Onderzoeksrapport Interim management 2014 Interim-management is een relatief nieuw fenomeen, maar er is al veel veranderd sinds dit fenomeen zijn intrede deed. Met dit rapport willen we interim-managers en bedrijven die overwegen een interim-manager aan te stellen meer inzicht geven in de huidige trends van de interim-managementsector. Wilt u weten wat een interim-manager voor uw bedrijf kan betekenen qua expertise, capaciteiten, inzichten en vooral ook resultaten? Neem dan contact met ons op.

1. EXECUTIVES
ONLINE
DE EUROPESE INTERIM-
MARKT IN BEELD
ONDERZOEKSRAPPORT
EUROPA 2014

2. Inhoudsopgave
Pagina
Inleiding 1
Onderzoeksdoelen en methodologie 2
Wat is interim-management? 2
Huidige trends 3
Het profiel van de interim-manager 6
Tarieven voor interim-management 9
Herkomst van interim-opdrachten 11
Soorten bureaus 12
Redenen voor het inzetten van een interim-manager 13
Belangrijkste kwaliteiten van een interim-manager 16
De klanten 17
Interim-management en de toekomst van de economie 18
Conclusie 19

3. 1
Inleiding
Executives Online is in 2000 in het Verenigd Koninkrijk opgericht als een Europese
dienstverlener die gespecialiseerd is in interim-management en sinds 2005 is het bedrijf
actief in heel Europa. Nog niet zo heel lang geleden was er nog maar weinig bekend
over de interim-managementsector en interim-managers zelf. Daarom besloten we
zelf informatie te gaan verzamelen en in 2000 werden die gegevens voor het eerst
gepubliceerd onder de titel Sambrook Report on UK Interim Management. Sindsdien
publiceren we elk half jaar onderzoeksresultaten en rapporten waarmee we inzicht
geven in trends en andere belangrijke cijfers met betrekking tot de demografische
gegevens, tarieven, beweegredenen en werkmethodes van interim-managers. Het
onderzoeksrapport van 2014 is de nieuwste editie in deze serie. We zijn de meer dan
1.600 interim-managers die aan het onderzoek deelnamen en hun mening en inzichten
met ons deelden bijzonder dankbaar voor hun medewerking.
Interim-management is een relatief nieuw fenomeen, maar er is al veel veranderd
sinds dit fenomeen zijn intrede deed. In de beginjaren werden interim-managers vaak
aangeleverd door één enkele persoon, meestal iemand die al een lange carrière achter
de rug had en die putte uit de contacten die hij in al die jaren had opgedaan. Sinds de
millenniumwisseling zijn de social media echter in opkomst en wordt er steeds minder
gebruikgemaakt van traditionele media als advertenties in kranten en vacaturebanken
om interim-managers en mogelijke klanten met elkaar in contact te brengen.
Wervingsafdelingen van bedrijven en grootschalige recruiters hebben geprobeerd om
invloed uit te oefenen op de manier waarop interim-managers en klanten met elkaar
in contact kwamen. De wereldwijde financiële en economische crisis heeft bedrijven
hardhandig wakker geschud. Door de grote uitdagingen die deze crisis met zich
meebracht, hadden bedrijven geen andere keuze dan hun investeringen en kosten
terug te schroeven. Hierdoor verloren ze ook een deel van hun expertise en hadden ze
grote moeite het hoofd boven water te houden.
Met dit rapport willen we interim-managers en bedrijven die overwegen een interim-
manager aan te stellen meer inzicht geven in de huidige trends van de interim-
managementsector. Wilt u weten wat een interim-manager voor uw bedrijf kan
betekenen qua expertise, capaciteiten, inzichten en vooral ook resultaten? Neem dan
contact met ons op.

4. 2
Onderzoeksdoelen en methodologie
Doelen
Via dit onderzoek wilden we meer inzicht krijgen in de
huidige interim-managementsector:
• Wat is het profiel van de gemiddelde interim-manager
(geslacht, leeftijd, achtergrond, ervaring) en hoe komen
interim-managers aan opdrachten?
• Heeft de wereldwijde recessie de markt voor interim-
management beïnvloed en zo ja, op welke manier?
• Over welke kwaliteiten moet een interim-manager
beschikken?
• Wat zijn voor bedrijven de belangrijkste redenen om een
interim-manager aan te stellen?
• Welk soort bedrijven maakt gebruik van interim-
managers?
• Hoe vaak komt het voor dat interim-managers
samenwerken met andere interimmers en voor welk
soort werk is dit nodig?
• Hoe belangrijk zijn interim-aanbieders en andere
recruitmentbureaus bij het in contact brengen van
bedrijven met interim-managers?
• Welke verschillen in maatregelen zijn er tussen de
Europese landen?
Wat is interim-management?
Voor dit rapport hanteren we de volgende definitie van
interim-management: het leveren van een ervaren,
professionele, hooggekwalificeerde manager met de juiste
vaardigheden, kennis en praktijkervaring en instelling om
binnen een bepaalde periode een specifiek resultaat te
behalen of om een gat op te vullen.
Onderzoeksmethode en tijdspad
Ons onderzoek werd gestart in november 2013 en kreeg in
januari 2014 een vervolg via een online enquête die werd
ingevuld door maar liefst 1.687 interim-managers in heel
Europa. De interim-managers waren afkomstig uit België,
Bulgarije, Cyprus, Denemarken, Duitsland, Estland, Finland,
Frankrijk, Griekenland, Hongarije, Ierland, IJsland, Italië,
Kroatië, Letland, Litouwen, Luxemburg, Malta, Nederland,
Noorwegen, Oostenrijk, Polen, Portugal, Roemenië,
Slovenië, Slowakije, Spanje, de Tsjechische Republiek,
Turkije, Zweden en Zwitserland. Van sommige Europese
landen – België, Duitsland, Frankrijk, Ierland, Italië en
Nederland.
Hiermee hebben we genoeg gegevens om ook resultaten
op landniveau te kunnen presenteren. Om een zo compleet
mogelijk beeld te geven, hebben we deze gegevens
vergeleken met de resultaten van ons onderzoek in het
Verenigd Koninkrijk.
Door afronding kan de som van de percentages soms ook 99% of 101% zijn.

5. 3
Huidige trends
Werkstatus
Op het moment van dit onderzoek werkte bijna een derde van
alle Europese interim-managers fulltime aan een opdracht. 12%
van hen werkte fulltime dankzij meerdere parttime opdrachten.
Een vijfde werkte parttime en bijna 40% had geen opdracht.
Deze cijfers zijn vrijwel gelijk aan die van 2011 en zijn aanzienlijk
beter dan in 2009, toen 48% van de interim-managers – bijna de
helft – geen opdracht had. Interim-executives krijgen nog steeds
regelmatig te maken met parttime opdrachten. Bijna een derde
van de interim-managers die aan het onderzoek deelnamen,
had een of meerdere parttime opdrachten.
De cijfers per land zijn vergelijkbaar met die voor heel Europa.
Zo’n 60% van alle interim-managers had ten minste één
opdracht lopen. In Frankrijk worden er minder interim-managers
ingezet dan in de rest van Europa; in België en Nederland wordt
er juist iets meer gebruikgemaakt van interim-managers. In bijna
alle landen is het percentage interim-managers dat een fulltime
opdracht heeft, gestegen ten opzichte van 2011. Italië vormt
hierop een uitzondering. Daar is het aantal fulltime opdrachten
juist gedaald en werken interim-managers in plaats daarvan
vaker aan parttime opdrachten en portfolio-opdrachten of
hebben ze helemaal geen opdracht.
Huidige werkstatus
Huidige werkstatus van interim-managers per land
Huidige werkstatus Huidige werkstatus
2009 2011 2014
Geen opdracht - 48%
Fulltime opdracht - 27%
Parttime opdracht - 19%
Fulltime actief dankzij meerdere
parttime opdrachten - 6%
Geen opdracht - 39%
Fulltime opdracht - 29%
Parttime opdracht - 19%
Fulltime actief dankzij meerdere
parttime opdrachten - 13%
Geen opdracht - 39%
Fulltime opdracht - 29%
Parttime opdracht - 20%
Fulltime actief dankzij meerdere
parttime opdrachten - 12%
6%
13% 12%
19%
19% 20%
27%
29% 29%
48% 39% 39%
België Frankrijk Duitsland Ierland Italië Nederland
Verenigd
Koninkrijk
Fulltime opdracht 44% 24% 34% 31% 22% 28% 37%
Parttime opdracht 13% 19% 22% 25% 21% 26% 15%
Fulltime actief dankzij meerdere
parttime opdrachten (portfolio)
11% 9% 7% 10% 15% 16% 9%
Geen opdracht 31% 48% 37% 34% 42% 30% 39%

6. 4
We vroegen de deelnemende interim-managers hoe druk ze het hadden
in vergelijking met een jaar geleden. Hun antwoorden bevestigden onze
bevindingen: de stijgende lijn die de markt voor interim-management tussen
2009 en 2011 liet zien, heeft zich in 2013 doorgezet.
Hoe druk heeft u het qua aantal
opdrachten
Hoe druk heeft u het qua aantal
opdrachten
Hoe druk heeft u het qua aantal
opdrachten
2009 20142011
Minder druk dan een jaar geleden
- 49%
Ongeveer even druk als een jaar
geleden - 30%
Drukker dan een jaar geleden - 21%
Minder druk dan een jaar geleden
- 42%
Ongeveer even druk als een jaar
geleden - 35%
Drukker dan een jaar geleden - 23%
Minder druk dan een jaar geleden
- 37%
Ongeveer even druk als een jaar
geleden - 34%
Drukker dan een jaar geleden - 29%
21% 23%29%
30% 35%34%
49% 42%37%

7. 5
Duur van de opdrachten
Interim-opdrachten variëren van kortetermijnprojecten die
enkele maanden duren tot langlopende opdrachten van
meerdere jaren. In ons meest recente onderzoek zien we dat de
duur van de opdrachten nauwelijks is veranderd ten opzichte
van 2011: de gemiddelde duur van de opdrachten is licht
toegenomen, van 9,3 maanden in 2011 tot 9,5 maanden aan
het eind van 2013. Ook de verspreiding van de opdrachten is
vrijwel gelijk gebleven.
De verspreiding van de duur van de opdrachten varieert in
Europa licht van land tot land. Ten opzichte van het Europese
gemiddelde duren de interim-opdrachten in België en Italië
gemiddeld een volle maand langer. In het Verenigd Koninkrijk
en Ierland duren de opdrachten bijna twee maanden
minder lang dan het Europese gemiddelde. Deze landelijke
gemiddeldes zijn berekend op basis van meerdere opdrachten
met verschillende kenmerken. In het Verenigd Koninkrijk,
Nederland en Italië is de verspreiding redelijk gelijkmatig, terwijl
in Duitsland en België de zeer korte opdrachten duidelijk in de
minderheid zijn.
In Ierland komen zeer korte opdrachten daarentegen juist
regelmatig voor. 29% van alle opdrachten duurt daar minder
dan drie maanden. Recruiters van Executives Online melden dat
opdrachten waarbij de interim-manager een specifiek resultaat
moet behalen vaak langer duren dan opdrachten waarbij de
interim-manager een gat opvult. De onderzoeksgegevens
bevestigen dit: opdrachten die in het teken stonden van
verandermanagement, crisismanagement, teamversterking
etc. duurden gemiddeld meer dan 18% langer dan interim-
opdrachten als gevolg van ziekte, zwangerschapsverlof of
vergelijkbare oorzaken.
Duur van de laatste opdracht
16%
0
5
10
15
20
25
30
Percentage
0-3
maanden
3-6
maanden
6-9
maanden
9-12
maanden
12-18
maanden
Langer
dan 18
maanden
19% 19%
14% 13%
19%
Huidige werkstatus van interim-managers per land
België Frankrijk Duitsland Ierland Italië Nederland
Verenigd
Koninkrijk
0-3 maanden 10% 23% 8% 29% 15% 18% 19%
3-6 maanden 13% 21% 27% 25% 16% 21% 24%
6-9 maanden 16% 15% 18% 15% 11% 18% 21%
9-12 maanden 20% 16% 21% 12% 21% 16% 15%
12-18 maanden 20% 9% 11% 11% 14% 14% 22%
Langer dan 18 maanden 22% 16% 15% 8% 23% 13% 22%
Gemiddelde (in maanden) 10.9 8.3 9.2 7.1 10.1 8.7 7.6

8. 6
Het profiel van de interim-manager
Geslacht
Leeftijd
De markt voor interim-managers kent onevenredig veel mannen. 90% van alle West-
Europese respondenten was mannelijk. In België, Nederland en Italië ligt het aantal
vrouwelijke interim-managers dicht bij het Europese gemiddelde. In andere landen is
het percentage vrouwen op de markt voor interim-management wisselend: in Frankrijk
is dit 16%, in Duitsland 7% en in Ierland 13%.
Interim-managers zijn meestal relatief oud. Meer dan 60%
van de respondenten is 50 jaar of ouder en de gemiddelde
leeftijd is 52 jaar. 46% van de respondenten viel in de categorie
40-49 jaar en slechts 7% was jonger dan 40. Al in 2009 werd
duidelijk dat interim-managers steeds ouder zijn en steeds
meer ervaring hebben en deze cijfers laten zien dat die trend
zich in 2013 heeft voortgezet. De cijfers over de werkstatus
laten zien dat het herstel dat in 2011 werd ingezet geen tijdelijke
opleving was: interim-managers werden in 2013 nog ongeveer
even vaak ingezet als twee jaar daarvoor. Het profiel van de
gemiddelde interim-manager verandert voortdurend als gevolg
van nieuwkomers in deze markt, maar ondanks het feit dat de
markt aantrekt, zien we geen toename in het aantal mensen
dat het risico durft te nemen om interim-manager te worden.
Het onzekere economische klimaat houdt jonge managers en
executives tegen om de zekerheid van een vaste baan op te
zeggen en zich te wagen aan een carrière als interim-manager.
Geslacht - Europees gemiddelde
Leeftijd LeeftijdLeeftijd
Vrouwelijk
10%
30-39
13%
30-39
6%30-39
10%
40-49
41%
40-49
31%
40-49
39%
50-59
40%
50-59
46%
50-59
39%
20-29 1% 20-29 0.5%20-29 1%60-69 5% 60-69 5%
60-69
10%
70+ 0.4% 70+ 0.5%70+ 0.2%
Mannelijk
90%
20112009 2014

9. 7
Aantal jaar ervaring
De meeste interim-managers zijn
interimmer geworden na jarenlange
ervaring en een succesvolle carrière in het
bedrijfsleven. Een goede interim-manager
moet over veel vaardigheden, ervaring en
inzicht in het bedrijfsleven beschikken en
moet bovendien verschillende uitdagingen
het hoofd kunnen bieden. Een interimmer
moet zich bijvoorbeeld snel kunnen
aanpassen aan een nieuwe situatie, moet
sterk gericht zijn op het snel behalen
van zichtbare resultaten en moet andere
medewerkers kunnen aansturen, vaak
zonder dat er een traditionele rapportage-
of teamstructuur aanwezig is. En wat
misschien nog wel het belangrijkst is:
een interim-manager moet kansen zien.
Hij moet zichzelf kunnen verkopen en
klanten kunnen overtuigen om hem aan te
stellen voor een opdracht van meerdere
maanden tegen een goed tarief. Er is een
discussie gaande binnen de sector over
wat belangrijker is voor interim-managers
om een opdracht met succes af te ronden:
mensen kunnen aansturen of over de juiste
vaardigheden voor de functie beschikken.
Gemiddeld hadden de respondenten
sinds de overstap vanuit het bedrijfsleven
naar het interim-bestaan 6,4 jaar ervaring
als interim-manager. Dat is langer dan in
2009. Toen was de gemiddelde Europese
interim-manager pas 5,6 jaar actief in de
sector. Sinds 2009 zien we steeds minder
nieuwkomers op de interim-markt. In 2013
had slechts 32% van de respondenten
minder dan twee jaar ervaring. In 2011 was
dit nog 38% en in 2009 39%. Waarschijnlijk
komt dit door de economisch onzekere
tijden die nog altijd voortduren en die
het minder aantrekkelijk maken om als
zelfstandige aan de slag te gaan, mede
doordat de opdrachten die er wel zijn
eerder worden vergeven aan de meer
ervaren interim-managers.
Aantal jaar ervaring
37%
20%
23%
10%
4%
4%2
%
2009
Aantal jaar
ervaring
20+
15-19
10-14
5-9
3-4
1-2
Minder dan 1
Aantal
respondenten
31
27
69
166
142
261
12
Aantal jaar ervaring
31%
18%
21%
13%
5%
4%
7%
2011
Aantal jaar
ervaring
20+
15-19
10-14
5-9
3-4
1-2
Minder dan 1
Aantal
respondenten
38
49
124
195
166
288
66
Aantal jaar ervaring
27%
19%
24%
15%
5%
6%5%
2014
Aantal jaar
ervaring
20+
15-19
10-14
5-9
3-4
1-2
Minder dan 1
Aantal
respondenten
84
81
220
369
285
402
70

10. 8
Interesse in een vaste baan
Slechts 20% van de interim-managers zegt nooit meer iets anders te
willen doen dan interim-management. De overige 80% zou eventueel
geïnteresseerd zijn in een vaste baan als de kans zich voordeed. Dat is
minder dan in 2009. In dat jaar gaf maar liefst 84% van de respondenten aan
eventueel open te staan voor een vaste baan.
De keuze om interim-manager te worden, wordt beïnvloed door een groot
aantal factoren en diezelfde factoren zijn ongetwijfeld ook van invloed op het
beeld dat interim-managers hebben van een baan in vaste dienst. Sommige
interimmers zien interim-management als een manier om ervaring op te
doen en naamsbekendheid te krijgen om zo de kans op een vaste baan te
vergroten. Anderen nemen opdrachten als interim-manager aan om een
periode van werkloosheid te overbruggen en zoeken ondertussen verder
naar een vaste baan. Deze groep interimmers gaat meestal uiteindelijk weer
in vaste dienst bij een bedrijf, maar soms bevalt het interim-bestaan ze zo
goed, dat ze niet meer terug willen. Veel interim-managers die op deze
manier in de interim-managementsector terecht zijn gekomen, ontdekken na
verloop van tijd dat ze deze manier van werken eigenlijk veel leuker vinden
dan het gewone bedrijfsleven en dat ze er bovendien ook beter in zijn.
Er zijn echter natuurlijk ook interim-managers die al veel ervaring hebben
opgedaan met complexe bedrijfstransformatieprojecten. Door de functionele
competenties, de projectmanagementvaardigheden en de ‘zachte
vaardigheden’ die ze daarbij hebben opgedaan, is de kans groter dat ze
actief blijven als interim-manager dan hun minder ervaren collega’s.
Vaste baan?
20%
80%
Ja, ik zou eventueel wel interesse
hebben als de kans zich voordeed
– 80%
Nee, ik wil niets anders meer dan
interim-management – 20%
Interesse in een vaste baan per land
België Frankrijk Duitsland Ierland Italië Nederland
Verenigd
Koninkrijk
Ja, ik zou eventueel wel
interesse hebben als de kans
zich voordeed
68% 82% 79% 84% 83% 83% 62%
Nee, ik wil niets anders meer
dan interim-management
32% 18% 21% 16% 17% 17% 38%
In de landen waar interim-management al langer bestaat, zoals België en het Verenigd Koninkrijk, antwoordden meer respondenten
dat ze niet meer terug zouden willen naar een vaste baan. Datzelfde geldt voor landen met een sterke binnenlandse economie,
zoals Duitsland.

11. 9
Tarieven voor interim-management
Veranderingen in de tarieven
De dagtarieven blijven in heel Europa redelijk stabiel. Zowel in 2014 als
in 2011 gaf meer dan 60% van de respondenten aan ongeveer hetzelfde
tarief te hanteren als het jaar daarvoor. Een enkeling kon zijn tarieven zelfs
verhogen: 12% in 2014 en 14% in 2011. Slechts ongeveer een kwart heeft
zijn tarieven verlaagd. Dat is een hele verbetering ten opzichte van 2009.
In dat jaar zag meer dan 40% zich gedwongen zijn tarieven te verlagen om
ondanks de zware recessie toch nog opdrachten binnen te kunnen halen.
Gemiddeld verdienden Europese interim-managers in 2013 € 749 per dag,
een verwaarloosbaar verschil met 2011 (€ 756).
Dagtarief gewijzigd?
Dagtarief gewijzigd? Dagtarief gewijzigd?
2009
2011 2014
Verhoogd - 15%
Ongeveer gelijk gebleven - 43%
Verlaagd - 42%
Verhoogd - 14%
Ongeveer gelijk gebleven - 62%
Verlaagd - 24%
Verhoogd - 12%
Ongeveer gelijk gebleven - 61%
Verlaagd - 26%
42%
24% 26%
15%
14%
12%
43%
62%
61%
Verspreiding van dagtarieven
%
Minder dan € 400 15%
€ 400 - € 499 9%
€ 500 - € 599 12%
€ 600 - € 699 11%
€ 700 - € 799 10%
€ 800 - € 899 11%
€ 900 - € 999 8%
€ 1.000 - € 1.099 10%
€ 1.100 - € 1.199 4%
€ 1.200 - € 1.299 4%
€ 1.300+ 6%

12. 10
Verschillen in tarief
per land en per
functiegebied
De dagtarieven verschillen van land tot
land, waarbij de tarieven hoger liggen in
de landen waar de markt voor interim-
managers al langer bestaat (België,
Nederland, het Verenigd Koninkrijk) en
in Duitsland, dat zich dankzij zijn sterke
economie beter door de recessie heen
slaat dan andere landen. Frankrijk is
een uitzonderingsgeval. Ondanks het
feit dat interim-management in Frankrijk
relatief nieuw is, liggen de dagtarieven
daar vrij hoog. Een mogelijke oorzaak
hiervan zijn de zeer hoge sociale premies
die zelfstandigen in Frankrijk moeten
afdragen.
De dagtarieven variëren soms ook per
functie of functiegebied. Het dagtarief ligt
in Europa het hoogst voor interimmers
in de functie van managing director,
gevolgd de functie van commercieel
directeur en de functie van general
manager. (De interim-managers die aan
ons onderzoek deelnamen, waren in nog
veel meer functies werkzaam, maar er
waren niet genoeg respondenten voor
elke functie om significante gegevens te
kunnen verzamelen.)
Land Gemiddeld tarief
België € 806
Frankrijk € 859
Duitsland € 927
Ierland € 710
Italië € 600
Nederland € 891
Verenigd Koninkrijk € 760*
* De gemiddelde interim-manager in het Verenigd Koninkrijk verdient £ 637 per
dag. Omgerekend naar euro’s (in november 2013) is dit € 760.
Functiegebied Gemiddeld tarief
Raad van Bestuur/Executive Management (bijv. CEO, Managing
Director, Managing Partner, General Manager)
€ 870
Finance €696
Human Resources (HR) € 736
Informatietechnologie (IT, inclusief IT-projectmanagement) € 762
Marketing € 761
Operations (Productie maar ook dienstverlening) € 674
Projectmanagement (niet IT-gerelateerd) € 713
Sales/bedrijfsontwikkeling € 644
Supply Chain-/retailmanagement € 693

13. 11
Herkomst van interim-opdrachten
Meer dan 70% van de deelnemende interim-managers
had zijn laatste opdracht zelf gegenereerd. Slechts iets
meer dan een kwart kreeg de opdracht via een interim-
of recruitmentbureau. Ten opzichte van 2009 verlopen
steeds meer interim-opdrachten via een interim- of
recruitmentbureau (23%). Een mogelijke reden hiervoor
is dat interim-management in veel Europese markten
langzaam terrein wint als recruitmentspecialisme en als
manier van werken.
In Noord-Europese landen zijn er meer bureaus die
gespecialiseerd zijn in interim-management en verlopen
er meer opdrachten via dergelijke bureaus dan in andere
landen. Dit heeft ongetwijfeld te maken met het feit dat
interim-management inmiddels wat meer bekendheid heeft
verworven en te boek staat als een beroep waar goed geld
mee te verdienen is. In Frankrijk lijkt de markt tot wasdom te zijn
gekomen. Daar wordt tegenwoordig 39% van alle opdrachten
via een bureau verstrekt, ten opzichte van 28% in 2011. In Italië
en Ierland zijn interim-managers nog steeds vooral afhankelijk
van hun eigen netwerk om aan voldoende opdrachten te
komen. In Italië zorgen bureaus voor slechts 16% van de
opdrachten en in Ierland is dat 21%.
Herkomst van de laatste opdracht
Herkomst van de laatste opdracht
29%
71%
Via een interim- of
recruitmentbureau - 29%
Ik heb de opdracht zelf
gegenereerd - 71%
Percentagerespondenten
100%
Bureau
België Frankrijk Ierland NederlandDuitsland Italië Verenigd
Koninkrijk
Zelf Zelf
Zelf
Zelf
Zelf
Zelf
Zelf
Bureau Bureau Bureau Bureau Bureau Bureau
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%

14. 12
Van alle soorten bureaus worden de
meeste opdrachten verstrekt door
bureaus die gespecialiseerd zijn in
interim-management. Van de interim-
klussen die interim-managers in de
afgelopen twee jaar via een bureau
hebben gekregen, liep 66% via een
recruitmentbureau dat gespecialiseerd
was in interim-management. Grote
managementrecruiters hebben een
marktaandeel van bijna 21%. De
overige 14% is verdeeld over andere
recruitmentbureaus en professionele
dienstverleners.
Social media worden steeds belangrijker
bij het genereren van interim-opdrachten.
Maar liefst 46% van de ondervraagde
interim-managers heeft al eens een
opdracht gedaan voor een klant die hem
had benaderd via LinkedIn, Xing of een
andere sociale of zakelijke netwerkpagina.
Dat is aanzienlijk meer dan in 2011 (28%).
Soorten bureaus
12%
11%
21%
31%
24%
2
%
Bureau voor interim-management
dat gespecialiseerd is in de
specifieke functie die gevraagd
wordt – 24%
Algemeen bureau voor interim-
management (bureau dat
personeel biedt voor alle soorten
interim-functies) – 31%
Grote managementrecruiter – 21%
Interim-managementprakrijk,
onderdeel van een bedrijf
dat ook andere executive-
recruitmentdiensten levert – 11%
Professionele dienstverlener
(bijvoorbeeld Big 4, andere
accountancybedrijven, etc.) – 12%
Groot RPO-bedrijf (bijvoorbeeld
Alexander Mann, Capita) – 2%
Soorten bureaus

15. 13
Er zijn verschillende redenen waarom bedrijven een interim-
manager nodig kunnen hebben, bijvoorbeeld om een gat
op te vullen of om aan bepaalde verplichtingen te voldoen.
Op de vraag wat bij hun laatste opdracht de belangrijkste
reden was om een interim-manager aan te stellen, werden
verandermanagement (32%) en crisismanagement (15%) het
vaakst genoemd. Andere redenen die tot meer dan 10% van de
opdrachten leidden, waren ontbrekende vaardigheden (15%)
en het implementeren van een groot initiatief (13%). De redenen
die in de beginjaren van interim-management vaak aanleiding
waren voor het aanstellen van een interim-manager – tijdelijke
afwezigheid van een medewerker, het overbruggen van een
periode tot er een vaste medewerker is aangenomen – werden
nu veel minder vaak genoemd.
De redenen om een interim-manager aan te stellen, zijn
in de meeste landen vrijwel hetzelfde. In alle landen wordt
verandermanagement het vaakst genoemd als reden om een
interim-manager aan te stellen. Hier komen tussen de 24% en
44% van de opdrachten uit voort. In België, Duitsland en Italië
staat crisismanagement op de tweede plaats. In Frankrijk,
Duitsland en het Verenigd Koninkrijk wordt het ontbreken van
specifieke vaardigheden relatief vaak opgegeven als reden.
Redenen voor het inzetten van een interim-
manager
Belangrijkste redenen om een interim-manager aan te stellen
8%
8%
15%
13%
15%
32%
4%
1%
5%
Verandermanagement: het leiden van
een groot verbeter-/transformatieproject
– 32%
Crisismanagement: het aanpakken van
grote problemen die dringend aandacht
vereisen/turnaround – 15%
Het implementeren van een groot
initiatief (productlancering, verhuizing)
– 13%
Het inbrengen van tijdelijk ontbrekende
vaardigheden of competenties – 15%
Het versterken van een
managementteam bij tijdelijke
ondercapaciteit – 8%
Het versterken van een projectteam –
8%
Het overbruggen van een periode tot er
een vaste medewerker is aangenomen
– 5%
Het vervangen van een tijdelijk
afwezige medewerker (bijv. door ziekte,
overplaatsing) – 4%
De bank, de belastingdienst of een
overheidsinstantie verplichtte de klant
om een interim-executive of interim-
bestuurslid aan te trekken – 1%
Redenen om een interim-manager aan te stellen per land
België Frankrijk Duitsland Ierland Italië Nederland
Verenigd
Koninkrijk
Verandermanagement: het leiden van een groot
verbeter-/transformatieproject
32% 31% 24% 29% 33% 44% 16%
Crisismanagement: het aanpakken van grote
problemen die dringend aandacht vereisen/
turnaround
18% 14% 19% 10% 14% 10% 8%
Het implementeren van een groot initiatief
(productlancering, verhuizing)
13% 13% 9% 16% 13% 13% 11%
Het inbrengen van tijdelijk ontbrekende
vaardigheden of competenties
13% 16% 17% 9% 14% 14% 35%
Het versterken van een managementteam bij
tijdelijke ondercapaciteit
5% 9% 7% 13% 10% 6% 8%
Het versterken van een projectteam 4% 6% 7% 10% 11% 4% 2%
Het overbruggen van een periode tot er een vaste
medewerker is aangenomen
7% 6% 10% 9% 3% 5% 9%
Het vervangen van een tijdelijk afwezige
medewerker (bijv. door ziekte, overplaatsing)
7% 5% 7% 3% 1% 3% 10%

16. 14
Gevraagd naar alle redenen die meespeelden om een interim-manager aan te stellen, kwamen de antwoorden overeen met de
antwoorden op de vraag wat de belangrijkste reden was en werden verandermanagement, het implementeren van een groot
initiatief, crisismanagement, ontbrekende vaardigheden en tijdelijke ondercapaciteit het vaakst genoemd. Twee jaar geleden waren
de antwoorden ongeveer hetzelfde. Ook bij deze vraag werd het vervangen van een tijdelijk afwezige medewerker maar weinig
genoemd.
In Europa worden interim-managers ongeveer even
vaak ingezet als general manager, functioneel manager,
programma- of projectmanager of materiedeskundige,
waarbij general managers en functioneel managers net iets
meer in trek zijn dan de andere twee functies. Geheel in lijn
met de redenen waarom bedrijven een interim-manager
aanstellen (het ontbreken van specifieke vaardigheden of
competenties werd redelijk vaak genoemd), zien we dat
interim-managers bij 27% van de opdrachten een functie
bekleden waarvoor specialistische kennis of vaardigheden
nodig zijn.
800
748
22%
524
15%
440
13%
527
16%
429
13%
409
12%
192
6%
90 3%
36 1%
Aantalkeergenoemd
700
600
500
400
300
200
100
0
Alle redenen om een interim-manager aan te stellen
Veranderman-
agement: het
leiden van
een groot
verbeter-/
transformatie-
project
Het imple-
menteren van
een groot
initiatief (pro-
ductlancering,
verhuizing)
Het inbrengen
van tijdelijk
ontbrekende
vaardigheden
of competen-
ties
Crisismanage-
ment: het
aanpakken
van grote
problemen
die dringend
aandacht
vereisen/
turnaround
Het versterken
van een man-
agementteam
bij tijdelijke
ondercapac-
iteit
Het versterken
van een pro-
jectteam
Het over-
bruggen
van een
periode tot
er een vaste
medewerker is
aangenomen
Het vervangen
van een tijdeli-
jk afwezige
medewerker
(bijv. door
ziekte, overp-
laatsing)
De bank, de
belastingdi-
enst of een
overheidsin-
stantie
verplichtte
de klant om
een interim-
executive of
interim-bestu-
urslid aan te
trekken
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Soort functie
Programma- of
projectmanagement – 20%
Deskundige/consultant (je
bent aangenomen vanwege
specifieke specialistische
competenties) – 27%
Functioneel management
(CFO, marketingdirecteur,
HR-directeur) – 26%
Algemeen management
(CEO, Managing
Director, landmanager,
afdelingsmanager) – 27%
20%
27%
26%
27%

17. 15
Interim-managers voeren hun opdrachten meestal alleen uit.
Slechts 16% geeft aan in de afgelopen twee jaar in een team
van meerdere interim-managers voor dezelfde klant te hebben
gewerkt. De redenen om een team van interim-managers in
te zetten varieerden. In de meeste gevallen ging het om een
grootschalige transformatie:
• Het aanpakken van een crisissituatie in een viertal bedrijven
die op 600 km afstand van elkaar gevestigd waren.
• Het leiden van een project bij een grote
verzekeringsmaatschappij voor het ontwikkelen van een
nieuw systeem dat aan de Solvency II-richtlijn voldoet. Het
systeem moest snel worden ontwikkeld, geïmplementeerd
en goedgekeurd, waarbij rekening moest worden gehouden
met de feedback van gebruikers. Het team bestond uit
interimmers van PwC, Avanade en Deloitte.
• Het leiden van een bedrijfsveranderteam (voornamelijk
interimmers) en een functioneel team (voornamelijk vaste
medewerkers).
• Het verplaatsen en re-industrialiseren van lopende banden
met een team van tien personen.
• Het uitvoeren van een complianceproject voor een bank met
een team van vier analisten (alle vier interimmers).
• Het splitsen van een bedrijf over vaste managers en interim-
managers. De CEO was van mening dat een deel van het
oude management vastgeroest zat en niet efficiënt werkte.
Daarom nam de CEO mij, de technisch directeur en de
salesmanager aan om het tij te keren.
• Het redden van een bedrijf met een team van vijf
interim-managers: ikzelf en nog iemand anders als
managing director, de andere drie als IT-manager,
administratiemedewerker en operationsmedewerker.
• Het heropenen van een grote outlet met een projectteam,
bestaande uit een general manager, een leasedirecteur en
een marketingdirecteur, alle drie interimmers.
• Turnaroundteam met competenties op het gebied van: IT
en verandermanagement (ikzelf), financiële en bankzaken,
operationeel beheer, salesmanagement.
Geslacht
Ja 16%
Nee 84%
Als het nodig is, zet ik meestal
deskundigen in zoals een CFO, CSO of
COO, maar de beste turnarounds bereik
je door het zittende management samen
te laten werken met de interimmers.

18. 16
Gevraagd naar de belangrijkste kwaliteiten van een interim-
manager bleek opvallend genoeg dat aspecten als ‘effectiviteit’
en interpersoonlijke vaardigheden hoger werden gewaardeerd
dan specifieke vaardigheden of ervaring in de specifieke functie.
De kwaliteiten die het meest werden genoemd, waren:
• Vermogen om een strategie te ontwikkelen én te
implementeren (23%)
• Resultaatgericht (21%)
• Ruime ervaring (14%)
• Specifieke vaardigheden/ervaring in een specifieke functie
(10%)
• Vermogen om mensen snel aan zijn kant te krijgen (11%)
Andere respondenten noemden ook nog: “het vermogen
om om te gaan met stressvolle situaties en verschillende
psychologische houdingen”, “het vermogen om meerdere
bedrijven tegelijkertijd te managen en teams te versterken”,
“verandermanagement en het vermogen om zich snel aan te
passen aan een bedrijfscultuur”, “het vermogen om steun te
krijgen voor veranderingen” en “snel van begrip zijn en het
vermogen om zich snel aan te passen aan een nieuwe situatie,
een nieuw team en nieuwe middelen”. Eén respondent zei het
jammer te vinden dat er slechts drie kwaliteiten konden worden
gekozen. “De kwaliteiten die nodig zijn om een klant te helpen,
zijn afhankelijk van de situatie waar de klant zich in bevindt, [of
ze bijvoorbeeld] moeite hebben om het hoofd boven water te
houden [of] juist willen uitbreiden...” Aanpassingsvermogen
en flexibiliteit werden door veel respondenten genoemd. Een
van hen zei: “Een interim-manager is net een puzzelstukje. Hij
moet helemaal in het bedrijf opgaan, als een dirigent die een
prachtig muziekstuk componeert met alle persoonlijkheden en
omgevingsfactoren die hem ter beschikking staan.”
Belangrijkste kwaliteiten van een interim-
manager
23%
21%
Vermogen om een strategie te ontwikkelen én te
implementeren
Ruime ervaring
Specifieke vaardigheden/ervaring in een specifieke
functie
Vermogen om zich niet te laten afleiden door het
bedrijfsbeleid
Bereidheid om te zeggen waar het op staat als dat
nodig is
Vermogen om mensen te begeleiden en aan te sturen
Resultaatgericht
Vermogen om mensen snel aan zijn kant te krijgen
Zelfstandig
Veerkracht
14%
10%
8%
7%
5%
4%
3%
1000900800700600500
Aantal keer genoemd
4003002001000 1100
11%
Belangrijkste eigenschappen van een interim-manager

19. 17
Liefdadigheid / non-profit / ngo’s
Industriële / verwerkende sector
Zakelijke dienstverlening
Bouw / constructie
Professionele dienstverlening
IT / telecommunicatie / technologie
Gezondheidszorg / medische sector /
onderzoek
Transport / logistiek
Overheids-/publieke sector
Financiële dienstverlening / bankensector
Retail / distributie
Media / marketing / entertainment
Natuurlijke hulpbronnen /
nutsvoorzieningen
- Vrijetijdssector
Aantal respondenten
Sector waarin de deelnemende interim-managers hun laatste opdracht hebben uitgevoerd
90% van de opdrachten die interim-managers krijgen, is
voor klanten in de particuliere sector. 43% daarvan betreft
grote bedrijven (met meer dan 250 medewerkers) en 46%
is voor kleine en middelgrote bedrijven (met minder dan
250 medewerkers). De publieke en non-profitsector in
Continentaal Europa maken minder gebruik van interim-
managers. Slechts 11% van alle opdrachten is afkomstig
van deze sectoren, terwijl dat in het Verenigd Koninkrijk
24% is.
Soort klanten
3
%
8%
43%
46%
Kleine en middelgrote bedrijven ( 250 medewerkers) – 46%
Grotere bedrijven ( 250 medewerkers) – 43%
Bedrijven in de publieke sector – 8%
Liefdadigheidsinstellingen – 3%
De klanten
501
204
110
500350200 45030015050 4002501000
86
84
81
69
65
51
50
44
38
26
11

20. 18
Interim-management en de toekomst van de
economie
Veranderingen in het economische klimaat zijn onmiddellijk
zichtbaar in de interim-sector. Eerder in dit rapport zagen we al dat
de belangrijkste redenen voor bedrijven om een interim-manager
aan te trekken onder andere verandermanagement (het leiden van
een groot verbeter-/transformatieproject), crisismanagement (het
aanpakken van grote problemen die dringend aandacht vereisen/
turnaround), en het implementeren van een groot initiatief (een
productlancering of verhuizing) zijn. Veel van deze veranderingen
zijn een direct gevolg van verschuivingen in het economische
klimaat. Bedrijven treffen voorbereidingen om een recessie zonder
al te veel kleerscheuren door te komen of om te profiteren van een
opkomende trend. Dankzij hun positie binnen dit soort projecten
krijgen interim-managers een duidelijk beeld van de economie en
de conjunctuurcyclus.
We vroegen de interim-managers die aan ons onderzoek
deelnamen wanneer zij verwachtten dat er weer sprake zou
zijn van normale economische groei/stabiliteit in Europa. De
antwoordmogelijkheden waren ‘in 2014’, ‘eind 2015’, ‘pas in 2016
of later’ of ‘er is al sprake van duurzaam herstel van de economie’.
Uit hun antwoorden blijkt dat we in hun ogen nog een hele weg
te gaan hebben voordat de economie weer enigszins normaal zal
worden. Meer dan drie kwart van de respondenten (76%) was van
mening dat we pas eind 2015 of later weer te maken zullen krijgen
met een normale economische groei. Slechts 7% van hen vond dat
de economie op dit moment alweer normaal was.
Of een groeiende economie interim-managers meer of juist minder
kansen biedt, hangt sterk af van de specifieke vaardigheden en
ervaring van een interim-manager: een financieel directeur met
ervaring in turnaroundsituaties zal in economisch slechte tijden
sneller voet aan de grond krijgen dan een marketingdirecteur
wiens kracht ligt bij nieuwe productlanceringen. De recruiters van
Executives Online merken dat elke verandering in de conjunctuur
van invloed is op de vraag naar interim-managers. In een dalende
economie ontslaan bedrijven alle tijdelijke krachten om een
eenmalige verbetering van het bedrijfsresultaat te bewerkstellingen,
waardoor er minder plaats is voor interim-managers. Zodra de
economie weer begint aan te trekken, worden er interim-managers
ingezet voor uitbreidingsprojecten waarvoor bedrijven nog geen
vaste medewerkers durven aan te nemen. Eerder in dit rapport
zagen we al dat er aan het begin van de recessie minder gebruik
werd gemaakt van interim-managers en dat de tarieven onder druk
stonden. De verbetering die vervolgens in 2011 optrad, zet zich in
2014 voort, net als de geleidelijke verbetering van de Europese en
wereldwijde economie. Op de vraag op welke manier het herstel van
de Europese economie van invloed zou zijn op de interim-sector,
antwoordden de meeste interim-managers (67%) dat ze verwachten
dat bedrijven meer interim-managers zullen inzetten. Slechts 13%
dacht dat er minder interim-managers zouden worden ingezet als
de economie verbeterde en 20% dacht dat het geen verschil zou
maken.
Economische groei/economisch herstel
Kansen voor interim-managers
39%
67%
17%
20%
13%
7%
37%
Er is al sprake van duurzaam herstel van de
economie – 7% (104)
In 2014 – 17% (258)
Eind 2015 – 39% (594)
Pas in 2016 of later – 37% (561)
Bedrijven zullen meer interim-managers inzetten
om de groei te stimuleren of om andere redenen
– 67% (1062)
Bedrijven zullen minder interim-managers inzetten
omdat ze vast personeel kunnen aannemen of
om andere redenen – 13% (211)
Interim-managers zullen niet vaker of minder vaak
worden ingezet – 20% (328)

21. 19
Conclusie
Verschillende bevindingen in dit onderzoeksrapport wijzen
erop dat het ondernemingsklimaat langzaam maar gestaag
verder blijft verbeteren. Ten opzichte van voorgaande jaren zijn
er minder interim-managers die zonder opdracht zitten en zelf
hebben de interimmers ook het gevoel meer opdrachten te
hebben. Deze verbetering in het aantal opdrachten was echter
in 2011 ook al zichtbaar en in 2013 zagen we slechts een kleine
verschuiving. Dat 2013 in sommige opzichten een minder goed
jaar was dan 2011 weerspiegelt de dubbele dip in de economie
waar veel Europese landen op dit moment mee te maken
hebben. De wereldwijde financiële crisis ontstond in 2008,
waarna er in 2010 en 2011 enig herstel optrad, maar door forse
besparingsmaatregelen van de overheid kreeg de economie
het in 2012 en 2013 opnieuw zwaar te verduren. De duur van de
opdrachten is enigszins toegenomen. Interim-managers worden
gemiddeld voor een periode van 9,3 maanden aangesteld. De
(gemiddelde) dagtarieven in heel Europa bleven min of meer
gelijk: € 749 per dag. Interim-managers zijn van mening dat
de economie al enige tekenen van herstel vertoont, maar de
meerderheid verwacht dat er pas eind 2015 of later sprake zal
zijn van een normale economische groei of stabiliteit.
Binnen deze positieve context hebben we te maken met een
zeer gevarieerde groep mensen en opdrachten. Uit dit rapport
blijkt dat een aantal kenmerken van de gemiddelde interim-
manager nauwelijks veranderd is. Het feit dat de gemiddelde
leeftijd en het aantal jaar ervaring van interim-managers nog
altijd relatief hoog liggen, laat zien dat de markt hoofdzakelijk
een beroep doet op de vaardigheden en deskundigheid van
professionals met ruime ervaring. Vrouwelijke interim-managers
vertegenwoordigen slechts 10% van de markt. Desondanks
zijn er nog altijd meer vrouwelijke interim-managers dan dat
er vrouwen werkzaam zijn in hogere bestuursfuncties in het
algemeen.
Interim-managers zijn altijd duidelijk geweest over het werk
dat ze op de lange termijn willen blijven doen. Dat maar liefst
80% van de ondervraagde interim-managers open zou staan
voor een eventuele vaste baan, druist regelrecht in tegen de
algemeen heersende opvatting dat interim-managers hun
bestaan als zelfstandige nooit zouden willen opzeggen. Het
aantal interim-managers dat nooit meer een vaste baan zou
willen, is hoger in landen waarin interim-management al langer
bestaat.
De belangrijkste redenen waarom klanten een interim-
manager inzetten, zijn het opvullen van een gat of het behalen
van een specifiek resultaat binnen een bepaalde periode.
Verandermanagement – het leiden van een groot verbeter-/
transformatieproject – is in Europa de belangrijkste reden voor
bedrijven om een interim-manager aan te stellen. Het opvullen
van een gat kan vele betekenissen hebben, maar in ons
onderzoek ging het in de meeste gevallen om het inbrengen
van ontbrekende vaardigheden. Interim-managers worden het
meest gewaardeerd om hun strategisch inzicht, hun praktische
ervaring en hun resultaatgerichtheid. Wat ook vaak als voordeel
wordt genoemd, is dat voor elke opdracht de beste interim-
manager kan worden ingezet met de meeste ervaring op dat
gebied.
Ondanks de opkomst van online zakelijke netwerken neemt
het aantal opdrachten dat via een bureau zoals Executives
Online loopt nog altijd toe. In 2013 werd maar liefst 29%
van de opdrachten via een bureau verstrekt. Qua soorten
bureaus geven interim-managers de voorkeur aan bureaus
die gespecialiseerd zijn in interim-management boven de
algemenere bureaus.
We hopen dat u dit onderzoeksrapport met veel plezier heeft
gelezen. Overweegt u een interim-manager aan te stellen?
Neem dan contact op met een vestiging van Executives Online
bij u in de buurt. Onze medewerkers staan u graag te woord.

22. 20
Over Executives Online
Executives Online Nederland
De Executives Online Group is een internationale zakelijke dienstverlener. Door het gebruik van internet en een persoonlijke,
professionele service zijn wij in staat om op gerichte en kosteneffectieve wijze geschikte kandidaten te leveren voor interim- en
vaste functies. Wij leveren ervaren directeuren en managers die worden geselecteerd op basis van hun specifieke ervaring en
vaardigheden, voor vrijwel elk functiegebied en elke discipline. Bij Executives Online staat de Global Talent Bank centraal. Dit
is een netwerk van meer dan 150.000 kandidaten dat voortdurend wordt bijgewerkt en uitgebreid. Dankzij deze Talent Bank
beschikken we over een zeer divers aanbod van zeer ervaren kandidaten zodat we voor iedere organisatie een oplossing
kunnen bieden.
Executives Online Nederland bestaat uit een netwerk van zelfstandige partners en toegewijde professionals op directieniveau.
Wij hebben brede expertise in meerdere vakgebieden. Indien u een inhoudelijk advies en gedegen begeleiding wenst ten
behoeve van de werving van de juiste kandidaat voor uw organisatie, dan nodigen wij u graag uit om contact op te nemen met
één van onze partners in Nederland.
www.executivesonline.nl | netherlands@executivesonline.nl
EXECUTIVES
ONLINE

23. 21
“We hebben gebruik gemaakt van de diensten
van Executives Online bij de externe werving en
selectie. Inzichtelijk proces, goede communicatie,
afspraken nakomen en de kwaliteit van de
kandidaten hebben geleid tot een bevredigend
en succesvol resultaat. Om deze redenen
zullen we graag opnieuw een toekomstige
samenwerking aangaan voor de ondersteuning
met de aanwerving voor vast personeel in
schaarse functies op het gebied van Marketing,
Communicatie, Financiële professionals of
Human Resources.”
“We have worked with Executives Online and
Edwin Glas a number of times over the past few
years. We would like to thank Edwin personally
for his effort in providing relevant candidates for
Expedition, organisation of interviews in different
countries and sometimes even overseas and
what is most important for us within the required
timescale. We appreciate the caliber of their work
and their willingness to do whatever it takes to
get the results required is why we keep going
back to them.”
“Graag zou ik hierbij Executives Online
aanbevelen. We waren op zoek naar een General
Manager voor een internationaal opererende
industriële groep. EO nam de tijd om de opdracht
en de specifieke vereisten goed te begrijpen.
Er zijn uitsluitend kandidaten gepresenteerd die
voldoen aan onze specificaties. Vervolgens is
er met succes samengewerkt tot het aangaan
van het contract met de door ons gekozen
kandidaat.”
“Een aantal jaar geleden was ik op zoek naar
een nieuwe uitdaging. Executives Online was
een van de bureaus waarmee ik in gesprek was.
Onderscheidend vond ik de kwaliteit van het
interviewgesprek. Indrukwekkend hoe goed ze
keken naar mij als persoon èn de match voor
een functie bij een van hun opdrachtgevers.
Toen ik kandidaten zocht voor een moeilijk
in te vullen positie bij Steelcase, heb ik direkt
contact opgenomen met Executives Online
met de zekerheid dat ze kandidaten selecteren
en interviewen voor een perfekte match. Ook
belangrijk voor deze rol was dat we ook wilden
werven op de Belgische markt. Een ander
voordeel van Executives Online is dat ze ook
internationaal een eigen netwerk hebben. Ze
hebben zeer effectief een uitstekende kandidaat
voor ons gevonden.
Sabine Egberts
HR adviseur, Rabobank
Olga Grassler
Head of International Business Development at Expedition
Bob Saunders
Managing Director, BRUSH HMA B.V.
R. Schouten
Operations Manager Benelux, Steelcase

24. NEDERLAND
Amsterdam
Amsterdam Atrium derde verdieping,
Strawinskylaan 3051,
1077 ZX Amsterdam
+31 20 301 2159
Breda
Hoevestein 12
4903 SC Oosterhout
+31 162 452 102
Den Haag
Ypsilon Park,
Floris Grijpstraat 2, suite E
2596 XE Den Haag
+31 70 324 1239
Alkmaar
Comeniusstraat 2A,
1817 MS Alkmaar
+31 72 820 0319
INTERNATIONALE KANTOREN EUROPA
België
Jules Bordetlaan 160
1140 Brussel
+32 475 58 03 33
Frankrijk
Bâtiment ORDINAL
Rue des Chauffours
95000 Cergy-Pontoise, Parijs
+33 1 34 24 66 77
Duitsland (hoofdkantoor)
Dillenburger Str. 71
51105 Keulen
+49 221 888 216 60
Plus dertien andere locaties in Duitsland
Ierland
First Floor, 43 Main Street
Rathfarnham, Dublin 14
+353 492 5000
Italië
Via Senigallia 18/2 Torre A
20161 Milaan
+39 02 6467 2632
MIDDEN-OOSTEN, AFRIKA, AZIË-PACIFIC
Australië
Level 6, 77 Pacific Highway
North Sydney, NSW 2060
+61 2 9923 8000
Qatar
Office No: 14,
Al Mana Business Centre 2
22 February Highway, Doha
+974 443 24126
Zuid-Afrika
102 4th Street, Parkmore,
Sandton, Johannesburg 2196
+27 10 591 3932
Unit 104 Riverside Lofts,
Tyger Boulevard, Tygervalley
Kaapstad 7550
VERENIGD KONINKRIJK
Zuid (hoofdkantoor)
Athenia House
10-14 Andover Road
Winchester, Hampshire
SO23 7BS
+44 1962 893 300
Londen
57a Catherine Place
Londen SW1E 6DY
+44 20 3078 8872
Midlands
One Victoria Square
Birmingham B1 1BD
+44 121 450 9782
Noord
Nidd Suite
Brunswick Court, Victoria Street
Wetherby, West Yorks LS22 6RE
+44 1937 581 900
EXECUTIVES
ONLINE
www.executivesonline.nl | netherlands@executivesonline.nl