Lean thinking - ridurre i costi e migliorare le prestazioni

Vercelli, 10 giugno 2014
IL LEAN THINKING
L’approccio vincente per ridurre i costi
e migliorare le prestazioni

PROGRAMMA
• Ore 15.00 Apertura dei lavori
Rappresentante di Confindustria Vercelli Valsesia
• Ore 15.10 L’approccio proposto da M&IT Consulting per la
riorganizzazione dei processi secondo i principi del Lean Thinking
Mauro Nolli, senior partner di M&IT Consulting
• Ore 16.30 Testimonianze: esperienze e riflessioni delle imprese
BIRLA CARBON, Trecate (NO)
La “visione lean” di un’organizzazione multinazionale indiana
CERUTTI PACKAGING EQUIPMENT, Casale Monferrato (AL)
Il “lean design” nella progettazione e costruzione di macchine
MISTA, Cortiglione (AT)
La riorganizzazione del reparto di tranciatura in “ottica lean”
• Ore 17.30 Dibattito
• Ore 18.15 Chiusura dei lavori

La rivoluzione «lean»La rivoluzione «lean»

LA NASCITA DELLA RIVOLUZIONE LEAN:
IL TOYOTA PRODUCTION SYSTEM
 Il Toyota Production System (TPS) è considerato il modello di
riferimento al livello mondiale per un sistema di produzione «lean».
Il modello è stato implementato in Toyota a partire dagli anni ‘60-70.
Attraverso questo modello la Toyota è arrivata ad essere l’azienda di
riferimento per il settore automotive e successivamente per molti altri
settori produttivi e di servizi.
 All’interno del modello TPS sono state messe a punto tutte le tecniche
di miglioramento più diffuse (5S, GAV-Visual Management, Poka
Yoke-Mistake Proofing, Pull System-Kanban, SMED, TPM, ….).
 J.P. Womack e T.D Jones, attraverso la loro pubblicazione “La
macchina che ha cambiato il mondo” (USA 1990) hanno fatto
conoscere al mondo intero il TPS ed hanno così innescato la
rivoluzione del “Lean Thinking”.

Il Lean Thinking si basa su un importante principio: focalizzando la
nostra attenzione sul tempo di attraversamento dei processi ed
effettuando un’analisi accurata del flusso operativo, emergeranno i
principali sprechi e le attività non a valore aggiunto da eliminare.
Attraverso flussi “tirati” dal cliente (logica pull) e resi “snelli”
dall’eliminazione degli sprechi, si migliorano le performance complessive
del processo sia in termini di efficienza che di efficacia.
LEAN THINKING: i principi guida
IL FOCUS E’ SULLA RIDUZIONE DEI TEMPI DI
ATTRAVERSAMENTO E SULL’ELIMINAZIONE DELLE ATTIVITA’
NON A VALORE AGGIUNTO PER IL CLIENTE

.
Defects
Overproduction
Waiting
Non-used talent
Transportation
Inventory
Motion
Excess processing
Value
Added
Non-Value
Added
LE ATTIVITA NON A VALORE AGGIUNTO
NEW

PROCESSO TRADIZIONALE
(per lotti e code)
PROCESSO LEAN
(a flusso continuo)
EFFICIENZA DELLE
SINGOLE FASI OPERATIVE
(tempi ciclo ottimizzati)
EFFICIENZA DEL FLUSSO
(tempi di attraversamento veloci)
MASSIMA SATURAZIONE
DELLE RISORSE
FLESSIBILITA’ E
LIVELLAMENTO DEI
CARICHI DI LAVORO
RIDUZIONE DEI TEMPI
OPERATIVI DI LAVORO
ELIMINAZIONE DEI TEMPI
IMPRODUTTIVI E DELLE ATTIVITA’
A NON VALORE AGGIUNTO
PROCESSO TRADIZIONALE vs POCESSO LEAN

• UN FLUSSO OPERATIVO IL PIU’ POSSIBILE VELOCE E SINCRONIZZATO
CON LA DOMANDA DEL CLIENTE
• UN’ELEVATA FLESSIBILITA’ OPERATIVA PER FAR FRONTE A
VARIAZIONI DI VOLUMI E/O DI MIX
• UN’ ELEVATA CAPACITA’ QUALITATIVA ED EFFICIENZA OPERATIVA
• UN RIDOTTO CAPITALE IMMOBILIZZATO NELL’INTERO PROCESSO
(migliore rotazione)
Il LEAN THINKING E’ UN MODELLO OPERATIVO
CHE PUNTA AD OTTENERE:
LEAN THINKING: gli obiettivi

OBIETTIVI RISULTATI
Riduzione dei tempi di attraversamento (lead time) 50% – 90%
Riduzione delle scorte (magazzini e scorte
interoperazionali)
50% – 90%
Riduzione dello spazio 20% - 50%
Miglioramento della qualità 20% – 50%
Miglioramento del livello di servizio al Cliente 20% – 50%
Incremento della produttività 20% – 50%
Riduzione dei costi 10% – 25%
Incremento della flessibilità -
Semplificazione delle attività di pianificazione e gestione -
Migliore impiego delle risorse umane -
Miglioramento dei rapporti con i Fornitori (integrazione) -
LEAN THINKING: gli obiettivi
ESEMPI DI RISULTATI OTTENIBILI

GLI AMBITI DI APPLICAZIONE
DEI PRINCIPI DEL LEAN THINKING
• PRODUZIONE Lean Production/Lean Manufacturing
• SVILUPPO PRODOTTO Lean Design/Lean Product Development
• SERVIZI Lean Office/Lean Service
• MAGAZZINI/LOGISTICA Lean Warehouse/Lean Logistics
• APPROVVIGIONAMENTI Lean Supply Chain
Talvolta, in alcuni settori, l’approccio Lean Thinking viene integrati con l’approccio
Six Sigma e si parla allora di Lean Six Sigma.
Talvolta l’applicazione «lean» viene talmente adattata ad alcuni settori che viene
identificata con il nome del settore stesso ….come è il caso del Lean Healthcare o
del Lean Banking.

L’approccio M&IT:
le 4 dimensioni della
Lean Transformation
L’approccio M&IT:
le 4 dimensioni della
Lean Transformation

LE 4 DIMENSIONI DELLA
LEAN TRANSFORMATION
• VSM
• 5S
• GAV
• MP/Poka Yoke
• KANBAN/Pull
• SMED
• TPM
• SPC
• VSM
• 5S
• GAV
• MP/Poka Yoke
• KANBAN/Pull
• SMED
• TPM
• SPC
• Structure/Roles
• KPI/Indicators
• Objectives/Tagets
• Rewarding system
• Structure/Roles
• KPI/Indicators
• Objectives/Tagets
• Rewarding system
• 5 steps for lean
transformation
• Lead Time
reduction
• Waste
elimination
• 5 steps for lean
transformation
• Lead Time
reduction
• Waste
elimination
• Leadership
• Comunication
• Empowerment
• Teamwork
• Leadership
• Comunication
• Empowerment
• Teamwork
LEAN
CULTURE
promuovere e
diffondere la cultura
lean in azienda
LEAN
CONCEPTS
conoscere e
condividere i
principi di base
LEAN
TOOLS
conoscere ed
utilizzare strumenti
efficaci
LEAN
MANAGEMENT
stabilire
un’organizzazione
per il miglioramento

LEAN CONCEPTS:
conoscere e condividere i principi di base
I 5 PASSI PER UNA LEAN TRANSFORMATION
1. VALUE IDENTIFICARE IL VALORE PER IL CLIENTE
Si deve valutare qual è il valore per il cliente finale riferito al processo.
2. VALUE
STREAM
MAPPARE IL FLUSSO DEL VALORE
Si deve analizzare lo stato attuale del processo (actual state), individuare le
attività che non generano valore (7 muda) e definire lo stato futuro del
processo (future state).
3. FLOW CREARE E FAR SCORRERE IL FLUSSO
Il flusso deve scorrere in modo continuo senza strozzature e “colli di
bottiglia”. Si deve passare da un modello per “lotti e code” ad un modello di
“produzione a flusso” (one piece flow).
4. PULL FARE IN MODO CHE IL FLUSSO SIA “TIRATO” DAL CLIENTE
Il flusso deve essere “tirato” dal cliente, lavorando in modo sincronizzato con
le consegne al cliente e/o con i consumi del magazzino finale, evitando il più
possibile sovrapproduzioni.
5. PERFECTION PERSEGUIRE L’ECCELLENZA
Si deve instaurare e diffondere in tutta l’azienda il processo di miglioramento
continuo orientato a raggiungere la perfezione nei processi operativi.

..
LEAN CONCEPTS:

• RIDURRE IL TEMPO TOTALE DI ATTRAVERSAMENTO DI UN
PROCESSO (LEAD TIME)
• INDIVIDUARE ED ELIMINARE LE ATTIVITA’ CHE NON GENERANO
VALORE PER IL CLIENTE E CHE RALLENTANO IL FLUSSO DEL
PROCESSO (NVA TIME)
MIGLIORARE L’EFFICIENZA DI FLUSSO DEL PROCESSO
LEAN CONCEPTS:
LE PRIORITA’ OPERATIVE

Per Efficienza di Flusso (EF) si intende l rapporto tra i tempi delle attività
operative a valore aggiunto (Value Add Time) ed il tempo totale di
attraversamento del processo (Lead Time):
VAT
EF = =
= Tempo ciclo = value add time
= Tempo di movimentazione
= Tempo di controllo
= Tempo di stoccaggio
LT + + + +
= Tempo di attesa
CALCOLARE L’EFFICIENZA DI FLUSSO DI UN PROCESSO
LEAN CONCEPTS:

SPRECHI
(7 muda)
1.
Eccessiva
produzione
7.
Processi
6.
Trasporti
5.
Difetti
4.
Movimenti
3.
Scorte
2.
Tempo
Tempi di attesa dovuti a
indisponibilità/mancanze
o problemi di
bilanciamento tra le fasi
del processo
Realizzare produzione non
richiesta o anticipata o non
necessaria in quel momento
Presenza di operazioni
inutili/inefficienti
all’interno del ciclo di
lavoro (tempi e metodi)
Presenza di difetti/ non
conformità lungo il
processo o segnalate dal
cliente (interno/esterno)
Presenza di movimenti
inutili e/o inefficienti e
che quindi non
aggiungono valore
Presenza di inutili
trasporti tra le varie
fasi del processo,
dovute a distanze o
quantità non
ottimizzate
Presenza di scorte
eccessive di
lungo il processo
LEAN CONCEPTS:
GLI SPRECHI DI UN PROCESSO: i 7 muda

VSM - Value Stream Mapping
come effettuare l’analisi del flusso di un processo produttivo
5S - House Keeping
come mantenere ordine e pulizia sul posto di lavoro (un posto per ogni cosa ed
ogni cosa al suo posto)
VM - Visual Management
come rendere efficace la comunicazione sul posto di lavoro
MP - Mistake Proofing / Poka Yoke
come prevenire ed impedire gli errori sul posto di lavoro
BASIC LEAN TOOLS
LEAN TOOLS:
conoscere ed utilizzare strumenti efficaci

KANBAN - Pull Systems
come tirare e livellare un flusso produttivo
SMED - Singole Minute Exchange of Dies
come ridurre i tempi di cambio produzione e consentire una produzione a piccoli
lotti (one piece flow)
TPM - Total Productive Maintenance
come mantenere gli impianti e i mezzi di produzione nelle condizioni ottimali di
funzionamento
SPC – Statistical Process Control
come tenere sotto controllo e migliorare la process capability e ridurre gli scarti di
un processo
SPECIFIC LEAN TOOLS
LEAN TOOLS:

VSM – VALUE STREAM MAPPING
LEAN TOOLS:
MAG
MP
LT
9 gg
TAGLIO
Deposito
grezzi
LT
6 gg
Deposito
corpi SL
LT
1,5 gg
Deposito
corpi finiti
LT
2,5 gg
PRELAV.
FRESATURA
LAVORAZ.
CDL
SBAVATURA
BURATT
CONTROLLO
FINALE.
MAG
spedizioni
LT
1 gg
CT
35”
CT
125”
CT
275”
CT
465”
ESEMPIO: LAVORAZIONE CORPO POMPA OLEODINAMICA
Produzione Giornaliera richiesta = 200 pezzi >> Takt Time = 138”
Efficienza di flusso = 15’ / 9600’ = 0,16%

5S – HOUSE KEEPING
LEAN TOOLS:
Separare: separare le cose inutili da quelle
utili
Sistemare: un posto per ogni cosa ed ogni
cosa al suo posto
Spolverare/Pulire: effettuare una pulizia
intelligente del posto di lavoro
Standardizzare: comunicare efficacemente
gli standard e le modalità operative definite
Seguire le regole: rispettare gli standard
definiti e verificarne l’efficacia nel tempo

5S – HOUSE KEEPING
LEAN TOOLS:
conoscere ed utilizzare strumenti efficaciNEIREPARTINEGLIUFFICI

VM – VISUAL MANAGEMENT
LEAN TOOLS:
AREA DI APPLICAZIONE SISTEMI DI GESTIONE A VISTA
1. Organizzazione del posto
di lavoro (5S)
• Linee a terra
• Materiali/attrezzature a vista
2. Indicatori prestazionali • Bacheche a vista
3. Stato di funzionamento
del processo
• Tabelloni/segnali luminosi
4. Scorte ed
approvvigionamento
materiali
• Livelli di scorte a vista
• Sistemi pull/kanban
5. Controllo qualità del
processo
• Sistemi visivi di controllo processo
• Carte di controllo a vista

VM – VISUAL MANAGEMENT
LEAN TOOLS:
AREA DI APPLICAZIONE SISTEMI DI GESTIONE A VISTA
6. Manutenzione • Check list/scadenziari a vista
• Punti di ispezione / regolazione a vista
• Interventi operatore a vista
7. Segnaletica di sicurezza • Cartelli segnaletici
8. Standard operativi • Istruzioni, schemi, disegni, fotografie a vista
9. Formazione operativa
(on error training)
• Bacheca difetti /anomalie (campioni o fotografie di
reclami/scarti, anomalie, ecc.)
10.Attività di miglioramento • Progetti di miglioramento
• Sistema dei suggerimenti

MP – MISTAKE PROOFING (POKA YOKE)
LEAN TOOLS:
Errore
Difetti
Guasti
Sprechi
PER ELIMINARE I PROBLEMI BISOGNA ELIMINARE GLI ERRORI
I SISTEMI «MISTAKE PROOFING» SI FOCALIZZANO SULLA
RIDUZIONE/ELIMINAZIONE DEGLI ERRORI UMANI

MP – MISTAKE PROOFING (POKA YOKE)
LEAN TOOLS:
Esempi di sistemi a prova di errore:
• Utilizzare forme/sagome o colori per
impedire errori di posizionamento,
connessione, montaggio, ecc.
• Prevedere sequenze obbligate in un
processo per evitare di saltare
operazioni necessarie
• Rendere impossibili manovre errate
che potrebbero compromettere la
qualità o la sicurezza

LEAN MANAGEMENT:
stabilire un’organizzazione per il miglioramento
Lean Manager:
• È il dirigente responsabile del Lean
Program
• Promuove e sostiene l’introduzione ed
applicazione dell’approccio Lean
Lean Officers:
• Sono esperti di metodologie Lean
• Coordinano i progetti di Lean
Transformation e l’applicazione dei
Lean tools
Top
Managers
Champions
Prociet Leaders
LEAN PROMOTION OFFICE
ISTITUIRE UNA FUNZIONE DEDICATA ALLA PROMOZIONE ED AL
SUPPORTO AL MIGLIORAMENTO IN OTTICA LEAN

LEAN MANAGEMENT:
INDIRIZZARE IL MIGLIORAMENTO E SUPPORTARE LA CRESCITA
DEI PROPRI COLLABORATORI

LEAN MANAGEMENT:
IMPOSTARE UN SISTEMA DI KEY PERFORMANCE INDICATORS
COERENTE CON I PRINCIPI E GLI OBIETTIVI LEAN
PLANT VALUE STREAMS CELLS
1. Sales Growth
2. Gross Margin
3. % Customer Claims
4. On Time Delivery
5. Inventory Days
6. Capacity utilization
7. Space floor utilization
1. VA per person
2. On Time Delivery
3. Lead Time Days
4. Inventory Days
5. First Time Through
6. % Customer Claims
7. Average Cost per unit
(o VA per unit)
1. Shift Production (hour
or units)
2. First Time Through
3. OEE
4. Inventory hours
5. Safety Index
6. 5S Index
7. Personnel Absence

LEAN MANAGEMENT:
PREMIARE E RICONOSCERE GLI SFORZI ED I RISULTATI RAGGIUNTI

• LEADERSHIP: indirizzare, e sostenere il cambiamento,
evidenziando le difficoltà/resistenze esistenti e monitorando/
riconoscendo i progressi ottenuti.
• COMUNICATION: comunicare i principi e gli obiettivi del
programma di lean transformation a tutte le persone interessate.
• EMPOWERMENT: essere direttamente coinvolti ed impegnati nella
crescita dei propri collaboratori (capo come coach).
• TEAMWORK: sviluppare il lavoro di gruppo come forma di
miglioramento, di crescita e di diffusione delle competenze.
PER PROMUOVERE E DIFFONDERE LA CULTURA LEAN I MANAGERS
DOVREBBERO SEGUIRE LE SEGUENTI 4 REGOLE D’ORO:
LEAN CULTURE:
promuovere e diffondere la cultura lean in azienda

LEAN CULTURE:
LEAN KAIZEN
LEAN WORKSHOPS
STRATEGIA E
SISTEMI DI
MANAGEMENT
RESULTS
CAPACITA’
COMPETENZE
......AGENDO SULLE COMPONENTI MEMO VISIBILI

Esempi di
Best Practices
• Applicazioni 5S
• Applicazioni VSM
• Applicazioni ANDON
• Applicazioni SMED
• Applicazioni TPM
• Applicazioni JIT/KANBAN
• Applicazioni POKA YOKE
• Applicazioni JIDOKA
• Applicazioni SPC
• ….
Livello di trasferibilità
Value Stream-wide
Company-wide
.....FACILITANDO LA DIFFUSIONE DELLE BEST PRACTICES
Plant-wide
Pratica trasferibile
ad altri stabilimenti
Pratica trasferibile
nello stabilimento
Pratica specifica
LEAN CULTURE:

Il programma di
lean transformation
Il programma di
lean transformation

IL PROGRAMMA DI LEAN TRANSFORMATION
( = Kaizen Teams )
Lean
Promotion
Office
Value
Stream
Team
# 2
Value
Stream
Team
# n
Kaizen Teams
Lean
Promotion
Office
Pilot
Value
Stream
Team
Value
Stream
Team
# 1
Steering
Committee
Function
A
Function
B
Function
C
Steering
Committee
Steering
Committee
Top & Middle
Management
Middle Management &
Value Stream Team
Exstensive people involvement
(all products & processes)
PROJECTORGANIZATION
PEOPLE
INVOLVED
1-2 mesi 3-4 mesi 12-18 mesi ….TIME
STEPS
2.
LEAN PILOTS
PROJECTS
(Pilots)
3.
LEAN SYSTEM
IMPLEMENTION
(Roll -out)
4.
LEAN
EXCELLENCE
(Continuous
Improvement))
1.
LEAN ASSESSMENT
& TRAINING
(Start Up)

• Lean Assessment
(potential scanning)
• Lean Training
(Top & Middle
Management)
• Start Lean Promotion
Office (LPO)
• Start Lean KPI
implementation
• Define pilots area
• Start Lean Workshops
(Value Stream
Mapping & Lean
Transformation)
• Lean Tools training and
implementation
(VSM, 5S, GAV,
Poka Yoke SMED,
Kanban, TPM, ecc.)
• Lean Transformation
Master Plan (road
map)
• All Value Streams
Transformation
• Supplier involvement
in Lean Program
• Periodical
Lean Assessment
(LPO tutoring)
STEPSACTIVITIES
• Bottom-Up
Continuous
Improvement
• Training &
Best Practices diffusion
• Visual Management
Systems diffusion
• New rewarding
system definition
2.
LEAN PILOTS
PROJECTS
(Pilots)
3.
LEAN SYSTEM
IMPLEMENTION
(Roll -out)
4.
LEAN
EXCELLENCE
(Continuous
Improvement))
1.
LEAN ASSESSMENT
& TRAINING
(Start Up)
1-2 mesi 3-4 mesi 12-18 mesi ….TIME

RADAR CHART
2. Culture
Scoring
Range
Score
No cultural improvements addressed. Little evidence of a 'no-blame'
environment. Low employee involvement. Low management alignment &
visibility. Feeling of 'I'm not sure I'd like to w ork here' present. 0
There is an aw areness of the cultural issues in the organization but no
specific plans to improve. Ideas are not brought forw ard easily.
Managers not trained in diversity, conflict management, or culture issues. 1 to 1.9
Aw areness of cultural issues exist and specific plans are in place to
improve. Encouragement for a 'no-blame' environment noted. Limited
employee involvement noted or encouraged by management. Some
diversity training.
2 to 2.9
Cultural changes addressed via communication and team meetings.
Managers trained in lean, performance improvement, and leadership.
Management models the w ay. Employees are engaged and involved. 3 to 3.9
Cultural improvements seen. Successes recognized & rew arded. Some
areas embrace continuous improvement. Employees at ease putting
ideas and improvements forw ard - Often contribute spontaneously. 4 to 4.9
Continuous Improvement is part of the culture. Employee leadership
w idespread, spontaneous & visibly supported. Empow erment is given
and received. Employees know their contribution & take responsibility
w ith pride.
5
2,0
1. Management Support
Scoring
Range
Score
Management is not aw are of Lean concepts and has no plan to implement
the strategy. No training for most managers.
0
Management is aw are of Lean concepts but has not rationalized them for
their operation. No evidence of Lean Thinking among employees or
management processes. 1 to 1.9
Management fully understands Lean concepts and has made the decision
to implement but has not developed a vision or formal plan for
implementation. Management gives permission but not seen to lead by
visible support.
2 to 2.9
Formal plan in place to implement Lean. Implementation team in place and
starting to w ork in specific areas. Some metrics exist. Management
show s evidence of w alking their talk by coaching and supporting.. 3 to 3.9
Management fosters a Lean environment. Implementation teams involved
throughout the company. A champion has been given responsibility of
overseeing the Lean program. Metrics developed, visible and include
financials.
4 to 4.9
Lean has become the w ay of doing business. Management strongly
supports Lean & CI visibly and w ith support. Accounting practices
support Lean, as do rew ard and recognition systems 5
1,0
Company Results & Comparison
0
1
2
3
4
5
1. Management Support
2. Culture
3. 5S
4. Value Stream Mapping
5. Setup Reduction
6. Total Productive Maintenance
7. Pull Systems
8. Production Flow
9. Plant Layout
10. Standard Work
11. Lean Product and Process Design
12. Accounting Support for Lean
13. Supply Chain
14. Continuous Improvement
Assessment 1
Companies <1 Year
LEAN ASSESSMENT

LEAN TRAINING
• Le tecniche di base per la Lean production
• VSM
• 5S
• Visual Management
• Poka Yoke
• Kanban/Pull Systems
• TPM
• SMED
• Lavoro di gruppo: la caccia agli sprechi
(go to gemba)
• Gli indicatori chiave: Lean KPI
• Il programma di Lean Transformation
Secondo giorno
• Gli obiettivi della Lean Production
• I 5 passi per la Lean ProductionLe priorità Lean:
• Value: defiinire il valore per il cliente
• Value Stream: mappare il flusso del valore
• Flow: far scorrere il flusso del valore
• Pull: far tirare il flusso dal cliente
• Perfection: perseguire l’eccellenza
• Simulazione: dalla produzione a lotti alla
produzione a flusso
• L’analisi del flusso produttivo: il value stream
mapping
• Lavoro di gruppo: l’analisi del lead time
• Gli sprechi nel processo: i 7 muda
Primo giorno

1. Stabilire perimetro
ed ambito del
processo
• Identificare il processo da migliorare
• Stabilire perimetro/ambito del processo
• Comprendere (macro) organizzazione attuale del processo
• Comprendere l’impatto del processo sulle prestazioni
complessive e le opportunità esistenti in termini di
miglioramento in ottica «lean
2. Definire la visione
del processo
• Fissare i principi guida in ottica «lean»
• Condividere la visione del processo nel lungo termine
(come vorremmo idealmente che fosse il processo)
• Mettere a fuoco eventuali vincoli/limitazioni da tenere in
considerazione nel percorso.
3. Analizzare lo stato
attuale del processo
(as is)
• Analizzare volumi e mix produttivi
• Analizzare attuale organizzazione del lavoro e flusso del
processo (actual state)
• Analizzare logiche di programmazione e di gestione dei
materiali
• Analizzare prestazioni attuali (indicatori/KPI monitorati)
• Mettere a fuoco i problemi e gli ostacoli da rimuovere per
raggiungere la condizione obiettivo (osservazioni in
campo)
LEAN WORKSHOPS: FASI ED ATTIVITA’

5. Impostare il
programma di lean
transformation
• Individuare i cambiamenti da apportare al processo
• Individuare le tecniche e gli strumenti “lean” da
implementare e relative aree di applicazione
• Impostare un programma di implementazione (passi e fasi
operative)
6. Realizzare progetti
di miglioramento
• Individuare i progetti di miglioramento chiave finalizzati ad
eliminare i problemi e gli ostacoli evidenziati nell’analisi
• Avviare i progetti di miglioramento utilizzando la metodologia
PDCA ed i lean tools più idonei
• Monitorare avanzamento progetti e risultati
7. Avviare processo di
miglioramento
continuo
• Condividere una nuova condizione obiettivo per il processo
con il personale operativo
• Formare il personale operativo sulle tecniche e strumenti di
miglioramento
• Avviare un processo di miglioramento continuo (bottom-up)
4. Definire condizione
obiettivo del processo
(to be)
• Fissare una condizione obiettivo per il processo (primo step
di miglioramento)
• Definire il modello operativo di processo (future state)
• Stabilire risultati e prestazioni attese (breve e medio periodo
LEAN WORKSHOPS: FASI ED ATTIVITA’

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