PENDAHULUAN Manusia merupakan faktor paling menentukan dalam setiap organisasi termasuk dalam hal ini birokrasi pemerintah yang terdiri dari sumberdaya manusia aparaturnya sebagai birokrat profesional karier. Sebagai bagian dari reformasi birokrasi untuk membangun birokrasi pemerintah, dalam rangka peningkatan kapasitas sumberdaya manusia aparatur harus terus diupayakan penerapan kompetensi dengan profesionalisme dan budaya kerja, dengan berkomitmen dan berintegritas dalam segala kreativitas dan inovasinya ketika bekerja

1. 1
INOVASI PENGEMBANGAN KAPASITAS SUMBERDAYA MANUSIA
Wisber Wiryanto
Pusat Kajian Reformasi Administrasi
Deputi Bidang Kajian Administrasi Negara
Lembaga Administrasi Negara
Jl. Veteran 10, Jakarta 10110, Indonesia
PENDAHULUAN
Manusia merupakan faktor paling menentukan dalam setiap organisasi termasuk dalam hal ini birokrasi pemerintah yang terdiri dari sumberdaya manusia aparaturnya sebagai birokrat profesional karier. Sebagai bagian dari reformasi birokrasi untuk membangun birokrasi pemerintah, dalam rangka peningkatan kapasitas sumberdaya manusia aparatur harus terus diupayakan penerapan kompetensi dengan profesionalisme dan budaya kerja, dengan berkomitmen dan berintegritas dalam segala kreativitas dan inovasinya ketika bekerja. 1
Kebutuhan dan masalah dalam pemerintahan di Indonesia sekarang yang berpotensi menjadi pencetus lahirnya inovasi dan memungkinkan dikembangkannya sesuatu inovasi dalam pemerintahan antara lain adalah masalah otonomi daerah dengan berbagai aspeknya, kebutuhan untuk peningkatan efektivitas dan efisiensi, masalah peningkatan sumberdaya manusia.2 Sumberdaya manusia aparatur sebagai bagian penting dari setiap upaya reformasi birokrasi dalam menyajikan pelayanan bagi pemenuhan kebutuhan serta akomodasi berbagai kepentingan dan kesejahteraan masyarakat menghadapi permasalahan antara lain sebagai berikut:
Pertama, Masalah kualitas dan distribusi SDM aparatur: SDM aparatur negara Indonesia (PNS) saat ini berjumlah 4.732.472 orang (data BKN per Mei 2010). Masalah utama SDM aparatur negara adalah alokasi dalam hal kuantitas, kualitas, dan distribusi PNS menurut teritorial (daerah) tidak seimbang serta tingkat produktivitas PNS masih rendah. Manajemen SDM aparatur belum dilaksanakan secara optimal untuk meningkatkan
1 Sedarmayanti, Reformasi Administrasi Publik , Reformasi Birokrasi dan Kepemimpinan Masa Depan, PT Refika Aditama, Bandung, 2013, hlm.98;
2 Purwanto, Difusi Inovasi, STIA LAN Press, Jakarta, 2000, hlm. 20;

2. 2
profesionalitas, kinerja pegawai, dan organisasi.3 Isu pokok SDM aparatur negara adalah komposisi dan distribusi yang tidak seimbangdengan beban tugas dan kondisi geografis. Kapasitas individual SDM aparatur negara rendah karena “best practice” dalam manajemen aparatur negara belum diterapkan seperti halnya di banyak negara maju (Sofian Effendi, 2013).4 Anugrah Yuka Asmara (2013) menyatakan sumberdaya manusia merupakan elemen lahirnya inovasi dan kreativitas (Aritonang, 2012), kekurangan personel yang qualified adalah salah satu dari faktor-faktor penghambat inovasi (Bruno et al, 2008). Dengan demikian pembenahan sumberdaya aparatur birokrasi dalam mendorong kemauan dan meningkatkan kemampuan pelayanan publik harus dilakukan agar lebih kreatif dan inovatif.5
Kedua, Masalah kepemimpinan yang lemah: Warisan karakter pemimpin- penguasa selama ini mendominasi pemaham di antara para pejabat publik kita sehingga banyak diantara pemimpin yang melihat bawahan hanya sebagai sebuah “sekrup” kecil dari sebuah sistem besar. Akibatnya, komitmen para pemimpin menjadi tumpul dan kinerja pelayanan publik terus mengalami penurunan. Untuk itulah diperlukan adanya perombakan pola-pikir, bahwa pemimpin yang baik adalah mereka yang memiliki mentalitas kuat untuk melayani publik.6
Ketiga, Masalah Mindset dan Budaya Kerja: Pola pikir (mind-set) dan budaya kerja (culture-set) birokrat belum sepenuhnya mendukung birokrasi yang efisien, efektif, produktif, dan profesional. Selain itu, birokrat belum benar-benar memiliki pola pikir yang melayani masyarakat, belum mencapai kinerja yang lebih baik (better performance), dan belum berorientasi pada hasil (outcomes).7. Di samping itu, transformasi kultur/sumberdaya aparatur, responsnya masih rendah. Hal tersebut tampak dalam memformulasikan kebijakan publik, menciptakan kegiatan bisnis yang kondusif maupun di dalam mewujudkan transparansi dan akuntabilitas pejabat publik.8
Keempat, Masalah penggunaan teknologi: Teknologi membentuk tatanan dunia baru yang seolah-olah tidak mengenal batas negara, mempercepat globalisasi dengan semangat persaingan dan pasar bebas di berbagai belahan dunia dan di segenap pelosok wilayah negara, menuntut peningkatan daya saing bangsa. Hal ini membawa implikasi khususnya disiplin administrasi, baik di negara berkembang maupun di negara maju. Sementara, sebagian bangsa-bangsa telah berhasil memanfaatkan kemajuan teknologi bagi peningkatan mutu dan efisiensi khususnya dalam pengelolaan pelayanan dan kebijakan dengan memanfaatkan teknologi dalam sistem administrasinya, namun di negara yang masih berkembang seperti Indonesia kondisi tersebut, belum berjalan sebagaimana yang
3 Lihat Perpres No. 81/2010 Tentang Grand Design Reformasi Birokrasi 2010-2025;
4 Adriana Elisabeth, Dede Mariana, Awani Irewati (Editor), Evaluasi Reformasi Birokrasi di Indonesia, Asosiasi Ilmu Politik Indonesia, Jakarta, 2013, hlm.32.
5 Adriana Elisabeth, Dede Mariana, Awani Irewati (Editor), 2013, hlm.407.
6 Wahyudi Kumorotomo & Ambar Widaningrum (Editor), Reformasi Aparatur Negara Ditinjau Kembali, Penerbit Gava Media, Yogyakarta, 2010, hlm.4.
7 Perpres No. 81/2010 Tentang Grand Design Reformasi Birokrasi 2010-2025;
8Sedarmayanti, 2013, hlm.31;

3. 3
diharapkan.9 Termasuk dalam hal ini kapasitas SDM dalam penggunaan teknologi informasi menjadi kendala dalam pemberian pelayanan yang berkualitas.
Sehubungan dengan permasalahan tersebut perlu dilakukan pembahasan inovasi pengembangan kapasitas sumberdaya manusia dalam rangka meningkatkan pelayanan publik yang berkualitas, mencapai kinerja yang lebih baik dan berorientasi pada hasil (outcome).
INOVASI
Inovasi adalah suatu ide, praktek, atau objek yang dianggap baru kemudian diadopsi untuk mengatasi masalah yang dihadapi organisasi. Schumpeter (1934) merupakan ahli yang pertama kali mengemukakan konsep inovasi. Ia mendefinisikan “inovasi” sebagai kombinasi baru dari faktor-faktor produksi yang dibuat oleh pengusaha dan pemikian inovasi adalah kekuatan pendorong yang penting (critical driving force) dalam pertumbuhan ekonomi.10 Selanjutnya, Rogers (1973) mendefinisikan sebagai berikut:
Innovation as an idea, practice, or object that is perceived as new to an individual or another unit of adoption. The innovation-development process consists of all of the decisions, activities, and their impacts that occur from recognition of a need or problem, through research, development, and commercialization of an innovation, through diffusion and adoption of the innovation by users, to its consequences.11
Pengertian inovasi dalam Kamus Besar Bahasa Indonesia (2008) adalah (1) pemasukan atau pengenalan hal-hal yang baru; pembaruan; (2) penemuan baru yang berbeda dari yang sudah ada atau yang sudah dikenal sebelumnya (gagasan, metode atau alat).12 Inovasi diartikan sebagai sesuatu yang sifatnya baru, baik berupa metode, alat, ataupun gagasan.
Contoh sederhana dari inovasi sebagai sesuatu yang baru, seperti pada kegiatan upacara hari kebangkitan Nasional tanggal 20 Mei 2014 di kantor Lembaga Administrasi Negara Jakarta tampak berbeda dengan upacara yang biasa dilakukan sebelumnya. Pola barisan upacara yang lama menempatkan kelompok barisan pejabat eselon I dan II berada di hadapan kelompok barisan pegawai (gabungan pejabat eselon III dan IV serta pegawai fungsional lainnya) sedangkan pola barisan yang baru sekarang ini dilakukan inovasi dengan menempatkan barisan pejabat eselon I dan II bergabung sedemikian rupa sehingga telah menyatu dengan kelompok barisan pegawai lainnya.
Dalam hal yang lebih kompleks, berinovasi perlu langkah-langkah terobosan yang baru dalam rangka pencapaian tujuan organisasi yang efisien dan efektif. Membangun adalah kata kerja yang berarti membuat yang belum ada dan memperbaiki yang telah ada agar penggunaannya optimal dan tujuan tercapai dengan efektif. Sedang inovasi adalah
9 Ibid;
10 Wawan Dhewanto dkk, Manajemen Inovasi: Peluang sukses menghadapi perubahan, CV Andi Offset, Yogyakarta, 2014, hlm.3.
11 Rogers, Everett M., Diffusion of Innovation, The Free Press A Division of Macmillan Publishing Co., Inc., Newyork, 1973, hlm. 135.
12 Departemen Pendidikan Nasional, Kamus Besar Bahasa Indonesia, PT Gramedia Pustaka Utama, Jakarta, 2008, hlm. 538.

4. 4
keluar dari pola yang telah ada, seperti yang disampaikan Mintzberg (2000: 432-433) berikut ini: To innovate mean to break away from established pattern, so the innovative organization cannot rely on any form of standardization for coordination. Diterjemahkan sebagai berikut: menginovasi adalah berhenti dari proses biasa, sehingga berinovasi dalam organisasi tidak dapat bergantung pada bentuk standar koordinasi. Dengan kata lain, standarisasi koordinasi jangan kaku atau rigid apabila ingin berinovasi. Standarisasi dapat berarti peraturan, keputusan, kebijakan, budaya organisasi (Ayuning Budiati, 2010).13
Masalah yang dihadapi dalam melakukan inovasi menurut Khairul Muluk (2010) adalah bahwa organisasi sektor publik senantiasa mengalami cercaan banyak persoalan yang belum teratasi sementara pada saat yang bersamaan tuntutan dan kebutuhan masyarakat terus berkembang. Sementara itu, keberanian para pejabat untuk berinovasi juga rendah karena insentif rendah yang diperoleh dari inovasinya dan pada saat yang sama resiko besar dihadapi jika terjadi kegagalan dalam berinovasi. Dua hal ini tentu merupakan problema yang dihadapi oleh pejabat publik. Namun demikian, inovasi tetap relevan dan penting digunakan di sektor publik karena fungsi alternatifnya untuk mencari solusi baru atas persoalan lama yang tak kunjung tuntas (new solutions to old problem). Inovasi juga merupakan instrument untuk mengembangkan cara-cara baru dalam menggunakan sumberdaya dan memenuhi kebutuhan secara lebih efektif. Inovasi juga dapat dimanfaatkan untuk mengembangkan strategi dan tindakan dalam pelayanan publik (Mulgan & Albury, 2003). Selain itu, inovasi juga dapat digunakan untuk mengembangkan penggunaan Information & Communication Technologi (ICT) untuk meningkatkan kualitas pelayanan publik, partisipasi masyarakat, serta transparansiasi juga dapat digunakan untuk mengembangkan penggunaan Information & Commnucation Technologi (ICT) untuk meningkatkan kualitas pelayanan publik, partisipasi masyarakat, serta transparansi.14
Sehubungan dengan permasalahan tersebut diperlukan langkah-langkah inovatif. Inovasi di sektor publik dibutuhkan untuk memberikan layanan publik yang lebih mencerminkan ketersediaan bagi pilihan-pilihan publik dan menciptakan keanekaragaman metode pelayanan. Inovasi di sector publik juga bisa dilaksanakan dalam rangka meningkatkan efisiensi dan mengurangi biaya mengingat pada dasarnya organisasi sector publik senantiasa menghadapi kelangkaan sumberdaya dan keterbatasan anggaran. Inovasi juga dapat dimanfaatkan untuk meningkatkan kualitas pelayanan dan dampaknya bagi masyarakat terutama untuk mengatasi kebijakan sebelumnya yang kurang menampakkan hasil yang memuaskan.
Suatu model untuk membangun ide-ide inovatif diawali dengan suatu keberanian berinovasi dengan cara menantang status-quo, dan mengambil risiko; kemudian melakukan keahlian berperilaku yaitu bertanya, melakukan pengamatan, melakukan jejaring, dan melakukan eksperimen. Keahlian perilaku ini merupakan katalis bagi keahlian kognitif untuk mensintesis masukan baru dengan berpikir asosiasi sehingga menghasilkan ide bisnis inovatif.15 Selanjutnya, upaya meningkatkan inovasi dapat dilakukan dengan 3 (tiga)
13 Wahyudi Kumorotomo dan Ambar Widaningrum (Editor), 2010, hlm.98.
14 Falih Suaedi dan Bintoro Wardiyanto, Revitalisasi Administrasi Negara: Reformasi Birokrasi dan e-governance, Graha Ilmu, Yogyakarta, 2010, hlm. 47.
15 Jeff Dyerr, Hal Gregersen, Clayton M. Christensen, DNA Inovator, Penerbit Andi Yogyakarta, 2013, hlm.27;

5. 5
cara sebagai berikut: (1) meningkatkan inovasi dengan inspirasi dan kolaborasi dengan menyadari bahwa (a) anda bukan satu-satunya sumber ide; (b) anda mendorong kolaborasi dalam organisasi dan lintas organisasi; (2) Meningkatkan inovasi dengan diversitas dan kreativitas saat eksplorasi: (a) anda menghargai keberagaman; (b) petakan tahap-tahap kreativitas sesuai kebutuhan; (3) Meningkatkan inovasi dengan motivasi intrinsic dan mengambil hikmah dari kegagalan: (a) anda perlu menerima kegagalan yang tidak terhindarkan dan mengambil manfaat dari situasi itu; (b) anda perlu memotivasi anggota-anggota organisasi dengan tantangan intelektual.16
Inovasi sebagai sesuatu yang sifatnya baru, baik berupa metode, alat, ataupun gagasan untuk mengatasi masalah yang dihadapi organisasi ke arah yang lebih baik telah dijadikan sebagai salah satu prinsip reformasi birokrasi. Reformasi birokrasi memberikan ruang gerak yang luas bagi Kementerian/Lembaga dan Pemda untuk melakukan inovasi- inovasi dalam penyelenggaraan pemerintahan, pertukaran pengetahuan, dan best-practices untuk menghasilkan kinerja yang lebih baik.17
INOVASI PENGEMBANGAN KAPASITAS SUMBERDAYA MANUSIA
Inovasi dalam organisasi akan berkaitan dengan kapasitas sumberdaya manusia, seperti kepemimpinan, mindset dan budaya kerja serta organisasi pembelajaran. Dalam kaitan inovasi dengan aspek kepemimpinan dan organisasi pembelajaran, beberapa hal yang perlu diperhatikan untuk peningkatan pelayanan publik antara lain: Pertama, kepemimpinan dari kepala daerah. Kedua, bagaimana membangun perangkat daerah sebagai organisasi pembelajaran. Kepemimpinan diarahkan kepada sosok yang merupakan motor pembaharuan dalam penyelenggaraan pemerintahan.
Terkait dengan aspek kepemimpinan, maka peminpin yang dibutuhkan adalah: (1) orang yang futuristic dalam arti ia harus mempunyai pemikiran yang menjangkau ke depan, sehingga arah orientasi dan kebijakan yang ditetapkan oleh yang bersangkutan merupakan bagian dari tahapan masa depan; (2) orang yang dapat mengatasi kondisi yang sering berubah dalam arti dapat mengatasi perubahan yang berkembang cepat; (3) orang yang dapat melakukan perkiraan dari keadaan yang tidak bisa diprediksikan; (4) seorang pimpinan yang situasional; (5) orang yang memiliki wawasan nusantara. Organisasi perangkat daerah hendaknya menjadi pusat pembelajaran. Interaksi para pegawai dalam organisasi yang dimulai dalam unit skala kecil menjadi ajang memunculkan gagasan/ide perbaikan cara kerja dan bahkan perbaikan kondisi kerja dalam skala yang lebih luas. Kecenderungan yang ada sekarang adalah membuat pekerjaan yang besar sementara perubahan pada hal yang sifatnya kecil selalu diabaikan.18
Seorang pemimpin memiliki peran yang besar dalam suatu proses perubahan karena ia memiliki kekuatan untuk mengubah banyak hal dalam lingkup kekuasaannya. Tetapi perubahan yang sejati tidak akan terjadi tanpa dukungan luas dari mereka yang
16 Avanti Fontana, Innovate We Can!: Manajemen Inovasi dan Penciptaan Nilai Individu, Organisasi, Masyarakat, Cipta Inovasi Sejahtera, Jakarta, 2011, hlm. 86-88.
17 Perpres No. 81/2010 Tentang Grand Design Reformasi Birokrasi 2010-2025;
18 Adriana Elisabeth, Dede Mariana, Awani Irewati (Editor), 2013, hlm. 441;

6. 6
terpengaruh oleh proses perubahan yang akan terjadi. 19 Inovasi dan perubahan khususnya dalam tubuh pemerintahan membutuhkan adanya keberanian moral. Dukungan dan pertukaran antar rekan sejawat (peer to peer support and exchanges) adalah satu bentuk dukungan moral yang sangat berpengaruh. Berbagai literatur menekankan aspek leadership sebagai satu prasyarat untuk menjalankan aksi yang konkret di lapangan menuju suatu perubahan yang inovatif.20
Inovasi di samping berkaitan dengan aspek kepemimpinan juga berkaitan dengan aspek mind-set (pola pikir). Upaya inovasi pada tingkat apa pun perlu didahului dengan perubahan dan transformasi dalam organisasi atau dalam lingkungan dimana inovasi akan dilakukan atau ingin terjadi, baik itu trasformasi desain organisasi maupun pola pikir (mindset) yang mengarah pada perubahan perilaku.21 Mindset adalah keadaan pikiran yang mempengaruhi cara seseorang berpikir, merasa, dan bertindak dalam setiap situasi. Mindset adalah paradigm mental yang dipengaruhi diantaranya asumsi, puas dengan dirinya sendiri, kebiasaan dan sikap.22
Selain inovasi berkaitan dengan aspek kepemimpinan dan mindset, inovasi juga berkaitan dengan organisasi pembelajaran (learning organization). Organisasi pembelajaran adalah organisasi yang proaktif menciptakan, mendapatkan, dan mentrasfer pengetahuan dan ketrampilan untuk merubah perilakunya. Organisasi pembelajaran merupakan organisasi yang membangun kapasitas untuk menyesuaikan dan berubah secara kontinu.23 Definisi lainnya, menyatakan organisasi pembelajaran yaitu bentuk suatu organisasi yang mengandung sistem, mekanisme dan proses yang digunakan secara berkesinambungan untuk memperkuat kapabilitas organisasi dan mereka yang bekerja dengan dan untuk organisasi dalam mencapai tujuan yang berkesinambung untuk organisasi dan masyarakat dimana mereka bekerja. Ciri-cirinya, antara lain: mengembangkan kapasitas inovasi dengan langkah tepat dan cepat; dan mengorganisasi manusia sebagai pelaku produksi dan memenuhi kebutuhannya dalam suatu organisasi belajar.24
Dengan demikian inovasi pengembangan kapasitas sumberdaya manusia berhubungan dengan aspek-aspek antara lain kepemimpinan; perubahan mindset dan budaya kerja; serta organisasi pembelajaran yang berdampak kepada pengembangan kinerja organisasi. Selanjutnya, akan dibahas berturut-turut inovasi pengembangan kapasitas sumberdaya manusia dalam 3 (tiga) aspek yaitu aspek kepemimpinan, aspek mind-set dan budaya kerja, serta aspek learning organization (organisasi pembelajaran).
Pertama, inovasi pengembangan kapasitas sumberdaya manusia dalam aspek kepemimpinan: Achmad Nurmandi (2006) menerangkan hasil riset Borin di negara bagian di Amerika Serikat dan Kanada, menyimpulkan bahwa faktor kepemimpinan yang baru
19 Hetifah Sj Sumarto, Inovasi, Partisipasi dan Good Governance, Yayasan Obor Indonesia, Jakarta, 2004, hlm.11;
20 Ibid, hlm. 129;
21 Avanti Fontana, 2011, hlm. 41.
22 M. Nur Nasution, Manajemen Perubahan, Ghalia Indonesia, Bogor, 2010, hlm. 140;
23 M. Nur Nasution, 2010, hlm. 147;
24 Tb. Sjafri Mangkuprawira, Bisnis, Manajemen dan Sumberdaya Manusia, IPB Press, Bogor, 2009, hlm.256-257;

7. 7
telah menjadi salah satu faktor penentu bagi keberhasilan pemerintah daerah dalam membangun inovasi pemerintahan.25 Pola kepemimpinan yang akan mendorong timbulnya inovasi adalah pola kepemimpinan transformatif (Venkat R. Krishnan dan Ekkirala S. Srinivas, 1998: 4). Model kepemimpinan transformasional pada hakekatnya menekankan seorang pemimpin perlu memotivasi para bawahannya untuk melakukan tanggung jawab mereka lebih dari yang mereka harapkan. Pemimpin transformasional harus mampu mendefinisikan, mengkomunikasikan dan mengartikulasikan visi organisasi, dan bawahan harus mengakui (James MacGregor Burns).26 Pola kepemimpinan transformatif ditengarai mendorong terbentuknya inovasi mempunyai komponen-komponen: (1) Memperkuat sumberdaya manusia; (2) Meningkatkan Payback (3) Melindungi kekayaan intelektual; (4) Konsisten; (5) Mempermudah akses inovasi; (6) Promosi dan pengembangan kluster; dan (7) Kepemimpinan dengan contoh nyata inovasi (James P. Andrew dalam www.america.gov). 27
Hamilton (dalam Andersen, 2008) berpendapat, bahwa ada beberapa outcomes yang dapat diharapkan terekspresikan dari sebuah organisasi yang dipimpin oleh pemimpin yang melayani, seperti: (1) focus pada misi dan nilai; (2) kreatif dan inovatif; (3) responsive dan fleksibel; (4) komitmen terhadap pelayanan internal maupun eksternal; (5) loyalitas; dan (6) pengakuan keragaman.28
Contoh penerapan inovasi pengembangan kapasitas sumberdaya manusia dalam aspek kepemimpinan, adalah pengalaman praktis perusahaan milik negara yang telah berhasil melakukan peningkatan kinerja, diantaranya Perusahaan Listrik Negara; dan PT Kereta Api Indonesia, sebagaimana disajikan dalam Box 1 dan 2 berikut ini.
.
1. Inovasi Perusahaan Listrik Negara
Box 1:
Inovasi Perusahaan LIstrik Negara
Kinerja sebagian besar BUMN yang belum maksimal mungkin tidak terlepas dari gaya kepimimpinan yang diterapkan oleh pimpinan BUMN oleh karena itu, untuk memaksimalkan diperlukan langkah-langkah inovatif dari pimpinan BUMN. Berikut ini adalah kepemimpinan Dahlan Iskan ketika menjabat sebagai Direktur Utama Perusahaan Listrik Negara periode Desember 2009-Oktober 2011, dan sewaktu menjabat sebagai Menteri BUMN 2011-sekarang; berdasarkan kajian dengan pendekatan gaya
25 Universitas Gajah Mada, Jurnal Kebijakan dan Administrasi Publik, Magister Administrasi Publik UGM, Volume 10, Nomor 2, Yogyakarta, November 2006, hlm. 141;
26 Universitas Gajah Mada, November 2006, hlm.3;
27 Ibid.
28 Wahyudi Kumorotomo dan Ambar Widaningrum, Reformasi Aparatur Negara Ditinjau Kembali, Penerbit Gava Media, Yogyakarta, 2010, hlm 65.

8. 8
kepemimpinan transformasional meliputi (1) Dimensi Idealized Influence; (2) Dimensi Inspirational Motivation; (3) Dimensi Intellectual stimulation; dan (4) Dimensi Individualized consideration.
1. Dimensi Idealized influence: Dimensi ini menggambarkan perilaku pemimpin yang membuat para pengikutnya mengagumi, menghormati dan mempercayainya. Hal ini ditempuh dengan cara pemimpin tersebut menjadi model bagi bawahannya. Disini diperlukan konsistensi antara ucapan dengan tindakan seorang pemimpin. Hal yang mutlak dimiliki seorang pemimpin transformasional adalah ia mempunyai visi, misi dan target yang jelas. Saat menjadi Direktur Utama PLN, Dahlan mempunyai target diantaranya membangun Pembangkit Listrik Tenaga Surya di 100 pulau di Indonesia hingga tahun 2011. Kemudian untuk memperbaiki kinerja BUMN, maka diperlukan seorang pemimpin yang mampu memberikan contoh langsung. Ia berupaya agar bawahannya menghormati dan mempercayai segala tindakan yang dilakukannya sebagai bagian dari upaya perbaikan kinerja organisasi. Misalnya perbaikan disiplin waktu dan pelayanan kepada masyarakat. Hal ini ditunjukkannya dengan tidak segan-segan membuka gerbang tol ketika terjadi kemacetan karena belum semua loket dibuka. Kemudian, ia tidak segan-segan menunjukkan bahwa disiplin adalah hal utama untuk memperbaiki kinerja BUMN. Disiplin waktu ini ditunjukkan saat menjabat sebagai Menteri BUMN yaitu dengan rela naik kereta listrik dan dilanjutkan naik ojek sepeda motor agar tidak terlambat menghadiri undangan rapat dari presiden yang dilaksanakan di Istana Bogor. Hal ini semakin menguatkan kepercayaan para pegawai di seluruh jajaran Kementerian BUMN bahwa perubahan sikap dan mental yang diharapkan Dahlan sangatlah serius.
2. Dimensi Inspirational motivation: Pemimpin transformasional digambarkan sebagai pemimpin yang mampu mengartikulasikan pengharapan yang jelas terhadap prestasi bawahan, mendemonstrasikan komitmennya terhadap seluruh tujuan organisasi, dan mampu menggugah spirit tim dalam organisasi melalui penumbuhan entusiasme dan optimisme. Dalam mewujudkan harapan terhadap prestasi maksimal dari karyawan, salah satu langkah yang dilakukannya di PLN adalah dengan melakukan supervisi berupa kunjungan kerja ke 400 kabupaten/kota dalam setahun. Hal ini sekaligus menggugah semangat tim dengan memperlihatkan jiwa pekerja keras. Selain itu, Komitmen terhadap pencapaian tujuan organisasi yang lebih baik ditunjukkan Dahlan Iskan saat memimpin PLN. Ia menerapkan transparansi keuangan dengan mempersilakan Komisi Pemberantasan Korupsi dan Badan Pemeriksa Keuangan mengakses data keuangan PLN.
3. Dimensi Intellectual stimulation: Dimensi ini menggambarkan seorang pemimpin transformasional harus mampu menumbuhkan ide-ide baru, memberikan solusi yang kreatif terhadap permasalahan-permasalahan yang dihadapi bawahan, dan memberikan motivasi kepada bawahan untuk mencari pendekatan-pendekatan yang baru dalam melaksanakan tugas-tugas organisasi. Dalam konteks perbaikan kinerja BUMN, hal ini dapat dilihat ketika tahun 2009-2011 Dahlan Iskan menjabat sebagai Direktur Utama PLN, ia membuat solusi yang kontroversial untuk menghadapi masalah yang dialami PLN.

9. 9
Ketiadaan pasokan gas membuat Dahlan mencari solusi yakni menggunakan bahan bakar minyak agar pembangkit listrik di Jawa Bali tetap beroperasi. Opsi ini diambil daripada menilih opsi lainnya yaitu melakukan pemadaman listrik di Jakarta. Meskipun keputusan ini membuat PLN mengalami inefisiensi sebesar Rp 37,6 triliun, tetapi nilai positifnya adalah bahwa ia memberi motivasi kepada bawahan agar berani mencari pendekatan baru dalam melaksanakan tugas. Pendekatan baru yang dilakukan secara konkrit adalah dengan membatasi waktu rapat direksi menjadi lebih efisien, hanya 1 jam setiap rapat. Hal ini terbukti lebih produktif karena dalam satu minggu rapat direksi mampu menghasilkan 12 keputusan.
4. Dimensi Individualized consideration: Dalam dimensi ini, pemimpin transformasional digambarkan sebagai seorang pemimpin yang mau mendengarkan dengan penuh perhatian masukan-masukan dari bawahan, dan secara khusus mau memperhatikan kebutuhan-kebutuhan bawahan dalam hal pengembangan karir. Dahlan melakukan ide baru untuk menyehatkan kinerja PLN. Misalnya membangun komunikasi efektif dengan bawahannya melalui CEO’s Note. Ini merupakan wadah baginya untuk mendengarkan masukan dari bawahannya, dan di sisi lain ia dapat memberikan motivasi kepada bawahannya. Melalui CEO’s Note ini Dahlan mengemukakan ide-ide baru sekaligus dan mendapatkan saran serta kritik dari bawahannya di PLN. Berikutnya, sebagai wujud dari memperhatikan kebutuhan-kebutuhan bawahan dalam hal pengembangan karir, maka pada bulan April 2011 Dahlan melakukan uji kompetensi untuk sertifikasi terhadap 20 ribu lebih pegawai PLN. Hal ini merupakan bagian dari upaya kaderisasi untuk menciptakan jenjang karir yang jelas di PLN.
Dampak terhadap Kinerja PLN dari berbagai langkah perbaikan yang dilakukan oleh Dahlan dengan sejalan dengan karakteristik pemimpin transformasional yakni sebagai fasilitator perubahan dalam sebuah organisasi. Hal ini dinyatakan dalam semboyan “Bekerja, bekerja, dan bekerja” untuk mengubah budaya organisasi PLN. Kemudian, seorang pemimpin transformasional mempunyai visi yang jelas untuk masa depan organisasi, serta Have a desire for common goals, not “me” but “us”. Kepemimpinan transformasional yang diterapkan Dahlan terbukti mampu memperbaiki kinerja PLN selama tahun 2009-2011. Pada tahun 2009 laba bersih PLN mencapai Rp 10,35 triliun. Padahal tahun sebelumnya (tahun 2008) PLN masih mengalami kerugian Rp 12,3 triliun. Kemudian tahun 2010, laba bersih PLN sebesar Rp10,086 triliun. Kemudian pada tahun 2011 laba bersih PLN mencapai Rp 11,7 triliun. Hal di atas menjadi bukti bahwa kepemimpinan transformasional yang dipraktekkan dahlan di PLN mampu membawa BUMN tersebut ke arah perubahan yang lebih baik. Selain langkah perbaikan seperti perbaikan mesin-mesin pembangkit lsitrik dan gerakan “sehari sejuta sambungan listrik”, Dahlan Iskan juga mampu menjadikan nilai moral dan kredibilitas sebagai hal penting.
Sumber: http://www.pustaka. ut.ac.id/ dev25/fisip2013/enceng_yuli_tirta_riandi_el_anshori.pdf: Enceng dan Yuli Tirta Riandi EA, Membenahi Kinerja BUMN Melalui Kepemimpinan Transformasional, Jurusan Ilmu Administrasi Universitas Terbuka.
2. Inovasi PT. Kereta Api Indonesia
Box 2:

10. 10
Inovasi PT. Kereta Api Indonesia29
Dunia perkeretaapian di Indonesia selama ini dikenal sebagai sebuah perusahaan benalu yang hanya menghabiskan anggaran negara namun selalu mengaku merugi milyaran hingga trilyunan rupiah. Jasa trasportasi berbasis rel ini juga terkenal dengan keterlambatan yang sangat parah, disamping jasa layanan yang memuakkan seperti stasiun dan gerbong yang kotor, toilet yang bau busuk, sarana prasarana yang rusak dan amat buruk, sikap yang kurang ramah dari para petugasnya, dan kurang profesionalismenya manajemen yang dibuktikan banyaknya kecelakaan. Singkatnya, hanya orang-orang bodoh dan terpaksa saja yang mau naik kereta api. Kondisi yang begitu memprihatinkan, ditambah lagi dengan banyaknya vandalisme yang harus dihadapi seperti perusakan, pelemparan, pencurian, hingga sabotase yang dilakukan pihak-pihak tidak bertanggungjawab. Lengkaplah derita PT. KAI, dan logis rasanya untuk terus pesimis bahwa perusahaan ini bisa bangkit.
Namun faktanya, PT. KAI saat ini bisa bangkit secara sangat mengejutkan. Meskipun “hanya” mendapat subsidi dari APBN sebesar Rp 47 milyar, sementara kebutuhan pemeliharaan berbagai asset mencapat lebih dari Rp 1.7 trilyun, belum termasuk biaya operasional untuk membayar upah pegawai dan sebagainya, ternyata perusahaan ini sudah mampu mencatat keuntungan meskipun belum terlalu signifikan. Ini sudah menunjukkan sebuah lompatan besar dari situasi yang amat negatif menjadi jauh lebih positif.
Belum lagi inovasi lainnya seperti operasi lebaran yang mampu mencapai 100% (one seat one passenger), sehingga tidak lagi kita lihat penumpang duduk di lorong-lorong, atau masuk melalui jendela, atau bahwa duduk di atap-atap gerbong. Inovasi semacam ini memiliki sentuhan humanism yang tinggi, berbeda sekali dengan cara-cara lama seperti menyemprot penumpang di atap gerbong dengan pilox. Inovasi lain yang bisa kita saksikan adalah tersedianya ticket reservation di berbagai convenience store seperti Indomart dan Alfamart, atau melalui call center, Blackberry Messenger, email, dan sebagainya. Ini tentu akan sangat memudahkan calon penumpang tanpa harus mengantre dan berdesak- desakan di loket di stasiun.
Pimpinan PT. KAI juga membangun komitmen untuk meniadakan senioritas, menerapkan sistem baru remunerasi, serta merubah organisasi dari product oriented ke costumer oriented. Bisa dirasakan bahwa saat ini para petugas sudah jauh lebih ramah dan professional. Pada saat yang sama, inovasi juga disertai dengan pergantian Logo dan seragam baru. Meski terkesan sederhana, namun sesungguhnya hal ini memiliki dampak cukup besar. Perubahan logo pada hakekatnya adalah perubahan mindset, perubahan visi, dan perubahan gaya kepemimpinan dan standar pelayanan. Gambar panah putih ditengah logo, mengilustrasikan kerja cepat melalui strategi yang tepat untuk mencapai target-target besar yang ditetapkan. Perubahan seragam dengan menggunakan baju putih juga bermakna perubahan dari semangat mengatur (sebelumnya mereka memakai baju dinas Kemeterian Perhubungan warna biru muda seperti Angkatan Udara) menjadi semangat
29 PT Kereta Api Indonesia (KAI) telah berhasil meraih juara umum sekaligus berpredikat sebagai perusahaan milik negara terbaik dalam Anugerah BUMN 2012.

11. 11
melayani.
Tidak berhenti sampai disini, PT. KAI juga menciptakan terobosan baru dengan menyediakan gerbong komuter khusus wanita, kereta batik, dan gerbong-gerbong yang smoke free. Saat ini juga hampir seluruh gerbong sudah ber-AC. Ignatius Jonan, Direktur Utama PT. KAI saat ini, dengan nada bercanda mengatakan bahwa Indonesia yang sudah merdeka hampir 70 tahun kok masih memiliki kereta tidak ber-AC, bagaimana tingkat kewarasan bangsa ini? Maka, wajar jika kemudian dilakukan penghapusan KA Ekonomi, yang secara langsung menghilangkan para penumpang di atap karena memang tidak ada lagi keretanya (selama ini hanya kereta Ekonomi yang lazim mengangkut penumpang di atas gerbong).
Inovasi yang lebih nyata lagi adalah penerapan electronic gate. Dengan tiket elektronik ini, sampah kertas di sekitar stasiun dan di dalam gerbong menjadi hilang sama sekali. Masyarakat juga dididik untuk menjadi disiplin dalam antrian masuk dan keluar peron. Secara tidak langsung, PT. KAI juga berkontribusi terhadap pendidikan karakter bangsa melalui penanaman kedisiplinan ini. Selain itu, penerapan electronic gate juga untuk mengantisipasi lonjakan penumpang. PT KAI memiliki target dapat melayani 1 juta penumpang per hari dalam 1 line (jurusan). Hal ini tentu tidak dapat dilayani secara manual dengan tenaga manusia. Inovasi ini sekaligus akan menghemat utilisasi tenaga kerja, yang otomatis juga menghemat pengeluaran untuk belanja pegawai.
Satu inovasi lagi adalah prinsip stasiun harus steril dari aktivitas pedagang liar dan kumuh, pengemis, dan pengamen. Adalah hal yang lumrah ketika kita melihat stasiun lebih kumuh dari pasar tradisional. Seluruh profesi dan karakter manusia tumplek di stasiun. Sterilisasi tadi ditempuh melalui pembongkaran kios/lapak sebanyak 5.618 se Jabodetabek. Bagi pimpinan direksi, tidak ada satupun UU yang mewajibkan PT. KAI mengelola pedagang dan menyediakan tempat, apalagi kios untuk berdagang. Justru praktek selama ini disadari merupakan suatu hal yang “dipelihara” untuk melanggengkan “pungli” dari oknum tertentu kepada para pedagang. Maka, dengan hapusnya lapak-lapak dan kios dagangan yang semrawut tadi, wajah stasiun menjadi lebih bersih dan cantik, sementara praktek pungli juga dapat ditiadakan. Dengan demikian, inovasi PT. KAI sesungguhnya hadir dan hidup karena adanya tantangan, tekanan, dan bahkan desakan internal maupun eksternal yang sangat kuat.
Sumber: http://triwidodowutomo.blogspot.com/ 2014/01/inovasi-pt-kai.html: Tri Widodo W. Utomo, 23 Januari 2014.
Kedua, inovasi pengembangan kapasitas sumberdaya manusia dalam aspek Mind-set dan Culture-set (Budaya Kerja): Perubahan mind-set, cultureset, dan perilaku birokrat dari orientasi paradigma lama menjadi menggunakan paradigma baru. Birokrasi tidak lagi berorientasi dilayani, sebagai penguasa atau pangreh akan tetapi sebagai pelayanan. Masyarakat bukan lagi sebagai client atau sekedar pelanggan akan tetapi

12. 12
sebagai citizen atau owner yang memiliki kekuasaan untuk menentukan kebijakan yang berkaitan dengan pelayanan publik.30
Contoh penerapan inovasi pengembangan kapasitas sumberdaya manusia dalam aspek Mindset dan Budaya Kerja diantaranya dapat dikemukakan pengalaman praktis Kecamatan di Kota Sumenep, dan BP3MD Kabupaten Tanah Bumbu dimana unit pelayanan ini telah melakukan perubahan mindset dalam upaya peningkatan pelayanan public sehingga masuk kedalam kelompok unit pelayanan terbaik, sebagaimana disajikan dalam Box 3 dan 4 berikut ini.
3. Inovasi di Kecamatan Kota Sumenep
Box 3:
Inovasi di Kecamatan Kota Sumenep
Penyelenggaraan Pelayanan Administrasi Terpadu di Kecamatan Kota Sumenep: Selama ini opini dan image masyarakat terhadap pelayanan publik yang berbelit-belit, pungli dan ketidakjelasan waktu dan penyelesaiannya menjadi isu aktual yang terus mengemuka yang harus segera diupayakan solusi dan pemecahannya. Kondisi ini disebabkan kualitas sistem dan manajemen di dalam pelayanan publik yang diselenggarakan pemerintah yang belum optimal serta integritas, etos dan budaya aparatur yang tidak terbangun.
Untuk menjawab buruknya pelayanan publik yang dilakukan oleh pemerintah salah satunya melalui koreksi dan perbaikan terhadap Manajemen Pelayanan Publik yang selama ini dilakukan. Untuk itu perlu dilakukan inovasi terhadap manajemen pelayanan publik. Reformasi Birokrasi Pelayanan Publik melalui Optimalisasi Penyelenggaraan Pelayanan Administrasi Terpadu Kecamatan (PATEN) memiliki makna yang strategis didalam mewujudkan pelayanan yang prima di tingkat kecamatan serta membangun Citra Pelayanan Publik Pemerintah khususnya di Era Otonomi Daerah dan Globalisasi.
PATEN adalah sebuah produk Inovasi Manajemen dalam rangka mempermudah, memperlancar, mempercepat dan mendekatkan pelayanan pemerintah kepada masyarakat baik yang disebabkan karena faktor geografis maupun ketersediaan infra struktur yang kurang memadahi. Pelaksanaan beberapa jenis perijinan dan non perijinan yang sebelumnya dilaksanakan di Kabupaten dan kemudian didelegasikan oleh Bupati Kepada Camat melalui penyelenggaraan PATEN dirasa signifikan terhadap reformasi birokrasi pelayanan publik yang dalam implementasinya dapat memberikan kemudahan, kecepatan dan kelancaran terhadap permintaan layanan masyarakat dan kepuasan layanan.
Di dalam penyelenggaran PATEN ini beberapa unsur seperti: Policy, Prosedur, Personil dan Organisasi, menjadi Indikator dan perhatian yang terus dikembangkan secara efektif dan efisien, sehingga operasionalisasi penyelenggaraan PATEN dapat memberikan kepuasan terhadap pelayanan masyarakat.
30 Pusat Kajian Administrasi Internasional LAN, Pengembangan Jejaring Inovasi di Bidang Administrasi Negara, Jakarta, 2013, hlm.25.

13. 13
Pengalaman pelaksanaan PATEN telah memberikan dampak yang positif terhadap kenaikan PAD dimana dengan adanya PATEN telah mampu menaikkan PAD sebesar 700,95% dari PAD tahun sebelumnya. Penyelenggaraan PATEN telah menunjukkan tingkat layanan yang dapat memberikan kepuasan terhadap pelayanan publik yang dibutuhkan. Hal ini terbukti dari hasil survey IKM dengan nilai 84,31 (Sangat Baik).
Sumber: Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi, Top 99 Inovasi Pelayanan Publik Indonesia Tahun 2014, Jakarta, 2014, hlm.18.
.
4. Inovasi Badan Pelayanan Perizinan dan Penanaman Modal Daerah Kabupaten Tanah Bumbu
Box 4:
Inovasi Badan Pelayanan Perizinan dan Penanaman Modal Daerah
Kabupaten Tanah Bumbu
Inovasi Pelayanan Perizinan Badan Pelayanan Perizinan dan Penanaman Modal Daerah (BP3MD) Kabupaten Tanah Bumbu: Cara berpikir masyarakat sudah semakin kritis. Kebutuhan akan pelayanan publik yang berkualitas semakin berkembang dinamis. Sementara pemerintah sebagai penanggung jawab sangat lamban dalam mengikuti perkembangan tersebut, disebabkan birokrasi pemerintah sedang sakit.
Penyakit birokrasi yang sudah sangat parah adalah lambat, mahal, dan korup. Dari pemahaman tersebut dicoba melakukan inisiatif. Agar dokumen izin selesai tepat waktu (sesuai SOP) maka diterapkan aturan; pegawai yang memperlambat (dapat diketahui melalui sistem alur berkas) wajib memberikan ganti ongkos transport pemohon sebanyak dua kali lipat (menggunakan uang pribadi).
Di samping itu, juga diterapkan aturan; pegawai yang menghilangkan berkas pemohon wajib mengganti Rp100.000,- (seratus ribu rupiah) per lembar dokumen (menggunakan uang pribadi). Ganti ongkos transport pemohon dua kali lipat. Agar biaya pengurusan izin tidak mahal diterapkan aturan, yaitu pegawai dilarang PUNGLI dan GRATIFIKASI, dengan sanksi pemberhentian bagi yang melakukan.
Untuk penilaian kinerja pegawai yang obyektif diterapkan sistem pembobotan dan system Reward and Punishment yang tegas dan konsekwen.
Sumber: Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi, Top 99 Inovasi Pelayanan Publik Indonesia Tahun 2014, Jakarta, 2014, hlm.32.
Ketiga: Inovasi Pengembangan Kapasitas Sumberdaya Manusia dalam aspek Organisasi Pembelajaran:
Belajar merupakan aktivitas setiap orang dan hasilnya adalah organisasi inovatif dan visioner. Belajar inovatif merupakan jenis belajar yang dapat membawa perubahan,

14. 14
pembaharuan, restrukturisasi dan perumusan kembali masalah. Belajar inovatif membantu pemimpin mengenali kebutuhan arah baru ketika visi lama tidak efektif lagi. Belajar dalam organisasi diperlukan untuk mengadakan adaptasi dan pembaharuan. Belajar dalam organisasi akan berhasil ketika ada keterbukaan dan saling percaya yang memungkinkan orang tertarik akan perubahan dan mengadakan eksperimen tanpa merasa terancam secara pribadi.31 Suatu proses inovasi yang nyata biasanya melalui proses belajar yang merupakan kombinasi dari good pactice pihak lain dan dari pengalaman sukses atau kegagalan sendiri dalam menerapkan suatu perubahan.32
Langkah-langkah inovatif berbasis pengetahuan berfokus pada tiga hal yang mengarahkan dan menjelaskan peran pengetahuan pada proses inovasi (Nonaka dan Takeuchi, 1995; Quintane, 2011): (1) the definition of the concept of knowledge in organization, pengetahuan organisasi merupakan pengetahuan yang didapatkan dari anggota organisasi tersebut yang secara sukarela memberikan pengetahuannya untuk menjadi pengetahuan bersama dan menjadi asset bagi organisasi tersebut; (2) knowledge creation in the innovation process. Machlup (1980) mengemukakan sebuah model proses penciptaan inovasi dan menggambarkan proses tersebut sebagai sebuah alur yang terdiri dari 4 tahapan, yaitu: Research  Invention  Development Application. Pengetahuan yang terdapat di organisasi (existing knowledge) merupakan syarat awal (prerequisite) terjadinya proses inovasi (Cohen dan Levinthal, 1990); (3) Mechanism by which knowledge relate to innovation. Pengetahuan mempunyai peran penting sebagai atribut organisasi dalam mengembangkan inovasi (Kanter, 1988; Daugherty, 1992)33
Contoh penerapan inovasi pengembangan kapasitas sumberdaya manusia dalam aspek organisasi pembelajaran seperti pengalaman praktis organisasi yang telah menghasilkan peningkatan kinerja diantaranya Unit Pelayanan Terpadu Gianyar, dan Badan Pengembangan SDM Kelautan dan Perikanan, serta PT Telkom Indonesia, sebagaimana disajikan dalam box 5, 6 dan 7 berikut ini.
5. Inovasi Unit Pelayanan Gianyar
Box 5:
Inovasi Unit Pelayanan Terpadu Gianyar
Kualitas pelayanan publik dapat menjadi salah satu indicator baik buruknya kinerja pemerintah. Kepuasan warga atas pelayanan menjadi salah satu bukti kesungguhan pemerintah dalam mewujudkan local good governance. Pemda Kabupaten Gianyar, telah melakukan reformasi di bidang pelayanan publik, khususnya pelayanan perizinan, jauh sebelum era reformasi terjadi. Reformasi ini terwujud dalam Unit Pelayanan Terpadu (UPT). Tanpa keluar dari koridor peraturan perundangan yang membatasinya. Pemda Gianyar dapat melakukan terobosan inovatif untuk mempermudah pelayanan perijinan dalam satu atap. Hambatan yang muncul dalam pengembangan UPT justru dijadikan tantangan untuk lebih konsisten membangun sistem pelayanan yang transparan dan
31 Sedarmayanti, 2013, hlm. 179.
32 Hetifah Sj Sumarto, 2004, hlm.130;
33 Wawan Dhewanto, dkk., Manajemen Inovasi, CV Andi Offeset, Yogyakarta, 2013, h.291-293.

15. 15
sekaligus memberi jaminan kepastian. UPT Gianyar kini menjadi tempat pembelajaran bagi pemda lain yang akan mereplikasi program UPT di wilayahnya.
Konteks dan proses pembentukan UPT Gianyar: Sudah menjadi rahasia umum bahwa pelayanan birokrasi di Indonesia berjalan dengan sistem berbelit, korup dan tanpa kepastian. Suap dan percaloan adalah hal biasa ditemui dalam proses pelayanan birokrasi, terutama perizinan. Pelayanan yang buruk menjadi salah satu sebab hilangnya legitimasi pemerintah Gianyar di mata rakyatnya. Dialog publik kemudian dilakukan hasilnya menyatakan bahwa rakyat memerlukan pelayanan yang lebih baik, mudah, murah, cepat dan pasti. UPT adalah alternative untuk memberikan pelayanan yang dibutuhkan dan dapat memperpendek jalur birokrasi. Konsep yang dikembangkan dalam UPT Gianyar adalah konsep satu kantor, dimana konsumen cukup datang ke kantor UPT untuk mengurus berbagai perizinan.Tantangan terbesar dari dinas/instansi pelayanan enggan bergabung dan calo-calo yang berkeliaran. Untuk mengatasinya dilakukan mekanisme pengawasan dan publik handling complain yang berada langsung di bawah koordinasi Bupati, membuka hotline dan saluran interaktif radio lokal.
Mekanisme Kerja: UPT Gianyar mengembangkan mekanisme: (1) pelayanan pasif yang diberikan di kantor UPT. Masyarakat datang sendiri dengan membawa persyaratan. Petugas UPT melakukan pengecekan dan proses. Setelah selesai, masyarakat mengambil produk pelayanan di UPT. (2) Pelayanan aktif jemput bola, dengan mobil keliling mendatangi masyarakat yang membutuhkan pelayanan serta mengantarkan setelah selesai ke rumah konsumen. Secara internal UPT mengembangkan sistem kerja kondusif bagi penyatuan kinerja antar dinas/instansi terkait dan bagi kenyamanan pengguna UPT. Bagi petugas dikembangkan insentif atas prestasinya dan penerapan hukuman bagi pelanggaran, seperti percaloan atau menerima suap. UPT mengembangkan sistem kerja 3S (Senyum, Salam dan Sapa). Idenya petugas harus bersikap ramah dan sigap melayani konsumen.
Terobosan inovatif: (1) Inisiatif dan komitmen yang kuat dari Pemda: Langkah berani dan radikal dilakukan bagi upaya pemangkasan birokrasi. Komitmen ini membuahkan hasil positif bagi UPT, sebagai langkah awal menyamakan visi memberikan pelayanan terbaik bagi rakyat. (2) Membangun Sikap Terbuka dan Transparan: Pelayanan perizinan semula tidak transparan, prosesnya terkesan tertutup. UPT Gianyar kemudian mengembangkan sikap dan budaya terbuka dan transparan dalam sistem pelayanan perizinan. Paket transparansi dilengkapi dengan mekanisme public handling complain, dimana konsumen dapat mengadukan masalahnya agar transparansi dan keterbukaan tidak menjadi ajang kolusi. Selanjutnya, kepercayaan masyarakat pada aparat pemda Gianyar mulai tumbuh kembali dan dengan sukarela berperan aktif dalam ruang partisipasi. (3) Penyediaan ruang partisipasi bagi masyarakat: UPT Gianyar berkembang bersama masyarakatnya. Saat itu, masyarakat dapat berkomunikasi langsung dengan Bupatinya, melalui saluran hot-line bebas pulsa, dapat mengadukan keluhannya atau temuan lapangan untuk dengan segera Bupati menindaklanjuti pelanggaran yang terjadi. Pemda Gianyar mengembangkan kerjasama dengan media radio dan surat kabar lokal. Upaya ini cukup efektif karena warga membutuhkan informasi mengenai proses penyelesaian masalahnya yang disalurkan lewat media tersebut.
Replikasi di tempat lain: Gianyar sebagai pioneer UPT menjadi tempat belajar bagi

16. 16
pemda-pemda lain yang akan mendirikan UPT. Pemda yang belajar dari Gianyar kemudian mengembangkan UPT sesuai kebutuhan wilayah masing-masing. Beberapa UPT bahkan berkembang lebih baik dari Gianyar dengan sistem pengintegrasian satu atap. UPT Kendari misalnya, telah berhasil menggabungkan pelayanan dalam satu pintu dan satu atap sebagai upaya memberikan pelayanan yang mudah, murah, cepat, pasti dan amat bagi masyarakatnya.
Tantangan UPT Gianyar: Secara ideal UPT dikemabangkan untuk: penghapusan izin yang kurang diperlukan; mengombinasikan izin yang sejenis; menyederhanakan prosedur perizinan; dan mendelegasikan kewenangan pemberian izin ke tingkat lebih bawah. Dengan tantangan yang dihadapi: (1) UPT harus “bertempur” dengan kawan sendiri yang enggan bergabung; (2) Tuntutan pelayanan perizinan semakin meningkat. Untuk itu, UPT perlu diberi kewenangan yang cukup agar dapat melakukan penyederhanaan perizinan; (3) mekanisme kerja UPT bersandar pada leadership pimpinan daerah perlu dibangun kea rah bekerja secara sistem bukan berdasarkan orang.
Sumber: Hetifah Sj Sumarto, Inovasi, Partisipasi dan Good Governance, Yayasan Obor Indonesia, Jakarta, 2004, hlm.393-401.
6. Inovasi Badan Pengembangan SDM Kelautan dan Perikanan

17. 17
Box: 6
Inovasi Badan Pengembangan SDM Kelautan dan Perikanan
Badan Pengembangan SDM Kelautan dan Perikanan (BPSDM KP) Kementerian Kelautan dan Perikanan melaksanakan Rakernis dengan tema “Strategi Pengembangan SDM Kompeten dalam Pembangunan Kelautan dan Perikanan Berbasis Negara Kepulauan untuk Kesejahteraan Masyarakat” di Bandung, tanggal 4-7 Maret 2014. Dalam Rakernis tersebut ditetapkan antara lain Prioritas dan arah kebijakan Pengembangan SDM kelautan dan perikanan tahun 2015–2019 sebagai berikut:
- Prioritas meliputi: ketahanan pangan, kesejahteraan masyarakat, SDM berdaya saing tinggi, penguatan paradigma negara kepulauan, dan pelestarian sumberdaya kelautan dan perikanan.
- Arah kebijakan ditujukan dalam rangka memantapkan pembangunan kelautan dan perikanan secara menyeluruh dengan menekankan pada peningkatan daya saing, ketahanan pangan dan kelestarian sumberdaya kelautan dan perikanan yang berbasis sumberdaya alam yang tersedia, SDM yang berkualitas, serta kemampuan Iptek untuk kesejahteraan masyarakat. Arah kebijakan tersebut meliputi aspek-aspek antara lain: peningkatan akses masyarakat terhadap pendidikan berbasis pengetahuan dan teknologi; peningkatkan kemampuan Iptek terkait dengan pengelolaan sumber daya kelautan dan perikanan; peningkatan akses masyarakat terhadap pelatihan terutama terkait dengan peningkatan wawasan bahari dan peningkatan kapasitas masyarakat dengan berorientasi kebutuhan; peningkatkan kompetensi masyarakat melalui transfer Iptek sektor kelautan dan perikanan; peningkatan kualitas penyuluhan berbasis Iptek dan informasi; serta peningkatan kelas kelompok melalui pendampingan berbasis teknologi terekomendasi.
- Berbagai langkah-langkah inovasi di bidang pengembangan SDM kelautan dan perikanan dilakukan terkait dengan strategi, negara kepulauan, dan kesejahteraan serta aspek-aspek pro poor, pro growth, pro job, dan pro environment. Upaya inovasi tersebut diperlukan dalam rangka keberhasilan menghadapi persaingan yang semakin ketat guna menyongsong Masyarakat Ekonomi ASEAN Tahun 2015.
BPSDMKP lahirkan berbagai inovasi pengembangan SDM Kelautan dan Perikanan. Beberapa innovator telah lahir dengan hasil karya Inovasi Pengembangan SDM Kelautan dan Perikanan, sebagai berikut:
- Dr. TB. Haeru Rahayu, A.Pi, M.Sc./Kabag Administrasi Diklat Lapangan, Sekolah Tinggi Perikanan Kampus Serang, beserta tim, mengembangkan Budidaya Udang Skala Mini Empang Plastik (Busmetik) Melalui inovasi teknologi Busmetik, budidaya udang menjadi lebih ramah lingkungan, biaya lebih murah, lahan lebih kecil (600 m2), masa panen lebih singkat (3 siklus per tahun), dan hasil yang lebih banyak dan berkualitas.

18. 18
- Dari kampus Akademi Perikanan Sidoarjo lahir dua innovator. (1) Dr. Endang Suhaedy, A.Pi, MM, M.Si./Direktur APS; dan (2) Ir. Edy Busono, MP./Pembantu Direktur APS. Endang dinilai memiliki inovasi dalam pengembangan tambak berwawasan lingkungan (silvofisheries) dengan Jepang, kerja sama bidang konservasi dan ekonomi masyarakat dengan Japan International Cooperation Agency dan United Nations Development Programme, serta pengembangan kerjasama pendidikan dengan Pemda dan universitas lainnya. Sementara Edy sebagai inovator Mina Padi Kolam Dalam yang juga mengembangkan budidaya kepiting soka dengan sistem kereta serta tambak rakyat dengan teknik budidaya udang dan bandeng secara terpadu dan tanpa limbah.
- Kadarusman, Ph.D. dari AP Sorong, berjasa sebagai penemu spesies baru ikan pelangi Melanotaenia salawati. Ia tergabung dalam tim riset penemu empat spesies baru ikan pelangi di Papua. Ia juga mengembangkan program kuliah umum dengan pendekatan information and communication technology (ICT) sebagai narasumber (guest lecturer) yang memberikan materi kuliah secara online dari negara asal melalui Skype.
- I Wayan Suarya, A.Pi, M.Si./Kepala Balai Pendidikan dan Pelatihan Perikanan (BPPP) Banyuwangi, mengembangkan inovasi teknologi garam sistem ulir dg hasil NaCl 97,23%; Sistem Ramsol, NaCl 91%; Tambak Madura, NaCl 82%; pelayanan Diklat dan sertifikasi Ahli Nautika Kapal Penangkap Ikan (Ankapin) 3 untuk 120 orang per tahun (terbanyak nasional); pengembangan ikan nila nirwana Bali, serta program kompetensi vaksinasi ikan di Jawa Timur dan Danau Batur, Bali.
- Moch. Muchlisin, A.Pi, M.P. Kepala Seksi Program BPPP Tegal ini mengembangkan Aplikasi Elektronic System Training Centre; otomatisasi pelatihan penyusunan SPJ, memasyarakatkan budidaya lele sistem bioflok, aplikasi teknologi mesin pakan, pendingin bergerak, automatic feeder, serta produksi pakan ikan murah berkualitas.
- Ir. Sugiyanto/Penyuluh Perikanan Madya pada Badan Pelaksana Penyuluhan dan Ketahanan Pangan (BP2KP), Kabupaten Cilacap. Peraih predikat Penyuluh Perikanan PNS teladan peringkat I tahun 2013 ini berprestasi dalam membangun jejaring antara kelompok dengan perbankan, memanfaatkan lahan rawa menjadi kolam yang produktif, pengembangan teknologi pembenihan gurame secara intensif; serta pengembangan limbah buah-buahan sebagai pestisida alami.
Proses perencanaan hingga implementasi program dan kegiatan pengembangan SDM kelautan dan perikanan dapat berjalan efektif dan terpadu yang didukung oleh seluruh masyarakat, swasta, pemerintah daerah dan stakeholder terkait lainnya serta rumusan yang telah dihasilkan dapat dilaksanakan dengan sebaik-baiknya. Inovasi-inovasi yang telah dihasilkan tersebut dapat memberikan manfaat yang sangat besar bagi kesejahteraan masyarakat di bidang pengembangan SDM kelautan dan perikanan.
Sumber:http://www.bpsdmkp.kkp.go.id/detail_berita/bpsdm_kp_lahirkan_berbagai_inovasi pengembangan_ sdm_kelautan_dan_perikanan#sthash.YwYtOD5K.dpbs

19. 19
7. Inovasi PT Telkom Indonesia Tbk.
Box 7:
Inovasi PT Telkom Indonesia Tbk.
Perubahan portfolio bisnis dari Infocom ke TIMES menimbulkan implikasi pergeseran kompetensi yang diperlukan. Kompetensi dan kemampuan SDM merupakan salah satu elemen penting yang harus diperhatikan untuk mewujudkan praktik GCG.
Dalam implementasinya, pengelolaan pengetahuan difokuskan untuk menciptakan nilai bisnis yang menghasilkan keunggulan kompetitif yang berkesinambungan dengan mengoptimalkan proses penciptaan (acquisition), berbagi (sharing) dan pemanfaatan (utilization) pengetahuan yang dibutuhkan perusahaan.
Guna mendukung proses pengelolaan pengetahuan tersebut, PT Telkom Indonesia Tbk telah menyediakan Knowledge Management System yang diberi nama KAMPIUN yang merupakan bank data (repository) sebagai sarana bagi setiap karyawan untuk meningkatkan wawasan dan pengetahuan dengan cara mengunggah atau mengunduh melalui sistem, sehingga diharapkan dapat menjadi solusi atas beranekaragam permasalahan pekerjaan yang pada akhirnya mendorong pertumbuhan produktivitas dan kualitas pekerjaan.
Tujuan akhir dari pengelolaan pengetahuan adalah terciptanya learning organization, yaitu suatu kondisi dimana organisasi akan tetap berjalan terus tanpa ketergantungan kepada pegawai tertentu dengan memproyeksikan dirinya menjadi knowledge based enterprise melalui transformasi Learning Center sebagai unit pembelajaran dengan metoda konvensional telah bertransformasi menjadi Corporate University (“CorpU”) yang merupakan wahana peningkatan kompetensi yang dapat mendukung kebutuhan bisnis Perusahaan agar terbentuk center of excellent human capital bertaraf internasional di industri TIMES yang dapat mendukung peningkatan performansi bisnis dan implementasi budaya baru dengan tagline “from competence to commerce” yang mempunyai makna bahwa karyawan yang kompeten yang akan meng-create bisnis.
Sumber: http://www.telkom.co.id/ UHI/CDInteraktif2013/ID/0088_konsistensi.html: Laporan Tahunan 2013 PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk.
PENUTUP
Inovasi pengembangan kapasitas sumberdaya manusia aparatur di Indonesia terkait dengan aspek-aspek kepemimpinan, pola pikir dan budaya kerja aparatur; serta organisasi pembelajaran. Inovasi pengembangan kapasitas sumberdaya manusia dalam aspek kepemimpinan telah berhasil diterapkan antara lain di Perusahaan Listrik Negara; dan PT Kereta Api Indonesia; sedangkan dalam aspek Mindset dan Budaya Kerja telah berhasil diterapkan diantaranya di Kecamatan Kota Sumenep, dan BP3MD Kabupaten Tanah Bumbu dimana unit pelayanan ini telah melakukan perubahan mindset dalam upaya peningkatan pelayanan publik sehingga masuk kedalam kelompok unit pelayanan

20. 20
terbaik. Selain itu, inovasi pengembangan kapasitas sumberdaya manusia dalam aspek organisasi pembelajaran yang telah menghasilkan peningkatan kinerja diantaranya Unit Pelayanan Terpadu Gianyar, dan Badan Pengembangan SDM Kelautan dan Perikanan, serta PT Telkom Indonesia.
Inovasi merupakan salah satu prinsip reformasi birokrasi oleh karena itu Kementerian/Lembaga dan Pemda diberikan ruang gerak yang luas bagi untuk melakukan inovasi-inovasi dalam penyelenggaraan pemerintahan, pertukaran pengetahuan, dan best- practices dari organisasi yang telah berhasil melakukan inovasi untuk menghasilkan kinerja yang lebih baik; termasuk melalui proses belajar yang merupakan kombinasi dari good pactice pihak lain dan dari pengalaman sukses atau kegagalan sendiri dalam menerapkan suatu perubahan.34
DAFTAR PUSTAKA
Buku-buku/Peraturan:
Adriana Elisabeth, Dede Mariana, Awani Irewati (Editor), Evaluasi Reformasi Birokrasi di Indonesia, Asosiasi Ilmu Politik Indonesia, Jakarta, 2013;
Avanti Fontana, Innovate We Can!: Manajemen Inovasi dan Penciptaan Nilai Individu, Organisasi, Masyarakat, Cipta Inovasi Sejahtera, Jakarta, 2011;
Departemen Pendidikan Nasional, Kamus Besar Bahasa Indonesia, PT Gramedia Pustaka Utama, Jakarta, 2008;
Falih Suaedi dan Bintoro Wardiyanto, Revitalisasi Administrasi Negara: Reformasi Birokrasi dan e-Governance, Graha Ilmu, Yogyakarta, 2010;
Hetifah Sj Sumarto, Inovasi, Partisipasi dan Good Governance, Yayasan Obor Indonesia, Jakarta, 2004;
Jeff Dyerr, Hal Gregersen, Clayton M. Christensen, DNA Inovator, Penerbit Andi Yogyakarta, 2013;
Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi, Top 99 Inovasi Pelayanan Publik Indonesia Tahun 2014, Jakarta, 2014;
M. Nur Nasution, Manajemen Perubahan, Ghalia Indonesia, Bogor, 2010;
Peraturan Presiden No. 81/2010 Tentang Grand Design Reformasi Birokrasi 2010-2025;
Purwanto, Difusi Inovasi, STIA LAN Press, Jakarta, 2000, hlm. 20;
Rogers, Everett M., Diffusion of Innovation, The Free Press A Division of Macmillan Publishing Co., Inc., Newyork, 1973;
Sedarmayanti, Reformasi Administrasi Publik , Reformasi Birokrasi dan Kepemimpinan Masa Depan, PT Refika Aditama, Bandung, 2013;
Tb. Sjafri Mangkuprawira, Bisnis, Manajemen dan Sumberdaya Manusia, IPB Press, Bogor, 2009;
Universitas Gajah Mada, Jurnal Kebijakan dan Administrasi Publik, Magister Administrasi Publik UGM, Volume 10, Nomor 2, Yogyakarta, November 2006;
Wahyudi Kumorotomo dan Ambar Widaningrum, Reformasi Aparatur Negara Ditinjau Kembali, Penerbit Gava Media, Yogyakarta, 2010;
34 Hetifah Sj Sumarto, 2004, hlm.130;

21. 21
Wawan Dhewanto dkk, Manajemen Inovasi: Peluang sukses menghadapi perubahan, CV Andi Offset, Yogyakarta, 2014.
Sumber lain:
http://triwidodowutomo.blogspot.com/ 2014/01/inovasi-pt-kai.html, Tri Widodo W. Utomo, 23 Januari 2014;
http://www.bpsdmkp.kkp.go.id/detail_berita/bpsdm_kp_lahirkan_berbagai_inovasipengembangan_ sdm_kelautan_dan_perikanan#sthash.YwYtOD5K.dpbs;
http://www.pustaka. ut.ac.id/ dev25/fisip2013/enceng_yuli_tirta_riandi_el_anshori.pdf: Enceng dan Yuli Tirta Riandi EA, Membenahi Kinerja BUMN Melalui Kepemimpinan Transformasional Jurusan Ilmu Administrasi Universitas Terbuka;
http://www.telkom.co.id/ UHI/CDInteraktif2013/ID/0088_konsistensi.html: Laporan Tahunan 2013 PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk.