过程中，她看到了更多的可能性。经过一小时的教练后，她出门招呼她的下属进来时，她的下属惊
奇地问她：你的脸色好看了很多，面容也舒展了很多，好像开心多了，你吃什么灵丹妙药了吗？
我也惊喜地看到，在短短的一个多小时的教练过程中，当事人因为看到更多的可能与希望，过去的
种种问题也找到了解决方向和答案，心情由此舒展开来。“相由心生，面由心造”，当内心的心结解开之
后，面容自然发生变化，舒展、开朗，笑容也开始浮现。
在教练企业家的过程中发现，越是高端人士越是好教练。往往只要问题问对，就会引起企业家的深入
思考，而且很快就会将企业家带出迷局。在这个过程中，并不是教练有多高明，教练所做的工作只是将企
业家带出事件之外看自己，站高一线看自己，从所谓问题的不同角度看问题，启发企业家看到更多、思考
更多、发现了更多解决问题的通路而已。

7. 而企业家也发现，一旦掌握了这样的一个有效工具，过去困扰很久的难题很快就会迎刃而解，不但
可以自助更可以助人——借助教练技术还可以帮助自己的属下、同事甚至周围的朋友。
每当这时候，企业家——已经尝到教练甜头并开始应用教练技术的教练型领导人总是很兴奋。他们发
现，原来还有另外一套工具可以如此迅速地帮助他们解决过去看来很难的事情——这些事情多半与人有
关。而以前，这些领导人曾经对人的问题最头疼——口头禅是“人的问题最难搞”。
在有了一次又一次类似运用教练技术成功解决以前看来很难问题的经历后，“凡事至少有三个以上
的解决方案”成了教练型领导人的座右铭。 （2）有效（对）
有效：指的是方法实用，能解决实际问题。
平常在面临问题的时候，人们总是习惯于向外界找答案，并把产生问题的原因归咎于别人。教练技术
中则要求当事人为自己负责，从自己所不满的问题中找到真正属于自己的答案。
并非是教练给当事人答案，而是启发当事人找到解决问题的方法。因为别人的方法是基于他自己的经
验、站在他自己的立场所给出的。
通过教练之后，当事人看到了更多的盲点，这时候找到的答案才是真正符合当事人自己的。教练经常
说一句话：别人的方法如同别人的鞋子，适合于别人不一定适合于自己。
南京有一个当事人，企业的一款新品上市后，很快出现了一个竞争对手在模仿他的产品，价位比他
低，和他形成明显的竞争态势。为此他找了一些咨询顾问公司，而这些公司也给了很多方案，比如打广告、
强化品牌投入、降低产品价位等等，当事人虽为解决这个问题投入了很多钱，但依然收效甚微。

8. 经过半个多小时的教练后，该当事人从竞争当中看到了很多机会。不仅从竞争中看到了自己很多的成
长空间，而且更清楚地意识到，一旦自己把成长这一功课补上的时候，原来所有的竞争不仅不能称之为
竞争，反而会成为推动他大发展的前进助力。
最后，当事人自己所找到的最适于自己的解决问题的通路是：加大销售力度，增强产品品质，更好
的提升服务，把产品做精做专，做成行业第一名。一旦做出自己的系统，完全可以把竞争对手整合过来，
变成自己的供应商与合作伙伴。
他后来又总结道：当我认定对方是我竞争对手的时候，说明我看问题的层次和他一样低。当我把思路
打开，愿意尝试更多的方法去做的时候，所有的竞争对手就不再是我的竞争对手，而是我的合作伙伴，
甚至是推动我成功的一分子了。最好的竞争就是消灭竞争，将对手变成合作者。
由于教练直接针对的是人——企业中的根本主体，所以教练型领导人在实践过程中很快就能体会到：
只要把人的问题解决了，再适当运用管事的工具，真有如虎添翼的感觉。
“当局者迷，旁观者清。”当领导人支持员工站高一线、看到更多，支持员工抽离出来发现更多通往
目标的通路时，会发现教练技术见效是如此之快，解决问题是如此实用！（3）做得到（好）
做得到：指的是拿来就用，用了就灵，成果突出。
企业教练对于企业的最大贡献就是，教练技术并非是一套理论而是实践的技术、应用的工具，其真正
价值体现在实际运用中。越是运用，越会感受到这套工具对于企业的非凡贡献！
万丈高楼平地起——教练型领导入门
以客观、中立、抽离、启蒙、旁观者身份出现的教练因其掌握专业的策略工具能够带给企业家很多的启发，让企业家见自己
平时所不见、听平时所不闻而受到越来越多企业家的青睐与推崇。

9. 万丈高楼平地起 ——教练型领导入门
教练型领导的一个核心（1）
——以“人”为核心 1.管理的根本——从人入手，成为教练型领导
目不见睫
《韩非子》中有这样一则故事：
号称“春秋五霸”之一的楚庄王自觉楚国很强大，一味主张攻打越国。其臣杜子上前问道：“大王，
您为何要打越国？”楚庄王说：“我们要趁其虚弱动乱之际攻打它，机不可失。”杜子说：“但我很担心
此事。人的聪明才智，如同自己的眼睛，虽能看到百步之外，却看不到自己的睫毛。您可想到：楚国自身
在与秦晋交战失败之后也很虚弱，何况国内的庄跻也在作乱。我们的虚弱与动乱不比越国好啊！还是把主
要精力用在自强上吧！”
人们常说“当局者迷”，管理者最大的问题不是看不到问题，最致命的问题是只看到别人的问题却
看不到自己的问题。
“目不见睫”是管理者普遍存在的问题。有很多的企业家当他们成功后就开始目空一切、不可一世，
认为自己是不可战胜的。有句俗语“上帝要想让谁先灭亡，必定先使他发狂”，很多的企业及企业家的失
败恰恰是从他的成功开始的。
“当局者迷，旁观者清”。正因如此，以客观、中立、抽离、启蒙、旁观者身份出现的教练因其掌握专业
的策略工具能够带给企业家很多的启发，让企业家看到自己平时所不见，听到平时所不闻而受到越来越
多企业家的青睐与推崇。

10. （1）关注于人的技术，顺势而生的时代产物——教练人是一切成就的缔造者，是一切梦想的实现者。
进入知识经济时代以来，无论是受到外界商业环境的影响，还是受到企业内部传统管理模式越来越收效
甚微的影响，企业的生存环境正受到前所未有的挑战。
进入到知识经济时代以来，企业所面临的环境越来越复杂，竞争越来越激烈。在社会发展很快的同时，
人们要想跟上社会发展的步伐必须要先改变自己。
同样，今天的企业经营者比以往任何时候都必须、也不得不将更多的注意力转移到“人”身上。因为，
知识经济企业的生产力并不体现在低廉的劳动力及现代化的厂房、设备、固定资产等硬件方面。恰恰相反，
知识经济最大的魅力体现在如何运用创新、智慧、头脑的开发、文化创造出更多的附加值，而这个附加值要
数倍于传统的制造业、加工业所创造的财富。
例如：美国自进入知识经济以来，已经将电脑软件业、电影娱乐业、文化传媒产业作为重点推动的产
业。因为这些产业投入少，但产出却高于传统产业数倍。
同样，今天的企业管理也受到越来越多的挑战。传统的管理重点是对事的关注，人被当作完成某件事
情与任务的工具。由此，尽管传统管理中各种新方法、新理念层出不穷，企业所面临的问题不但未见减少，
倒有日益增多的趋势。在过去的农耕时期、工业经济时期，由于生存条件极为恶劣，连生存都成为大问题，
很多人性化的需求被深深地埋藏了起来，人被忽略了，被作为推动事情进行的工具。但今天则大不相同，
今天的人们比以往任何时候更强调个性，更强调自主，更重视多元化。
基于种种原因，今天的企业必须要改变自己的管理模式，将过去对事情的关注更多地转向对人的关
注。因为，传统的管理基本上都是教人如何管理事情，而教人如何了解人、关注人、激发人的学问与技术，
却少之又少！
在关于人的学问与技术方面，最先进入到知识经济社会的欧美企业家有更多的体验与经验。企业教练
这个行业源于 20 世纪 80 年代后期的美国，因为美国率先从信息型社会转型到知识型社会。企业的经理们

11. 发觉，以传统的作业模式已无法解决企业的新问题，而且企业的商业环境每天都在快速地变化，知识的
更新速度和海量信息的泛滥使企业在管理知识型员工方面遇到了诸多障碍，传统的顾问式管理已无法提
升企业的竞争力。
如何适应日新月异的变化，如何令各种类型的知识型员工更有创造力，美国 AT﹠T、 Microsoft 等
GE、
一些著名企业的经理人，将从体育教练中受到的启发移植到企业中，发展了企业教练的事业，到 20 世纪
90 年代后期企业教练技术已经形成完整的知识体系。
2001 年始，亚洲的外企开始引入教练技术，从此中国有越来越多的企业开始接触到教练技术。中国最
早提到企业教练的是吴士宏所著的《逆风飞飏》。
企业教练是知识经济的产物。在新经济时代，唯有通过不断学习使个人与组织持续成长改进，才能跟
上快速发展的时代。后来发现，即使成长得再快依然会面临困惑、挑战与压力。因此，“旁观者清”的教练
应运而生，且一面世就受到了企业家的欢迎与推崇。
根据美国一项最新调查显示，一般的企业培训及专业顾问服务已经不能满足当今高速发展的社会需
要。具有前瞻性的企业更意识到，单靠传统的管理方式已经不能使员工及团队有效地发挥潜力，而需要一
个能够以“客观独立”的身份做到“有效引导、而非单纯指导”他们的专业教练。掌握了教练技术的领导
人通过有系统及有策略的教练，可以令员工及团队发现更多，从而协助个人及企业更快地达成目标。
据美国调查显示：在所有实行教练制度的公司中，77%的企业管理者认为，采取有系统的“教练”能
够降低职员的流失率及改善整体的表现。
与“专家、顾问”不同，教练不会直接给出意见和现成的答案，因为这些意见未必与你的实情相符合。
最终的解决之道取决于你自己，根本在于自我醒觉。领导人运用教练技术时会先通过了解你的现状、目标、
背景数据，再通过专业的教练能力诸如“聆听技巧”、“发问技巧”等，以及其他的专业教练方法、策略、
工具，启发下属的心智模式，改善行为策略，支持员工找到属于自己的答案。

12. 运用教练技术，我们可以从容地面对纷繁复杂的外在世界及各种变化，通过调整我们内在心智模式
与思考方式来改善我们的信念系统，借由教练式的管理方式获得更多有效思考、正确决策的方法，学到更
多经欧美企业家十几年以来，在实践中验证的、可以支持企业家达到事业与人生成功的科学方法，采取有
效行动，进而取得理想结果。
教练型领导的一个核心（2）
（2）教练的起源与运作
提起教练，自然就会让人联想到运动场上训练运动员的人。的确，这里讲的企业教练正是来源于体育
界。
美国网球教练添·高威（TimothyGallwey）曾说，他可以让一个完全不会打网球的人在 20 分钟内学
会基本熟练地打球。此事引起了美国 ABC 电视台的兴趣，他们决定派记者现场采访。有人找来一个很胖的、
从未打过网球的女人，添·高威让这个女人不必去管用什么姿势击球，只需把焦点放在网球上，当网球
从地面弹起时，先叫一声“打”然后挥动球拍击球就可以了。果然在短短 20 分钟内，胖女人学会了自如
地击打网球。这是教练技术中“焦点集中法则”的来源。
添·高威解释说：我并没有教她打网球的技术，我只是帮她克服了自己不能打网球的固有意识，让
她的心态经历了从“不会打”到“会打”的转变。
这个过程在电视上播放之后，引起了 AT&T 高层管理者的兴趣，他们把添·高威请到公司来给经理们
讲课。添·高威最初以为会到网球场上去，不料却被带到了会议室。在授课过程中，经理们不停地在笔记
本上记录着。下课后，网球教练发现经理们的笔记本上找不到和网球有关的字眼，反而满篇都是企业管理
的内容。原来，AT&T 的管理者们已经将运动场上的教练方式运用到企业管理上来。于是，一种崭新的管理
技术——教练技术诞生了。而添·高威也成为教练技术的先驱。近年来，世界上一些著名企业，如美孚 、
IBM、波音公司、麦当劳、惠普、宝洁公司、爱立信、国泰航空、BPAMOCO 石油公司、英国航空公司等都在内部推
行教练技术。教练技术在美国和欧洲等地已经给“敢于先吃螃蟹”的企业带来了惊喜！目前在国内接触此

13. 项技术的企业还比较少，可以预见，目光远大的中国企业家们会很快使用这把神奇的能帮助他们轻松成
功的钥匙。
（3）何为企业教练
企业教练是通过专业的策略、工具、架构与方法协助企业解决问题、订立行动计划、达成目标、改善决定、
突破障碍并取得卓越成果的技术。简言之，使当事人“赢”的策略工具与方法叫做企业教练技术。
（4）何为教练型领导人
教练型领导人是指有效运用教练技术于管理工作中，旨在提升企业/组织绩效、改善员工表现、引发团
队智慧、多、快、好省实现卓越成果的企业/组织高层。
其他常见的教练术语：
教练（coach）：指具备专业教练能力与素质及职业操守，能够熟练运用教练技巧或工具、策略，透
过对话等形式，支持当事人走出生活与工作的迷局，取得理想成果的专业工作者。简言之，采用专业教练
工具方法支持当事人取得成果的专业工作者称之为教练。
在英文单词中“coach”的原本含义是“马车”，意为将某人自甲地带往乙地，解为教练则指协助将
当事人从现在地点送到想去的目的地。
当事人或被教练者（coachee）：期望人生的某个或多个领域中的课题得以解决或有更大的进展与突
破，而寻求教练帮助与支持的人。
在本书中当事人更多是指下属或同事，有时也可能是上级领导。
教练过程（coaching）：发生在教练与当事人之间的对话及引发出当事人内在智慧的过程。

14. 教练技巧（coachingskills）：指可以支持当事人走出迷局、获得更大成就的有助于自我启发、自我
醒觉、自我成长的方法、策略与工具。
（5）国际上对专业教练的分类
① 企业教练：协助企业解决问题、提升表现、改善业绩、达到目标。对象是整个企业或企业中的团队。相
对来说，企业教练更强调目标，更关注结果。
② 企业内部教练（RICC）：配合企业发展，协助同事提升绩效，培育积极的工作态度和有效的工作
技巧。
③ 个人教练：协助个人达成特定的目标，包括学业、事业规划和发展、改善人际关系、时间管理及个人
成长等。如果再细分，还可以分为诸如目标教练、婚姻教练、情感教练、人际关系教练、时间管理教练、事业
教练及个人成长教练等。
④ 行政教练：对象是企业的 CEO、COO、CMO 及 CFO 等，主要是协助他们提升企业的整体表现，从而改
进整个企业的绩效。
⑤ 商务教练：主要是协助企业完成某个商业项目（如项目融资、新项目开发、商务拓展、商务计划、策
划与执行等）的目标。
⑥ 营销教练：主要是协助企业提升销售业绩，开发市场机会，实现及超额实现企业销售目标。
⑦ 执行力教练：协助企业厘清执行过程中关于战略、人员（管理）及运营的三个部分如何有效地链接，
使企业更有效地将目标转化为成果，协助企业提升其执行的能力。
⑧ 人力资源教练：主要是协助企业挖掘其人力资源的潜在价值，提升其人力资源的开发效率。其中包
括教练企业如何选对人、用对人、教对人、留对人，重在协助企业充分运用人力资源创造更高价值。

15. ⑨ 团队教练：主要是协助企业团队达成目标。其中包括协助团队厘清目标、运用教练技术建立高效合
作团队，化解团队冲突，增强团队凝聚力，提升团队的执行力，更快、更易、更好地实现团队目标等。
财务教练：协助企业厘清财务上的盲点，更有效、更合理地开源节流。
教练型领导的一个核心（3）
2.教练的对象是企业的根本——人
命运完全不同的兄弟俩
有两个年龄差不多的兄弟，哥哥是城市里最顶尖的会计师，弟弟是监狱里的囚徒。一天，有记者去采
访当会计的哥哥，问他成为这么棒的会计师的秘诀是什么？哥哥说：“我家住在贫民区，爸爸既赌博，
又酗酒，不务正业；妈妈有精神病，我不努力，能行吗？”第二天，记者又去采访当囚徒的弟弟，问他
失足的原因是什么？弟弟说：“我家住在贫民区，爸爸既赌博，又酗酒，不务正业；妈妈有精神病。我吃
不饱、穿不暖，我不去偷、去抢，行吗？”
人是创造这个世界的主人，而影响我们命运的不是环境，不是条件，不是身高，不是文凭，更不是
长相，而是每个人的信念系统与心智模式，当改变我们的信念系统与心智模式时，就可以改变我们的命
运！
企业里所需要的是具备积极的信念系统与持续的自省习惯、不被知障、智障固有模式所束缚而不断地
自我超越、为企业创造更多成果的人。而教练型领导会更多的关注人，支持企业中的所有员工不断超越固
有的心智模式与行为策略，不断创造新业绩！
（1）教练型领导与传统领导人的区别

16. 由于“人”才是知识型企业的核心，教练型领导人对人格外关注。教练型领导人与传统领导人最大的
区别，首先对于企业中每天发生的问题的定义就有很大的不同。
平时在生活或企业经营中出现不如意的事情时，我们会将这些不如意、不希望出现的事情定义为所谓
的“问题”。其实所谓“问题”的产生，历经了脑外世界的信息→大脑的过滤→演绎的过程（具体过程参
见第一章）。而决定最后演绎结果的则是我们的信息系统，也即我们的信念、价值观与规则。
其实，我们所看到的世界是由自己的信念、价值观和规则组成的认知地图。人类的日常行为与心智模
式取决于自己的信念系统也即信念、价值观和规则。每个人的世界都在他自己的脑子里，我们凭脑子对世
界的主观反映和认知去处理每一件事情。
教练型领导与传统领导人的区别表现在：他们并不将“问题”视之为“问题”，也不会掉入所谓的
“问题”中。
教练型领导人的信念与传统领导人的信念也有所不同：
① 解决问题的最好方法就是问问题，问问题要从你所定义的问题本身开始。
② 答案就在问题中。
③ 解决问题的最佳方法一定就在问题本身之中，所谓“解铃还须系铃人”！
④ 只要我们有能力制造问题，就一定有能力解决问题！
⑤ 俗话说，“兵来将挡，水来土掩”。用问题解决问题！
⑥ 凡事至少有三个以上解决方案。
……

17. 教练型领导最简单、最有效、最直接的方式就是“用问题解决问题”（这也是教练型领导的指导原
则）。无论是自身还是下属，将工作中所遇到的问题或者想要达成的目标视为课题，用问问题的方式去解
决。问问题本身就是解决方案，前提是问对问题。企业教练技术就是行之有效的“用问题解决问题”的实
用工具。
（2）是否适于教练的情况
① 属于下列情况的人需要教练：
我想找一份更好的工作
我被解雇了
我赚的钱太少了
工作使我感到疲惫、沉闷、愤怒、有压力
我想改善人际关系
我想活得更快乐、更开心
通过我的改变，带动和影响周围的人，从而改善生活品质
我希望更清晰地了解自己
我期望能有更好的表现
我想提升部门的业绩
好像其他人都有问题

18. 简言之，两类人适于接受教练：
一是希望改变现状，由平凡到优秀的人；
二是希望突破瓶颈，要好上加好，由优秀到卓越的人。
② 属于下列情况的人不需要教练：
我现在已经很好，而且好得不能再好
我学了所有的东西，而且不需要再学了
全世界都负了我，我讨厌他们
无论如何，我都不会改变
我不需要任何人协助
我一无是处
我不想做任何努力或改进
全部不是我的错，我不会负任何责任
简言之，两类人不适于教练：
一是认为现在已经很好，不需要再做改变的人
教练型领导的一个核心（4）

19. 二是消极悲观，认为命运对其极不公平，悲观厌世，愤世嫉俗，不想付出任何努力与做任何改变的
人。
据统计，在这个世界上有 5%的人属于先知先觉，善于自我检视并及时自我改善；另有 5%的人极端的
固执与自我，活在自己的世界里，藐视一切；其余 90%的人都可以有机会、有空间接受教练。
国际教练协会对从事教练行业的专业教练工作者作了相应的约定：对于没有教练空间、不适合教练的
当事人，教练不必对其开展教练过程。这个约定也适于教练型领导人。
（3）教练型领导如何起到教练的作用
① 教练是一面镜子
每个人每天早上起来的第一件事情就是照镜子，照镜子的目的是看自己仪容是否整洁，装束是否得
体。镜子可以从上、从下、从左、从右、从前、从后照到我们的表面，但是却无法照到我们的内心。
教练的工作就是运用专业教练技术准确客观地反应当事人的实际现状。当事人通过教练这面镜子看到
真实的自己的时候，更易找到属于自己的内心宝藏或被自己忽略的资源，有效地整合运用，从而有效地
实现目标。
需要说明的是，最有力量的教练就是以客观、中立、平常心去做平面镜，而不可以做凹凸镜。当教练带
着自己的判断和标准答案教练当事人的时候，教练已经失去了其作为教练的最大价值。
② 教练是指南针
当人们探险的时候，会习惯带上指南针。指南针可以指导他们在路途中不致迷失方向。现实生活中我
们每个人也经常会有迷茫与迷失的时候，而且这也是人最为痛苦的时候。尤其对那些已经取得一定成就的
人，这种“高处不胜寒”的感觉就会加剧，其后果也更严重。

20. 教练是人生的指南针。通过教练的发问与指导，可以协助当事人走出人生迷局，拨开云雾，找到明确
的方向，从而活出真我的风采。
③ 教练是帮人建立坐标
指南针帮助当事人确定方向。只要找到了方向就不怕没有路，只要找到了路就不怕路远。运动场上，
体育教练的目标是带领运动员去赢，去赢得体育竞技的金牌；人生道路上，专业教练的目标是支持当事
人找到人生的方向与捷径。所谓的捷径就是对于当事人来讲以最少资源达到最佳效果的通路。教练通过专
业教练技术的运用，协助当事人厘清目标、改善行动，再改善、再行动，达成人生的一个又一个目标，赢
得人生的金牌！
④ 教练是生命的伙伴
伙伴的地位是平等的；
伙伴之间是相互信任且相互尊重的关系。
教练的智慧是赢的智慧。赢并非指教练的赢，教练的赢体现在支持当事人实现目标，做到所想，实现
愿景！教练和当事人的目标是共同的，都是达到所设定的目标。
⑤ 教练是陪伴者
能站在当事人的立场上，看您所看，听您所听，感受您所感受的，更能见您所不见、听您所听不到、
感受您所感受不到的。
⑥ 教练是促进者

21. 在教练当事人的过程当中，教练如同火箭升天的催化剂，充当了促进者的角色。当事人通过专业教练
技术的聆听、发问、分享、体验、交流、整合、应用、嘉许、支持、挑战等，使当事人更加明确自己的方向，充分
挖掘自身的潜能，善用自身的所有资源，从而从平凡到优秀，从优秀到卓越。
⑦ 教练是当事人生命旅程中的忠诚支持者
当事人的目标就是教练的目标，在当事人实现目标的过程中，教练永远是支持者。在当事人取得进步、
获得成功时，教练会以此为荣，支持当事人再接再励，再创新高；在当事人灰心丧气、遭受挫折时，教练
会引发当事人看到困境对于自己的正面价值和意义，并支持当事人挑战困难、知难而进。
成功的教练会扮演服务员，会把自己当做当事人的工具，供当事人使用去实现目标。无论采用何种方
法，教练的目的都是支持当事人成长。教练最大的欣慰是当事人通过教练活出真我，过上更加充实和快乐
的生活。
教练是受过特殊培训的专门人才，教练协助愿意改进的人提升，教练协助企业和个人发挥强项，达
到最佳结果！
⑧ 教练是贩卖可能的事业
人生当中的很多困扰多半是受限制性信念限制性信念是自我局限，自我否定的信念。如：我做不到、
我不可能、我没资格、我不行、我没能力、我不够好等。的影响，这些影响变成了人生当中的障碍。教练是贩
卖可能的事业。当事人若看到可能，便会更有信心，发挥潜能。
⑨ 教练是自助助人的事业
教练的最大成就来自于当事人在被教练的过程中，因为心智模式的改变，又勇于行动，从而获得了
成果的突破。当事人取得成就的时候，就是教练最为开心与欣慰的时候。

22. 当事人因为获得教练的支持而成长，教练因为帮助别人而获得自身成长。这是一个相互支持、互助共
赢的事业。正因为有这样的独特魅力，教练成为越来越受人尊重和热爱的职业，也吸引了越来越多的人加
入到这个行业中来。更因为这样的原因，成功运用教练技术的教练型领导人受到更多员工的尊重与爱戴
教练型领导的一个核心（5）
（4）您适合成为企业教练吗
以下是国际著名企业教练托马斯·里昂（ThmasLeonard）提出的问卷测试。在每道问题后面的“是”
或“否”上打“√”，然后将所有的“√”统计出来：
① 我对人的行为非常敏锐是□否□
② 我经常以直觉发现一些其他人未能发觉的事是□否□
③ 我喜欢助人解决问题是□否□
④ 我充满活力是□否□
⑤ 我非常正面积极是□否□
⑥ 我喜欢从别人身上学习是□否□
⑦ 我对生命充满盼望是□否□
⑧ 我对转变表现兴奋是□否□
⑨ 我乐意坦诚待人是□否□
我尊重不同的想法是□否□

23. 我喜欢助人发展其人生/事业/公司策略是□否□
我相信别人愿意付费给我协助他们是□否□
我愿意花时间学习专业教练技术是□否□
我具有吸引力是□否□
我对新的概念抱着开放态度是□否□
我能处理矛盾是□否□
我愿意以身作则是□否□
我愿意以时间计算收入是□否□
我愿意为人提供服务是□否□
我知道我自己的局限是□否□
我愿意刚开始时做免费服务以磨炼我的教练技术是□否□
我愿意参加培训课程来加强我的专业教练技术是□否□
我愿意以个案研究的方式学习教练技术是□否□
当我看见他人达到目标时感觉非常开心是□否□
我乐意与人分享我的知识是□否□
测试结果：

24. 每个“是”分数为“1”分，“否”为“0”分。
0—9：似乎你并不适合成为一名企业教练；
10—14：教练行业可能暂时不适合你，除非你愿意多学习；
15—19：你极具潜质成为一位好教练；
20—25：你是一位好教练。
我们每个人都守着一扇自内开启的“改变之门”，除了自己，没有人能为我们开门。
在改变世界之前，先要改变自己。
教练深信当我们生而为人时，每个人都已经具备所有使自己又成功、又快乐的资源。
教练犹如一面镜子，每个人都需要一个教练，就好像每个人都需要一面镜子一样。镜子不会教你怎样
穿衣服，但镜子会告诉你你穿得怎样，然后你可以做出选择。
教练的作用就是帮助我们拨开眼前的迷雾，使我们看得更清，看到事情的真相，而非仅仅是表面的
现象。教练的作用就是帮助我们拔去塞在耳朵里的塞子，让我们听得更清，不仅仅是听清一些字面的含义，
而且听到别人的内心深处。教练的作用就是支持我们思考得更深、更有效，拓宽视野。
3.为何要成为教练型领导？教练和培训、咨询、心理治疗及传统管理有何区别
（1）教练不是什么

25. 在欧美等西方发达国家，教练正成为越来越多人所关注的新兴行业。在国内，虽然近几年才刚刚兴起，
但还是和培训、咨询、心理治疗等有一定的区别。定义企业教练的方法之一是将它与其他一些互动型的概念
进行区分。
同事
经理
顾问
管理咨询师
心理治疗
培训和训练
师傅
体育教练
好友倾谈
占卜问卦、看相算命
① 教练不是同事
同事是我们在从事某项工作或领域中与我们具有同等地位、互为配合协作完成某项工作或项目的人；
而教练是站在第三者与旁观者的立场跳出事件之外看事情的人。最大的差别是立场不同，角色不同。

26. 教练型领导的一个核心（6）
② 教练不是领导
领导是激励并促使我们采取行动的人；而教练是引发者，引发当事人心中的目标与愿景，并激发当
事人采取行动，取得结果。
③ 教练不是经理
经理要求员工在规定的时间和所提供的资源范围内完成任务；而教练是引发当事人变经理规定“要
我做”为“我要做”。
④ 教练不是顾问顾问：提供独立的建议及支持客户进行管理的工作。
——国际管理顾问会，1999 顾问是能够提供一些专业知识、技巧或其他资源去协助客户改善他们的现
状。顾问参与的焦点是在客户明确的需要和特定的问题上。
——美国百万顾问公司亚伦·威斯撰写
《提升企业专业指导》，1998 顾问（Consultant）是某个范畴的专家，当事人聘用顾问服务时其实就
是购买他的专业知识。顾问是站在他所在的领域给你以专家身份的答案、建议或方法。顾问提供某方面的专
业知识并提供解决方案。
而教练不给或很少给答案。教练相信，大部分时候，最好的答案早已潜藏在当事人的心中，只是当局
者迷，暂时没有发现而已。每个人解决问题的方法都来自于问题本身。教练是没有既定答案的，所做的是
引导当事人了解自己的真实情况，从中发现属于自己的答案。教练认为：若一个人有能力为自己制造问题，
他也一定有能力解决问题。

27. 当我们停止教别人时，他就开始学习了；当一个人开始独立学习时，意味着生命开始真正的成长。美
国著名企业教练添·高威曾提出过，如果要当事人学得最多，教练就要教得最少。
教练型领导的卓越之处在于，推动员工不仅仅是行为方法的改进与能力的提升，更会引发员工智慧
的成长。我们管理得了员工的行为，却无法管理员工的智慧。教练型领导侧重于员工智慧的推动。正因为培
养了一个又一个比自己优秀的下属，企业才能良性成长。
⑤ 教练不是管理咨询师
从某种意义上讲，所有的企业教练都是管理咨询师，但只有一小部分管理咨询师可以称之为教练。两
者的共同之处都是解决问题、设定目标，并且是制定持续的行动计划。不同之处在于咨询师是某个领域的
专家，而教练是交谈、交流、人际关系及情感领域的专家，他没有必要是某个商业领域的专家；咨询师常
常希望给出问题的答案，而教练倾向于激发当事人自己得出答案；咨询师会开出标准化的或流水化的解
决方案，而教练会更加个性化，会考虑到当事人的需要、价值观和目标；咨询师通常只关注工作，而教练
会更加全面，除了工作也会关注当事人的生活、家庭、健康以及其他方面。
⑥ 教练不是心理治疗
心理治疗的焦点在过去，侧重于舒缓当事人的情绪，解决他心里的包袱。心理治疗是针对当事人过去
所发生的事情所作的辅导，帮助当事人克服在过去生活中阻挠他们前进的障碍。心理治疗针对的是偏差的
行为、偏差的思维、偏差的情绪。
教练的焦点在现在及未来。教练支持当事人面对自己所发生的一切，学会去接受，从接受中获得智慧，
学会活在当下，并放下自我，从原来痛苦的或不能接受的事件中找到有利于自己未来发展的力量，然后
转身向未来的理想目标前进。教练是要支持当事人从此刻中拿到最多，创造最多。
⑦ 教练不是辅导

28. 辅导是针对特定的技能给别人以更多的教导，多半是告诉别人如何做。辅导（Counseling）往往包含
着当事人的行为脱离了“正轨”的意思，所以，辅导的目的是帮助当事人返回“正轨”。
教练的目的在于协助他人做得更好，将优点发挥到极致，而不是将焦点投放在修改缺点上，所以不
会强制别人改变。教练不会告诉别人如何做，而是让当事人自我发现适于自己的方法与通路。
⑧ 教练不是培训，也不是训练
培训是知识与技巧的转移。培训师为如何培养技巧和能力提供指导，会将自己知道而当事人不知的部
分通过讲授的形式告诉受众。训练是通过反复与强化的形式使受众掌握某种技能。训练更多的是针对行为，
透过行为的强化与心智模式互为影响。教练针对更多的则是当事人的动机、信念与行为模式、心智模式。透
过这些方面的改变，支持当事人进行行为策略的改变，从而实现目标。
每年世界各地的组织都将上亿美元花费在培训上，但是国际有效领导能力中心的调查研究发现，在
这些培训中仅仅有 8%—12%的培训课程所传授的新技能、新知识给企业带来了可以测量出的进步。之所以会
出现这种现象，是因为绝大多数的培训无法将所学到的东西向实际转化，而且没有反馈或持续的支持。如
果一个员工在学习新技能时，没有跟踪和持续的支持，就很容易使他放弃新的尝试而回到原点。
教练不做教授，亦不会无所不知、无所不晓，教练只作教练能做的部分！很多时，人之所以表现未如
理想，不是因为缺少了某些知识技能，而是因为没有看清事实的真相而已。教练运用教练技术令当事人厘
清事实真相，找到问题产生的真正原因，增强当事人的动机，找到解决问题的通路，问题自然解决。
⑨ 教练不是师傅
师傅是传、 带，是当事人所在领域的权威或特长拥有者。
帮、 师傅是一个复制的过程，教练是让当事人
发挥所长。师傅是教我们一些或简单或复杂的技能，而教练则是挖掘我们的潜能。

29. 教练并不比当事人多知道多少。相反，在当事人的领域中，教练所掌握的知识甚至远不如当事人。但
教练通过聆听、区分、发问等各种教练方法，运用各种专业教练策略和工具协助当事人为新的行动设定步
骤，然后和当事人一起将新的、更为可行的行动计划付诸实际，让更多的员工成为企业的“冠军”。
教练不是体育教练
体育教练是零和游戏，冠军只有一个。
教练是多赢的游戏，会创造更多，会让当事人发现更多，并挖掘更多的可能性。
教练不是好友倾谈
朋友与你一起分享你的人生，喜怒哀乐，得失离合。未必每个人都愿意将工作中的事情和计划向好友
倾诉，也未必想去麻烦别人，况且朋友未必有经验和能力来帮助当事人找出适于自己的解决方案。
教练不是好朋友似的谈心聊天，更不会去安抚当事人的情绪。教练是中立的、客观的、抽离的、启蒙的，
站高一线、保持界限，不进入当事人事件与范围之内，并且是利他的。教练所有的行为不会带有个人感情
色彩，而是将所有的行为焦点指向支持当事人。
教练不是占卜问卦、看相算命
很多当事人会觉得教练很神奇，几句话就能看透当事人内心，甚至对当事人的性格与特点大致看透。
其实，教练只是掌握了专业的教练技能和工具而已。
教练型领导的一个核心（7）
（2）教练产生的背景

30. 教练技术作为一种管理技术运用在企业管理当中，是基于在知识经济时代背景下，现代企业发展所
面临的问题决定的。应用教练技术是对传统管理技术的有效补充，会大大提高企业的管理效益。
①MBO（目标管理）模式
MBO 模式始于 20 世纪 70 年代以前，由于是战后复苏期，全社会对于各种各样产品的需求量急剧扩大。
而当时的市场情况是产品单一、缺乏，市场供给严重匮乏，所以全球企业的使命就是尽可能地大规模生产
以满足社会需求的巨大缺口。这个时期对于企业来说最重要的就是产品的生产数量：在最短的时间内生产
出最多满足最基本需求的产品。这一时期，企业发展最有效的管理方式是“命令与控制”。该方式可以实
现大规模生产的标准化，满足企业发展需求。
②TQM／lSO（全面品质管理）模式
进入到 20 世纪 80 年代，市场发展日趋成熟，需求主导型的卖方市场开始整体向品质主导型的买方市
场转变。消费者对产品品质的要求越来越高，已经从产品的基本使用需求向高品质产品的要求转变。随着
消费市场对产品要求侧重点的变化，企业为了获得最大的效益，管理模式也转向了“全面品质管理”。被
誉为全球管理之父的戴明就是此时期的代表人物。这种管理模式可以最大限度地保证产品的质量，满足消
费者对于产品品质的需要。
③Coaching（教练）模式
进入 20 世纪 90 年代之后，消费者的需求发生了更大的变化。人们从过去追求品质、品牌，开始更多地
向个性化、创意化、多元化、时尚化、体验化转变，人们的销售观念也发生了翻天覆地的变化。这个时候，如
果还是仅仅强调命令与控制、标准化生产、流程化操作已经满足不了快速发展的社会需要，满足不了消费
者日新月异的消费需求。企业需要更多的创意与创新。这个时候，企业管理的使命就是要充分地调动企业
中每一位员工的积极性、创意和潜能，并发挥每个人的长处，形成互补性、有凝聚力的团队，才能应对外
界的变化。以人为本，是这个时期典型的管理模式特征。因为今天的企业所面临的问题是以前从来没有遇
到过的。诸如：

31. 市场激烈的竞争
内部和外部客户的要求提高
市场中的变化异常迅速
全球化，企业改组
降低成本
优秀人才越来越难找
在这个时期，企业主更加深切的体会到，其实所有这些问题的根源还是“人”。知识经济时代的企业
管理需要管理者把焦点从厂房设备、产品线、企业固定资产以及政策、条例、法规、产品上面转到员工身上。
激发员工的创意与潜能，调动积极性，是新经济时代企业管理者的真正使命。
正因教练技术能够实现知识经济企业管理者“以人为本”的目标，才会被 500 强 CEO 所推崇、所应用！
若想使自己的教练更有效，要先了解自己的管理模式。常见的管理模式大概有以下四种：
a.监控型
执行公司规章制度
实施行政指令
定出公司的长远目标和策略
b.顾问型

32. 让新同事了解公司的运作
传授经验
给予解决方法
c.教练型
发挥员工的创意及潜能
提升员工自信心与主动性
凝聚团队，增强整体合力与战斗力
d.辅导型
支持被情绪影响工作的员工
处理冲突的情况
作为一名教练型领导，需要区分并明确自己的角色，懂得在不同的时间、地点、场合适时转换身份，
真正支持到对方。
需要明确的是，领导者在担任教练角色时要多引发当事人自己找到更多解决问题的通路。但在以辅导
员或顾问的身份出现时，则须遵循辅导员和顾问的指导原则。若在同一场合面向同一群体或同一对象而担
任多重角色时，须向当事人说明并明确加以区分自己的角色。就如同一个人在企业中是企业主身份，回到
家中与妻子相处时则是丈夫的角色，与父母相处时则又在扮演儿子的角色，而和孩子在一起时则又担当
着父亲的角色，怎么可以背着“父亲”这一个角色跑到黑？

33. 若做全职教练时可能情况又有所不同，遵循更多的是教练的原则：“引发出当事人原本具足的智慧,
支持当事人自己找到答案。”
教练型领导是通过有效问问题提升他人的醒觉能力，引发出当事人原本具足的智慧，找到更多实现
目标的路径，找到更多解决问题的通路，尽管这些通路都是当事人自己找到的。教练型领导应用教练技术
会带出企业/组织/个人最好的表现，增加效益，达成目标。
（3）教练与管理的区分
“教练是一种被大大低估了的管理技能……教练的主要目的是：通过充分发挥每一个人的能力与潜
力，增长知识和经验，使整个机构取得突出的成就。”
教练型领导的一个核心（8）
——AngelaM.Thomas《人尽其才》“他（教练）是提出问题的总结者，提供行为反馈的人，鼓舞人心
的人，模范的改革家，解决问题的合作者。他常常也是一个系统管理者。”
——KennethL.Murrell/MimiMeredith《有效授权》企业教练与传统管理的区别
传统管理者教练型领导分别
ManageGetthingsdonetheotherpeopleLeadershipGetotherpeopletodonethings 焦点事人方式监控/监督
引发/支持作用要做什么？要去哪里？角色顾问（给答案，告诉怎么做）
Consulting 教练（问一些问题，让你自己找答案）coach 功能解答问题针对问题提出问题方式寻找
答案启发答案效果见效快但不持久见效慢但效果持久手段监督、控制信任、邀请、赞同、支持、拥护身份顾问、
咨询、上下级平等、尊重、教练出发点教育人怎样做帮助人学习结果下属不成长，依赖，以对错为主下属成
长，独立思考，以效果为主

34. 企业教练管理技术：企业重心转向创造新知识，管理中注重激励与启发，以此来发挥员工的潜力。
传统的管理：以指令为主，管理者喜欢给意见，依赖规章制度进行管理，注重解决问题。
① 传统的管理关注更多的是事情本身，是如何将事情做好做对；教练技术关注更多的是人本身。无论
多么伟大的发明、多么惊人的成就都离不开人的因素。企业管理及生活中其他的方面也同此理，无论多么
完善的制度与多么激动人心的计划，离开了人的因素，一切都只不过是一个空想罢了。只要解决了人的问
题，所有的事情自然就能解决。
② 传统的管理强调的是对事情本身的监督与控制；教练侧重于对人的引发与支持。教练型组织中强调
团队的目标与成果的达成高于一切，会激发团队的每一个成员组合成为一个有机的、互补的、相互协作与
支持的整体和组织，去实现工作目标。
③ 应用教练技术的教练型组织所强调的目标并非上面制定、下面执行。强调的是：结果提前，领导
（教练型领导人）靠后。也即将结果置于团队每一个成员的面前，强调的是团队实现目标，领导人做支持
者，做资源的整合者，做啦啦队的队长；强调的是团队作战，而非领导人唱独角戏；领导人更多的是以
教练与辅导员的角色出现，明确方向，带领团队以最小的成本获得最大的产出。
在实际运用的过程中发现，教练技术与管理技术两者如同鸟的双翼缺一不可，不可以割裂开来讲哪
个重要哪个不重要。
事实上那些管理规范的企业在应用教练技术的过程中所显现出的效果会更加明显，教练技术所呈现
的魅力会更大。教练技术起源于管理方法、管理技术已达登峰造极的西方。在西方，教练技术之所以更受企
业家、政界及各行业顶尖人士所推崇，其重要原因在于，有了科学管理的扎实基础，应用教练技术后效果
会更加明显与突出。
国内企业若想引入教练技术，建议要先将企业内部的基本功即管理的基础工作做好。若企业管理的基
本动作都不到位，教练技术在企业内部的应用效果势必会大打折扣。

35. （4）教练型领导在企业中能起到哪些作用
① 支持团队成员打破知障，拓宽思维，提升企业管理干部及团队的素质。
正如开车走盘山道，需要转弯处的镜子指明前进的路况，每个人在工作中也都会存在迷茫、困惑的时
候。成功的教练型领导会起到镜子的作用，能够支持员工看清自己的现状，看到盲点，少走弯路；辨清方
向，走得更快，更便捷实现目标。
② 支持团队成员看到盲点的同时也看到更多的优点，从而发挥优势，发现并挖掘资源，实现企业目
标。
③ 帮助企业创建“学习型组织”。因为教练技术是帮助企业系统思考、改善企业团队及个人心智模式
的有效工具。
④ 企业可以应用教练技术原理制定企业的愿景，通过愿景诱发潜藏于每一个员工心目中积极上进、想
要做得更好的根本动因。
教练技术认为：任何人做任何事都是为了满足自己内心的深层需要，而愿景能调动潜意识中为自己
带来好处的根本动因，从而引发行动。因此，愿景管理能够调动每一个员工的积极性。
⑤ 教练型领导能造就更多的领导者，就如体育场上的教练能培养更多比自己优秀的冠军、优秀的运动
员一样。
体育教练能帮助运动员取得赛场的金牌，而教练型领导能支持企业员工在激烈竞争的商界中为自己
为企业取得一枚又一枚商业金牌。
正如同高明的企业家是借力高手、资源整合高手一样，成功的教练型领导更善于引发员工智慧，充分
调动员工的积极性，让员工在前台充分展现自我才能，将自我价值的实现与企业目标的实现有机结合。教

36. 练型领导是引发者，把员工带到企业提倡的方向；同时也是带动者、鼓舞者，还像是啦啦队长，鼓舞士气，
采用种种方法将每个员工的才能、积极性淋漓尽致地发挥出来。
⑥ 教练型领导能够转变员工的固有工作方式，由“领导让我做”转变为“我自己要做”，启动员工
自动自发机制。
……
掌握四个图表，搞定一切问题（2）
身份因素：关系到人们对自己的角色和使命的定位。这个因素决定了一个人或一个小组看待他们自己
到底是谁的方式。
“精神”因素：关系到人们如何看待自己所属的更大系统。这些因素解答了人们“为了谁”以及“为
了什么”而采取的特定的行动步骤（即终极目的）。
以 GE 公司为例：GE 公司的逻辑层次系统关注公司、客户及社区，与世界息息相联。我们要能够洞察到
那些真正有前途的行业并加入其中，要在自己进入的每一个行业里做到数一、数二的位置——无论是在精
干、高效方面，还是在成本控制、全球化经营方面。自我认同 GE 是一个能让人们自由发挥创造力的地方，
让每个人发挥得最好的地方。价值观/信念坚持诚信，注重业绩，渴望变革。信念：管得越少越好。能力面
对现实的能力；追求卓越的能力；设定目标，就目标进行沟通的能力。行为在组织结构上，推行扁平化的
改革；A、 C 活力曲线；关闭一些企业；收购一些企业。
B、 环境群策群力；在软环境方面，推出无边界理念。
克劳顿村。
教练型领导在运用逻辑层次教练模式时，需要协助当事人厘清各层次的问题及相互之间的影响。
外在的层面：由环境到能力的低三层。每天都可以有意识地接触到。

37. 内在的层面：由价值观/信念到系统的高三层，日常很少刻意地去考虑，常被忽略掉。
内在层面是主宰层面，往往不容易说得明白，却是个人成长及企业发展的关键。
六个逻辑层次中，层次越低的问题越容易解决。
如果问题出在外在层面，即环境、行为、能力三个层面，则问题很容易解决。如果问题出在内在层面，
即价值观/信念、自我认同、系统三个层面，则难以解决。
较低层面的问题在高一个层面容易解决。较高层面的问题在低一个层面则难以解决。
任何一个目标的实现过程，都必须解决由低到高五个或六个连贯层面的问题。
逻辑层次是教练技术的核心，也是教练型领导的核心工具。掌握了这个工具对于事业领域、生活领域
中所出现的问题都会找到问题所在，并迎刃而解。
3.约·哈视窗
“约·哈视窗”是教练型领导最常用的一个工具，是 1995 年由加州大学西部研究中心约瑟夫
（Joseph）和哈里·英厄姆（HarryIngham）两人所发明。
通过对该工具的掌握，教练型领导可以更为清晰地研究人、了解人。约·哈视窗认为，每个人对于世
界的认识与了解都是由四部分组成的：
第一部分：公开的部分。即别人知道我也知道的部分。比如学历、长相、肤色、高矮胖瘦、体型、性别等。
第二部分：盲点的部分。即别人知道我却不知道的部分。如自己的缺点、自己的局限、自认为对员工很
好可实际上员工却不这样认为、自己平时有很多的优点，可是自己并没有发现等等。

38. 第三部分：隐私的部分。即别人不知道但我自己知道的部分。如发生在自己生活当中不为人知、也不愿
意让别人知道的一些事件。例如埋藏于潜意识最深处的过去曾经受到过的伤害、痛苦；员工对领导有意见
却不愿找领导当面沟通、对公司的政策极度不满却从不提出等等。
第四部分：潜能的部分。即别人不知道我也不知道的部分。如你将来能取得怎样的成就，未来所释放
出的光彩与能量，在这个项目中你将要做出的成绩与贡献等。潜能是任何人都不清楚、蕴藏在生命深处最
卓越的能力。
教练通过专业的策略引发当事人去发现更多，把盲点的区域变少。同时引发当事人去接受和正视在自
己生命中所出现、所发生的所有的事件，鼓励员工勇敢讲出心中的真正所想，引发员工心中梦想，激励员
工在梦想的引领下不断超越自我，以此来激扬当事人本身所具备的优秀禀赋，从而获得更卓越的表现。
4.教练型领导的六大能力
教练是一门行之有效的管理工具，而教练的六大能力则是教练型领导所必需掌握的基本功，也是最
基础的工具。
这六大能力分为聆听、区分、发问、回应、直觉及与对话能力有关的自我完善能力。
（1）聆听能力
聆听能力，无论对于领导还是员工都是最基本且最重要的能力。统计显示：聆听占了管理人员全部时
间的 30%—40％。而且调查还显示：“聆听”名列 20 项重要经营技巧之首。
据研究，一般人说话的速度大约是大脑思考速度的 1/4，也即当别人说一句话时，我们的大脑大约可
以想四句话之多。因此在上下级的日常沟通中，在平常的会议中经常会出现“你讲你的，我想我的”的现
象，很多时候自己的大脑开了小差，但自己并没有察觉。

39. （2）发问能力
发问是自古以来圣贤们所采用的一贯做法，只有会问才能了解到问题的实质，只有会问才能看到更
多的事实。而只有在基于事实与真相基础上的决策才是正确的决策。否则，只凭别人所说、所汇报，就不能
从更深、更宽、更广的层面来了解问题，这样做出的决策，一定会付出惨重的代价。
台湾著名企业家王永庆先生深谙发问的奥妙，他的“打破砂锅问到底法”为他的有效决策做出了非
常人所能想到的贡献。
（3）区分能力
我们常用“英明、果断”来形容有魅力、有能力的领导人。其实“英明”是因为会区分，而“果断”说
的是决策能力强。决策就是选择的能力，所有的选择都是基于区分的基础。无法想象一个不懂得做区分的
领导，如何能做出有效的决策，如何与员工作深入的沟通，如何能影响到员工的思想，又如何能够发挥
出自己的影响力！
（4）回应能力
回应，就是将自己对于他人的想法、看法，真实、客观、中立地反馈给对方。金无足赤，人无完人。一个
优秀的领导会善用回应，经常给自己的员工照镜子，既让他们看到优点也让他们看到缺点，更会通过一
系列教练式的沟通支持自己的员工发现更多的通道，看到更多可能，从而取得更佳成绩。
（5）直觉能力
直觉是古今中外各行业杰出人士成功的关键，500 强的领导人都善用直觉。每个人都具备直觉的能力，
直觉更可以经由后天的训练而获得更为精准的表现。
（6）自我完善能力

40. 自我完善是一名优秀领导人的重要特质。没有最好，只有更好。只有坚持在工作与生活中不断进行自
我完善的领导人，才可以在竞争激烈的知识经济中胜出。
万丈高楼平地起，基础很重要。教练型领导人成功掌握这四个图表，对于成功应用教练技术，创造高
效、真实的团队沟通文化，建立基于事实真相基础之上的决策与执行、创造务实、和谐、坦诚的企业文化，
提高企业业绩，提升员工绩效等，将有很大的帮助。
提高企业生产力——教练型领导的教练程序
知己知彼，方能百战百胜。优秀的教练型领导会清楚对方“想要什么”，并协助对方看清自己的现状。知道自己“想要
什么”，并清楚地知道自己实际状况时所采取的行动，才是有用的。否则，就是盲人骑瞎马，事倍功半而已。
提高企业生产力 ——教练型领导的教练程序
厘清现实
厘清现实是指帮助当事人看清事实的真相、看到事实的更多层面，而不是当事人原本所想象、所认为
的那样。一句话，支持当事人去除主观演绎、判断、假设与猜测，让当事人看到事件或问题的真相。
前面的章节已经提到过，每个人看事物会依照自己的心智模式去演绎、判断，进入到大脑中的事物已
经被扭曲加工过了。所以很多时候企业中的员工仅凭自己所听或所看，站在自我的立场为人处事，加之更
多的员工还没学会客观中立，难免会有极强的主观色彩与过度自我。在这样的情况下，如果领导人不去通
过发问了解更多事实真相，不去通过区分辨明更多重要的被忽略的因素，难免会做出与事实真相不相符
合的决策，其后果可想而知。
在厘清现实中，有以下几点需要牢记：
① 建立信任关系

41. 企业家或高层领导人在应用教练技术时需要注意，由于自己身份的原因难免会对下属形成压力，在
进行教练时，首先要与下属之间建立彼此平等而信任的关系。如果此时依然是以领导人自居，甚至高高在
上，教练的效果必然不佳。
即使是不存在上、下级关系的最为普通的教练与当事人之间的教练过程，也需要遵循这一原则。
② 鼓励当事人表达真实想法
在教练时要与下属或同事说明并做定向。例：接下来的这段时间我们之间是教练关系，我们暂时将上
下级关系放在一边，教练的职责是支持当事人……
③ 移除当事人的障碍与干扰
对于企业领导人最大的挑战是鼓励当事人排除干扰，讲出内心真实的想法。很多员工因为上司职务的
原因，或者惧怕上司的威严，或者觉着上司是业内权威，而将自己的真实想法深深地埋在心底。员工是企
业的主体，如果不能将员工的障碍与干扰解除，员工的潜力将会大大受到制约与影响。
④ 注意聆听并观察当事人的肢体语言，辨认非语言信号
与下属的沟通，很容易从对方的眼神、面目表情、身体语言等辨认出对方的认同度与投入度。领导人要
随时与下属作互动，随时了解对方的真实想法。
⑤ 适时叫停
叫停的能力是教练型领导的一项重要能力。若发现员工在漫无边际地谈着与主题没有任何边际的话题，
领导人要学会果断叫停，或直接将谈话内容带到主题上来。
厘清现实时，可以参照第五章中的 A→B 策略。

42. 教练计划
1.选择教练方式
依照通用的国际教练规则，教练要推动当事人达成目标，除了不直接提供答案，不做违反教练原则
的事情之外，基本上可运用各种策略与方法。只要能达到目标与成效，什么方法都可以加以整合与运用。
教练技术被很多人称之为是“授人以渔”的技术，又被称为是“方法的方法”。其实教练技术更像是
一门艺术，要视当事人的实际状况灵活运用。针对于那些高素质、高能力的人，教练技术所起到的效果尤
其迅速且明显。
如果当事人的素质与能力有待于提升，在进行教练的同时也要适当地给予方法，不能作墨守成规的
老古董，只抱着“教练不能给答案”这个原则一条道跑到黑。
在实际教练过程中，教练方式一般有两种：一种是“推动式”；一种是“启发式”。这两种教练方式
对于企业管理者尤为适用。
“推动式”类似于指导、指示，向当事人直接提供答案，或向他示范与演示如何掌握并运用某种技能。
“启发式”则要引发当事人进行更多思考，引发当事人心智模式、思路与格局的拓宽，并且激发当事
人善用自身资源、挖掘自身潜能，向外实践更多的可能性。
在“推动式”教练方式中，教练更多地是在说。而在“启发式”的教练方式中，教练更多的则是在听。
这两种方式在教练工作中都会被应用。通常情况下，“启发式”应用更多，“推动式”用得较少。
作为一名教练型领导者，在将教练技术引入自己的企业时，先期“推动式”的方式会应用多一些，
然后慢慢过渡到“启发式”的教练方式。

43. 事实上，在传统的企业管理中，“推动式”应用会更多一些。对于一个已经有着成熟管理体系，且员
工素质与技能相对较高的企业，尤其是针对于知识型企业、高科技企业，“启发式”的教练方式将是必经
之路。
注：对于第三象限的人，不能都归结到心态不好，要区分是外部原因还是内部原因，分别对待。可以
按照逻辑层次教练模式，逐级查找原因。第一象限：针对该象限的员工，教练风格为启发式，重点是挑战、
引发与鼓励。管理方式以教练为主，可以大胆授权。该区域人士，教练起到的效果会迅速而有效。
第二象限：针对该象限的员工，先期多培训、多辅导、多些推动，教练的重点在于引发当事人在个人
能力的提升上多下功夫，能力上来之后依照第一象限的方法。
第三象限：针对该象限的员工，可以采用引发、启发式的教练风格，适当推动。重点要引发当事人的
梦想及愿景与个人所作的工作之间的连结。当在愿景的带领下再去工作时，工作的兴趣与意愿自会大大加
强。当强烈的意愿启动了梦想，而行动力又提升后，再依照第一象限的方法进行。
第四象限：针对该象限的员工，杰克·韦尔奇及国际上其他教练的通常做法是“淘汰”，即不对该
当事人采用教练直接将其淘汰出局。
选人比育人更重要，作为教练型领导者，建议将更多的精力放在一至三象限，不在或尽量少在第四
象限做工作。
2.教练型领导应该做到的
① 专注于对方的利益；
② 能抽离自我情绪、自我判断、自我需要；
③ 倾听多于说话，引导代替教导，利用发问引导；

44. ④ 不放过任何细节，善于发掘事实；
⑤ 善于要求行动，能赋予对方权利；
⑥ 经常赞美与肯定对方，是对方的资源中心；
⑦ 记得检视对方的行动结果；
⑧ 教练前有静心准备时段，善于控制时间；
⑨ 定期要求对方回馈，虚心接受对方意见；
⑩ 是言行合一的角色模范；
经常吸收专业知识；
对下属隐私及谈话内容绝对保密。
3.教练型领导应该避免的
① 扮演心理学家或心理医生；
② 只答不问，无法抓住重心；
③ 以自我为中心，预设结果；
④ 互动中失去掌控力；
⑤ 过度关怀，不挑战对方采取行动；
⑥ 做保姆，不能支持对方真正成长；

45. ⑦ 只教练别人，自己不采取行动，不做示范。
⑧ 言行不一，知行不合一，会影响自己在员工心目中的威望及教练效果。
教练行动
著名企业教练托马斯·里昂认为，企业教练的行动主要有十项：聆听、发问、支持、挑战、鼓励、指导、
合作、演化、理解及策略。
在采取行动时，领导人要作为下属的伙伴（伙伴是平等的），给予他们更多的支持与帮助，同时还
要起到催化剂的作用，不断地鼓励他们，促进他们。领导人给员工的肯定、支持与鼓励越大，员工越易取
得更多、更卓越的成果。
聆听
教练型领导最重要、最基础的工作就是聆听，只有认真聆听才可以令下属觉得自己被尊重，当事人觉
得被尊重才可以建立互信关系，唯有这样才可以在最短的时间内收集最多的资料，从而支持当事人发现
更多选择。
支持
即使是奥运冠军也需要自己的教练做支持，以帮助找出最好的特质及强项。同样，教练型领导人若能
协助当事人找出强项，并支持其发挥出强项与特质，他们就可以进行自我支持，完成自助助人的精彩旅
程。
挑战

46. 挑战当事人是必需的。令当事人进步，除了支持之外，在适当时间挑战对方亦是一种有效方法，能够
激起对方发愤图强的心，会令对方更快地达到目标。
鼓励
人是需要鼓励的。鼓励可分为两方面：一方面是鼓励当事人排除干扰，“勇敢向前”；另一方面是鼓
励“聚焦”。聚焦，即对准目标。很多人已确定了清楚的目标，但却常常左摇右摆，立场不够坚定。不能聚
焦于目标，即使是天才也难以取得突出的成就。
指导
教练型领导并不是导师或师傅，只是协助并支持当事人找到最适于自己的道路与目标，引导他们走
出自己的特色，发挥强项，活出光彩。
合作
以分享形式来令当事人有所收获，是体现教练型领导与当事人之间合作的常见形式，如自己亲历的
一些案例、个人的一些观点及贤哲的智慧等。
进化
在适当的时期令当事人前进一大步，让当事人有更杰出的表现，总是在不断地进步，就是进化。要不
断地支持当事人“适者生存”，不断进化，不断提升！
发问
答案就在问题中。解决问题的最好方式就是问问题。好的问题自然会激发下属思考更多找到解决问题
的路径。

47. “最好的答案与解决方案永远存在于当事人心中。”问对问题，答案自然就会出现。
理解
要完全理解别人需要有三大元素：
第一是要有耐性，在整个过程中，教练要保持耐性；
第二是要关怀对方，关心当事人的成功；
第三是尊重对方，教练不需要完全认同与接受当事人的所作所为，但必须要接受对方。
有了这三大元素，当事人就会觉得被理解。
策略
高手下棋能够看到五步之外。策略即是虽同步前进，但能够见到三步之外的机遇。教练最有价值之处，
就是能为当事人找到三步之外的发展空间。
如果要问这十项行动中哪一种最具威力，答案就是：用心，用心，再用心！
用心就是专业教练工作者及教练型领导战无不胜、攻无不克的武林秘笈
教练行动
著名企业教练托马斯·里昂认为，企业教练的行动主要有十项：聆听、发问、支持、挑战、鼓励、指导、
合作、演化、理解及策略。

48. 在采取行动时，领导人要作为下属的伙伴（伙伴是平等的），给予他们更多的支持与帮助，同时还
要起到催化剂的作用，不断地鼓励他们，促进他们。领导人给员工的肯定、支持与鼓励越大，员工越易取
得更多、更卓越的成果。
聆听
教练型领导最重要、最基础的工作就是聆听，只有认真聆听才可以令下属觉得自己被尊重，当事人觉
得被尊重才可以建立互信关系，唯有这样才可以在最短的时间内收集最多的资料，从而支持当事人发现
更多选择。
支持
即使是奥运冠军也需要自己的教练做支持，以帮助找出最好的特质及强项。同样，教练型领导人若能
协助当事人找出强项，并支持其发挥出强项与特质，他们就可以进行自我支持，完成自助助人的精彩旅
程。
挑战
挑战当事人是必需的。令当事人进步，除了支持之外，在适当时间挑战对方亦是一种有效方法，能够
激起对方发愤图强的心，会令对方更快地达到目标。
鼓励
人是需要鼓励的。鼓励可分为两方面：一方面是鼓励当事人排除干扰，“勇敢向前”；另一方面是鼓
励“聚焦”。聚焦，即对准目标。很多人已确定了清楚的目标，但却常常左摇右摆，立场不够坚定。不能聚
焦于目标，即使是天才也难以取得突出的成就。
指导

49. 教练型领导并不是导师或师傅，只是协助并支持当事人找到最适于自己的道路与目标，引导他们走
出自己的特色，发挥强项，活出光彩。
合作
以分享形式来令当事人有所收获，是体现教练型领导与当事人之间合作的常见形式，如自己亲历的
一些案例、个人的一些观点及贤哲的智慧等。
进化
在适当的时期令当事人前进一大步，让当事人有更杰出的表现，总是在不断地进步，就是进化。要不
断地支持当事人“适者生存”，不断进化，不断提升！
发问
答案就在问题中。解决问题的最好方式就是问问题。好的问题自然会激发下属思考更多找到解决问题
的路径。
“最好的答案与解决方案永远存在于当事人心中。”问对问题，答案自然就会出现。
理解
要完全理解别人需要有三大元素：
第一是要有耐性，在整个过程中，教练要保持耐性；
第二是要关怀对方，关心当事人的成功；
第三是尊重对方，教练不需要完全认同与接受当事人的所作所为，但必须要接受对方。

50. 有了这三大元素，当事人就会觉得被理解。
策略
高手下棋能够看到五步之外。策略即是虽同步前进，但能够见到三步之外的机遇。教练最有价值之处，
就是能为当事人找到三步之外的发展空间。
如果要问这十项行动中哪一种最具威力，答案就是：用心，用心，再用心！
用心就是专业教练工作者及教练型领导战无不胜、攻无不克的武林秘笈
绩效才是硬道理——提高绩效的十大教练技巧
领导人运用教练技术时，重点就是要支持团队明确目标，去除演绎、加工、判断，看到真实状况。关注什么，就会得到什
么，注意力等于事实！
妙用 A→B 策略，提升员工生产力（1）
A→B 策略是教练型领导一个非常重要且实用的有效策略。
大多数的教练过程，基本上都是依照 A→B 的原理来进行的。
南辕北辙
“南辕北辙”这则成语来源于《战国策·魏策四 。
》 辕是指车杠；辙是车轮在路上留下的痕迹。辕向 南
辙向北，比喻行动与目的相反，结果离目标越来越远。
战国后期，一度称雄天下的魏国国力渐衰，可是国君魏安厘王仍想出兵攻伐赵国。
谋臣季梁本已奉命出使邻邦，听到这个消息，立刻半途折回，风尘仆仆赶来求见安厘王，劝阻伐赵。

51. 季梁对安厘王说：“今天我在太行道上，遇见一个人坐车朝北而行，但他告诉我要到楚国去。楚国在
南方，我问他为什么去南方反而朝北走？那人说：‘不要紧，我的马好，跑得快。’我提醒他，马好也不
顶用，朝北不是到楚国该走的方向。那人指着车上的大口袋说：‘不要紧，我的路费多着呢。’我又给他
指明，路费多也不济事，这样到不了楚国。那人还是说：‘不要紧，我的马夫最会赶车。’这人真是糊涂
到家了，他的方向不对，即使马跑得特别快，路费带得特别多，马夫特别会赶车，这些条件越好，也只
能使他离目的地越来越远。”
说到这儿，季梁把话头引上本题：“而今，大王要成就霸业，一举一动都要取信于天下，方能树立
权威，众望所归；如果仗着自己国家大、兵力强，动不动进攻人家，这就不能建立威信，恰恰就像那个要
去南方的人反而朝北走一样，只能离成就霸业的目标越来越远！”
魏安厘王听了这一席话，深感季梁给他点明了重要的道理，便决定停止伐赵。
以上史事，形成成语“北辕适楚”，后来在流传过程中，人们习惯说作“南辕北辙”，并引申出另
一个成语“背道而驰”，意义和“南辕北辙”相同。
南辕北辙的故事每个人都耳熟能详，但在经营企业的过程中，搞不清方向就贸然前进或走一步算一
步的大有人在，同时也经常见到对自己的优势与专长缺乏认知与正确了解，怀抱金饭碗讨饭吃的现象。
只有方向正确所有的努力才不会白费；目标虽远大，但只有清楚而客观地知道自己的方向并清醒的
了解自己现状的人，作出的决定才不致“南辕北辙”。A→B 策略是一个系统思考的教练工具。
见下图：“A”指现状，“B”指的是目标或者想要达到的理想状态。而中间的“→”指的是方法、战
术、资源、通路以及各种可能性。
该策略是指由 A 到 B 进行全面而系统地思考。
资源（Resources）/通路（routeway）/可能性（Possibility）/方法，战术

52. A 点指的是当事人的现状、目前所面临的问题、各种困惑表现与已拥有的资源。
中间 A 点到 B 点的距离称之为可能性通路。主要指由 A 点到 B 点的各种方法、解决问题的策略、达成目
标与理想状态的方式方法、行动策略等。
B 点通常指的是方向、目标以及目标对自己的价值、意义。
上述示意图中，整体的 A 到 B 过程就是教练型领导的基本教练策略，是关注全面的、整体的、系统的，
是教练型领导的工作方向与重点。教练型领导需要通过动力对话、聆听与发问的技巧帮助当事人厘清 A 点、
确认 B 点，并且取得当事人的行动承诺，愿意为自己所发现的更多通道去尝试、去挑战、去行动，最终实
现目标，取得卓越成果。
A 是现状，也可以理解为所拥有的所有资源、自身所具备的条件、优势与劣势等。领导人在 A 点上要多
下功夫，多发问，只有将 A 点的问题搞清楚，B 点才会更清楚，而中间的通路就自然浮现于当事人心中。
在企业管理中，很多领导人将 B 点设定得非常清晰，一味只让员工千方百计达到 B 点，可是对于企业
实现 B 点的现有资源与条件，尚未盘点清楚就冲上前线了。结果往往是要么无功而返，要么功亏一篑。这
就好比打仗，目标是拿下敌军的山头，但总得清点自己有多少战士，有多少可以正常使用的武器，除了
这些硬件之外，还要清楚我们都有哪些资源与优势，比如，是擅长地道战，还是远距离发射跑弹等，只
有将这些搞清楚了我们才有可能打胜仗。否则就有可能走冤枉路，甚至会付出惨重的代价。
领导人运用教练技术时，重点就是要支持团队明确目标，去除演绎、加工、判断，看到真实状况。
妙用 A→B 策略，提升员工生产力（2）
很多时候，员工所看到的所谓现状很大程度上只是存在于他们脑中的主观演绎和主观假设。教练型领
导的价值在于面临重大决策时，让自己跳出事件之外，以旁观者的角度支持员工看到工作中的“事实真

53. 相”，而非他们眼中所谓的事实。建立在了解真相基础之上的行动才是符合实际的行动，才会少走弯路。
（见下图）
现状≠主观演绎≠主观意愿
现状=现时真实状况=现时实际状况有助于领导人厘清 A 点（现状）的教练问题：
① 你现在的情况是怎样的？
② 再多说一点你现在的情况。
③ 除了你刚才说的……外，还有什么？
④ 我复述一下你刚才讲的 A，是这样吗？
⑤ 问题 A 背后真正的起因是什么呢？
⑥ 为了达到或实现你的目标，你都做了些什么？
⑦ 阻碍你实现目标的因素是什么？
⑧ 为有效实现这个目标，你认为还欠缺些什么？
⑨ 你是怎么知道这些的？
⑩ 你对你现在的这些情况是怎么样一个看法？
有助于领导人挖掘员工 B 点（理想状态、目标）的教练问题：
① 你想要实现的目标是什么？

54. ② 具体来讲都是什么？
③ 实现这个目标对你的价值和意义是什么？
④ 为什么你要实现这个目标？
⑤ 如果这个目标现在就实现了会怎样？
⑥ 这个目标对你来讲有多重要？
⑦ 如果目标不能实现会给你带来什么损失？
⑧ 出现什么样的情况后，你会知道你的目标已经实现？（你的目标实现的标志是什么？请列出
1、2、3 项）
⑨ 当你见到什么、听到什么或感觉到什么的时候，你会知道你已经实现了你的目标？这样问的目的是
引发对方的内视觉、内听觉、内感觉。当事人内在的清晰度越高，行动的推动力就会越高，实现的概率也会
越高。关于这方面的详尽内容请参照本章的“VAK 解码术”。
有助于领导人引发员工实现目标的教练问题：
① 对于你刚才说的那个问题，你打算怎样去解决呢？
② 你觉得你怎样做可以更好地实现你的目标？
③ 如果你刚才那样做没有实现你的目标，你还会采取怎样的策略和步骤？
④ 你接下来所要采取的行动是什么？
⑤ 你打算自何时开始？

55. ⑥ 通过刚才教练之后，你认为实现目标的可能性有多大？
⑦ 为实现你的目标，你都想到了哪些方法？分别是什么？
⑧ 支持你实现目标的资源都有哪些？
⑨ 如果你现在的资源不能支持你达成目标，你认为还需要那些资源？
⑩ 为了使你目标实现的把握性更大，你还会开辟哪些通道？再多准备哪些资源？
A→B 策略在 GE 企业的经典应用
核电项目是 GE 在 20 世纪 60 年代上马的，在当时它与飞机引擎和计算机并称为三大风险项目。后来，
飞机引擎业务逐步发展壮大，而计算机业务被出售掉了。
核电项目在当时看来充满了希望。该项目位于圣何塞市，那里集中了那个时代最优秀、最聪明的精英，
他们把自己的全部生命和希望投入到了核能利用这一前景辉煌的事业当中，1979 年宾夕法尼亚州三里岛
的核事故丝毫没有影响他们的信心。
1981 年，韦尔奇上任伊始，参观了这身价几十亿美元的业务部门。
在此次行程中，核能部门向韦尔奇展示了颇具前景的乐观计划。他们预计每年得到三个核反应堆的新
订单，在他们滔滔不绝地向韦尔奇乐观地描述这一令人兴奋的目标时，尽管韦尔奇十分尊重他们的热情，
但还是硬生生地打断了他们的陈述。
“现在的状况怎么样？”
韦尔奇的问话，将业务经理从盲目乐观拉回了现实。

56. 事实是 1980 年亏损 130 万美元，1981 年亏损 2700 万美元，1979 年的三里岛核泄漏事件把公众心中
残存的一点点对原子能的支持都打消了。对公用事业管理部门以及政府来说，核电的安全是最优先考虑的
事情，而 GE 公司已经有 72 个反应堆在运转，使这些项目保留下来并安全运转才是头等大事。
基于以上对客观现状的认识，业务部门重新制定了新的计划。
到 1981 年秋天，他们将反应堆业务部门的雇员从 1980 年的 2410 名减少到 1985 年的 160 名，将绝大
部分建设反应堆的基础设施都拆掉，把力量集中到对先进反应堆的研究上，以备将来有一天世界对核能
利用的态度可能会发生转变。由于服务业务的成功，这个核能部门的净收入从 1981 年的 1400 万美元增加
到 1982 年的 7800 万美元，1983 年则增长到 1 亿 1600 万美元。
核能业务部门的成功改革正是韦尔奇基于现实的教练领导艺术的绝妙一例。只要一有机会他就会把这
个故事向每个 GE 的员工讲述，借以把自己的理念传递到整个 GE。
他在其最新自传中说：“面对现实听起来简单，但事实上恰恰相反。我发现，让人们从现实的实际出
发，而不是从过去的实际或者自己的主观愿望出发来看待某种形势，实在是一件很不容易的事情。”
迪士尼创新策略
迪士尼被喻为创意天才，他能够凭借丰富的想象力创造出各种卡通人物，并且发展出亿万元的企业，
全世界很多国家包括香港也建有他的迪士尼乐园，这种非凡成就绝不简单。之所以取得世人瞩目的辉煌成
就，是因为迪士尼在工作过程中采用了非同寻常的头脑使用策略。这是用于开发梦想以及让梦想变成现实
而提供最大可能性的一种策略。
每当迪士尼团队产生一种创意的时候，沃特·迪士尼（WaltDisney）就会扮演三个不同的角色：梦
想家（Dreamer）、实干者（Realist）和批评者（Critic）。

57. 罗伯特·迪尔茨（RobertDilts），NLP 的倡导者，模仿并开发了这种策略作为 NLP 教练工具，称之
为迪士尼策略。从这项策略在世界各地运用的反馈情况来看，对许多企业家起到了非常大的帮助。教练型
领导者可以有效运用该策略，让自己多一条不仅创意好而且更有实际操作意义，能真正提高生产力的创
新之路！
下表列出三个角色的比较：梦想家（Dreamer）实干者（Realist）批评者（Critic）特质创作力丰
富，天马行空，创意无限，没有限制，任何事情均有可能。执行梦想家的主意，排除万难，谋求做出效果。
考虑到现实的条件及各方面的顾虑，控制事情避免出错。身体姿势头部及眼睛望向右上方，身体放松。头
部及眼睛望前，身体略倾前。头部及眼睛向下，手托着下巴。思考方向我想要什么？
我可以有什么选择？
最理想的情况是什么？
有什么突破性构想？怎样详细执行？
怎样才知道达成目标？
由谁执行？
何时完成？在什么情况之下，我并不想执行这个构思？
如果最终这个构思失败，会在什么情况之下出现？
谁会反对？
有什么因素会导致这个构思不能执行？头脑的运

58. 作方式视觉构想（VisualConstruction）：想象未来梦想的画面。感觉（Kinesthetic）：想象自己
已经成功，模拟亲身经历成功过程，找出其中的相关步骤。自语型（AuditoryDigital）：分析，判断，
推测。
1.迪士尼创新策略有什么作用
该策略划分出了三个重要的角色：梦想家（Dreamer）、实干者（Realist）和批评者（Critic），这
三个角色都参与到把创意转变为现实的过程中，而且经由分别探索达到最大限度的清晰和效果。
2.迪士尼创新策略的日常例子
大多数情况下，人们喜欢这些角色中的一种或另一种：
“他是个不务实的人”（批评家）
“他是个很有创意的人”（梦想家）
“他擅长于具体执行”（实干家）
迪尔茨把迪士尼对这三种角色的原本用途发展成为一种策略，有意识地培养工作团队包含有不同角
色的人，他们中的每一个人都“专攻”这些不同的角色。
在实践中，该策略经常被运用到企业顾问和教练工作当中。它不仅在商务环境与企业应用中取得不俗
的效果，而且在用于指导个人应用时也具有同样的价值。
你当然也可以扮演这三种角色，并刻意在这三种角色之间相互进行转换，或者让其他人来分别扮演
不同的角色。
例如：