Chiến lược xuất khẩu của công ty cổ phần dệt may thành công sang thị trường mỹ giai đoạn 2008 2015

- 1 -
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
-----------------
NGUYỄN THÀNH LONG
CHIẾN LƯỢC XUẤT KHẨU CỦA CÔNG TY
CỔ PHẦN DỆT MAY THÀNH CÔNG SANG THỊ
TRƯỜNG MỸ GIAI ĐOẠN 2008-2015
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2008

- 2 -
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
-----------------
NGUYỄN THÀNH LONG
CHIẾN LƯỢC XUẤT KHẨU CỦA CÔNG TY
CỔ PHẦN DỆT MAY THÀNH CÔNG SANG THỊ
TRƯỜNG MỸ GIAI ĐOẠN 2008-2015
Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
Mã số : 60.34.05
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
TS. NGUYỄN VĂN DŨNG
TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2008

- 3 -
MỤC LỤC
Lời cảm ơn
Mở Đầu
1. Tính thiết thực của đề tài
2. Mục tiêu nghiên cứu
3. Phạm vi nghiên cứu
4. Đối tượng nghiên cứu
5. Phương pháp nghiên cứu
6. Kết cấu của đề tài
7. Kết quả đạt được của đề tài
Danh mục các bảng
Danh mục biểu đồ, sơ đồ.
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH............................................ 1
1.1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH....................................................................................10
1.1.1 Tính tất yếu của cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường....................................................10
1.1.1.1 Khái niệm về thị trường..................................................................................................10
1.1.1.2 Phân loại thị trường.........................................................................................................10
1.1.1.3 Khái niệm về cạnh tranh.................................................................................................11
1.1.1.4 Tính tất yếu của cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường.............................................12
1.1.1.5 Sự cần thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường...........12
1.1.2 Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp................................................................................13
1.1.2.1 Khái niệm về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp..................................................13
1.1.2.2 Các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp...............................14
1.2 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC......................................................................................16
1.2.1 Khái niệm về quản trị chiến lược..........................................................................................16
1.2.2 Các yêu cầu khi xây dựng và thực hiện chiến lược.............................................................20
1.2.3 Mô hình quản trị chiến lược..................................................................................................22
1.2.3.1 Những mức độ quản trị chiến lược................................................................................22
1.2.3.2 Các giai đoạn của quản trị chiến lược............................................................................23
1.2.3.3 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện...........................................................................26
1.2.4 Chiến lược kinh doanh...........................................................................................................27
1.2.4.1 Khái niệm:........................................................................................................................27
1.2.4.2 Phân loại chiến lược kinh doanh....................................................................................27
1.2.5 Kinh doanh quốc tế ................................................................................................................30
1.2.5.1 Khái quát về kinh doanh quốc tế:...................................................................................30
1.2.5.2 Các chiến lược thâm nhập thị trường thế giới. .............................................................31
1.2.5.3 Cơ hội và thách thức đối với các DN Việt nam khi hội nhập kinh tế thế giới..........32
1.2.5.3.1 Những cơ hội.........................................................................................................32
1.2.5.3.2 Những khó khăn và thách thức...........................................................................35

- 4 -
1.2.5.4 Một số yếu tố phát triển xuất khẩu : .............................................................................35
KẾT LUẬN CHƯƠNG I..............................................................................................................................38
CHƯƠNG II : THỰC TRẠNG NĂNG LỰC HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT
MAY THÀNH CÔNG............................................................................................................... 39
2.1 GIỚI THIỆU TỔNG QUÁT VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY THÀNH CÔNG.....39
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển.........................................................................................40
2.1.1.1 Giai đoạn một từ năm 1976 đến năm 1980 .................................................................40
2.1.1.2 Giai đoạn hai từ năm 1981 đến năm 1985...................................................................40
2.1.1.3 Giai đoạn ba từ năm 1986 đến năm 1996.....................................................................40
2.1.1.4 Giai đoạn bốn từ năm 1997 đến tháng 06 năm 2006...................................................41
2.1.1.5 Giai đoạn năm từ tháng 07 năm 2006 đến nay.............................................................41
2.1.2 Cơ cấu tổ chức........................................................................................................................41
2.1.3 Cơ cấu các mặt hàng sản xuất kinh doanh chủ yếu ............................................................43
2.2 THỰC TRẠNG NĂNG LỰC HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY...........................................44
2.2.1 Nhận thức về cạnh tranh và nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty...........................44
2.2.2 Nhận thức về đối thủ cạnh tranh...........................................................................................45
2.2.3 Thực trang tình hình xuất khẩu sang thị trường Mỹ...........................................................46
2.3 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG VÀ BÊN NGOÀI CỦA CÔNG TY...........47
2.3.1 Phân tích mội trường bên trong.............................................................................................47
2.3.1.1 Các nguồn lực..................................................................................................................47
2.3.1.1.1 Qui trình, năng lực sản xuất, cơ sở vật chất, máy móc thiết bị.........................47
2.3.1.1.2 Cở sở vật chất kỹ thuật, máy móc thiết bị và năng lực sản xuất ......................48
2.3.1.1.3 Nguồn nhân lực.....................................................................................................49
2.3.1.1.4 Nguồn lực tài chính...............................................................................................50
2.3.1.1.5 Nguồn nguyên vật liệu..........................................................................................51
2.3.1.2 Năng lực kinh doanh.......................................................................................................52
2.3.1.3 Thị trường.........................................................................................................................54
2.3.1.3.1 Đối với thị trường nội địa.....................................................................................54
2.3.1.3.2 Đối với thị trường xuất khẩu................................................................................54
2.3.1.4 Thương hiệu “TCM”.......................................................................................................55
2.3.1.5 Hệ thống hoạt động Marketing. ....................................................................................56
2.3.1.5.1 Chính sách giá.......................................................................................................57
2.3.1.5.2 Chính sách sản phẩm...........................................................................................57
2.3.1.5.3 Chính sách quảng cáo, chiêu thị..........................................................................58
2.3.1.5.4 Chính sách phân phối ...........................................................................................59
2.3.1.6 Ma trận các yếu tố bên trong (IFE)................................................................................59
2.3.2 Phân tích môi trường bên ngoài............................................................................................60
2.3.2.1 Môi trường vĩ mô ............................................................................................................60
2.3.2.1.1 Tình hình kinh tế Viện Nam................................................................................60
2.3.2.1.2 Tình hình chính trị, pháp luật, chính phủ............................................................61
2.3.2.1.3 Tình hình văn hóa xã hội......................................................................................62
2.3.2.1.4 Tình hình dân số địa lý .........................................................................................63
2.3.2.1.5 Một số cơ chế chính sách hỗ trợ phát triển ngành dệt may của nhà nước.......64
2.3.2.2 Môi trường vi mô. ...........................................................................................................65
2.3.2.2.1 Áp lực của nhà cung cấp......................................................................................65
2.3.2.2.2 Áp lực của khách hàng.........................................................................................67
2.3.2.2.3 Áp lực của đối thủ cạnh tranh..............................................................................68
2.3.2.2.4 Áp lực của sản phảm thay thế..............................................................................72
2.3.2.2.5 Áp lực cạnh tranh từ các đối thủ tiềm ẩn............................................................73

- 5 -
2.3.2.3 Ma trận các yếu tố bên ngoài (EPE)..............................................................................73
2.4 PHÂN TÍCH MA TRẬN SWOT CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY THÀNH CÔNG74
2.4.1 Điểm mạnh..............................................................................................................................74
2.4.2 Điểm yếu.................................................................................................................................75
2.4.3 Cơ hội .................................................................................................................................76
2.4.4 Nguy cơ .................................................................................................................................76
2.4.5 Ma trận SWOT của công ty cổ phần Dệt May Thành Công.............................................77
KẾT LUẬN CHƯƠNG II.............................................................................................................................77
CHƯƠNG III :CHIẾN LƯỢC XUẤT KHẨU CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY THÀNH
CÔNG SANG THỊ TRƯƠNG MỸ ĐẾN NĂM 2015..................................................................... 78
3.1 MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN XUẤT KHẨU CỦA CÔNG TY.......................................................78
3.1.1 Muc tiêu chung của công ty...................................................................................................78
3.1.2 Mục tiêu phát triển xuất khẩu sản phẩm dệt may của công ty sang thị trường Mỹ giai
đoạn 2008-2015......................................................................................................................79
3.2 CHIẾN LƯỢC XUẤT KHẨU HÀNG DỆT MAY SANG THỊ TRƯỜNG MỸ CỦA CÔNg
TY CỔ PHẦN DỆT MAY THÀNH CÔNG GIAI ĐOẠN 2008-2015.........................80
3.2.1 Chiến lược phát triển sản phẩm.............................................................................................80
3.2.2 Chiến lược mở rộng và phát triển thị trường Mỹ................................................................81
3.2.3 Chiến lược đào tạo phát triển nguồn nhận lực.....................................................................82
3.2.4 Chiến lược nâng cao chất lượng sản phẩm..........................................................................83
3.2.5 Chiến lược giá cả....................................................................................................................84
3.2.6 Chiến lược xúc tiến thương mại và truyền thông................................................................85
3.3 CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC XUẤT KHẨU CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN
DỆT MAY THÀNH CÔNG SANG THỊ TRƯỜNG MỸ.............................................................86
3.3.1 Giải pháp về nguồn nhân lực.................................................................................................86
3.3.2 Giải pháp về vốn.......................................................................................................................87
3.3.3 Giải pháp mở rộng và phát triển thị trường Mỹ ..................................................................88
3.3.4 Giải pháp về quản lý sản xuất kinh doanh...........................................................................91
3.3.5 Giải pháp về marketing..........................................................................................................93
3.4 CÁC KIẾN NGHỊ................................................................................................................................94
3.4.1 Đối với nhà nước....................................................................................................................94
3.4.1.1 Tiếp tục đổi mới cơ chế, ban hành các chính sách hỗ trợ ngành dệt may.................94
3.4.1.2 Hỗ trợ và cũng cố kết cấu hạ tầng phục vụ xuất khẩu.................................................95
3.4.1.3 Thay đổi công tác xúc tiến thương mại.........................................................................95
3.4.1.4 Đẩy mạnh cải cách thủ tục hành chính và nâng cao chất lượng dịch vụ công.........96
3.4.2 Về phía Hiệp Hội Dệt May Việt Nam. ................................................................................96
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 .............................................................................................................................97
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO................................................................................... 98

- 6 -
LỜI CÁM ƠN
Đề tài “chiến lược xuất khẩu của công ty cổ phần Dệt May Thành Công sang thị
trường Mỹ giai đoạn 2008-2015” là đề tài do tác giả thực hiện từ tháng 01 năm 2008
đến tháng 10 năm 2008 với sự hướng dẫn và giúp đỡ tận tình của TS. Nguyễn Văn
Dũng, sự quan tâm giúp đỡ của các cấp lãnh đạo, đồng nghiệp tại công ty cổ Phần Dệt
May Thành Công và gia đình.
Do đây là đề tài rộng, phức tạp thuộc lĩnh vực chuyên ngành xuất nhập khẩu dệt
may và hạn chế về thời gian thực hiện và thu thập số liệu phục vụ cho nghiên cứu nên
còn thiếu nhiều nội dung và có nhiều sai sót và hạn chế. Kính mong Quý thấy cô, bạn
đọc thông cảm và đóng góp ý kiến để tác giả hoàn thiện hơn.
Người thực hiện đề tài
Nguyễn Thành Long

- 7 -
MỞ ĐẦU
1. Tính thiết thực của đề tài
Trong bối cảnh hội nhập ngày càng sâu rộng như hiện nay, đặc biệt là khi Việt
nam trở thành viên chính thức thứ 150 của tổ chức thương mại thế giới WTO, thì cạnh
tranh là sự sống còn đối với các doanh nghiệp dệt may nói chung và Thành Công nói
riêng. Việc nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong giai đoạn hiện nay là
hết sức cần thiết, đòi hỏi sự nhận thức đầy đủ, sự phân tích chính xác thực trạng từ đó
xây dựng cho mình chiến lược cạnh tranh phù hợp thực trang đó.
Thị trường Mỹ với sức tiêu thụ hàng dệt may lớn nhất thế giới, hiện thị trường
này đã và đang ngày càng trở nên quan trọng đối với không chỉ ngành công nghiệp dệt
may Việt nam mà còn đối với tất cả các nước có ngành công nghiệp dệt may phát triển
khác. Do đó sức cạnh tranh trên thị trường này hết sức khốc liệt, đặc biệt là hàng dệt
may Trung Quốc, Ấn Độ.
Công ty cổ phần Dệt May Thành Công cùng nhành dệt may Việt nam để tồn tại
và phát triển cùng với thế giới không cón cách nào khác là phải tham gia vào những thị
trường cạnh tranh khốc liệt này. Vì vậy việc nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị
trường, mỗi doanh nghiệp cần chọn cho mình những hướng đi riêng. Từ những lý do
trên cùng với thực lực hiện tại của mình, công ty đã tiến hành xây dựng “chiến lược
xuất khẩu sản phẩm sang thị trường Mỹ đến năm 2015”
2. Mục tiêu nghiên cứu
Dựa vào cơ sở lý luận về cạnh tranh và chiến lược, từ đó vận dụng lý thuyết này
vào nghiên cứu thực trạng hoạt động của công ty cổ phần Dệt May Thành Công để xây
dựng chiến lược xuất khẩu sang thị trường Mỹ của công ty đến năm 2015 và những giải
pháp để thực hiện chiến lược này.
3. Phạm vi nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu thực trạng hoạt động của công ty cổ phần Dệt May Thành
Công thời gian qua để xây dựng chiến lươc cạnh tranh xuất khẩu sang thị trường Mỹ
cho công ty đền năm 2015.
4. Đối tượng nghiên cứu

- 8 -
Đề tài tập trung nghiên cứu sự tác động của môi trường đối với các hoạt động
sản xuất kinh doanh của công ty cổ phần Dệt May Thành Công. Nghiên cứu tình hình
hoạt động của công ty thời gian qua và kế hoạch, định hướng phát triển trong thời gian
tới.
5. Phương pháp nghiên cứu
Những phương pháp nghiên cứu sử dụng trong đề tài này gồm: phân tích thống
kê, phương pháp tổng hợp số liệu và so sánh, phương pháp dự báo, hỏi ý kiến chuyên
gia.
6. Kết cấu của đề tài
Mở đầu
Chương I : Cơ sở lý luận về chiến lược cạnh tranh
Chương II : Thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần Dệt May Thành Công
Chương III: Chiến lược xuất khẩu của công ty cổ phần Dệt May Thành Công sang thị
trường Mỹ đến năm 2015
7. Kết quả đạt được của đề tài
Đề tài này hy vọng giúp cho công ty cổ phần Dệt May Thành Công những chiến
lược xuất khẩu sang thị trường Mỹ trong thời gian tới. Dựa trên thực trang tình hình
xuất khẩu của công ty thì thị trường Mỹ là thị trường chủ lực chiếm hơn 70% kim
ngạch xuất khẩu của công ty. Vì vậy nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường này
có ý nghĩa hết sức quan trong đối với công ty.

- 9 -
DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.1: Kim ngach xuất khẩu sang thị trường Mỹ của công ty
Bảng 2.2: Tình hình nhân sự của công ty cổ phần Dệt May Thành Công
Bảng 2.3: Cơ cấu tài sản và nguồn vốn của công ty
Bảng 2.4: Cơ cấu tài sản và nguồn vốn của công ty.
Bảng 2.5: Doanh thu của công ty.
Bảng 2.6: Sản lượng sản xuất của.
Bảng 2.7 : Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty qua các năm
Bảng 2.8: Doanh thu thị trường nội địa của công ty
Bảng 2.9: Kim ngạch xuất khẩu của công ty cổ phần Dệt May Thành Công
Bảng 2.10 : Số lượng và trình độ lao động của công ty cổ phần May Phương đông
Bảng 2.11 : Số lượng và trình độ lao động của công ty cổ phần Dệt May Thắng Lợi
Bảng 3.1 : kế hoạch phát triển sản xuất đền năm 2015
Bảng 3.2 : kế hoạch phát triển xuất khẩu sang thị trường Mỹ đền năm 2015
DANH MỤC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ
Hình 1.1 : Sơ đồ kết hợp hài hòa giữa ba yếu tố ( Ripeness, Reality, resources)
Hình 1.2: Các giai đoạn của quản trị chiến lược.
Hình 1.3: Việc hình thành một chiến lược.
Hình 1.4: Các cấp chiến lược
Hình 1.5: Các giai đoạn và các hoạt động trong quá trình quản trị chiến lược
Hình 1.6: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện
Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần Dệt May Thành Công
Hình 3.1: Tổng quát kênh phân phối và tiêu thụ hàng dệt may tại Mỹ
Hình 3.2: Kênh phân phối hàng dệt may của doanh nghiệp Việt Nam

- 10 -
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH
1.1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH
1.1.1 Tính tất yếu của cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường
1.1.1.1 Khái niệm về thị trường
Thị trường là nơi diễn ra quá trình trao đổi và mua bán hàng hóa, hay thị trường
là tổng hợp các quan hệ kinh tế giữa người và người trong quá trình trao đổi như mối
quan hệ giữa người mua và người bán, giữa những người bán với nhau hay giữa những
người mua với nhau.
Khái niệm về thị trường có thể trình bày dưới nhiều dạng khác nhau nhưng cuối
cùng thị trường chính là mối quan hệ giữa cung và cầu về một loại hàng hóa, dịch
vụ nào đó. Nói cách khác, thị trường là tập hợp những khách hàng hiện có và tiềm
năng. Do đó, muốn tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp cần phải tìm hiểu và nắm
bắt được nhu cầu của thị trường, sản xuất ra sản phẩm thỏa mãn nhu cầu này và có đủ
sức cạnh tranh trên thị trường.
1.1.1.2 Phân loại thị trường
Để hiểu rõ hơn về từng loại thị trường, doanh nghiệp phải tiến hành phân loại thị
trường. Hiện nay có rất nhiều cách phân loại thị trường có thể dựa trên các tiêu thức sau:
Theo điều kiện địa lý: có thể chia thị trường ra từng miền trong nước như miền
Bắc, miền Trung, miền Nam. Trong đó người ta phân tích và thống kê tất cả các đặc
điểm nổi bật của từng miền, để làm cơ sở định hướng các chiến lược Marketing cho
hoạt động của các doanh nghiệp.
Thị trường cũng có thể được phân ra thành từng vùng như: vùng núi, trung du
(cao nguyên), đồng bằng, vùng biển. Trong nền kinh tế thị trường hiện đại, người ta chú
trọng nhiều đến vùng biển vì ở đó có những điều kiện thuận lợi để phát triển kính tế như
cảng biển, các mỏ dầu ở thềm lục địa và những trung tâm du lịch.
Thị trường cũng có thể được phân ra thành thị trường trong và ngoài nước dựa
vào đặc điểm nói trên. Trong giai đoạn quốc tế hóa kinh tế hiện nay, thị trường quốc tế

- 11 -
đóng vai trò hết sức quan trọng. Nhiều nhà sản xuất hướng ra thị trường quốc tế để phục
vụ cho thị trường nội địa thông qua các hoạt động kinh doanh xuất nhập khẩu.
Theo sản phẩm: Thị trường được chia ra thành thị trường tư liệu sản xuất, thị
trường hàng tiêu dùng và thị trường dịch vụ.
Theo sự cạnh tranh trên thị trường: Thị trường được chia ra thành thị trường độc
quyền, thị trường cạnh tranh hoàn hảo, thị trường độc quyền nhóm và thị trường cạnh
tranh độc quyền.
Theo vai trò quyết định của người mua và người bán trên thị trường: Thị trường
được chia ra thành thị trường của người mua và thị trường của người bán.
Theo khả năng tiêu thụ sản phẩm: Gồm có thị trường tiềm năng, thị trường hàng
thay thế, thị trường hàng bổ sung và thị trường “ bị giam cầm”
Trong kinh tế thị trường hiện đại còn xuất hiện nhiều loại thị trường đặc biệt để
đáp ứng yêu cầu kinh doanh như thị trường chứng khoán, thị trường hối đoái, thị trường
lao động[4]
1.1.1.3 Khái niệm về cạnh tranh
Cho đến nay có nhiều định nghĩa khác nhau về cạnh tranh, theo cách hiểu thông
thường, tôi cho rằng cạnh tranh là quá trình mà các chủ thể tìm mọi biện pháp để
vượt lên so với các đối thủ về một lĩnh vực nhất định. Trong nhiều trường hợp, quá
trình này là sự thi đua hay sự ganh đua. Cạnh tranh cũng có thể được hiểu là quá
trình tạo ra sự nổi trội của chủ thể so với đối thủ. Đây là một quá trình sáng tạo và
đổi mới có tính chất toàn diện.
Theo Các Mác: “Cạnh tranh là sự ganh đua, sự đấu tranh gay gắt giữa các nhà tư
bản để giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu thụ hàng hóa để thu
được lợi nhuận siêu ngạch”[7].
Cuốn từ điển rút gọn về kinh doanh đã định nghĩa: “Cạnh tranh là sự ganh đua, sự
kình địch giữa các nhà kinh doanh trên thị trường nhằm giành cùng một loại tài nguyên
sản xuất hoặc cùng một loại khách hàng về phía mình”[7].
Theo từ điển Bách Khoa của Việt Nam thì: “Cạnh tranh (trong kinh doanh) là hoạt
động ganh đua giữa những người sản xuất hàng hóa, giữa các thương nhân, các nhà
kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, chi phối bởi quan hệ cung cầu nhằm giành các

- 12 -
điều kiện sản xuất, tiêu thụ và thị trường có lợi nhất” [7].
Diễn đàn cao cấp về cạnh tranh công nghiệp của tổ chức hợp tác và phát triển kinh
tế (OECD) cho rằng: “Cạnh tranh là khái niệm của doanh nghiệp, quốc gia và vùng
trong việc tạo việc làm và thu nhập cao hơn trong điều kiện cạnh tranh quốc tế”[7].
Theo các tác giả của cuốn các vấn đề pháp lý và thể chế về chính sách cạnh tranh
và kiểm soát độc quyền kinh doanh thì: “Cạnh tranh có thể được hiểu là sự ganh đua
giữa các doanh nghiệp trong việc giành một số nhân tố sản xuất hoặc khách hàng nhằm
nâng cao vị thế của mình trên thị trường, để đạt được mục tiêu kinh doanh cụ thể” [7].
1.1.1.4 Tính tất yếu của cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường
Trong kinh tế thị trường có rất nhiều đối thủ cạnh tranh. Dù vậy, cạnh
tranh trong thương trường không phải là diệt trừ đối thủ của mình, mà phải mang lại
cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn hoặc mới lạ hơn để khách hàng lựa chọn
mình, chứ không lựa chọn các đối thủ cạnh tranh của mình. Cạnh tranh có thể mang
lại lợi ích cho người này nhưng cũng có thể gây thiệt hại cho người khác. Nhưng suy
cho cùng cạnh tranh luôn có tác động tích cực, là nguồn gốc tạo ra động lực thúc đẩy
sự tăng trưởng và phát triển kinh tế.
Cạnh tranh là một đặc trưng cơ bản của nền kinh tế thị trường. Cạnh tranh sẽ làm
thúc đẩy quá trình sản xuất và phát triển. Thông qua cạnh tranh, sản phẩm được làm ra
sẽ tốt hơn, giá cả phải chăng hơn, dịch vụ tốt hơn. Từ đó, thị trường sẽ loại bỏ những
doanh nghiệp yếu kém. Có thể nói, ở đâu có thị trường thì ở đó có cạnh tranh. Chỉ có
cạnh tranh mới làm cho thị trường trở nên năng động, nhạy bén và hiệu quả hơn.
1.1.1.5 Sự cần thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường
Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh là một quy luật khách quan của nền sản
xuất hàng hóa, là một nội dung trong cơ chế vận động của thị trường. Sản xuất hàng hoá
càng phát triển, hàng hóa bán ra càng nhiều, số lượng người cung cấp càng đông thì
cạnh tranh càng gay gắt. Kết quả cạnh tranh sẽ là một số doanh nghiệp bị thua cuộc và
bị gạt ra khỏi thị trường, trong một số doanh nghiệp khác vẫn tồn tại và phát triển hơn
nữa. Cũng chính nhờ sự cạnh tranh không ngừng mà nền kinh tế thị trường vận động
theo hướng ngày càng nâng cao năng suất lao động xã hội, yếu tố đảm bảo cho sự thành
công của mỗi quốc gia trên con đường phát triển.[7]

- 13 -
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp phải được thể hiện bằng khả năng bù đắp
chi phí, duy trì lợi nhuận và được đo bằng sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp trên
thị trường. Các doanh nghiệp phải nổ lực tăng cường năng lực cạnh tranh của chính
mình bằng việc thúc đẩy công tác nghiên cứu và triển khai công nghệ, nâng cao trình độ
nguồn nhân lực, tăng hiệu quả hoạt động tài chính, đa dạng hóa và nâng cao chất lượng
sản phẩm,… tạo điều kiện hạ giá thành và giá bán ra của hàng hóa.
Việc nâng cao năng lực cạnh tranh sẽ giúp cho doanh nghiệp tồn tại và phát triển
trong môi trường cạnh tranh ngày càng quyết liệt. Các doanh nghiệp cần phải có các
chiến lược và giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh nhằm vượt trội so với các đối
thủ. Điều này sẽ giúp quyết định sự sống còn của các doanh nghiệp.
1.1.2 Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
1.1.2.1 Khái niệm về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Theo Michael E. Porter, năng lực cạnh tranh là khả năng duy trì và nâng cao lợi
thế cạnh tranh trong việc tiêu thụ sản phẩm, mở rộng mạng lưới tiêu thụ, thu hút và sử
dựng có hiệu quả các yếu tố sản xuất nhằm đạt lợi ích kinh tế cao và bền vững[6]
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là thể hiện thực lực và lợi thế của doanh
nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thỏa mãn tốt nhất các đồi hỏi của khách
hàng để thu lợi ngày càng cao hơn. Như vậy, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
trước hết phải được tạo ra từ thực lực của doanh nghiệp, đây là các yếu tố nội hàm của
doanh nghiệp không chỉ được tính bằng các tiêu chí về công nghệ, tài chính, nhân lực,
tổ chức quản trị doanh nghiệp, … Một cách riêng biệt mà cần đánh giá so sánh với các
đối thủ cạnh tranh trong hoạt động trên cùng một lĩnh vực, cùng một thị trường, sẽ là vô
nghĩa nếu những điểm mạnh và điểm yếu bên trong doanh nghiệp được đánh giá không
thông qua việc so sánh một cách tương ứng với các đối thủ cạnh tranh. Trên cơ sở các
so sánh đó, muốn tạo nên năng lực cạnh tranh đồi hỏi doanh nghiệp phải tạo lập được
lợi thế so sánh với đối tác của mình. Nhờ lợi thế này, doanh nghiệp có thể thỏa mãn tốt
hơn các đồi hỏi của khách hàng mục tiêu cũng như lôi kéo được khách hàng của đối tác
cạnh tranh.[9]
Theo PGS, TS Nguyễn Thế Nghĩa : Năng lực cạnh tranh là sức mạnh của doanh nghiệp
được thể hiện trên thị trường. Sự tồn tại và sức sống của một doanh nghiệp thể hiện trước hết

- 14 -
ở năng lực cạnh tranh. Để từng bước vươn lên giành thế chủ động trong quá trình hội nhập.
Nâng cao năng lực cạnh tranh chính là tiêu chí phấn đấu của các doanh nghiệp Việt Nam [8]
1.1.2.2 Các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là năng lực tồn tại, duy trì hay gia tăng lợi
nhuận, thị phần trên thị trường cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ của doanh
nghiệp. Đó chính là tính năng động sáng tạo, vươn mạnh ra thị trường, đương đầu với
mọi thách thức và cố gắng liên tục của các doanh nghiệp công nghiệp trong nước trong
bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế.
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bị tác động bởi nhiều yếu tố được phân biệt
thành hai loại: các yếu tố ngoài doanh nghiêp và các yếu tố do doanh nghiệp chi phối.[10]
* Các yếu tố do doanh nghiệp chi phối
- Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp dựa trên phân tích thị trường, lợi thế
so sánh của doanh nghiệp, định hướng vào một hay một số mảng thị trường nhất định,
tập trung vào những sản phẩm, dịch vụ có khả năng, lợi thế cạnh tranh, né tránh những
đối thủ cạnh tranh quá mạnh. Hiện nay còn nhiều doanh nghiệp vẫn còn mang nặng
suy nghĩ từ nền kinh tế “bao cấp”, chưa chủ động nghiên cứu xây dựng chiến lược
kinh doanh đúng đắn phù hợp với chủ trương hội nhập kinh tế quốc tế.
- Trình độ khoa học công nghệ, khả năng tiếp cận công nghệ và đổi mới công nghệ
hiện có, chi phí cho nghiên cứu và triển khai là những yếu tố quyết định hàng đầu về chất
lượng và tính năng của sản phẩm. Phần lớn các công nghệ đang được sử dụng ở Việt nam
đều lạc hậu nhiều thế hệ so với trình độ tiên tiến trên thế giới, do đó hạn chế đáng kể khả
năng sản xuất sản phẩm, dịch vụ có tính ưu việt và chất lượng cao. Theo đánh giá của các
chuyên gia kinh tế thế giới, có 6 yếu tố cản trở tiến trình đổi mới công nghệ trong các
doanh nghiệp công nghiệp thuộc sở hữu nhà nước Việt nam:
+ Thiếu hiểu biết thị trường do công tác nghiên cứu nhu cầu và tiếp thị đều yếu.
+ Thiếu hiểu biết về công nghệ thích hợp do không tiến hành các nghiên cứu hệ
thống về công nghệ.
+ Chưa có thị trường vốn trung hạn và dài hạn nên doanh nghiệp ít có khả năng lựa
chọn nguồn vốn, phụ thuộc gần như hoàn toàn vào vốn ngân hàng.
+ Thủ tục đầu tư phức tạp, mất thời gian vì cần quá nhiều cấp xét duyệt gây lãng

- 15 -
phí công sức tiền bạc, đôi khi mất thời cơ kinh doanh.
+ Một bộ phận người lao động không ủng hộ đổi mới công nghệ vì ít được đào tạo,
vì lớn tuổi nên ngại không tiếp thu được công nghệ mới.
+ Lãnh đạo doanh nghiệp thiếu quyết tâm do không phải chịu sức ép cạnh tranh.
- Sản phẩm: Bên cạnh chất lượng, tính năng, kiểu dáng, tính độc đáo hay sự khác
biệt, sự nổi bật so với sản phẩm khác, bao bì cũng là nhân tố quan trọng của sản phẩm.
Việc đóng gói và bao bì các sản phẩm công nghiệp Việt nam còn thấp so với trình độ
khu vực và thế giới, làm hạn chế đáng kể năng lực cạnh tranh của hàng hoá Việt nam.
Đối với sản phẩm công nghiệp chế tạo, đồ dùng lâu bền, sản phẩm công nghệ cao, hệ
thống dịch vụ bảo hành, bảo trì sau bán hàng cũng là yếu tố quan trọng góp phần vào
năng lực cạnh tranh của sản phẩm.
- Năng suất lao động: Bao gồm các yếu tố liên quan đến người lao động, các nhân
tố tổng thể về năng suất lao động, vai trò đào tạo, bồi dưỡng nhân viên, người lao
động. Người lao động Việt nam được đánh giá cao là thông minh, học hỏi tiếp thu
nhanh, khéo tay và nếu được trả lương và tổ chức lao động tốt sẽ lao động có năng
suất và hiệu quả cao. Song nhiều trường hợp, lợi thế này chưa được phát huy đầy đủ.
Đáng chú ý là tổ chức lao động ở nhiều doanh nghiệp chưa hợp lý và khoa học, biên
chế quá lớn (đặc biệt là đội ngũ gián tiếp), chức năng và nhiệm vụ không rõ ràng, kỷ
luật lao động chưa nghiêm, tỷ lệ đào tạo chính quy thấp, mức độ thuần thục kém …
làm cho năng suất lao động chưa cao.
- Chi phí sản xuất và quản lý: Bao gồm những chi phí quản lý của sản xuất kinh
doanh và những chi phí quản lý, giao tiếp... Theo điều tra của các tổ chức quốc tế và
phản ánh của doanh nghiệp, nhiều chi phí đầu vào tại Việt nam được đánh giá cao hơn
nhiều so với các nước trong khu vực như cước điện thoại, phí giao thông vận tải, giá
các sản phẩm độc quyền như điện, xi măng.
- Đầu tư cho nghiên cứu phát triển thương hiệu, kiểu dáng công nghiệp. Trừ một
số doanh nghiệp có quy mô lớn, nhiều doanh nghiệp Việt nam chi phí quá ít (không
đến 1% doanh thu) cho các hoạt động nghiên cứu và phát triển. Nhiều doanh nghiệp an
tâm với cách làm gia công cho nước ngoài, làm cho doanh nghiệp chỉ là người làm
thuê lớn, không có thương hiệu, không có sản phẩm riêng. Công tác tiếp thị, xúc tiến
thị trường cũng còn rất nhiều hạn chế, ít được đầu tư và nhìn nhận đúng vai trò của nó.

- 16 -
Thậm chí nhiều doanh nghiệp chưa ý thức trong nền kinh tế thị trường, hội nhập kinh
tế quốc tế, bán hàng còn khó hơn sản xuất ra hàng hoá đó.[10]
* Các yếu tố ngoài doanh nghiệp
- Sự tham gia của các công ty cạnh tranh trên lĩnh vực kinh doanh, sự xuất hiện
những công ty mới tham gia cạnh tranh.
- Khả năng xuất hiện sản phẩm hay dịch vụ thay thế, tính độc đáo hay duy nhất
của sản phẩm, dịch vụ.
- Vị thế đàm phán của doanh nghiệp cung ứng sản phẩm, dịch vụ.
- Vị thế đàm phán của người mua.
- Mức cạnh tranh trên thị trường của doanh nghiệp trong nước và nước ngoài.
Thông thường, đối với các yếu tố ngoài doanh nghiệp như kể trên, doanh nghiệp
sẽ đặc biệt chú ý đến các đối tác cạnh tranh, nhất là trong điều kiện hội nhập kinh tế
quốc tế. Đối với các đối tác cạnh tranh, các chuyên gia đã khái quát các biện pháp
theo 3 hướng chiến lược, đó là: đàm phán (hợp tác hành động, định giá chung, hợp
đồng mua giấy phép sản xuất…); ngăn cản (tẩy chay và từ chối cung ứng, phân biệt
đối xử giá…) tích tụ (hợp nhất mở rộng thị trường, chia lại thị trường). Xu thế thế
giới hiện nay là sát nhập thành các công ty siêu lớn để mở rộng và phân chia thị
trường. Việt nam trong thời gian vừa qua, các nhà đầu tư nước ngoài sử dụng xu
hướng sát nhập và biến liên doanh thành công ty 100% vốn nước ngoài. Các doanh
nghiệp Việt nam cả doanh nghiệp Nhà nước và doanh nghiệp tư nhân còn ít coi trọng
sự hợp tác, tập trung lại với nhau (theo chiều dọc, chiều ngang về ngành nghề, công
nghệ, tính liên tục của sản phẩm) để tạo nên sự tích tụ vốn, liên kết thị trường trước
sức ép của các đối tác nước ngoài.[10]
1.2 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC
1.2.1 Khái niệm về quản trị chiến lược
Như chúng ta đã biết, chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là một
chương trình hành động tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh
nghiệp. Chiến lược không nhằm vạch ra một cách cụ thể làm thế nào để có thể đạt được

- 17 -
những mục tiêu, vì đó là nhiệm vụ của vô số các chương trình hỗ trợ, các chiến lược
chức năng khác. Chiến lược chỉ tạo ra các khung để hướng dẫn tư duy để hành động.
Chiến lược là một tập hợp những mục tiêu và các chính sách cũng như các kế hoạch
chủ yếu để đạt được các mục tiêu đó, nó cho thấy rõ công ty đang hoặc sẽ thực hiện các
hoặt động kinh doanh gì, và công ty sẽ hoặc sẽ thuộc vào lĩnh vực kinh doanh gì.[3]
Cho đến hiện nay, có rất nhiều những khái niệm khác nhau về quản trị chiến luợc,
tuy nhiên có thể tập hợp các khái niệm ấy theo ba cách tiếp cận phổ biến sau:
- Cách tiếp cận về môi trường: “Quản trị chiến lược là quá trình quyết định nhằm
liên kết khả năng bên trong của tổ chức với các cơ hội và đe dọa của môi trường bên
ngoài”. Đặc điểm của cách tiếp cận này là làm cho công ty định hướng theo môi trường,
khai thác các cơ hội và né tránh rủi ro.
- Cách tiếp cận về mục tiêu và biện pháp :“Quản trị chiến lược là một bộ những
quyết định và những hành động quản trị ấn định thành tích dài hạn của một công ty”
cách tiếp cận này cho phép các nhà quản trị xác định chính xác hơn các mục tiêu của tổ
chức, do đó nền tảng của quản trị đồng thời cũng cho phép quản trị sử dụng hiệu quả
hơn các nguồn lực của tổ chức.
- Cách tiếp cận các hành động : “Quản trị chiến lược là tiến hành sự xem xét môi
trường hiện tại và tương lai tạo ra những mục tiêu của tổ chức, ra quyết định, thực thi
những quyết định và kiểm soát việc thực hiện quyết định nhằm đạt mục tiêu trong môi
trường hiện tại và tương lai “.
Từ các cách tiếp cận trên chúng ta có thể có khái niệm: Quản trị chiến lược là quá trình
nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ
chức đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quết định để đạt được các mục tiêu đó
trong môi trường hiện tại cũng như tương lai nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp.[3]
+ Đặc điểm quan trọng là tất cả các chiến lược kinh doanh khi hình thành được
quan tâm và nó được dùng để phân biệt với các kế hoạch kinh doanh chính là “lợi thế
cạnh tranh”. Thực tế cho thấy rằng không có đối thủ cạnh tranh nào mà không cần đến
chiến lược, vì các chiến lược có mục đích duy nhất là bào đảm cho các doanh nghiệp
tìm và giành được lợi thế bền vững của mình đối với đối thủ.

- 18 -
+ Ngoài ra chiến lược còn là sự kết hợp hài hòa giữa ba yếu tố “R” (Ripeness,
Reality, Resources), do đó chiến lược kinh doanh là sản phẩm của sự sáng tạo và là một
bước đi của những công việc sáng tạo phức tạp.
Hình 1.1 : Sơ đồ kết hợp hài hòa giữa ba yếu tố ( Ripeness, Reality, resources)
(Nguồn : chiến lược & sách lược kinh doanh )[3]
R1: Ripeness: Chọn đúng điểm dừng (điểm chín muồi)
R2: Reality: Khả năng thực thi chiến lược (hiện thực)
R3: Resources: Khai thác tiềm năng (nguồn lực).
+ Mục đích của một chiến lược là nhằm tìm kiếm những cơ hội, hay nói cách khác
là nhằm gia tăng cơ hội và vươn lên tìm vị thế cạnh tranh.
+ Một chiến lược khi được hoạch định có hai nhiệm vụ quan trọng và hai nhiệm vụ
đó quan hệ mật thiết với nhau là việc hình thành chiến lược và thực hiện chiến lược.
Hai nhiệm vụ này được cụ thể hóa qua ba giai đoạn tạo thành một chu trình khép
kín, đó là:
+ Giai đoạn xây dựng và phân tích chiến lược: Là quá trình phân tích hiện trạng,
dự báo tương lai, chọn lựa và xây dựng những chiến lược phù hợp.
R1:Ripeness
R3: Resources
R2: REALITY

- 19 -
+ Giai đoạn triển khai chiến lược: Là quá trình triển khai những mục tiêu chiến
lược vào hoạt động của doanh nghiệp. Đây là giai đoạn phức tạp và khó khăn, đòi
hỏi một nghệ thuật quản trị cao.
+ Giai đoạn kiểm tra và thích nghi chiến lược: Là quá trình đánh giá và kiểm soát
kết quả, tìm các giải pháp để thích nghi chiến lược với hoàn cảnh môi trường.
Hình 1.2: Các giai đoạn của quản trị chiến lược.
(Nguồn : chiến lược & sách lược kinh doanh)[3]
+ Việc hình thành chiến lược đòi hỏi phải tạo sự hài hòa và kết hợp cho được các
yếu tố tác động đến chiến lược sau:
° Các cơ hội thuộc môi trường bên ngoài.
° Các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp.
° Giá trị cá nhân của nhà quản trị.
° Những mong đợi bao quát về mặt xã hội của doanh nghiệp.
Triển khai chiến lược
Kiểm tra và thích nghi
chiến lược
Hình thành, phân tích
chọn lựa chiến lược

- 20 -
Hình 1.3: Việc hình thành một chiến lược.
(Nguồn : chiến lược & sách lược kinh doanh [3]
1.2.2 Các yêu cầu khi xây dựng và thực hiện chiến lược
Một là, chiến lược kinh doanh phải đạt được mục đích tăng thế lực của doanh
nghiệp và giành lợi thế cạnh tranh. Vì chiến lược kinh doanh chỉ thật sự cần thiết khi có
cạnh tranh trên thị trường. Không có đối thủ cạnh tranh, thì không cần thiết chiến lược
kinh doanh. Muốn đạt được yêu cầu này, khi xây dựng chiến lược phải triệt để khai thác
lợi thế so sánh của doanh nghiệp mình, tập trung các biện pháp tận dụng thế mạnh chứ
không dùng quá nhiều công sức cho việc khắc phục các điểm yếu tới mức không đầu tư
gì thêm cho các mặt mạnh.
Hai là, chiến lược kinh doanh phải bảo đảm sự an toàn kinh doanh cho doanh
nghiệp. Hoạt động kinh doanh chứa đựng trong lòng nó yếu tố mạo hiểm mà các doanh
nghiệp thường phải đương đầu. Do vậy, sự an toàn trong kinh doanh, nhiều khi lại là
mối quan tâm hàng đầu của doanh nghiệp. Để đạt được yêu cầu này, chiến lược kinh
doanh phải có vùng an toàn, trong đó khả năng rủi ro có thể xẩy ra nhưng chỉ là thấp
nhất. Phải luôn đề phòng tư tưởng xây dựng chiến lược theo kiểu được ăn cả, ngã về
không, do chưa hiểu kỹ luận thuyết kinh doanh mạo hiểm.
Các điểm
mạnh và yếu
của công ty
Các giá trị cá
nhân của nhà
quản trị
Các mong đợi
xã hội
Những cơ hội
và đe dọa của
môi trường
CHIẾN
LƯỢC
Các yếu tố
bên trong
Kết hợp
Các yếu tố
bên ngoài
Kết hợp

- 21 -
Ba là, phải xác định phạm vi kinh doanh, mục tiêu và những điều kiện cơ bản để
thực hiện mục tiêu. Việc xác định phạm vi kinh doanh trong chiến lược kinh doanh,
phải đảm bảo sao cho khắc phục được sự dàn trải nguồn lực, hoặc tránh được trình
trạng không sử dựng hết nguồn lực. Trong mỗi phạm vi kinh doanh nhất định, các
doanh nghiệp có thể định ra mục tiêu cần đạt tới phù hợp với điều kiện cụ thể của mình.
Việc định mục tiêu này phải rõ ràng phải chỉ ra được những mục tiêu cơ bản nhất, then
chốt nhất. Đi liền với mục tiêu, cần có hệ thống các chính sách, biện pháp và điều kiện
vật chất, kỹ thuật, lao động làm tiền đề cho việc thực hiện mục tiêu ấy. Những vấn đề
lớn này trong chiến lược kinh doanh không nên thể hiện trên những bản thuyết minh dài
lê thê, trái lại cần hết sức ngắn gọn, súc tích. Các công trình nghiên cứu cho thấy rằng,
các chiến lược kinh doanh của những doanh gia có đấu óc gần như có một đặc điểm
chung là : đơn giản và tự nhiên.
Bốn là, phải dự đoán được môi trường kinh doanh trong tương lai. Việc dự đoán này
càng chính xác bao nhiêu thì chiến lược kinh doanh càng phù hợp bấy nhiêu. Dự đoán
trước hết là một hoạt động của trí não, vì vậy muốn có được các dự đoán tốt, cần có một
khối lượng thông tin và tri thức nhất định, đồng thời phải có phương pháp tư duy đúng
đắn để có được cái nhìn thực tế và sáng suốt về tất cả những gì mà doanh nghiệp có thể
phải đương đầu ở tương lai.
Năm là, phải có chiến lược dự phòng, sở dĩ phải như vậy vì, chiến lược kinh doanh
là để thực thi trong tương lai, mà tương lai luôn lại là điều chưa biết. Vì thế, khi xây
dựng chiến lược kinh doanh, phải tính đến khả năng xấu nhất mà doanh nghiệp có thể
gặp phải, và trong tình hình đó thì chiến lược nào sẽ thay thế.
Sáu là, phải kết hợp độ chín muồi với thời cơ, chiến lược kinh doanh không chín muồi
thi chắc chắn doanh nghiệp sẽ thất bại. Nhưng có điều tưởng như nghịch lý là, một số chiến
lược kinh doanh lại thất bại vì quá chính muồi. Lý do thật dễ hiểu vì tư tưởng cầu toàn
trong việc xây dựng chiến lược, nên mất quá nhiều thời gian gia công các chi tiết, kỳ vọng
có được một chiến lược hoàn hảo. Điều đó dẫn đến khi xây dựng xong chiến lược và triển
khai thì đã mất thời cơ. Cho nên, khi hoạch định chiến lược kinh doanh phải phân biệt được
đâu là chiến lược lý tưởng và đâu là chiến lược cầu toàn.[3]

- 22 -
1.2.3 Mô hình quản trị chiến lược
1.2.3.1 Những mức độ quản trị chiến lược.
Quản trị chiến lược có thể xẩy ra ở nhiều tầm mức khác nhau trong tổ chức, thông
thường có ba mức chiến lược cơ bản là:
* Chiến lược cấp công ty:
Là một kiểu mẫu của các quyết định trong một công ty, nó xác định và vạch rõ
mục đích, các mục tiêu của công ty, xác định các hoạt động kinh doanh mà công ty theo
đuổi, tạo ra các chính sách và các kế hoạch cơ bản để đạt các mục tiêu của công ty.
Trong một tổ chức với qui mô và mức độ đa dạng, “chiến lược công ty” thường
áp dụng cho toàn bộ xí nghiệp. Chiến lược công ty đề ra nhằm xác định các hoạt động
kinh doanh mà trong đó công ty sẽ cạnh tranh và phân phối các nguồn lực giữa các hoạt
động kinh doanh đó.
* Chiến lược cấp kinh doanh (SBU)
Chiến lược kinh doanh được hoạch định nhằm xác định việc lựa chọn sản phẩm
hoặc dạng cụ thể thị trường cho hoạt động kinh doanh riêng trong nội bộ công ty, và nó
xác định xem một công ty sẽ cạnh tranh như thế nào với một hoạt động kinh doanh
cùng với vị trí đã biết của bản thân công ty giữa những người cạnh tranh của nó.
Chiến lược cấp các đơn vị kinh doanh của doanh nghiệp xác định cách thức mỗi
đơn vị kinh doanh sẽ cố gắng hoàn thành mục tiêu của nó để đóng góp vào hoàn thành
mục tiêu cấp công ty. Nếu như công ty là đơn ngành thì chiến lược cấp đơn vị kinh
doanh có thể được coi là chiến lược cấp công ty.
* Chiến lược cấp chức năng
Tập trung hỗ trỡ vào việc bố trí của chiến lược công ty và tập trung vào các lĩnh
vực tác nghiệp, những lĩnh vực kinh doanh.
Dù ở mức độ nào, các chiến lược cũng tuân theo một qui trình cơ bản như sau:

- 23 -
Hình 1.4: Các cấp chiến lược
(Nguồn : chiến lược & sách lược kinh doanh )[3]
1.2.3.2 Các giai đoạn của quản trị chiến lược.
* Giai đoạn hình thành chiến lược.
Hình thành chiến lược là quá trình thiết lập sứ mạng (Mission) kinh doanh, thực
hiện điều tra nghiên cứu để xác định các mặt mạnh, mặt yếu bên trong và các cơ hội,
Cấp công ty
- PT môi trường
- Xác định nhiệm vụ và mục tiêu
- PT/ chọn lựa chiến lược
- Thực hiện
- Kiểm soát
- PT môi trường
- Thực hiện
- Kiểm soát
- PT môi trường
- Thực hiện
- Kiểm soát
Cấp kinh doanh
Thông tin
Cấp chức năng
Thông tin

- 24 -
nguy cơ bên ngoài, từ đó đề ra các mục tiêu dài hạn xây dựng và lựa chọn những chiến
lược thay thế. Điểm khác biệt giữa lập kế hoạch chiến lược và quản trị chiến lược là
quản trị chiến lược thì bao gồm cả việc thực hiện và đánh giá chiến lược. Ở đây thuật
ngữ “hình thành chiến lược” được sử dụng thay cho “lập kế hoạch chiến lược”.
.
Hình 1.5: Các giai đoạn và các hoạt động trong quá trình quản trị chiến lược
Như minh họa trong hình 1.5, ba hoạt động cơ bản trong hình thành chiến lược là
tiến hành nghiên cứu, hòa hợp trực giác và phân tích, đưa ra quyết định. Tiến hành
nghiên cứu liên quan đến việc thu thập và xử lý các thông tin về các thị trường và
ngành kinh doanh của công ty. Về bản chất, tiến hành nghiên cứu là để xác định các
điểm mạnh chủ yếu và các điểm yếu chủ yếu trong các lĩnh vực kinh doanh chức năng.
Vì không một tổ chức nào có những nguồn lực vô tận nên các nhà quản trị buộc
phải đưa ra quyết định liên quan đến việc chọn chiến lược thay thế nào sẽ làm lợi cho
công ty nhiều nhất. Các quyết định trong giai đoạn hình thành chiến lược sẽ gắn tổ chức
với các sản phẩm, các thị trường, nguồn tài nguyên, và công nghệ cụ thể trong một thời
gian kéo dài. Các chiến lược định rõ các lợi thế cạnh tranh trong dài hạn. Các quyết
định chiến lược có những ảnh hưởng lâu dài hoặc tốt hơn hoặc xấu hơn đối với tổ chức
Hình thành
chiến lược
Thực hiện
nghiên cứu
Hợp nhất trực
giác và phân tích
Đưa ra
quyết định
Thực thi
chiến lược
Thiết lập mục
tiêu ngắn hạn
Đề ra các
chính sách
Phân phối các
nguồn lực
Đánh giá
chiến lược
Xem xét lại các
yếu tố bên trong
và bên ngoài
So sánh kết quả
với tiêu chuẩn
Thực hiện
điều chỉnh
GIAI ĐỌAN HOẠT ĐỘNG

- 25 -
và có những hậu quả đa chức năng chính yếu. Các nhà chiến lược cần có tầm nhìn xa
tốt để hiểu hết những phân nhánh của việc hình thành các quyết định. Họ có quyền gắn
những nguồn tài nguyên cần thiết cho việc thực thi.
* Giai đoạn thực hiện chiến lược
Thực hiện chiến lược thường được gọi là giai đoạn hành động của quản trị chiến
lược. Thực hiện có nghĩa là huy động các nhà quản trị và nhân viên để thực hiện các
chiến lược đã được lập ra. Các hoạt động cơ bản của thực thi chiến lược là thiết lập các
mục tiêu ngắn hạn, đưa ra các chính sách và phân phối các nguồn tài nguyên, thường
được xem là khó khăn nhất trong quá trình quản trị chiến lược. Việc thực thi chiến lược
thành công xoay quanh ở khả năng động viên nhân viên. Việc thực thi chiến lược gồm
việc phát triển các nguồn vốn cho chiến lược, các chương trình, môi trường, văn hóa và
đồng thời kết hợp với việc động viên nhân viên bằng các hệ thống khen thưởng và các
mục tiêu dài hạn, các mục tiêu hàng năm.[3] Các hoạt động thực thi chiến lược ảnh
hưởng đến tất cả các nhân viên và quản trị viên trong tổ chức. Mọi bộ phận và phòng
ban phải trả lời được các câu hỏi: “ Chúng ta phải làm gì đề thực thiện phần việc của
mình trong chiến lược của tổ chức?” và “ Chúng ta làm thế nào để thực hiện công việc
tốt nhất?”. thách thức của việc thực thi chiến lược là động viên các nhà quản trị và nhân
viên trong tổ chức làm việc nhiệt tình hướng đến việc đạt được mục tiêu đã đề ra. Việc
thực thi chiến lược còn liên quan đến những hoạt động marketing, nghiên cứu và phát
triển các hệ thống thông tin.
* Đánh giá kiểm tra chiến lược
Giai đoạn cuối của quản trị chiến lược là đánh giá kiểm tra chiến lược. Tất cả các
chiến lược tùy thuộc vào thay đổi tương lai vì các yếu tố bên trong và bên ngoài thay
đổi thường xuyên. Các hoạt động chính yếu của giai đoạn này là: (1) xem xét lại các
yếu tố là cơ sở cho các chiến lược hiện tại, (2) đo lường kết quả đạt được và (3) thực
hiện các hoạt động điều chỉnh. Giai đoạn đánh giá kiểm tra chiến lược là cần thiết vì kết
quả đạt được hiện tại không hẳn đã bảo đảm cho thành công tương lai! Sự thành công
luôn tạo ra các vấn đề mới khác, các tổ chức có tư tưởng thỏa mãn phải trả giá bằng sự
yếu kém.

- 26 -
1.2.3.3 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện.
Hình 1.6: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện
Xem xét
sứ mạng
(mission)
mục tiêu
và chiến
lược hiện
tại
Thực hiện
việc nghiên
cứu môi
trường để xác
định các cơ
hội và đe dọa
chủ yếu
Thiết lập
những
mục tiêu
ngắn hạn
Thiết lập
mục tiêu
dài hạn
Xác định xứ
mệnh
(mission)
Đo
lường
và đánh
giá kết
quả
Phân
phối
các
nguồn
lực
Phân tích nội
bộ để nhận
diện những
điểm mạnh
yếu
Đề ra các
chính
sách
Xây dựng
và lựa
chọn các
chiến lược
thực hiện
Hình thành
chiến lược
Thực thi
chiến lược
Đánh giá
chiến lược
Thông tin phản hồi

- 27 -
Quá trình quản trị chiến lược có thể được nghiên cứu và ứng dụng vào việc sử
dụng một mô hình. Hình 1.6 là mô hình quản trị chiến lược toàn diện được áp dụng
rộng rãi. Mô hình này thể hiện một phương pháp rõ ràng và thực tiễn trong việc hình
thành, thực thi và đánh giá kiểm tra các chiến lược. Mối quan hệ giữa các thành phần
chính của quá trình quản trị chiến lược được vạch ra trong mô hình sẽ được trình bày
trong các chương tiếp theo.
Quá trình quản trị chiến lược là năng động và liên tục. Một sự thay đổi ở bất kỳ
một thành phần chính nào trong mô hình có thể đòi hỏi một sự thay đổi trong một hoặc
tất cả các thành phần khác. Chẳng hạn, một sự biến đổi trong nền kinh tế có thể biểu
hiện một cơ hội lớn và đòi hỏi một sự thay đổi trong chiến lược và mục tiêu ngắn hạn sẽ
cần sự thay đổi trong chính sách, hoặc việc đối thủ cạnh tranh chủ yếu tuyên bố thay
đổi chiến lược sẽ khiến cần có sự thay đổi trong nhiệm vụ của công ty. Do đó các hoạt
động hình thành, thực thi và đánh giá chiến lược phải được thực hiện liên tục, không
nên chỉ ở vào một thời điểm cố định. Quá trình quản trị chiến lược thực sự không bao
giờ kết thúc.
Trong thực thế quá trình quản trị chiến lược không được phân chia rõ ràng và
thực hiện chặt chẽ như đã chỉ ra trong mô hình. Các nhà quản trị không thực hiện quá
trình theo từng bước một. Nói chung có một sự hỗ trợ lẫn nhau giữa các cấp bậc trong
tổ chức. Các mũi tên có nhiều hướng trong hình 1.6 minh họa tầm quan trọng của sự
thông tin liên lạc và thông tin phản hồi trong suốt quá trình quản trị chiến lược.[3]
1.2.4 Chiến lược kinh doanh
1.2.4.1 Khái niệm:
Chiến lược kinh doanh là hệ thống những biện pháp, phương thức mà một doanh
nghiệp cố gắng thực sự để có được một sự khác biệt rõ ràng hơn hẳn đối thủ cạnh
tranh, để tận dụng những sức mạnh tổng hợp của mình nhằm thỏa mãn một cách tốt
hơn, đa dạng hơn, đúng với thị hiếu của khách hàng... nhằm đạt một mục tiêu cụ thể
đã hoạch định.
1.2.4.2 Phân loại chiến lược kinh doanh.
Có nhiều cách phân loại chiến luợc kinh doanh
* Căn cứ vào phạm vi của chiến lược, người ta chia chiến lược kinh doanh làm

- 28 -
hai loại.
- Một là: chiến lược chung hay còn gọi là chiến lược tổng quát, chiến lược chung
của doanh nghiệp thường đề cập tới những vấn đề quan trong nhất, bao trùm nhất và có
ý nghĩa lâu dài. Chiến lược chung quyết định những vấn đề sóng còn của doanh nghiệp.
- Hai là: chiến lược bộ phận, đây là chiến lược cấp hai. Thông thường trong doanh
nghiệp loại chiến lược bộ phận này gồm : chiến lược sản phẩm, chiến lược giá cả, chiến
lược phân phối và chiến lược giao tiếp và khuyết trương( chiến lược yểm trợ bán hàng).
- Chiến lược chung và chiến lược bộ phận liên kết với nhau thành một chiến lược
kinh doanh hoàn chỉnh. Không thể coi là một chiến lược kinh doanh nếu chỉ có chiến
lược chung mà không có chiến lược bộ phận được thể hiện bằng các mục tiêu và mỗi
mục tiêu lại được thể hiện bằng một số chỉ tiêu nhất định.[3]
* Nếu căn cứ vào hướng tiếp cận chiến lược thì chiến lược kinh doanh được
chia làm bốn loại.
- Loại thứ nhất , chiến lược tập trung vào những nhân tố then chốt. Tư tưởng chỉ
đạo của việc hoạch định chiến lược ở đây là, không dàn trải các nguồn lực, trái lại cần
phải tập trung cho những hoạt động có ý nghĩa quyết định đối sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp mình. Thí dụ, đối với ngành sản xuất công nghiệp dầu khí thì tìm nguồn
nguyên liệu là một trong những nhân tố then chốt; đối với nhành chế tạo máy bay thì đó
là thiết kế; đối với ngành điện tử là công nghệ sản xuất; đối với ngành sản xuất bia,
thuốc lá là mạng lưới phân phối…
- Loại thứ hai, chiến lược dựa trên ưu thế tương đối. Tư tưởng chỉ đạo hoạch định
chiến lược ở đây bắt đầu từ sự phân tích, so sánh hay dịch vụ của doanh nghiệp mình so
với các đối thủ cạnh tranh. Thông qua sự phân tích đó, tìm ra điểm mạnh của mình làm
chỗ dựa cho chiến lược kinh doanh. Thí dụ, trong số các loại sản phẩm thì doanh nghiệp
có ưu thế hơn các doanh nghiệp khác sản phẩm đặc biệt nào hoặc trong một loai sản
phẩm thì chi tiết nào ưu thế tương đối có thể biểu hiện bằng nhiều mặt như : chất lượng
hoặc giá bán sản phẩm, dịch vụ hoặc cộng nghệ sản xuất, mạng lưới tiêu thụ,…
- Loại thứ ba, chiến lược sáng tạo tấn công. Trong loại chiến lược này, việc xây
dựng được tiếp cận theo cách cơ bản là luôn luôn nhìn thẳng vào những vấn đề vẫn
được coi là phổ biến, khó làm khác được để đặt câu hỏi “tại sao”, nhằm xét lại những
điều tưởng như đã kết luận. Từ việc đặt liên tiếp các câu hỏi và nghi ngờ sự bất biến của

- 29 -
vấn đề, có thể được những khám phá mới làm cơ sở cho chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp mình. Thí dụ, một kỹ sư thấy trên thị trường đang bán loại chăn sợi bằng
điện nhưng có ghi dòng chữ “ không được cuộn tròn và nằm lên chăn” anh ta rất ngạc
nhiên và đặt câu hỏi ”tại sao” kết quả là anh ta đã sản xuất ra được loại chăn không cần
dòng ghi chép nọ. Thực chất đây là việc tìm cách thay đổi luật chơi, đảo lộn hiện trạng,
khai phá con đường mới để giành ưu thế.
- Loại thứ tư, chiến lược khai thác các mức độ tự do, cách xây dựng chiến lược ở
đây không nhằm vào nhân tố then chốt mà nhăm vào khai thác khả năng có thể có của
các nhân tố bao quanh nhân tố then chốt.[3]
* Nếu căn cứ vào tính chất, chiến lược kinh doanh có thể phân thành:
- Chiến lược tổng hợp: phản ánh phương thức chung mà nhiệm vụ kinh doanh
của doanh nghiệp phải thực hiện, thể hiện ý chí lâu dài của doanh nghiệp và do
ban quản trị cấp cao quyết định.
- Chiến lược bộ phận: là căn cứ chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận để có
phương thức cụ thể cho từng bộ phận của mình, hướng vào mục tiêu thực hiện tốt
chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Loại này mang tính chiến thuật là chủ yếu và
do các ban quản trị cấp thấp quyết định.
* Trong thực tế, nếu căn cứ vào đặc thù thì chiến lược được chia ra 14 loại
với các nhóm như sau:
- Kết hợp về phía trước: tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối với các nhà
phân phối và bán lẻ.[1]
- Kết hợp về phía sau: tìm kiếm quyền sở hữu hoặc quyền kiểm soát các nhà cung
cấp của công ty.
- Kết hợp theo chiều ngang: tìm ra quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối với các đối
thủ cạnh tranh.
- Thâm nhập thị trường: tìm kiếm thị phần tăng lên cho các sản phẩm hiện tại và
các dịch vụ trong các thị trường hiện có qua những nỗ lực tiếp thị nhiều hơn.
- Phát triển thị trường: đưa các sản phẩm và dịch vụ hiện có vào các khu vực mới.
- Phát triển sản phẩm : tăng doanh số bằng việc cải tiến hoặc sửa đổi các sản
phẩm, dịch vụ hiện có.
- Đa dạng hoạt động đồng tâm: thêm vào các sản phẩm, dịch vụ mới nhưng có liên

- 30 -
hệ với nhau.
- Đa dạng hóa hoạt động kết khối: thêm vào những sản phẩm hoặc dịch vụ mới
không có sự liên hệ.
- Đa dạng hoạt động theo chiều ngang: thêm vào những sản phẩm hoặc dịch vụ
liên hệ theo khách hàng hiện có.
- Liên doanh: hai hay nhiều hơn các công ty đỡ đầu hình thành một công ty độc
lập vì những mục đích hợp tác
- Thu hẹp hoạt động: củng cố lại hoạt động thông qua cắt giảm chi phí và tài sản
hiện có để cứu vãn doanh thu và lợi nhuận đang bị sụt giảm.
- Cắt bỏ bớt hoạt động: bán đi một chi nhánh hay một phần công ty.
- Thanh lý: bán tất cả tài sản từng phần, với giá trị hữu hình.
- Tổng hợp: theo đuổi hai hay nhiều chiến lược cùng lúc.[1]
Kết hợp về phía trước, kết hợp về phía sau, kết hợp theo chiều ngang, thâm nhập
thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm, đa dạng hóa hoạt động hoạt động
đồng tâm, đa dạng hóa hoạt động kết khối, đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang,
liên doanh, thu hẹp hoạt động, cắt bỏ bớt hoạt động, thanh lý là một chiến lược tổng
hợp. Thuật ngữ “đặc thù”(generic) được dùng ở đây vì mỗi một chiến lược có vô số
những khác biệt. Chẳng hạn, thâm nhập thị trường có thể gồm gia tăng lực lượng bán
hàng, tăng chi phí quảng cáo, cấp phiếu tặng thưởng, và những hoạt động tương tự để
gia tăng thị phần trong một khu vực địa lý.
1.2.5 Kinh doanh quốc tế
1.2.5.1 Khái quát về kinh doanh quốc tế:
Kinh doanh quốc tế là sự nghiên cứu những giao dịch kinh tế diễn ra ngoài lãnh
thổ một quốc gia với mục đích thỏa mãn những nhu cầu của cá nhân và tổ chức.
Những giao dịch này bao gồm thương mại quốc tế thông qua xuất, nhập khẩu và đầu
tư trực tiếp cho những hoạt động ở nước ngoài[5]. Kinh doanh quốc tế cũng có
thể chỉ là những giao dịch đơn giản như việc xuất khẩu một sản phẩm đến một
quốc gia duy nhất ở nước ngoài hoặc những giao dịch phức tạp như điều hành các cơ
sở sản xuất, phân phối và tiếp thị tại nhiều quốc gia.
Kinh doanh quốc tế không dành riêng cho những công ty đa quốc gia khổng lồ

- 31 -
mà còn có sự góp mặt của những công ty có qui mô vừa và nhỏ. [5] Tất cả họ đều hoạt
động cùng với nhau trong nền kinh tế thế giới và đều có sự đóng góp nhất định trong sự
phát triển của thương mại và đầu tư quốc tế. Thế giới ngày càng có xu hướng toàn cầu
hóa nơi mà những nhà sản xuất hàng hóa và dịch vụ lớn nhỏ thường cạnh tranh với
nhau. Tuy nhiên, tham gia chính yếu trong đầu tư và thương mại thế giới chính là
những công ty đa quốc gia với 80% đầu tư trực tiếp là của 500 công ty lớn nhất thế giới
và những công ty này cũng tham gia hơn phân nửa hoạt động giao dịch quốc tế. Ngày
nay, doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ tạo ra phần lớn việc làm, cung cấp hàng hóa
dịch vụ cho các công ty lớn.
Đóng vai trò lớn trong họat động kinh doanh quốc tế, những công ty đa quốc gia
điều khiển hoạt động này theo nhiều cách khác nhau như : xuất khẩu và nhập khẩu, đầu
tư trực tiếp nước ngoài FDI, chuyển giao, liên doanh đầu tư và những hình thức khác
của đầu tư quốc tế.
Xuất khẩu là hàng hóa và dịch vụ được sản xuất ở một công ty trong một đất
nước và được đưa sang nước khác.
Nhập khẩu là hàng hóa và dịch vụ được sản xuất ở một nước và được mua vào
một nước khác. Trong hầu hết các tình huống người ta thường nghĩ rằng xuất khẩu và
nhập khẩu chỉ liên quan đến hàng hóa vật chất( như ôtô, giầy, thực phẩm…) nhưng sau
này cũng bao gồm dịch vụ như : hàng không, du lịch, khách sạn… Hơn nữa nhiều
chuyên gia kinh doanh quốc tế hiện nay nhận thấy rằng một lĩnh vực xuất khẩu mạnh
của Mỹ là giải trí và văn hóa như phim ảnh, truyền hình, dịch vụ liên quan.[5]
1.2.5.2 Các chiến lược thâm nhập thị trường thế giới.
Chiến lược thâm nhập thị trường thế giới hiện nay thường được hiểu là một hệ
thống những quan điểm, mục tiêu định hướng, những phương thức thâm nhập thị
trường thế giới và các chiến lươc Marketing nhằm đưa sản phẩm thâm nhập có hiệu
quả và vững chắc thị trường thế giới.
Để xác định đúng chiến lược thâm nhập thị trường thế giới, cần phải giải quyết
các vấn đề cơ bản sau đây: xây dựng những quan điểm, mục tiêu định hướng thâm nhập
thị trường thế giới hợp lý, xây dựng và thực hiện tất cả các chiến lược Marketing hỗn
hợp trong từng giai đoạn cụ thể, phương thức thực hiện chiến lược thâm nhập thị trường

- 32 -
thế giới từ sản xuất trong nước.
Xuất khẩu gián tiếp: là hình thức xuất khẩu thông qua những tổ chức độc lập
trong nước để tiến hành xuất khẩu hàng hóa của mình ra nước ngòai. Hình thức
này được sử dụng đối với các nhà sản xuất nhỏ, các cơ sở kinh doanh mới bắt đầu
tham gia thị trường thế giới còn thiếu kinh nghiệm trong thương mại, ngân sách eo hẹp,
những rủi ro kinh doanh sẽ giảm, nhà sản xuất có thể học hỏi được kinh nghiệm
kinh doanh và giảm chi phí đầu tư. Các doanh nghiệp có thể thực hiện xuất khẩu gián
tiếp thông qua các hình thức
- Các công ty quản lý xuất khẩu (Export Management Company-EMC)
- Các khách hàng nước ngoài (Foreign buyer)
- Ủy thác xuất khẩu (export Commission House)
- Môi giới xuất khẩu (Export Broker)
- Hãng buôn xuất khẩu (export Merchants)
Xuất khẩu trực tiếp: Hình thức này đòi hỏi chính doanh nghiệp phải tự bán
hàng trực tiếp các sản phẩm của mình ra nước ngoài. Xuất khẩu trực tiếp nên áp
dụng đối với những doanh nghiệp có trình độ và qui mô sản xuất lớn, được phép
xuất khẩu trực tiếp, có kinh nghiệp trên thương trường và nhãn hiệu hàng hóa truyền
thống của doanh nghiệp đã từng có mặt trên thương trường và nhãn hiệu truyền thống
của doanh nghiệp đã từng có mặt trên thị trường thế giới. Hình thức này thường đem
lại lợi nhuận cao, nếu doanh nghiệp ít am hiểm hoặc không nắm bắt kịp thời thông tin
về thị trường thế giới và đối thủ cạnh tranh thì rủi ro trong hình thức này rất lớn.
1.2.5.3 Cơ hội và thách thức đối với các DN Việt nam khi hội nhập kinh tế thế giới
1.2.5.3.1 Những cơ hội
Một là, mở rộng thị trường cho doanh nghiệp: Việc ký kết các hiệp định song
phương và đa phương về mở cửa, tự do hóa thương mại và đầu tư cũng như việc gia
nhập các tổ chức kinh tế khu vực và thế giới như ASEAN, APEC và đặc biệt là WTO
tạo điều kiện rất lớn cho các doanh nghiệp mở rộng thị trường sang các nước thành viên
và được đối xử bình đẳng theo nguyên tắc MNF và NT tại các nước thành viên. Việt
Nam đã tận dụng tốt cơ hội này. Bằng chứng là các doanh nghiệp đã tăng cường xuất
khẩu sang các nước phát triển như: Mỹ, EU, Nhật Bản.

- 33 -
Hai là, được đối xử bình đẳng trong hoạt động thương mại quốc tế và giải quyết
tranh chấp: Hội nhập kinh tế sẽ tạo điều kiện nâng cao vị thế của các doanh nghiệp,
được đối xử bình đẳng, tránh được các biện pháp phân biệt đối xử của các nước lớn đối
với các nước còn bị coi là nước có nền kinh tế phi thị trường như Việt Nam. Khi có
tranh chấp thương mại, các doanh nghiệp được sử dụng hệ thống giải quyết tranh chấp
công bằng và hiệu quả của WTO để giải quyết, nhờ đó mà hạn chế được sự chèn ép của
các công ty hay chính phủ của các nước khác. Các vụ kiện bán phá giá của các tổ chức
và doanh nghiệp Mỹ đối với cá da trơn nhập khẩu từ Việt Nam là những minh chứng tốt
cho việc giải quyết tranh chấp thông qua đàm phán quốc tế. Thực tế đó cho thấy, nếu
không dựa vào những thể chế minh bạch, công khai để đấu tranh thì các doanh nghiệp ở
các quốc gia yếu thế như Việt Nam rất khó có thể thắng trong việc giải quyết tranh chấp
với các doanh nghiệp lớn ở các nước có vị thế mạnh.
Ba là, các doanh nghiệp được hưởng lợi từ việc “ thuận lợi hóa” thương mại và
đầu tư ngay trên “ sân nhà”. Trong quá trình hội nhập kinh tế, nước ta phải thực hiện
việc công khai hóa, minh bạch hóa các chính sách thuận lợi hóa thương mại và đầu tư,
đáp ứng các yêu cầu công khai, minh bạch, dễ dự đoán của “luật chơi quốc tế”. Trên
tinh thần đó, thể chế, bộ máy quản lý và các thủ tục hành chính được đổi mới theo
hướng đơn giản hóa, thuận lợi hóa, phục vụ phát triển kinh tế, phục vụ doanh nghiệp.
Nhờ đó, các doanh nghiệp không chỉ thực hiện nhanh các thủ tục, tiếp cận nhanh các
nguồn lực mà còn tiết kiệm thời gian, công sức, tiền bạc trong quá trình gia nhập, tiếp
cận và tham gia thị trường. Kết quả là, từ khi Việt Nam trở thành viên chính thức
WTO đến nay, đầu tư phát triển của các doanh nghiệp tăng lên rất lớn, đặc biệt là các
doanh nghiệp khu vực kinh tế tư nhân tăng trưởng nhanh với mức 20,5% so với năm
2006 – gấp đôi mức tăng trưởng của các doanh nghiệp nhà nước.
Bốn là, hội nhập kinh tế quốc tế làm tăng thêm các cơ hội kinh doanh cho doanh
nghiệp. Hội nhập kinh tế tạo cho các doanh nghiệp trong nước có nhiều cơ hội đầu tư
và kinh doanh cả trong và ngoài nước dưới nhiều hình thức: liên doanh, liên kết, hợp
tác kinh doanh, thầu phụ, huy động vốn từ bên ngoài, mở rộng hoạt động thương mại
với bên ngoài, đầu tư ra bên ngoài. Việc mở cửa nền kinh tế, thuận lợi hóa thương mại
và đầu tư…sẽ tạo điều kiện thu hút các nhà kinh doanh từ bên ngoài. Những kết quả
thực tế phần nào minh chứng cho điều đó: nửa năm đầu 2007, đầu tư tăng 14% và phần

- 34 -
lớn tăng trưởng này từ khu vực tư nhân trong nước với đóng góp trong tổng vốn đầu tư
khoảng 35%.
Năm là, tạo điều kiện để các doanh nghiệp tiếp thu công nghệ, kỹ năng quản lý.
Quá trình hội nhập càng sâu thì cạnh tranh càng gay gắt nên đã tạo động lực để các
doanh nghiệp đổi mới thiết bị, công nghệ. Hội nhập kinh tế mở ra cơ hội cho các doanh
nghiệp tiếp cận thị trường cộng nghệ rộng mở khắp toàn cầu, thúc đẩy chuyển giao
công nghệ, tiếp thu học hỏi được kinh nghiệm quản lý thông qua các nhà đầu tư nước
ngoài vào Việt Nam. Thông qua sự cọ xát với các mô hình đầu tư, kinh doanh từ bên
ngoài, ý thức, năng lực, trình độ của các chủ doanh nghiệp, các nhà quản lý doanh
nghiệp sẽ được nâng cao. Số liệu thực tế cho thấy, 6 tháng sau khi gia nhập WTO,
nhập khẩu máy móc, thiết bị tăng 46,5%.
Sáu là, hội nhập kinh tế quốc tế làm tăng tính năng động, hiệu quả của các
doanh nghiệp. Trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế, các doanh nghiệp được đặt
trong môi trường cạnh tranh gay gắt. Do vậy, để có thể tồn tại, các doanh nghiệp
không ngừng vươn lên, tích cực đổi mới tổ chức quản lý, đổi mới công nghệ…Trước
áp lực cạnh tranh, các doanh nghiệp không chỉ hoạt động trên “sân nhà” truyền thống
mà năng động hơn, vươn xa hơn. Theo xu thế đó, hiện có nhiều doanh nghiệp mở chi
nhánh tại các thị trường lớn như Mỹ, EU và một số doanh nghiệp tăng cường đầu tư ra
nước ngoài. Theo số liệu của Tổng cục Thống kê, năm 2006 có 36 dự án đầu tư trực
tiếp của Việt Nam ra nước ngoài với số vốn điều lệ 320,8 triệu USD.[6]
Về những thuận lợi mà bản thân công ty có thể tìm kiếm được:
Thuận lợi quan trọng nhất là công ty kiếm được các khách hàng mới trong việc tiêu
thụ hàng hóa của mình, và nhờ vậy công ty có thể phát triển và lớn mạnh song hành với sự
gia tăng về thu nhập và lợi nhuận. Nếu sự phát triển là thước đo thành công của công ty
trong quá trình hoạt động thì sự gia tăng về thu nhập và lợi nhuận là mục tiêu hàng đầu mà
công ty luôn theo đuổi và cũng là sự mong đợi của của các cổ đông.
Ngoài việc theo đuổi sự phát triển, công ty còn có những mối lợi tiềm năng,
những lý do có tính động cơ cho việc khởi đầu, tiếp tục và phát triển các hoạt động
kinh doanh quốc tế như: hoạt động kinh doanh ở nước ngoài có thể thu hút được công
suất dư thừa, giảm đơn giá sản phẩm và phân tán được những rủi ro về kinh tế trên số
lượng thị trường lớn hơn.

- 35 -
1.2.5.3.2 Những khó khăn và thách thức
Thứ nhất, các doanh nghiệp phải đối mặt với cạnh tranh gay gắt của hàng hóa
nhập khẩu từ bên ngoài vào Việt Nam do việc cắt giảm thuế nhập khẩu xuống mức
0%-5% và loại bỏ các hàng rào phi thuế, hàng hóa của các nước ASEAN, của các nước
APEC và của các thành viên WTO, đặc biệt là hàng hóa của Trung Quốc. Một số nhà
phân tích khi đánh giá khả năng cạnh tranh của hàng may mặc của Việt Nam đã chỉ rõ:
“Với giá bán chỉ bằng 1/3 giá các mặt hàng cùng chủng loại, hàng Trung Quốc đã và
đang làm điêu đứng các nhà sản xuất trong nước”.
Thứ hai, các doanh nghiệp phải đối mặt với các doanh nghiệp nước ngoài có
tiềm lực tài chính mạnh, công nghệ, quản lý mạnh hơn, hàng hóa chất lượng cao hơn,
mẫu mã đẹp hơn…Đặc biệt, các doanh nghiệp trong những ngành lâu nay được bảo hộ
cao, những ngành có trình độ thấp, hoặc doanh nghiệp mới hình thành sẽ gặp rất nhiều
khó khăn, thách thức. Những doanh nghiệp trong lĩnh vực công nghệ cao, lĩnh vực dịch
vụ như tài chính, ngân hàng viễn thông… sẽ gặp rất nhiều khó khăn bởi đây cũng là
những lĩnh vực mà các doanh nghiệp nước ngoài có ưu thế cạnh tranh rất lớn.
Thứ ba, các doanh nghiệp Việt Nam đối mặt với khó khăn là nền kinh tế còn ở
trình độ phát triển thấp, khoảng cách chênh lệch với các nước trong khu vực và thế giới
còn rất lớn, trong khi các doanh nghiệp Việt Nam chưa tích lũy được nhiều kinh
nghiệm và kiến thức kinh doanh. Ngoài ra, hàng hóa của các doanh nghiệp Việt Nam
có chất lượng thấp, mẫu mã kém hấp dẫn. Nhiều cán bộ quản lý doanh nghiệp kém
hiểu biết về thị trường xuất khẩu, kỹ năng đàm phán, giao dịch, chiến lược phát triển
và xúc tiến thương mại còn nhiều hạn chế.
Thứ tư, các doanh nghiệp phải đối mặt với cạnh tranh gay gắt trên thị trường
hàng hóa xuất khẩu, đặc biệt là các hàng hóa tương tự với Trung Quốc, Thái Lan…
như dệt may, nông sản. Một số thách thức to lớn đặt ra là các hạn chế về nguồn nhân
lực và trình độ quản lý trong các doanh nghiệp Việt Nam còn rất hạn chế, bao gồm kỹ
năng, phươngpháp làm việc và trình độ ngoại ngữ. Điều này sẽ là cản trở lớn đối với
khả năng hội nhập quốc tế của các doanh nghiệp.[6]
1.2.5.4 Một số yếu tố phát triển xuất khẩu :
Đẩy mạnh hoạt động xuất khẩu hàng hóa và dịch vụ luôn là mục tiêu theo đuổi
của các nhà sản xuất kinh doanh trong hoạt động kinh doanh quốc tế. Để có thể đạt được

- 36 -
hiệu quả cao trong việc xuất khẩu hàng hóa và dịch vụ ra nước ngoài, các nhà sản xuất
kinh doanh trong nước phải có chiến lược rõ ràng, cụ thể cho từng thời kỳ hoạt động,
cho từng đối tượng khách hàng, phải thực hiện đồng bộ và tốt nhất các công đoạn khác.
* Đánh giá thị trường quốc tế : Đánh giá thị trường thế giới là nhằm ước tính
lượng hàng hóa và dịch vụ mà công ty có thể bán ở phạm vi của thị trường này, và nó
liên quan đến một loạt các phân tích, gạn lọc nhằm mục đích định vị chính xác các thị
trường mục tiêu trước khi công ty quyết định thâm nhập vào các thị trường như vậy.
- Thứ nhất: bước đầu tiên của qui trình ‘đánh giá thị trường quốc tế’ là quá trình
nghiên cứu, kiểm tra “nhu cầu cơ bản và tiềm năng ở thị trường nước ngoài về hàng hóa
và dịch vụ” của công ty. Quá trình này được tiến hành bằng việc kiểm tra các chính sách
nhập khẩu hiện hành của các quốc gia để qua đó chỉ ra được các loại hàng hóa và dịch
vụ đang được mua từ nước ngoài
- Thứ hai: bằng cách phân tích các “điều kiện về kinh tế và tài chính” của quốc gia
mà công ty đang hướng tới, công ty có thể rút gọn danh sách những thị trường tiềm
năng. Trong đó, các điều kiện về tài chính bao gồm tỷ lệ lạm phát, lãi suất, lợi nhuận
đầu tư kỳ vọng, thói quen mua sắm của khách hàng, và các điều kiện về kinh tế thì liên
quan đến những ảnh hưởng khác nhau của nhu cầu thị trường kể cả các chỉ số thị trường
như quy mô thị trường, cường độ thị trường, sự phát triển của thị trường.
- Thứ ba: xác định thị trường tiềm năng bằng việc xem xét “những tác động của
chính trị và luật pháp”. Điểm chính yếu nhất cần xem xét là những rào chắn hạn chế nhập
khẩu. Bên cạnh đó, công ty cũng cần phải cân nhắc trước những thị trường có các đặc
điểm như môi trường kinh tế và chính trị dễ thay đổi, hạn chế về sản xuất, giới hạn sự hợp
tác kinh doanh của các doanh nghiệp, giới hạn việc di chuyển lợi nhuận, hạn chế tính linh
hoạt trong hoạt động, tràn ngập những sản phẩm nhái hoặc giả mạo do không có chế tài rõ
ràng và nghiêm khắc đối với nạn ăn cắp bản quyền, bằng sáng chế, thương hiệu...
- Thứ tư: xem xét “những giá trị và tác động của văn hóa, xã hội” như ngôn ngữ,
thói quen làm việc, truyền thống, tôn giáo...đến lối sống sinh hoạt, cách thức chi tiêu,
mua sắm của người tiêu dùng.
- Thứ năm: “các yếu tố cạnh tranh” cũng là vấn đề cần được lưu tâm xem xét.
Trong thực tế, nếu có một vài vị trí được xác định với mức độ hấp dẫn ngang bằng nhau,
một công ty đa quốc gia sẽ có quyết định sau cùng dựa vào mức độ cạnh tranh tồn tại ở

- 37 -
mỗi vùng.
- Thứ sáu: “kiểm chứng lại các thông tin về thị trường” trước khi đưa ra quyết định
sau cùng bằng cách đi thực địa và nói chuyện với các văn phòng đại diện thương mại
hoặc các quan chức địa phương. Những chuyến đi khảo sát như thế này thường rất phổ
biến và có thể bổ sung thêm rất nhiều thông tin có giá trị cho những thông tin mà công
ty đang có.
* Yếu tố nền kinh tế chính trị : an ninh và ổn định kinh tế của một quốc gia là yếu
tố quan trọng có liên quan đến chi phí sản xuất sản phẩm, kiểu cách của sản phẩm, và
tác động đến khả năng tiêu thụ sản phẩm ở một quốc gia khác.
* Yếu tố văn hóa: Văn hóa ảnh hưởng rất lớn đến các quyết định mua sắm của
người tiêu dùng ở mỗi quốc gia khác nhau, nó phụ thuộc vào nền tảng của phong cách
hoặc mỹ học, của ngôn ngữ hoặc màu sắc bởi ngôn ngữ truyền đạt đúng hình ảnh về sản
phẩm ở các quốc gia sử dụng nhiều ngôn ngữ như Canada, Thụy sĩ và màu sắc gắn liền
với tập quán.
* Yếu tố luật pháp địa phương: Luật pháp của địa phương đòi hỏi nhà sản xuất
phải sửa đổi sản phẩm nhằm đáp ứng những đòi hỏi về môi trường và tính an toàn cho
người sử dụng, nhằm đảm bảo các qui định về đóng gói, dán nhãn,…
* Xúc tiến thương mại : Xúc tiến thương mại là tiến trình kích cầu cho các hàng hóa
và dịch vụ của công ty thông qua việc quảng cáo và bán hàng cá nhân. Trong quá trình xúc
tiến thương mại, công ty có thể sử dụng nhiều phương pháp khác nhau từ việc giữ nguyên
hoặc thay đổi nội dung quảng cáo, khuyến mại, tái định vị thương hiệu cho đến việc giữ
nguyên hoặc thay đổi phương thức truyền thông, cách thức tiếp cận khách hàng...
Quảng cáo là một hình thức của xúc tiến thương mại mà công ty áp dụng để
thuyết phục người tiêu dùng tiêu thụ sản phẩm của mình. Trong nhiều trường hợp, công
ty có thể sử dụng một thông điệp quảng cáo chung khi sản phẩm đáp ứng các nhu cầu
giống nhau trên khắp thế giới nhằm giảm chi phí quảng cáo. Tuy nhiên, trong những
trường hợp khác, thông điệp quảng cáo phải được sửa đổi cho thích hợp với thị trường
địa phương bởi vì hai lý do: một là có sự khác biệt trong cách sử dụng giữa thị trường
nước ngoài và thị trường trong nước, hai là thông điệp quảng cáo không có nghĩa nếu
được dịch trực tiếp
* Giá cả sản phẩm: Việc định giá hàng hóa và các dịch vụ ở thị trường quốc tế thường

- 38 -
chịu ảnh hưởng của các yếu tố xuất hiện trong việc định giá ở thị trường trong nước. Các yếu
tố này gồm có sự kiểm soát của Chính phủ, sự biến động của tiền tệ, sự leo thang giá cả, sự đa
dạng của thị trường, thương hiệu của sản phẩm, thị hiếu,... Do vậy, để có thể sản xuất hay tạo
ra một sản phẩm với giá cạnh tranh, công ty phải thật sự kiểm soát được các yếu tố này.
* Phân phối sản phẩm: Phân phối là quá trình đưa hàng hóa từ nơi sản xuất đến tay người
tiêu dùng cuối cùng. Quá trình này thường không giống nhau dựa trên nền tảng của từng quốc gia
xuất khẩu hay nhập khẩu trong các giao dịch mua bán quốc tế cụ thể. Để có thể thực hiện việc
phân phối hiệu quả và tiết giảm chi phí, công ty phải có chiến lược thích hợp trên cơ sở kiểm tra,
xem xét các hệ thống phân phối khác nhau ở nơi tiêu thụ, các tiêu chuẩn để lựa chọn nhà phân
phối, các kênh phân phối và sự phân khúc phân phối.
Trên thực tế, để chuẩn hóa một hệ thống phân phối và sử dụng cùng một phương
pháp phân phối trong mọi quốc gia là vấn đề cực khó bởi lẽ có quá nhiều sự khác biệt về
hệ thống phân phối giữa các quốc gia, châu lục.
Thói quen tiêu dùng (về địa điểm mua hàng, về phương thức thanh toán), tình
trạng độc quyền của nhà trung gian phân phối trong phạm vi một quốc gia cũng có thể
phủ nhận những cố gắng trong việc tiêu chuẩn hóa hệ thống phân phối quốc tế.
KẾT LUẬN CHƯƠNG I
Với cơ sở lý luận của chương này đã đưa ra một cái nhìn tổng quan về chiến
lược, chiến lược kinh doanh và kinh doanh quốc tế. Trên cơ sở nhận thức rõ chiến lược
là những quyết định, những phương tiện để thực hiện nhằm đạt tới mục tiêu và kế hoạch
đề ra trong ngắn và dài hạn. Cũng trên cơ sở chiến lược chúng ta xác định được các loại
hình chiến lược, các loại hình kinh doanh quốc tế, những thuận lợi và khó khăn của công
ty khi tham gia vào lĩnh vực này, kết hợp với những giải pháp mang tính sáng tạo thông
qua chiến lược cụ thể và thích ứng với thục tiễn nhằm đạt mục tiêu cuối cùng trong hoạt
động kinh doanh quốc tế của công ty.

- 39 -
CHƯƠNG II : THỰC TRẠNG NĂNG LỰC HOẠT ĐỘNG
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY THÀNH CÔNG
2.1 GIỚI THIỆU TỔNG QUÁT VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY THÀNH
CÔNG
- Tên gọi: CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY THÀNH CÔNG
- Tên giao dịch: THANH CONG TEXTILE GARMENT COMPANY
- Trụ sở chính: 36 Tây Thạnh, Phường Tây Thạnh, Quận Tân Phú, TP.HCM, Cơ
sở 2: số 2 Tôn Thất Thuyết, Phường 18, Quận 4, TP.HCM, Chi nhánh Hà Nội: 25 Phố
Bà Triệu, Q. Hoàn Kiếm, Hà Nội.
- Điện thoại : (84) 08 8153 962, Fax : (84) 08 8514 008
- Website:www.thanhcong.com.vn, Email:thanhcongtex@vnn.vn
- Diện tích đất: 118.293m2, hệ thống nhà xưởng sản xuất:127.570 m2.
Ngành nghề đăng ký kinh doanh: sản xuất, kinh doanh xuất nhập khẩu các loại
bông, xơ, sợi, vải, hàng may mặc, giày dép, máy móc thiết bị phụ tùng, hóa chất thuốc
nhuộm, nguyên phụ liệu ngành may, kinh doanh thiết bị điện gia dụng, phương tiện vận
tải, kinh doanh địa ốc, khai thác nhanh và hiệu quả nguồn quỹ đất đai…
Với bề dày lịch sử của một công ty dệt may phát triển lâu dài, Công ty Cổ Phần
Dệt May Thành Công không ngừng phát triển và đã khẳng định được vóc dáng của một
doanh nghiệp tầm cỡ hiện đại trong công cuộc đổi mới. Nổi tiếng với dòng sản phẩm
thuộc ngành hàng dệt may như vải, sợi, may thời trang và may công nghiệp, Thành
Công là bạn hàng thân thiết trong nhiều năm liền của các công ty thời trang và các công
ty may trong nước. Công ty đã đưa tên tuổi đến với rất nhiều khách hàng thuộc nhiều
quốc gia và các Châu lục trên thế giới như Châu Âu, Châu Á, Châu Mỹ…
Năm 2004-2005, Thành Công nhận được giải thưởng “Doanh nghiệp dệt may
Việt Nam tiêu biểu”. Sản phẩm của công ty đã được người tiêu dùng bình chọn “Hàng
Việt Nam chất lượng cao” liên tục trong 10 năm qua. Tháng 06/2006, Công ty nhận

Chiến lược xuất khẩu của công ty cổ phần dệt may thành công sang thị trường mỹ giai đoạn 2008 2015

Chiến lược xuất khẩu của công ty cổ phần dệt may thành công sang thị trường mỹ giai đoạn 2008 2015

Recommended

Recommended

More Related Content

Viewers also liked

Viewers also liked (14)

More from https://www.facebook.com/garmentspace

More from https://www.facebook.com/garmentspace (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

Chiến lược xuất khẩu của công ty cổ phần dệt may thành công sang thị trường mỹ giai đoạn 2008 2015