Tugas Kelompok 2 (Bab 2: Mengembangkan Strategi dan Rencana Pemasaran) Resume Buku "Manajemen Pemasaran Edisi 13 Jilid I - Philip Kotler & Kevin Lane Keller"

1. Management
Marketing

2. Daftar Isi
MENGEMBANGKAN STRATEGI DAN RENCANA PEMASARAN
Pemasaran dan Nilai Pelanggan 1
Proses Penghantaran Nilai 1
Rantai Nilai 2
Kompetensi Inti 3
Orientasi Pemasaran Holistik dan Nilai Pelanggan 3
Peran Sentral Perencanaan Strategis 5
Perencanaan Strategis Korporat dan Divisi 6
Mendefinisikan Misi Korporat 6
Menentukan Unit Bisnis Strategis 7
Menentukan Sumber Daya bagi Setiap SBU 8
Menilai Peluang Pertumbuhan 9
Organisasi dan Budaya Organisasi 10
Inovasi Pemasaran 10
Perencanaan Strategis Unit Bisnis 10
Misi Bisnis 10
Analisis SWOT 11
Formulasi Tujuan 11
Formulasi Strategis 12
Formulasi dan Implementasi Program 14
Umpan Balik dan Kendali 14
Perencanaan Produk: Sifat dan Isi Rencana Pemasaran 15
Kesimpulan 15

3. 1 | P a g e
MENGEMBANGKAN STRATEGI DAN RENCANA PEMASARAN
Unsur utama proses manajemen pemasaran adalah strategi dan rencana pemasaran yang
mendalam dan kreatif yang dapat memandu kegiatan pemasaran. Pengembangan strategi
pemasaran yang benar sepanjang waktu memerlukan bauran disiplin dan fleksibilitas.
Perusahaan harus tetap berpegang pada strategi, tetapi juga menemukan cara baru untuk
terus mengembangkannya. Pemasaran juga harus selalu meningkatkan strategi untuk
sejumlah produk dan jasa di dalam organisasinya.
A. Pemasaran dan Nilai Pelanggan
Memuaskan kebutuhan dan keinginan konsumen adalah inti dari pemasaran.
Sasaran dari setiap bisnis adalah menghantarkan nilai pelanggan untuk menghasilkan laba.
Dalam ekonomi yang kompetitif, dengan semakin banyaknya pembeli rasional yang
dihadapkan dengan segudang pilihan, perusahaan hanya dapat meraih kemenangan
dengan melakukan proses penghantaran nilai yang bagus serta memilih, menyediakan dan
mengkomunikasikan nilai yang unggul.
A.1 Proses Penghantaran Nilai
Dewasa ini, ada pandangan baru tentang proses bisnis karena dalam ekonomi
sekarang orang dihadapkan dengan banyak pilihan, yang disebut dengan pasar massal
yang sebenarnya telah terpecah menjadi banyak pasar mikro. Masing-masing mempunyai
keinginan, persepsi, preferensi, dan kriteria pembeliannya sendiri. Pesaing yang cerdik
harus merancang dan menghantarkan penawaran untuk pasar sasaran yang terdefinisi
dengan baik. Realisasi ini menginspirasi pandangan proses bisnis baru yang menempatkan
pemasaran pada awal perencanaan. Alih-alih menekankan pembuatan dan penjualan,
sekarang perusahaan melihat diri mereka sebagai bagian dari proses penghantaran nilai
(value delivery).
Penciptaan dan penghantaran nilai dapat dibagi menjadi tiga fase:
- Fase pertama, memilih nilai.
Fase ini merepresentasikan “pekerjaan rumah” pemasaran yang harus dilakukan
sebelum produk dibuat. Staf pemasaran harus mensegmentasikan pasar, memilih
sasaran pasar yang tepat, dan mengembangkan penawaran positioning nilai. Rumus
“segmentasi, penentuan sasaran, positioning (STP)” adalah inti dari pemasaran
strategis.
- Fase kedua, menyediakan nilai.
Fase ini dimana pemasaran harus menentukan fitur produk tertentu, harga, dan
distribusi.

4. 2 | P a g e
- Fase ketiga, mengkomunikasikan nilai.
Fase ini mendayagunakan tenaga penjualan, promosi penjualan, iklan, dan saran
komunikasi lain untuk mengumumkan dan mempromosikan produk
Setiap fase nilai ini mempunyai implikasi biaya. Yang menjadi masalah adalah bahwa
proses penghantaran nilai dimulai sebelum produk ada dan masih berlanjut ketika produk
itu dikembangkan, juga setelah produk itu tersedia.
Nirmalya Kumar dari London Business School mengedepankan pendekatan “3V”
terhadap pemasaran, yaitu:
- Mendefinisikan segmen nilai (value segment) atau pelanggan (dan kebutuhan
mereka).
- Mendefinisikan proposisi nilai (value proposition).
- Mendefinisikan jaringan nilai (value network).
A.2 Rantai Nilai
Michael Porter dari Harvard menyatakan bahwa rantai nilai (value chain) sebagai
alat untuk mengidentifikasi cara menciptakan lebih banyak nilai pelanggan. Setiap
perusahaan merupakan sintesis dari beberapa kegiatan yang dilaksanakan untuk
merancang, memproduksi, memasarkan, menghantarkan, dan mendukung produknya.
Rantai nilai mengidentifikasi sembilan kegiatan yang secara strategis relevan - lima
kegiatan primer dan empat kegiatan pendukung yang menciptakan nilai dan biaya dalam
bisnis yang spesifik.
Lima kegiatan primer tersebut yaitu:
- Logistik ke dalam atau memasukkan bahan dalam bisnis.
- Operasi atau mengubah bahan menjadi produk akhir.
- Logistik ke luar atau mengirimkan produk akhir.
- Memasarkan produk, yang meliputi penjualan.
- Memberikan layanan produk.
Adapun empat kegiatan pendukungnya yaitu:
- Pengadaan.
- Pengembangan teknologi.
- Manajemen sumber daya manusia.
- Infrastruktur perusahaan.
Keberhasilan perusahaan tidak hanya bergantung pada seberapa baik kinerja setiap
departemen, tetapi juga pada seberapa baik perusahaan mengkoordinasikan kegiatan
departemen untuk melaksanakan proses bisnis inti, yang meliputi:
- Proses mengindera pasar

5. 3 | P a g e
Semua kegiatan untuk mengumpulkan intelijen pasar, menyebarkannya dalam
organisasi, dan menindaklanjuti informasi.
- Proses realisasi penawaran baru
Semua kegiatan dalam meneliti, mengembangkan, dan meluncurkan penawaran
berkualitas tinggi yang baru dengan cepat dan sesuai anggaran.
- Proses akuisisi pelanggan
Semua kegiatan dalam mendefinisikan pasar sasaran dan mencari calon pelanggan
baru.
- Proses manajemen hubungan pelanggan
Semua kegiatan dalam membangun pemahaman, hubungan, dan penawaran yang
lebih mendalam dengan pelanggan perorangan.
- Proses manajemen pemenuhan
Semua kegiatan dalam menerima dan menyetujui pesanan, mengirimkan barang
tepat waktu, dan mengambil pembayaran.
A.3 Kompetensi Inti
Dulu, perusahaan memiliki dan mengendalikan sebagian besar sumber daya yang
memasuki bisnis mereka – tenaga kerja, bahan mesin, formasi, dan energi – tetapi situasi
ini tengah berubah. Kini banyak perusahaan melakukan outsource sumber daya yang
kurang penting jika mereka bisa mendapatkan kualitas yang lebih baik atau biaya yang
lebih rendah. Kunci dalam membentuk esensi bisnis adalah memiliki dan menjaga sumber
daya dan kompetensi.
Kompetensi inti mempunyai tiga karakteristik:
- Kompetensi ini merupakan sumber keunggulan kompetitif karena memberi
sumbangan besar pada manfaat anggapan pelanggan.
- Kompetensi inti dapat diterapkan pada berbagai pasar.
- Kompetensi inti sulit ditiru pesaing.
Keunggulan kompetitif juga tumbuh bagi perusahaan yang memiliki kemampuan
yang berbeda. Kompetensi inti mengacu kepada bidang keahlian teknis dan produksi
khusus, sedangkan kemampuan yang berbeda menggambarkan kesempurnaan dalam
proses bisnis yang lebih luas.
A.4 Orientasi Pemasaran Holistik dan Nilai Pelanggan
Orientasi pemasaran holistik juga dapat membantu menangkap nilai pelanggan.
Salah satu pandangan pemasaran holistik melihatnya sebagai “pengintegrasian kegiatan
eksplorasi nilai, penciptaan nilai, dan penghantaran nilai dengan tujuan membantu

6. 4 | P a g e
hubungan jangka panjang yang benar-benar memuaskan dan kesejahteraan bersama di
antara semua pihak utama yang berkepentingan”.
Gambar 1. Kerangka Kerja Pemasaran Holistik
Kerangka kerja pemasaran holistik dirancang untuk menghantarkan tiga pertanyaan
manajemen kunci:
- Eksplorasi nilai – bagaimana perusahaan dapat mengidentifikasikan peluang nilai
baru?
Menemukan peluang nilai baru adalah masalah memahami hubungan antara tiga
ruang, yaitu:
 Ruang kognitif pelanggan
Ruang ini mencerminkan kebutuhan lama dan laten serta meliputi dimensi
seperti kebutuhan partisipasi, stabilitas, kebebasan, dan perubahan.
 Ruang kompetensi perusahaan
Ruang ini dapat digambarkan berdasarkan lebarnya - lingkup bisnis luas versus
terfokus; dan didalamnya - kemampuan berbasis fisik versus berbasis
pengetahuan.
 Ruang sumber data kolaborator
Ruang ini mencakup kemitraan horisontal, dengan mitra yang dipilih dari
kemampuan mereka untuk mengeksploitasi peluang pasar yang berhubungan,
serta kemitraan vertikal, dengan mitra yang dapat melayani penciptaan nilai
perusahaan.
Eksplorasi Nilai
Penciptaan
Nilai
Penghantaran
Nilai
Fokus Pelanggan Kompetensi Inti Jaringan Kolaboratif
Ruang Kognitif Ruang Kompetensi
Wilayah Bisnis Mitra BisnisManfaat pelanggan
Ruang Sumber
Daya
Manajemen Sumber
Daya Internal
Manajemen Mitra
Bisnis
Manajemen
Hubungan
Pelanggan

7. 5 | P a g e
- Penciptaan nilai – bagaimana perusahaan dapat menciptakan penawaran nilai baru
yang lebih menjanjukan secara efisien?
Keahlian menciptakan nilai bagi pemasar meliputi pengidentifikasian manfaat
pelanggan baru dari pandangan pelanggan, pemanfaatan kompetensi inti dari
wilayah bisnisnya, dan pemilihan serta pengelolaan mitra bisnis dari jaringan
kolaborasinya.
- Penghantaran nilai – bagaimana perusahaan dapat menggunakan kapabilitas dan
infrastrukturnya untuk menghantarkan penawaran nilai baru secara lebih efisien?
Penghantaran nilai sering berarti melakukan investasi penting dalam infrastruktur dan
kemampuan. Perusahaan harus memiliki kecakapan dalam hal manajemen
hubungan pelanggan, manajemen sumber daya internal, dan manajemen kemitraan
bisnis.
A.5 Peran Sentral Perencanaan Strategi
Pemasaran yang berhasil menuntut perusahaan mempunyai beberapa kapabilitas
sebagai berikut:
- Memahami nilai pelanggan
- Menciptakan nilai pelanggan
- Menghantarkan nilai pelanggan
- Menangkap nilai pelanggan
- Mempertahankan nilai pelanggan
Perusahaan-perusahaan seperti IKEA, Wal-Mart, Toyota, dan Nike berfokus kepada
pelanggan dan diatur untuk merespons perubahan kebutuhan pelanggan secara efektif.
Perusahaan tersebut mempunyai departemen pemasaran dengan staf berkemampuan
baik, dan semua departemen lainnya menerima konsep bahwa pelanggan adalah raja.
Kebanyakan perusahaan besar terdiri dari empat tingkat organisasi, yang terdiri dari
tingkat korporat, tingkat divisi, tingkat unit bisnis, dan tingkat produk.
Rencana pemasaran (marketing plan) adalah instruen untuk mengarahan dan
mengkoordinasikan usaha pemasaran. Rencana pemasaran beroperasi pada dua tingkat:
strategis dan taktis. Rencana pemasaran strategis (strategic marketing plan) menjelaskan
pasar sasaran dan proposisi nilai yang akan ditawarkan perusahaan, berdasarkan pada
peluang ananlisis peluang pasar terbaik. Rencana pemasaran taktis (tactical marketing
plan) menspesifikasikan taktik pemasaran, termasuk fitur produk, promosi, penyediaan
barang, penetapan harga, saluran penjualan dan layanannya.

8. 6 | P a g e
Gambar 2. Perencanaan Strategis, Implementasi dan Proses Kendali
B. Perencanaan Strategi Korporat dan Divisi
Beberapa korporasi memberi banyak kebebasan pada unit bisnis mereka untuk
menetapkan tujaun dan strategi penjualan serta laba mereka sendiri. Korporasi lainnya
menentukan tujaun untuk unit bisnis mereka tetapi membiarkan unit bisnisnya
mengembangkan strategi sendiri. Korporasi lain menentukan tujuan dan berpartisipasi
dalam mengembangkan strategi unit bisnis individu.
B.1 Mendefinisikan Misi Korporat
Sebuah organisasi didirikan untuk mencapai sesuatu yang disebut misi korporat.
Seiring berjalannya waktu misi dapat berubah, memanfaatkan peluang baru atau merespon
kondisi pasar yang baru.
Pernyataan misi yang jelas dan masuk akal memberi karyawan pengertian yang
sama mengenai tujuan, arah, dan peluang. Pernyataan misi merupakan pernyataan paling
baik ketika pernyataan itu mencerminkan visi, “impian yang hampir mustahil” yang
memberikan arah bagi perusahaan untuk 10 sampai 20 tahun berikutnya.
Untuk menjawab misinya, perusahaan harus menjawab pertanyaan klasik Peter
Ducker:
- Apa bisnis kita?
- Siapa pelanggannya?
- Apa nilai bagi pelanggan?
- Akan menjadi apa bisnis kita?
- Bagaimana seharusnya bisnis kita nanti?
Organisasi mengembangkan pernyataan misi (mission statement) yang turut dimiliki
oleh manajer, karyawan, dan pelanggan. Pernyataan misi yang jelas dan masuk akal
memberi karyawan pengertian yang sama mengenai tujuan arah dan peluang.
Perencanaan
Perencanaan divisi
Perencanaan bisnis
Perencanaan produk
Mengorganisasi
Mengimplentasikan
Mengukur hasil
Mendiagnosis hasil
Mengambil tindakan
korektif
Perencanaan Pengimplementasia
n
Pengendalian

9. 7 | P a g e
Pernyataan misi yang baik mempunyai lima karakteristik utama, diantaranya:
- Memfokuskan diri pada jumlah tujuan yang terbatas.
- Menekankan kebijakan dan nilai utama perusahaan.
- Mendefinisikan bidang kompetitif utama tempat perusahaan akan beroperasi.
 Industri
Beberapa perusahaan hanya beroperasi dalam satu industry, beberapa hanya
dalam sekelompok industry yang berhubungan, beberapa hanya daam barang
industry, konsumen atau jasa serta beberapa dalam banyak industry.
 Produk dan aplikasi
Perusahaan mendefinisikan kisaran produk dan aplikasi yang akan mereka
sediakan.
 Kompetensi
Perusahaan mengidentifikasi kisaran teknologi dan kompetensi inti lain yang
akan diangkat dan dikuaai perusahaan.
 Segmen pasar
Jenis pasar atau pelanggan yang akan dilayani oleh perusahaan.
 Vertical
Bidang vertical adalah jumlah tingkat saluran, dari bahan mentah sampai
produk akhir dan distribusi, dimana perusahaan akan berpartisipasi.
 Geografis
Kisaran wilayah, Negara, atau kelompok Negara dimana perusahaan akan
beroperasi di luar batas wilayah geografisnya. Beberapa perusahaan
beroperasi di kota atau negara bagian tertentu. Ada juga perusahaan yang
merupakan perusahaan multinasional yang beroperasi di hampir semua negara
di dunia.
- Mengambil pandangan jangka panjang.
B.2 Menentukan Unit Bisnis Strategis
Perusahaan sering mengidentifikasikan bisnis mereka berdasarkan produk. Tetapi
professor pemasaran terkenal Harvard, Ted Levitt, berpendapat bahwa definisipasar dari
sebuah bisnis lebih unggul dari definisi produk. Atau dengan kata lain, perusahaan harus
melihat bisnis mereka sebagai proses memuaskan pelanggan, dan bukan proses
menghasilkan barang. Karena produk bersifat sementara; namun kebutuhan dasar dan
kelompok pelanggan bersifat selamanya.
Memandang bisnis sebagai dasar kebutuhan pelanggan dapat menunjukan peluang
pertumbuhan tambahan. Definisi pasar sasaran cenderung berfokus pada penjualan

10. 8 | P a g e
produk atau jasa ke pasar yang ada. Definisi pasar strategis juga berfokus pada pasaar
potensial. Sebuah bisnis dapat mendefinisikan dirinya sendiri berdasarkan tiga dimensi:
- Kelompok pelanggan,
- Kebutuhan pelanggan,
- Teknologi.
Perusahaan besar biasanya mengelola bisnis yang cukup berbeda, dimana setiap
bisnisnya memerlukan strateginya sendiri. General Electric mengklasifikasikan bisnisnya
ke dalam 49 unit bisnis strategis (strategic business unit-SBU). Satu unit SBU mempunyai
tiga karakteristik:
- SBU adalah satu bisnis tunggal, atau kumpulan bisnis yang berhubungan, yang dapat
direncanakan secara terpisah dari bagian perusahaan lainnya.
- SBU mempunyai kelompok pesaingnya sendiri.
- SBU mempunyai manajer yang bertanggung jawab atas perencanaan strategis dan
kinerja laba, yang mengendalikan sebagian besar faktor yang mempengaruhi laba.
Tujuan mengidentifikasi unit bisnis strategis perusahaan adalah mengembangankan
strategis terpisah dan menentukan pendanaan yang tepat.
B.3 Menentukan Sumber Daya bagi Setiap SBU
Manajemen harus memutuskan bagaimana cara mengalokasikan sumber daya
organisasi pada setiap SBU. Terdapat beberapa model sebagai sarana analitis bagi
pengambilan keputusan investasi. Matriks GE mengklasifikasikan setiap SBU menurut
perluasan keunggulan kompetitifnya dan daya tarik industrinya. Matriks pangsa pasar
pertumbuhan BCG menggunakan pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri
tahunan sebagai kriteria keputusan investasi.
Gambar 3. Contoh Matriks BCG

11. 9 | P a g e
B.4 Menilai Peluang Pertumbuhan
Penilaian peluang pertumbuhan meliputi perencanaan bisnis baru, penyusutan, dan
menghilangkan bisnis lama. Jika ada kesenjangan antara penjualan yang diinginkan di
masa depan dengan penjualan yang diproyeksikan, manajemen korporat harus
mengembangkan atau mengakuisisi bisnis baru untuk mengisinya.
Setiap perusahaan ingin tumbuh jauh lebih cepat daripada yang dimungkinkan bisnis
saat ini. Ada beberapa pilihan bagi perusahaan untuk memebuhi pertumbuhan yang
diinginkan, yakni:
- Pertumbuhan Intensif
Tindakan pertama yang harus dilakukan manajemen korporat adalah meninjau
peluang meningkatkan bisnis yang ada. Pertama-tama perusahaan harus
mempertimbangkan apakah perusahaan bisa mendapatkan lebih banyak pangsa
pasar dengan produk lama mereka yang ada di pasar saat ini, menggunakan strategi
penetrasi pasar. Perusahaan membahas apakah mereka dapat mengembangkan
pasar baru bagi produk lamanya, dalam strategi pengembangan pasar. Lalu
perusahaan meninjau apakah perusahaan dapat mengembangkan produk baru yang
disukai oleh pasarnya dengan strategi pengembangan produk. Lalu perusahaan
mengembangkan produk baru di pasar dalam strategi diversifikasi.
- Pertumbuhan Integratif
Sebuah bisnis dapat meningkatkan penjualan dan laba melalui integrasi ke belakang,
ke depan, dan horisontal di dalam industrinya. Sebagai contoh, raksasa obat-obatan,
Merck, tidak sekedar mengembangkan dan menjual obat-obatan yang etis dan
memerlukan resep dokter. Merck membeli Medco, distributor farmasi lewat pesana
surat, membentuk joint venture dengan Du Pont untuk mengadakan lebih banyak
riset dasar, dan memulai joint venture lain dengan Johnson & johnson untuk
memasukan produk mereka ke pasar bebas. Perusahaan media meraup manfaat
yang besar dari pertumbuhan integratif.
- Pertumbuhan Diversifikasi
Pertumbuhan ini masuk akal ketika ada peluang baik di luar bisnis yang ada. Ada
beberapa tipe diversifikasi yang mungkin bagi Musicale. Pertama, perusahaan dapat
memilih strategi konsentris dan mencari produk baru yang memiliki sinergi teknologi
atau pemasaran dengan lini produk yang ada. Kedua, perusahaan dapat
menggunakan strategi horisontal untuk mencari produk-produk yang dapat menarik
minat pelanggan yang ada, bahkan jika produk-produk itu tidak berhubungan secara
teknologi dengan lini produk yang ada.
- Menyusutkan dan Mendivestasikan Bisnis Lama

12. 10 | P a g e
Bisnis yang lemah memerlukan jumlah perhatian manajerial dalam porsi besar.
Perusahaan harus secara seksama mengurangi, memanen, atau mendivestasikan
bisnis lama yang sudah lamban untuk melepaskan sumberdaya yang diperlukan agar
dapat digunakan dan mengurangi biaya.
B.5 Organisasi dan Budaya Organisasi
Organisasi (organization) perusahaan terdiri dari struktur, kebijakan, dan budaya
korporatnya, yang semuanya tidak dapat berfungsi dalam lingkungan bisnis yang berubah
dengan cepat.
Menurut pakar, budaya korporat (corporate culture) adalah semua DNA perusahaan,
dari atas hingga bawah. Contoh dari DNA diantaranya: cara berpakaian pegawai, cara
berbicara satu sama lain, menyapa pelanggan dan lain sebagainya.
B.6 Inovasi Pemasaran
Inovasi dalam pemasaran adalah hal yang sangat penting. Pandangan tradisional
menyatakan bahwa manajemen senior harus memberikan strategi dan menyerahkan
kebawah. Gary Hamel menawarkan pandangan sebaliknya, bahwa ide imajenatif tentang
strategi ada di semua tempat dalam perusahaan. Jump Associates, sebuah perusahaan
strategi inovatif, menawarkan lima strategi kunci untuk mengelola perubahan dalam sebuah
organisasi, yakni:
- Menghindari judul inovasi; memilih satu nama untuk tim inovasi yang tidak akan
mengesampingkan rekan kerja.
- Menggunakan sistem pertemanan; menemukan kolaborator dengan pemikiran yang
sama di dalam organisasi.
- Segera menentukan ukuran; menentukan sejumlah kriteria pendanaan, pengujian,
dan kinerja yang berbeda untuk inovasi tambahan, eksperimental, dan yang
berpotensi mengganggu.
- Membidik sasaran mudah terlebih dahulu; dimulai dengan ide-ide yang mudah
diimplementasikan. Hal ini akan berhasil mendemonstrasikan apa saja yang dapat
dilakukan sebelum dengan cepat beralih ke inisiatif yang lebih besar.
- Mendapatkan data untuk mendukung insting Anda; gunakan pengujian untuk
mendapatkan masukan dan memperbaiki ide.
C. Perencanaan Strategi Unit Bisnis
C.1 Misi Bisnis
Setiap unit bisnis harus mendefinisikan misi spesifikna di dalam misi perusahaan
yang lebih luas.

13. 11 | P a g e
C.2 Analisi SWOT
Keseluruhan evaluasi tentang kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman
perusahaan disebut analisis SWOT. Analisis SWOT (strength – weakness – opportunities
– threats) merupakan cara untuk mengamati lingkungan pemasaran eksternal (analisis
peluang dan ancaman) dan internal (analisis kekuatan/kelemahan).
Gambar 4. Proses perencanaan Strateis Unit Bisnis
- Analisis Lingkungan Eksternal (Peluang dan Ancaman)
Unit bisnis harus mengamati kekuatan lingkungan makro yang utama dan faktor
lingkungan mikro yang signifikan, yang mempengaruhi kemampuanya dalam
menghasilkan laba. Unit bisnis harus menetapkan sistem intelejen pemasaran untuk
menelusuri tren dan perkembangan penting serta semua peluang dan ancaman yang
berhubungan dengannya.
Peluang pemasaran adalah wilayah kebutuhan dan minat pembeli, dimana
perusahaan mempunyai probabilitas tinggi untuk memuaskan kebutuhan tersebut dengan
menguntungkan. Ancaman lingkungan (environmental threats) adalah tantangan yang
ditempatkan oleh tren atau perkembangan yang tidak disukai yang akan menghasilkan
penurunan penjualan atau laba akibat tidak adanya tindakan pemasaran defensif.
- Analisis Lingkungan Internal (Kekuatan dan Kelemahan)
Kemampuan menemukan peluang yang menarik dan kemampuan memanfaatkan
peluang tersebut adalah dua hal yang berbeda. Bisnis dapat mengevaluasi kekuatan dan
kelemahan mereka sendiri dengan menggunakan formulir seperti yang diperlihatkan dalam
catatan pemasran. Kadang-kadang bisnis berjalan buruk bukan karena orang-orang tidak
mempunyai kekuatan yang diperlukan, tetapi karena mereka tidak bekerja sama sebagai
satu tim.
C.3 Formulasi Tujuan
Setelah perusahaan melakukan analisis SWOT, perusahaan dapat terus mengembangkan
tujuan khusus untuk periode perencanaan. Sebagian unit bisnis mengejar bauran sasaran,
Lingkungan
eksternal
Misi
Bisnis
Formulasi
tujuan
Formulasi
strategi
Formulasi
program
Implemen
tasi
Umpan balik
& kendali
Analisis SWOT
Lingkungan
internal

14. 12 | P a g e
termasuk profitabilitas, pertumbuhan penjualan, peningkatan pangsa pasar, kandungan
risiko, inovasi, dan reputasi. Unit bisnis menetapkan sasaran ini dan kemudian
mengelolanya berdasarkan sasaran tersebut (management by objectives – MBO). Agar
sistem MBO berhasil, tujuan unit harus memnuhi empat kriteria:
- Tujuan harus diatur berurutan, mulai dari yang paling penting sampai yang paling
tidak penting
- Sebisa mungkin, tujuan harus bersifat kuantitatif
- Tujuan harus realistis
- Tujuan harus konsisten
Trade off penting lainnya meliputi laba jangka pendek versus pertumbuhan jangka
panjang, penetrasi mendalam dari pasar yang sudah ada versus pengembangan pasar
baru, tujuan laba versus tujuan nirlaba, dan pertumbuhan tinggi versus risiko rendah.
C.4 Formulasi Strategis
Setiap bisnis harus merancang sebuah strategi untuk mencapai tujuannya, yang
tediri dari strategi pemasaran serta strategi teknologi dan strategi pengadaan yang
kompatibel. Michael Porter mengajukan tiga strategi generic yang memberikan titik awal
yang baik untuk berpikir secara strategis:
- Kepemimpinan biaya secara keseluruhan
Perusahaan yang mengejar strategi ini bekerja keras untuk mencapai iaya produksi
dan distribusi terendah sehingga mereka dapat menetapkan harga yang lebih murah
dibandingkan pesaing mereka dan memenangkan pangsa pasar yang besar. Mereka
tidak terlalu memerlukan keahlian dalam pemasaran. Kelemahan strategi ini adalah
bahwa perusahaan lain biasanya akan bersaing dengan biaya yang tetap rendah dan
hal ini merugikan perusahaan yang menggantungkan semua masa depannya pada
biaya
- Diferensiasi
Bisnis yang berkonsentrasi pada kinerja unggul yang dicapai dengan cara unik dalam
wilayah manfaat pelanggan penting yang dihargai oleh sebagian pasar. Jadi,
perusahaan yang mencari kepemimpinan kualitas, misalnya, harus membuat produk
dengan komponen terbaik, menempatkan produknya dengan tepat, memeriksa
produknya dengan seksama, dan mengkomunikasikan kualitas produknya dengan
efektif.
- Fokus
Bisnis berfokus pada satau atau lebih segmen pasr yang lebih sempit.

15. 13 | P a g e
Setiap bisnis harus mengevaluasi kekuatan dan kelemahan internalnya. Bisnis dapat
mengevaluasi kekuatan dan kelemahan mereka sendiri dengan menggunakan dalam
Daftar Periksa Pelaksanaan Analisis Kekuatan/Kelemahan.
Gambar 5. Daftar Periksa Pelaksanaan Analisis Kekuatan/Kelemahan
Menurut Porter, perusahaan yang mengejar strategi yang sama dan diarahkan ke
pasar sasaran yang sama memmbentuk kelompok strategis (strategic group). Perusahaan
yang melaksanakan strategi tersebut dengan sangat baik akan menghasilkan laba paling
banyak. Poter mendefinisikan strategi sebagai penciptaan posisi unik dan bernilai yang
melibatkan berbagai kegiatan. Perusahaan dapat mengklaim bahwa mereka mempunyai
strategi ketika mereka melaksanakan kegiatan yang berbeda dari pesaingnya atau
melaksanakan kegiatan yang sama dengan cara berbeda.
Aliansi Strategis
Banyak aliansi strategis yang bernetuk aliansi pemasaran. Aliansi strategis ini dibagi
menjadi empat kategori utama,
- Aliansi produk atau jasa

16. 14 | P a g e
Sebuah perusahaan melisensikan perusahaan lainnya untuk memproduksi
produknya, atau dua perusahaan bekerjasama memasarkan produk pendamping
atau produk baru.
- Aliansi Promosial
Sebuah perusahaan sepakat untuk menjalankan promosi bagi produk atau jasa
perusahaan lain.
- Aliansi Logistik
Sebuah perusahaan menawarkan layanan logistik untuk produk perusahaan lain.
- Kolaborasi penetapan harga
Satu atau lebih perusahaan bergabung dalam kolaborasi penetapan harga khusus.
- Perusahaan harus memberikan pemikiran kreatif untuk menemukan mitra yang dapat
melengkapi kekuatan mereka dan menutup kelemahan mereka.
C.5 Formula dan Implementasi Program
Bahkan strategi pemasaran yang bagus dapat gagal diwujudkan akibat implementasi
yang buruk. Jika sebuah perusahaan memutuskan untuk mpertahankan kepemimpinan
teknologinya, perusahaan itu harus merencanakan program untuk memperkuat
departemen R&D-nya, mengumpulkan intelijen teknologi, mengembangkan produk
canggih, melatih wiraniaga teknik, dan mengembangkan iklan untuk mengomunikasikan
kepemimpinan teknologinya.
Setelah perusahaan memformulasikan program pemasaran, orang-orang
pemasaran harus memperkirakan biayanya. Apakah keikutsertaan di pameran dagang
tertentu layak dilakukan? Apakah kontes penjualan tertentu akan mendapatkan imbalan
yang pantas dan lain-lain.
C.6 Umpan Balik dan Kendali
Penyesuaian strategis perusahaan dengan lingkungan akan sangat terganggu,
karena lingkungan pasar berubah lebih cepat daripada tujuh S perusahaan (strategi –
struktur – sistem – style – skill – staf – shared value). Peter Drucker menyatakan bahwa
lebih penting “melakukan hal yang benar” – agar efektif – daripada “melakukan hal dengan
benar” agar efisien. Perusahaan yang paling berhasil adalah yang piawai melakukan
keduanya.
Setelah Organisasi gagal merepons perubahan lingkungan, organisasi akan semakin
sulit menangkap kembali posisi nya yang hilang. Organisasi terutama organisasi besar
dapat mengalami inersia. Sulit merubah satu bagian tanpa merubah bagian lain. Tapi
organisasi dapat di ubah melalui kepemimpinan yang kuat, dan sebaiknya hal itu di lakukan

17. 15 | P a g e
sebelum krisis. Kuci kesehatan suatu organisasi adalah kemauan utuk mempelajari
perubahan lingkungan dan menerapkan tujuan dan prilaku baru.
D. Perencanaan Produk: Sifat dan Isi Rencana Pemasaran
Rencana pemasaran adalah dokumen tertulis yang meringkas apa yang telah
dipelajari pemasar tentang pasar dan mengindikasikan bagaimana perusahaan berencana
menjangkau tujuan pemasarannya. Rencana pemasaran berisi panduan taktis untuk
program pemasaran dan alokasi keuangan sepanjang periode perencanaan. Kegagalan
rencana pemasaran saat ini disebabkan oleh kurangnya realisme, tidak adanya analisi
yang cukup komptetitif, dan fokusnya yang hanya jangka pendek. Rencana pemasaran
berisi:
- Rangkuman eksekutif dan daftar isi. Rencana pemasaran dibuka dengan rangkuman
singkat tujuan utama dan daftar isi berisi semua prinsip semua prinsip pendukung
dan rincian operasional.
- Analisis situasi, menampilkan data latar belakang yang relevan tentang penjualan,
biaya, pasar, pesaing dan kekuatan dalam lingkungan makro. Informasi tersebut
untuk melaksanakan analisis SWOT.
- Startegi pemasaran, mendefinisikan misi, tujuan pemasaran dan keuangan, serta
kelompok dan kebutuhan yang ingin dipuaskan oleh penawaran.
- Proyeksi keuangan, meliputi peramalan penjualan, pengeluaran dan analisis titik
impas (BEP). BEP memperlihatkan berapa banyak unit yang harus dijual perusahaan
setiap bulannya untuk menutup biaya tetap bulanannya dan rata-rata biaya variabel
per unit.
Kendali implementasi, bagian terakhir mengendalikan untuk mengamati dan
menyesuaikan implementasi rencana. Beberapa organisasi memasukkan rencana darurat
untuk mengambil langkah-langkah yang akan diambil manajemen dalam merespon
perkebmangan lingkngan khusus, seperti perang.
Kesimpulan & Saran
Dari pembahasan tersebut diatas kita dapat mengambil beberapa poin penting dalam
kaitannya untuk mengembangkan strategi dan rencana pemasaran diantaranya:
- Proses penghantaran nilai melibatkan pemilihan (atau pengidentifikasian),
penyediaan (atau pengantaran), dan pengkomunikasian nilai yang unggul. Rantai
nilai adalah sarana untuk mengidentifikasi aktivitas kunci yang menciptakan nilai dan
biaya untuk bisnis yang spesifik.
- Perusahaan yang kuat mengembangkan kapabilitas yang unggul dalam mengatur

18. 16 | P a g e
proses bisnis inti seperti realisasi produk baru, manajemen persediaan, dan akuisisi
serta retensi pelanggan. Mengatur proses inti ini secara efektif berati menciptakan
jaringan pemasaran di mana perusahaan bekerja secara dekat dengan semua pihak
dalam rantai produksi dan distribusi, dari pemasok bahan baku hingga ke distribusi
eceran. Perusahaan tidak lagi bersaing-jaringan pemasaran yang melakukannya.
- Menurut satu pandangan, pemasaran holistic memaksimalkan eksplorasi nilai
dengan memahami hubungan antara ruang kognitif pelanggan, ruang kompetensi
perusahaan, dan ruang sumber daya kolaborator; memaksimalkan penciptaan nilai
dengan mengidentifikasi manfaat baru pelanggan dari ruang kognitif pelanggan,
mengutilisasi kompetensi inti dari wilayah bisnisnya, serta memilih dan mengatur
rekan bisnis dari jaringan kolaboratifnya; dan memaksimalakan penghantaran nilai
dengan menjadi ahli dalam manajemen hubungan pelanggan, manajemen sumber
daya internal, dan manajemen kemitraan bisnis.
- Perencanaan strategis berorientasi pasar adalah proses manajerial dalam
mengembangkan serta mempertahankan hubungan yang baik antara tujuan,
kemampuan dan sumber daya organisasi serta peluang dari perubahan pasar.
Tujuan dari perencanaan strategis adalah membentuk bisnis dan produk perusahaan
sehingga dapat mencapai sasaran keuntungan dan pertumbuhan. Perencanaan
strategis diperlukan pada empat tingkatan: korporasi, divisi, unit bisnis, dan produk.
- Strategi korporasi mendirikan kerangka dari dalam di mana divisi dan unit bisnis
menyiapkan rencana strategis mereka. Penetapan strategi korporasi membutuhkan
empat aktivitas: mendefinisikan misi korporat, mendirikan unit bisnis strategis (SBU),
menetapkan sumber daya pada masing-masing SBU berdasarkan daya tarik pasar
dan kekuatan bisnisnya, serta merencanakan bisnis baru dan memperkecil ukuran
bisnis lama
- Perencanaan strategis bagi bisnis individu membutuhkan aktivitas berikut:
mendefinisikan misi bisnis, menganalisis kesempatan dan ancaman eksternal,
menganalisis kekuatan dan kelemahan internal, menformulasikan tujuan,
menformulasikan strategi, menformulasikan program dukungan,
mengimplementasikan program, dan mengumpulkan umpan balik dan menjalankan
pengawasan.
- Masing-masing tingkat produk dalam unit bisnis harus mengembangkan rencana
pemasaran untuk mencapai tujuannya. Rencana pemasaran adalah salah satu
output paling penting dari proses pemasaran.
Agar perusahaan bisa memaksimalkan penjualan atau pemasaran dan sekaligus
dapat memenangkan sebuah persaingan dalam suatu bisni, terlebih dahulu manajemen

19. 17 | P a g e
pemasaran harus mengetahui situasi apa yang sedang dialami oleh perusahaan sebelum
menentukan strategi apa yang yang cocok digunakan untuk menghadapi situasi tersebut.
Selain itu perusahaan juga di anjurkan untuk membuat sebuah rencana pemasaran dalam
mendistribusikan produknya kepada konsumen, hal ini bertujuan agar produk yang di
hasilkan bisa terjual sebanyak-banyaknya, dan konsumen bisa terlayani dengan baik dan
memuaskan, karena itulah tujuan dari strategi pemasaran.
Dalam menghadapi persaingan pemasaran, penentuan strategi pemasaran dan
rencana pemasaran sangat penting dan hal ini juga harus ditunjang oleh manajer pemasar
yang professional dan memiliki kreatifitas yang tinggi. Jadi tempatkanlah manajemen
pemasaran anda sebagai bagian penting dalam perusahaan demi mencapai tujuan bisnis
yaitu profitabilitas yang tinggi.