3. Традиционный взгляд на влияние
руководителя / предпринимателя
Структура Культура
Стратегия
Личность
руководителя /
предпринимателя
4. Непланируемое изменений стратегии
Структура Культура
Стратегия
Личность
руководителя /
предпринимателя
Изменяется
структура
Изменение
структуры вызывает
изменение культуры
Изменение
структуры и
культуры вызывает
изменение
стратегии
1
4
3 3
5. Структура организации - это
совокупность методов
разделения процессов труда на
конкретные рабочие задания и
координация их выполнения
Г. Минцберг
6. Организационная структура
(Дафт)
• комплекс формальных задач, назначаемых
сотрудникам и подразделениям;
• взаимоотношения формальной подотчетности,
включая линии властных полномочий,
ответственность за принимаемые решения,
число уровней иерархии и норму
управляемости;
• разработку систем, обеспечивающих
эффективную координацию деятельности
работников отделов.
7. Структура организации
(Минцберг)
Структуру организации можно
определить как простую совокупность
способов, посредством которых процесс
труда сначала разделяется на отдельные
рабочие задачи, а затем достигается
координация действий по решению задач.
8. Неформальная структура -
нерегламентированные отношения членов
организации, неизбежно возникающие в
результате адаптации сотрудниками
существующих систем к изменяющимся
условиям и удовлетворяющие
индивидуальные и групповые потребности
Формальная структура - официальные
документы или процедуры, определяющие
разделение и координацию видов
деятельности
9. Как бюрократическая (механистическая)
организация определяется в зависимости
от того, в какое степени ее поведение
предопределяется или прогнозируется, а в
итоге поддается стандартизации (по труду,
выпуску или знаниям и навыкам)
Органическую структуру
определяем по отсутствию стандартизации
в организации
15. Параметры организационного
дизайна (параметры работы)
• Дизайн должностных позиций:
- специализация рабочих задач
- формализация поведения
• Проектирование сверхструктуры:
- департаментализация (группирование)
- обучение и индоктринация
- размер организационной единицы
• Проектирование системы принятия решений
- вертикальная децентрализация
- горизонтальная децентрализация
17. Специализация рабочих заданий в
различных частях организации
Высокая
Низкая
Вертикальная
специализация
Высокая Низкая
Горизонтальная специализация
Неквалифицирован-
ный труд
(операционное ядро
и вспомогательные
подразделения)
Некоторые
управленческие
должности
низших уровней
Все прочие
управленческие
должности
Профессиональная
деятельность
(операционное
ядро и
вспомогательные
подразделения)
18. • по должности, когда специфицируется
(подробно описывается) непосредственно
процесс труда (как в должностных
инструкциях)
• по рабочему потоку, когда специфицируется
содержание труда (как, например, в заказе на
печатные работы)
• по правилам, когда разрабатываются общие
спецификации, например, разнообразные
регламентирующие все от формы одежды до
использования бланков, директивы
Формализация поведения
19. Департаментализация - группирования
должностных позиций (или организационных
единиц) в организационные единицы (отделы,
департаменты)
• Укрепляет систему общего контроля над всеми
должностными позициями и организационными
единицами. Департаментализация - это проектный
параметр, с помощью которого в систему вводится
координационный механизм прямого контроля
• Одно из условий департаментализации - общность
ресурсов внутри организационных единиц
• Обычно при департаментализации устанавливаются
общие показатели результативности деятельности
• Департаментализация способствует взаимному
согласованию
20. Принципы департаментализации
• по знаниям и навыкам
• по рабочим процессам и функциям (процессная
и функциональная департаментализация)
• по времени
• по выпуску (продуктовая
департаментализация)
• по клиентам (покупательская или клиентская
департаментализация)
• по месту деятельности (географическая
департаментализация)
22. Децентрализация
- рассредоточение официальной власти вниз по
цепочке полномочий (вертикальная)
- влияние на процесс принятия решений не-
руководителей (аппаратные менеджеры)
(горизонтальная децентрализация)
- физическое рассредоточение различных служб
организации (рассредоточение)
Централизация
- концентрация властных полномочий в
верхних уровнях организации)
23. Ситуационные факторы
дизайна организации
• Внешняя среда
• Стратегический выбор
• Возраст (этап жизненного цикла) и
размер
• Техническая система (технология)
• Поведение работников (потребности,
квалификация, мотивация)
25. Неопределенность деловой среды
Сложная
Простая
Внешняясреда
Стабильная ДинамичнаяВнешняя среда
1. Большое число
разнородных элементов
среды.
2. Элементы остаются
стабильными
Университет
1. Большое число
разнородных элементов
среды.
2. Элементы изменяются
часто и непредсказуемо
Компании высоких
технологий
1. Небольшое число
разнородных элементов
среды.
2. Элементы изменяются
часто и непредсказуемо
Дома моды
1. Небольшое число
разнородных элементов
среды.
2. Элементы остаются
стабильными
Булочная на окраине
26. Соответствие типов структур и
внешней среды
Сложная
Простая
Внешняясреда
Стабильная ДинамичнаяВнешняя среда
Децентрализованная
Бюрократическая
(стандартизация
навыков)
Децентрализованная
Органическая
(взаимное
согласование)
Централизованная
Органическая
(прямой контроль)
Централизованная
Бюрократическая
(стандартизация
процессов труда)
27. Координационные механизмы
Увеличение децентрализации (подкрепляется
сложностью среды)
Усилениебюрократизации
(подкрепляетсязначительной
стабильностьюсреды
Прямой
контроль
Стандартизация
рабочих
процессов
Стандартизация
выпуска
Стандартизация
знаний и навыков
(квалификация)
Взаимное
согласование
28. Основной
координационный
механизм:
Ключевая часть
организации:
Основные параметры
дизайна:
Условия
существования:
прямой контроль
стратегический апекс
централизация, органическая структура
внешняя среда является одновременно простой и
динамичной;
в годы становления для большинства
организаций характерна простая структура;
многие малые организации никогда не
расстаются с простой структурой;
кризисная ситуация, когда крайняя
враждебность условий вынуждает организацию,
к централизации (вне зависимости от ее обычной
структуры);
управление организацией собственником
(предпринимательская фирма)
Простая структура
29. Основной
координационный
механизм:
Ключевая часть:
Основные параметры
дизайна:
Условия существования:
стандартизация рабочих процессов
техноструктура
формализация поведения, вертикальная и
горизонтальная специализация, обычно
функциональное группирование, крупные
организационные единицы, вертикальная
централизация, ограниченная горизонтальная
децентрализация, планирование действий
простая и стабильная внешняя среда; зрелая,
достаточно крупная организация,
выполняющая большие объемы требующих
повторение и стандартизации операций;
неавтоматическая техническая система;
внешний контроль; вышла из моды
Механистическая бюрократия
30. Основной
координационный
механизм:
Ключевая часть
организации:
Основные параметры
дизайна:
Условия существования:
стандартизация знаний и навыков
(квалификация)
операционное ядро
специальная подготовка, горизонтальная
специализация, вертикальная и
горизонтальная децентрализация
В операционном ядре преобладают
высококвалифицированные специалисты,
выполняющие трудные для освоения, но
четко оговоренные процедуры; достаточно
сложная, но и относительно устойчивая
внешняя среда; техническая система не может
быть ни слишком регламентированной, ни
автоматизированной; технология -база знаний
- сложная, техническая система - простая;
модная структура
Профессиональная бюрократия
31. Основной
координационный
механизм:
Ключевая часть
организации:
Основные параметры
дизайна:
Условия существования:
стандартизация выпуска
срединная линия
рыночное группирование, система контроля
над исполнением, ограниченная вертикальная
децентрализация
разнообразие рынков; техническая система
может быть эффективно разделена на
отдельные сегменты; товарное разнообразие;
не слишком сложные и не слишком
динамичные условия среды; большой размер
и возраст;
властные потребности менеджеров среднего
уровня;
модная
Дивизиональная форма
32. Основной
координационный
механизм:
Ключевая часть
организации:
Основные параметры
дизайна:
Условия существования:
взаимное согласование
вспомогательный персонал (в
административной адхократии; в операционной
адхократии - наряду с операционным ядром)
инструменты взаимодействия, органическая
структура, избирательная децентрализация,
горизонтальная специализация, обучение,
функциональное и рыночное группирование
одновременно
внешняя среда сложная и динамическая;
молодость (особенно для операционной
адхократии); мультинациональные фирмы,
осознающие взаимозависимость товарных
линий; частие товарные изменения; сложная и
часто автоматизированная техническая система
(в административной адхократии); модная
Адхократия
34. Структурные конфигурации
Структурная
конфигурация
Основной
координационный
механизм
Ключевая часть
организации
Тип
централизации /
децентрализации
Простая
структура
Прямой контроль Стратегический
апекс
Вертикальная и
горизонтальная
централизация
Механистическая
бюрократия
Стандартизация
рабочих
процессов
Техноструктура Ограниченная
горизонтальная
децентрализация
Профессиональная
бюрократия
Стандартизация
навыков и знаний
(квалификация)
Операционное
ядро
Вертикальная и
горизонтальная
децентрализация
Дивизиональная
форма
Стандартизация
выпуска
Срединная линия Ограниченная
вертикальная
децентрализация
Адхократия Взаимное
согласование
Вспомогательный
персонал
Избирательная
децентрализация
35. Подходы к адаптацию структуры
• Традиционный / популярный / модный. Для
адаптации к динамичной и сложной внешней
среде организации должны проводить полные
изменения структуры, становиться более
органическими / гибкими / плоскими /
использовать команды (team)
• Альтернативой полному изменению является
частичное изменение структуры в «местах
соприкосновения» с динамичной и сложной
внешней средой.
36. Выбор места осуществления функций
Сочетай
Сочетай Сочетай
Покупай
Делай сам
Инвестируй
и
делай сам
Делай сам
Покупай Покупай
Стратегическаяважностьфункции
(видадеятельности)
Высокая
Низкая
ВысокаяНизкая Средняя
Достигнутая компетенция
по сравнению с лучшей в отрасли
Средняя
Область создания
стратегических буферов
Область аутсорсинга
38. Стратегические буфера
• создание сбытовой фирмы с предпринимательской /
простой (органической) структурой при заводе с
бюрократической / механистической структурой.
Завод
(механистическая
бюрократия) –
организационное
ядро
Сбытовая фирма –
стратегический буфер
39. Стратегическая буферизация
• Под стратегической буферизацией будем понимать
адаптацию структуры организации с помощью особых
организационных образований – групп, организаций,
отделов, временных комитетов – отличающихся по
параметрам дизайна от традиционно используемых в
организации
• Стратегический буфер – организационное
образование позволяющее адаптировать организацию
к внешней среде
• Организационное ядро – организация, к которой
приращивается стратегический буфер (обычно
бюрократическая / механистическая бюрократия)
40. Идеальная
организация
Временное
везение?
Матрица сложность изменений /
соответствие оргструктуры среде
Соответствие
структурывнешней
среде
Перестройка
ядра.
Реструктуризация.
Создание
стратегических
буферов
Высокое
Низкое
Сложность перестройки организационного ядра
ВысокаяНизкая
41. Основные функции
стратегического буфера
• Быстрая реакция на изменения внешней среды
• Недопущение разрушительного воздействия
внешней среды на организацию (смягчение
ударов)
• Генерация нововведений для организационного
ядра
• Создание, развитие, концентрация и
использование особых знаний, навыков, связей
• Создание особых условий для персонала
стратегического буфера (в том числе
корпоративная культура, вознаграждение)
42. Конкретные функции исполняемы
стратегическим буфером
• Налоговая / финансовая оптимизация,
• Сбытовая и закупочная деятельность,
• «Интеграция с конкурентами», достраивание
ассортимента
• Информационное обеспечение,
• Планирование деятельности организационного
ядра,
• Контроль операционного ядра,
• Привлечение инвестиций,
• Лоббирование, политическая синергия
• Культурная адаптация с западными партнерами,
• Обучение и развитие персонала ядра.
43. Виды стратегических буферов
• Простой стратегический буфер
• Внутренний / временный стратегический
буфер
• «Прорастающий» / многоуровневый
буфер
44. Простой буфер
• Интеграция буфера с
ядром
осуществляется за
счет координации
руководства буфера
высшим менеджером
компании и/или
через совместный
координационный
комитет
организационное
ядро
стратегический
буфер
45. Внутренний / временный буфер
• Буфер создается на
временной основе, время
существования
ограниченно проектом
• Интеграция буфера с ядром
осуществляется за счет
прямого контроля
руководителя буфера
высшим менеджером
компании
48. Проблемы использования стратегических буферов
• «вампиризм» буфера, приводящий к «отощанию»
организационного ядра, в следствии держания на голодном пайке,
• конфликт между владельцами (в общем случае между
стейкхолдерами) организации,
• раздражающий источник сравнения для сотрудников ядра,
• культурный конфликт,
• конфликт за ресурсы с организационным ядром,
• отрыв буфера от стратегической направленности организации,
непонимание специфических особенностей ядра,
• утечка информации, в следствии высокой мобильности персонала,
• «ожирение» буфера – непомерное разрастание и бюрократизация,
• «деградация» организационного ядра, как например, в
абсолютном отрыве от рыночного понимания,
• депрессирование организационного ядра,
• проблемы с диффузией инноваций,
• ухудшение климата в буфере в следствии проникновения
депрессивных настроений ядра, падение инновационности буфера
49. Вопросы эффективности
• В принципе существование стратегических буферов на
практике является следствием эффективности.
• При этом следует отметить, что организация адаптирована
к внешней среде и достигаются поставленные цели.
• С помощью стратегических буферов можно избежать
«кровавых» последствий «революционных изменений»,
снизить издержки на изменения и сократить время
проведения изменений.
• Следует отметить что для более точного ответа на
вопросы эффективности необходимо создание аппарата и
проведение крупномасштабных лонгитьюдных
исследований.
50. Выводы и рекомендации
• Необязательно сразу кидаться кардинально
изменять структуру предприятия. Это может
привести к организационному шоку и неудаче
адаптации организации
• При диагностике организации особое внимание
следует уделять существующим стратегическим
буферам и их эффективности
• При планирование изменений структуры
следует рассматривать создание стратегических
буферов как альтернативный инструмент
«малотравмирующих» изменений.
51. Спутниковая модель – управление
корпорацией
Автономный
Поддерживающий
Венчурный
Ликвидационный
Портфельный
2
1
3
4
5
Штаб-
квартира
52. Штаб-квартира
< 1млрд. руб.
1 - 3млрд. руб.
3 - 6млрд. руб.
6 - 9млрд. руб.
> 9млрд. руб.
Тип 5.
Портфельный
Тип 1.Автономный
Тип 2.Поддерживающий
Тип 4.Ликвидационный
Тип 3.Венчурный
Спутниковая модель – управление
корпорацией
53. Конкурентные стратегии Портера
Конкурентные преимущества
Масштабконкуренции
Лидерство по
издержкам
Сфокусированное
лидерство по
издержкам
Дифференциация
Сфокусированная
дифференциация
ДифференциацияНизкие издержки
Широкий
Узкий
54. Характеристики организации в соответствии с
конкурентными стратегиями М.Портера
Стратегия Характеристика организаций
Лидерство по
издержкам
Централизованное руководство, жесткий
контроль над издержками
Приоритетность стандартных процедур
Простые в освоении технологии
Эффективные системы закупок и
распределения продукции
Контроль над деятельностью работников
Часты и детальные контрольные отчеты
55. Характеристики организации в соответствии с
конкурентными стратегиями М.Портера
Стратегия Характеристика организаций
Дифференциация
Органичные, свободные действия,
высокая степень координации между
отделами
Большой потенциал в научных
исследованиях и разработках
Творческое чутье, оригинальные идеи
Развитые маркетинговые способности
Поощрение инноваций
Высокий уровень качества и
технологическое лидерство
56. Характеристики организации в соответствии
с конкурентными стратегиями М.Портера
Стратегия Характеристика организаций
Фокусирование
Для достижения конкретной стратегической
цели используется комбинация характеристик
для стратегии дифференцирования и лидерства
по издержкам
Высоко ценятся и вознаграждаются гибкость и
устойчивые связи с покупателями
Издержки соразмерны уровню сервиса и
степени лояльности потребителей
Работники, контактирующие с покупателями, в
обязательном порядке наделяются
дополнительными полномочиями
57. Теория жизненных циклов организации (Адизес)
Младен-
чество
Смерть во младенчестве
Ловушка основателя или
ловушка семейственности
«Давай-
Давай»
Юность
Несостоявшийся
предприниматель
Преждевременное
старение
Расцвет Стабильность
Аристократизм
Ранняя
Бюрократизация
Смерть
Рост Старение Время
бюрократизация
Выхаживание
58. Выхаживание
Норма
• Возбуждение, проверенное
реальностью
• Преданный идее и
реалистически
настроенный основатель
• Ориентация на продукт,
вера в его ценность
• Готовность к разумному
риску
• Основатель сохраняет за
собой контроль
Отклонение
• Отсутствие проверки
преданности идеи
реальностью
• Основатель-фанатик, без
какого-либо чувства
реальности
• Ориентация
исключительно на возврат
инвестиций и прибыль
• Готовность рисковать без
оглядки
• Контроль основателя
ограничен
59. Особенности организации на
стадии младенчества
• Организация ориентированна на действие, ею движут
возможности
• В деятельности отсутствуют система и правила
• Непоследовательное поведение
• Уязвимость: отдельная проблема может быстро перерасти в
кризис
• Управление осуществляется от кризиса к кризису
• Делегирование происходит в редких случаях; менеджмент
представляет собой «театр одного актера»
• Преданность делу со стороны его основателя непрерывно
подвергается испытанию и оказывается решающей для
успеха предприятия
60. Младенчество
Норма
• Риск не истощает преданности делу
• Отрицательный баланс прибылей и
убытков
• Интенсивная работа поддерживает
преданность делу
• Неразвитость системы
менеджмента
• Отсутствие делегирования
• «Театр одного актера», однако
желающего слушать
• Совершение ошибок
• Семейная жизнь, поддерживающая
работу
• Интервенции извне,
способствующие делу
Отклонение
• Риск истощает преданность делу
• Хронически негативный баланс
прибылей и убытков
• Низкая преданность делу
• Преждевременные правила и
процедуры
• Преждевременное делегирование
• Основатель теряет контроль
• Нежелание слушать -
заносчивость
• Недопустимость ошибок
• Семейная жизнь, мешающая
работе
• Основатель отрицает пользу
внешних интервенций
61. Характеристики организации на
стадии «давай-давай» (go-go)
• Возможности развития бизнеса являются высшими
приоритетами
• Ориентация на увеличение продаж
• Исключительно быстрый рост
• Недостаток последовательности и концентрации усилий
• Компания концентрируется вокруг людей
• Ощущение необходимости упорядочивания деятельности
организации
• Децентрализация путем делегирования
• Контроль основателя становиться опосредованным
62. Юность
Норма
• Конфликт между партнерами или
лицами, принимающими решения,
между людьми административного и
предпринимательского склада
• Временна потеря перспективы
• Основатель принимает
организационный суверенитет
• Система вознаграждений поощряет
неправильное поведение
• Делегирование полномочий по
принципу «Справишься!»
• Вырабатывается политика, но ей
следуют не всегда
• Совет директоров испытывает новую
систему контроля над менеджментом
Отклонение
• Возврат к стадии «Давай-давай» и к
«ловушке основателя»
• Предприниматели уходят,
администраторы берут верх
• Основателя вытесняют из
организации
• Отдельные лица получают премии
за индивидуальные достижения,
хотя компания несет убытки
• Паралич вследствие перехода
власти из одних рук в другие
• Быстрое падение взаимного
доверия и уважения
• Совет директоров изгоняет людей
предпринимательского типа
63. Характеристики организации
на стадии юности
• Менталитет типа «они и мы» - «старики» против
«новичков»
• Противоречивость организационных целей
• Противоречивость системы оплаты труда и премирования
• Необходимость делегирования
• Изменения стиля лидерства: от предпринимательства к
профессиональному менеджменту
• Смещение целей: от объемов к прибыли
64. Характеристики организации
на стадии расцвета
• Наличие функциональных систем и организационной
структуры
• Институализированные перспективы и творческий подход
к делу
• Ориентация на результаты: организация удовлетворяет
нужды клиентов
• Организация разрабатывает планы и следует им
• Предсказуемость организации проявляется в ее
деятельности
• Организация может позволить себе как увеличение
производства, так и повышение прибыльности
• Организация рождает новые компании
65. Характеристики организации
на стадии стабильность
• Низкий уровень ожидания роста
• Слабые ожидания в отношении завоевания новых рынков и
технологий
• Организация сосредоточивается на прошлых достижениях
вместо того, чтобы попытаться заглянуть в будущее
• Подозрительное отношение к любым изменениям
• В организации поощряют исполнителей, а не инноваторов
• В коллективе больше интересуются межличностными
отношениями, а не рисками, связанными с ведением
бизнеса
• Плавное неуловимое соскальзывание к стадии
аристократизма
66. Характеристики организации
на стадии аристократизма
• Средства расходуются на системы контроля,
дополнительные выплаты и обустройство
• Акцент делается на том, как делать что-либо, а не на том,
что делать и зачем
• Формализуются традиции, форма общения и одежда
• Индивидуумы обеспокоены выживанием организации, но
групповым девизом является «Не гони волну!». Бизнес
ведется как обычно
• Внутренняя мотивация низка. Корпорация может
приобретать другие компании, чтобы обновить
ассортимент выпускаемой продукции, захватить новые
рынки, или пытаясь «купить» дух предпринимательства
• Организация обладает значительными оборотными
средствами, становясь, таким образом, привлекательным
объектом для поглощения
67. Характеристики организации на
стадии ранней бюрократизации
• Акцент делается на то, кто является источником проблем,
а не на то, что нужно предпринять (как будто решение кто
эквивалентно решению что делать)
• Процветают конфликты, выяснение отношений и
внутренняя борьба
• Паранойя охватывает организацию; низок моральный дух
• Все внимание уделяется внутренней борьбе; общение с
внешними клиентами рассматривается как неизбежное зло
68. Характеристики организации на
стадии бюрократизации
• В организации множество систем, однако они
функционально не ориентированы
• Теряются контакты с окружающей средой, организация
концентрирует на себе самой
• Теряется чувство контроля
• Чтобы эффективно работать с такой организацией, клиенты
вынуждены вырабатывать особые приемы обхода или
примой атаки препятствий
