Pankkien haasteet finanssialan murroksessa | Jukka Saksi |
•
0 likes•982 views
Kalvosarja luennosta joka pidettiin pankin ylimmälle johdolle finanssialan johtamisen murroksesta. |Pankki|
Recommended
Recommended
More Related Content
Similar to Pankkien haasteet finanssialan murroksessa | Jukka Saksi |
Similar to Pankkien haasteet finanssialan murroksessa | Jukka Saksi | (20)
More from Jukka Saksi
More from Jukka Saksi (8)
Pankkien haasteet finanssialan murroksessa | Jukka Saksi |
- 1. Pankkien johtamisen haasteet finanssialan murroksessa Luento pankin hallitukselle, hallintoneuvostolle ja johtoryhmälle 23.11.2013 Jukka Saksi KTT, MBA Spindoctor Finland Oy jukka.saksi@spindoctor.fi www.spindoctor.fi
- 2. Finanssialan johtamisen toimintaympäristö • Kuvio kertoo minkälaisessa toimintaympäristössä finanssiyritysten johtajat työskentelevät
- 3. Finanssialan johtajien suurimmat haasteet • • • • • • • • • Kiristyvä sääntely ja sen aiheuttamat lisäkustannukset Poliittisen päätöksenteon arvaamattomuus Kasvavat järjestelmäkustannukset Iso osa osaamisesta lähtee pian eläkkeelle Kiristyvä kilpailu Aikakäsityksen muuttuminen (24/7/365) Viestinnän monimuotoistuminen Suurimmat haasteet johtajuudessa (leadership) Yhteisen tahtotilan löytäminen
- 4. Finanssialan johtamisen kulttuurinmuutos • • • • • • • • • Siirrytty 80-luvun autoritäärisyydestä osallistavaan johtamiseen Sidosryhmät odottavat ylimmän johdon näkyvän etulinjassa Yli 50 % johtajista tapaa asiakkaita päivittäin Myynnillisyys kasvaa uusien johtajasukupolvien myötä Alaiset vaativat nykyisin perusteluja päätöksille Johtajilla on pyrkimys läpinäkyvyyteen Uskottavuus saavutetaan osaamisella ja läsnäololla Johtaminen edellyttää merkitysten luomista Nuorilla ikäluokilla on uudet arvot • ”Johtajat kulmahuoneesta etulinjaan”
- 5. Johtajan yksinäisyys • • • • • • • • Johtajan vastuu on jakamaton päätöksenteon osalta Johtajat puhuvat mieluummin vastuusta kuin vallasta Toimitusjohtajalle ei kerrota kaikkea ja osa asioista kaunistellaan Moni johtaja kokee yksinäisyyttä päätöksenteossaan Alaiset haluavat valtaa mutta vastuu siirretään mielellään esimiehelle Vaikeimpia yksinäisyyden hetkiä ovat ihmisiin liittyvät päätökset Suomessa finanssialaa johdetaan vastuullisesti Johtaja voi helpottaa yksinäisyyden tunnetta osoittamalla johdettaviinsa konkreettista luottamusta jakamalla vastuuta ja valtaa
- 6. Luottamus keskeisessä asemassa • Finanssialalla käsitellään asiakkaiden varallisuutta ja hallinnoidaan sekä toisten että omia riskejä • Rahoitusmarkkinoiden luottamus tai luottamuksen puute vaikuttavat yleismaailmallisiin talouskriiseihin • • • • • Luottamus alan toimintaan ja sosiaalisiin rakenteisiin Johdon ja henkilöstön välinen luottamus Organisaation sisäinen luottamuskulttuuri Palveluntuottajan ja asiakkaan välinen luottamus Yhteistyökumppaneiden ja verkoston jäsenten välinen luottamus • Rakenteelliset muutokset kuten konttoreiden sulkemiset ja fuusiot rapauttavat luottamusta alaa kohtaan
- 7. Konservatiivisuus • • • • • • • Finanssiala näyttäytyy ulospäin varsin konservatiivisena Konservatiivisuuteen vaikuttavat rahan käsittely ja riskienhallinta Tiukka sääntelykehikko tukee konservatiivista toimintaa Finanssialan innovaatiot ovat usein tuotelähtöisiä Alan tulisi keskittyä asiakaslähtöisiin palvelukonsepteihin Viestintä painottuu management-johtamiseen ja faktoihin Konservatiivisuus haittaa työnantajamielikuvaa
- 8. Viestintä perustuu faktaan ja ratioon • • • • • • • • Finanssiyritykset viestivät faktapohjaisesti ja analyyttisesti Viesti ei tavoita kuluttajaa Ero finanssiyritysten emotionaaliseen mainontaan on järisyttävä Tunne-elementit lisäisivät mielenkiintoa ja aktivoisivat kuluttajia ajattelemaan talous- ja riskienhallinta-asioitaan eri tavalla Sääntely ei estä puhumasta asioista ymmärrettävästi Johtamisesta johtajuuteen, Management vs. Leadership Some:n hektisyys tuo viestintähaasteista, odotetaan nopeaa reagointia Suomalaiset yritysjohtajat ovat passiivisia sosiaalisen median käyttäjiä
- 9. Yhtiömuodot tärkeässä roolissa • Pörssinoteeratut osakeyhtiöt, keskinäisyys, osuustoiminta ja säästöpankkitoiminta edustavat finanssialan yhtiömuotoja • Niiden arvot vaikuttavat yhtiöiden strategiaan ja johtamiseen • Asiakasomisteiset yhtiöt panostavat asiakastyytyväisyyteen • Pörssiyhtiöt fokusoivat eniten omista-arvon kasvattamiseen • Pörssiyhtiöissä on selkeä johtamis- ja päätöksentekomalli • Asiakasomisteissa johdolla mahdollisuus suureen valtapositioon • Arvot ovat kirjoitettuna samankaltaiset joka yhtiössä • Arvoerot tulevat esiin arjen tekemisessä • Yhtiömuodot sitouttavat vahvasti johtoa, henkilöstöä ja osaa asiakkaista
- 10. Johtamisen toimialasidonnaisuus • • • • • • • • • • Suomessa on paljon toimialasidonnaista johtamista Yli 90 % finanssialan johdosta on työskennellyt aina finanssiyrityksissä Ylimpään johtoon ei pääse ilman alan substanssia ja kokemusta Vai eikö ala kiinnosta muilla toimialoilla menestyneitä johtajia? Kokemuksen merkitys korostuu taloudellisesti vaikeina aikoina Johtajarekrytoinneissa tehdään turvallisia valintoja toimialan sisältä Johtajat ovat samaa polkua edenneitä toimialansa ”tuotteita” Henkilöstö- ja keskijohto vaihtaa yhtiömuotoja, ylin johto ei vaihda Säilyttävä kulttuuri estää johtamisen innovatiivisuutta Ylimpään johtoon tarvitaan diversitettiä ja ulkopuolista näkemystä haastamaan vallitsevia näkemyksiä
- 11. Miten johtajaeliittiin edetään? • Finanssialalla edetään perinteisesti alan sisältä porras kerrallaan • Koulutus, näytöt, lahjakkuus, esimiesten tuki luovat pohjan uralle • Koetinkivet ovat muutoshaasteita, jotka tulee selvittää edetäkseen seuraavalle johtajuuden tasolle • Johtajuus testataan epämukavuusalueella • 73 % johtajista tulkitsi sattumalla olevan suuri merkitys johtajien urakehitykseen • On oltava oikeassa paikassa oikeaan aikaan • Potentiaalisten johtajien joukko on rajattua toimialasidonnaisuuden vuoksi • Nykyisin oma aktiivisuus korostuu myös johtajien urakehityksessä. Enää ei pyydetä tai tarjota tehtäviä niin paljon kuin aiemmin • ”Johtajuuden ydinajatuksena on jatkuva johtajana kehittymisen filosofia”
- 12. Naiset johtotehtävissä • Naisten osuus finanssiyhtiöiden toimitusjohtajista Suomessa on 14-25 % • Suurimmissa finanssiyrityksissä ja keskusyhtiöissä joka neljäs toimitusjohtaja on nainen kun suomalaisissa pörssiyhtiöissä vastaava luku on alle 1 % • Naiset ovat kouluttautuneet paljon ekonomeiksi ja juristeiksi eli heillä on finanssialalle soveltuvat koulutukset • Naisilla on matalammat lähtöpalkkavaatimukset, joka on auttanut uran alkuun • Finanssitoiminta melko paikallista, ei edellytä paljoa matkustamista, ollut sovitettavissa perinteiseen perhe-elämään ja tukenut naisten työllistymistä • Finanssisektorilla tuloksentekokyky ratkaisee enemmän kuin henkilösuhteet, jolloin hyviä tuloksia saavuttaneet naiset ovat päässeet eteenpäin • Johtoon edenneet naiset ovat olleet esimerkkinä ja kannustimena muille naisille • Naisiä pidetään vähemmän turhia riskejä ottavina miehiin verrattuna jolloin he ovat soveltuneet riskienhallintatehtäviin.
- 14. Finanssialan helmasynti 1/7: Säilyttävää kulttuuria vielä paljon vallalla • • • • • Useissa finanssiyrityksissä vallitsee vielä säilyttävä kulttuuri Muutospaineet tulevat yritysten ulkopuolelta Uudet toimintatavat otetaan hitaasti käyttöön Syynä keskittynyt johtaminen ja pitkät perinteet Finanssialalla ollaan kovin varovaisia Toimenpidesuositukset: • • • • Huomioidaan organisaatiosta kumpuavat arjen innovaatioideat Tehdään päätös uuden kulttuurin luomiseksi Mahdollisuus erottautua rakentamalla dynaaminen yrityskulttuuri Kannustetaan rohkeuteen ja arjen johtajuuteen
- 15. Finanssialan helmasynti 2/7: Tulevaisuuden työnantajamielikuva ei huoleta tarpeeksi • • • • Finanssiala ei ole huolissaan konservatiivisesta työnantajamielikuvastaan Toimiala on vielä houkutteleva työntekijöiden näkökulmasta Ala ei itse näe säilyttävän kulttuurin vaikutuksia tarpeeksi syvällisesti Vaarana, että uudistusmieliset talentit hakeutuvat jatkossa muille toimialoille • Tulevaisuudessa ala saa vain turvallisuushakuisia ja analyyttisia työnhakijoita • Etenkin murrosvaiheessa finanssiala tarvitsee dynaamista osaamista Toimenpidesuositukset: • Tehdään päätös imagonrakennuksesta dynaamisempaan suuntaan • Tuodaan esille miten alan tehtävissä voi tuottaa asiakkaille taloudellista lisäarvoa ja turvallisuuden tunnetta • Huomioidaan ja palkitaan hyvistä arjen innovaatioista • Rohkaistaan arjen johtajuuteen ja toteutetaan ideoita konkreettisesti • Tekemistä ohjaamaan rohkeus eikä ylivarovaisuus
- 16. Finanssialan helmasynti 3/7: Samankaltaisuus ei tue alan uudistumista • Yli 90 % finanssisektorin johdosta on työskennellyt koko uransa finanssiyrityksissä eikä ylimpään johtoon pääse ilman substanssia • Alan kokemuksen merkitys korostuu vaikeina aikoina • Johtajarekrytoinneissa on tehty turvallisia valintoja toimialan sisältä • Johtajat ovat toimialansa ”tuotteita”, edenneet samoja polkuja johtoon asti • Henkilöstö- ja keskijohto vaihtaa yhtiömuotoja, ylin johto ei juuri vaihda • Homogeeninen johtoryhmätyöskentely tukee toimialan säilyttävää kulttuuria • Finanssialan ylimpään johtoon tarvitaan diversiteettiä toisilta toimialoilta • Johtamisessa on keskitytty managementiin, leadership jäänyt vähemmälle Toimenpidesuositukset: • • • • • Ylimpään johtoon systemaattisesti myös toimialan ulkopuolista näkemystä Benchmarkataan myös muihin toimialoille eikä vain kilpailijoihin Toimialaliukumat ovat luonteva tapa laajentaa johtamisen kokemustaustaa Ylimpään johtoon tarvitaan analyyttisyyden lisäksi markkinointihenkisyyttä Alan ulkopuolelta johtajia kasvamaan tukifuntioihin (HR, markkinointi, IT, talous)
- 17. Finanssialan helmasynti 4/7: Innovointi keskittyy tuotteisiin • • • • • Finanssialan innovatiivisuus nähdään pääosin tuoteinnovaatioina Asiakaslähtöiset palvelukonseptit ovat toimialalla harvassa Innovoinnilla on finanssialalla jopa negatiivinen kaiku Innovaatiot yhdistetään kriisejä aiheuttaneisiin sijoitustuotteisiin Organisaatioita ei ole kuunneltu tarpeeksi arjen innovaatioiden saamiseksi • Kehitysideoita ei huomioida eikä niitä oteta järjestelmällisesti käyttöön Toimenpidesuositukset: • • • • • Haetaan systemaattisesti sidosryhmiltä arjen innovaatioita Palkitaan sekä huomioidaan uusista kehitysideoista ja otetaan niitä käyttöön Kytketään asiakkaat aktiivisemmin kehitystyöhön mukaan Kehitetään kokonaisvaltaisia asiakkaita hyödyttäviä ratkaisuja Mahdollisuudet vahvempaan asiakastyytyväisyyteen ja sitoutumiseen
- 18. Finanssialan helmasynti 5/7: Faktapohjainen viestintä ei tavoita kuluttajaa • • • • • Finanssialan johto ja ekonomistit käyttävät viestinnässään ammattislangia Kuluttajat eivät sisäistä faktapohjaista viestiä Suuri ero finanssiyritysten emotionaalisiin mainoksiin aiheuttaa hämmennystä Analyyttinen viestintä vahvistaa konservatiivista toimialamainetta Ulkoinen viestintä keskittyy management-johtamiseen, leadership-johtajuus puuttuu • Tiukentunut sääntelykehikko lisää viestinnän varovaisuutta • Finanssisektori ei ole osannut viestiä tuottamaansa lisäarvoa sidosryhmilleen Toimenpidesuositukset: • • • • • Lisätään viestintään myös tunne-elementtejä faktatiedon tueksi Saadaan kuluttajat ajattelemaan riski- ja talousasioita uudella tavalla Lisätään luottamusta, ymmärrystä ja kiinnostusta finanssialaan Vuosikertomuksiin voisi lisätä johtajuuspuhetta numeroiden tueksi Nähdään ulkoinen viestintä enemmän mahdollisuutena kuin uhkana
- 19. Finanssialan helmasynti 6/7: Ylisääntely kääntyy asiakaslähtöisyyttä vastaan • • • • • • Kasvavan sääntelyn koetaan rajaavan liikaa toimintaa Poliittisen päätöksenteon sekavuus aiheuttaa epävarmuutta Säilyttävää kulttuuria perustellaan paljon sääntelyllä Keskittyminen sääntelyyn halvaannuttaa johtamisen kehittämisen Finanssiala ei ole löytänyt yhteistä linjaa poliittisten päättäjien kanssa Ylisääntelyssä asiakaslähtöisyyden toteutuminen on epävarmaa Toimenpidesuositukset • • • • • Sääntely ei estä rakentamasta asiakaslähtöisiä palvelukonsepteja Ei estä viestimästä asioista ymmärrettävästi Ei estä hyödyntämästä arjen innovaatioita Ei estä kehittämästä dynaamisempaa työskentelykulttuuria Viranomaisten ja finanssiyritysten välille tulisi saada yhteinen näkemys
- 20. Finanssialan helmasynti 7/7: Onnistumiset pidetään piilossa • • • • • Finanssialalla ei kerrota onnistumisista avoimesti Toimiala pitää hyvyytensä ja kilpailuetunsa piilossa Harvassa finanssiyrityksessä on voimakas voittamisen kulttuuri Henkilöstö ei saa tarpeeksi palautetta hyvistä tuloksistaan Finanssialalla ollaan varovaisia kertomaan sitä, missä ollaan hyviä Toimenpidesuositukset: • • • • • Jaetaan yhteiset onnistumiset johdonmukaisesti ja iloitaan niistä Huomioidaan hyvät tulokset ja kehitysideat monipuolisesti Viestitään toimialan hyvyyksistä laajemmin potentiaalisille työnhakijoille Rakennetaan rohkeasti voittamisen kulttuuria Otetaan henkilöstö mukaan suunnitteluun
- 21. Finanssikasvattajan rooli yhteiskunnassa • Kouluissa ei opeteta talouden perusteita lapsille • Voisiko finanssiala ottaa suuremman finanssikasvattajan roolin? • Opetetaan talouden perusteet nuorille kiinnostavasti heille tutussa ympäristössä tutuilla kommunikointivälineillä • Voisivatko peliyhtiöt tehdä yhteistyötä finanssisektorin kanssa? • Ennen markka laitettiin säästöpossuun, lihooko tulevaisuudessa Angry Birds-possu verkossa kun sinne laitetaan euroja?
- 22. Finanssialan kehittymisen mahdollisuuksia • • • • • • • • • • Dynaamisempi viestintä ja emootion lisääminen viestintään Uskalletaan olla jotain mieltä – näkemyksen esille tuominen selkeämmin Alan monipuolisista tehtävistä kertominen laajemmin Kannattaisi tuoda esille naisten osuus finanssialan johdossa paremmin Tehdään luottamuskulttuurista johtamis- ja asiakastyön vahvuus Tuodaan paremmin julki suomalaisen finanssialan vastuullisuus Vahvistetaan ammattimaista myyntikulttuuria joka tuottaa hyötyjä Toimialaliukumista saadaan uutta ajattelua johtamiseen Poliitikot tulisi saada ymmärtämään finanssialan logiikkaa paremmin Heterogeenisempi ylin johto toisi dynaamisuutta ja innovointikykyä
- 23. Yhteinen suunta • Pankin tärkein tehtävä on tarjota asiakkailleen kustannustehokkaita rahoituspalveluita • Varmistettava aito asiakkaiden kuuntelu • Toimintaympäristö muuttuu joten myös ratkaisutarpeet muuttuvat • Parhaiden osaajien motivointi ja sitouttaminen • Rakenteiden tulee joustaa • Eri organisaatiotasojen ymmärrettävä roolinsa • Ei katsota peruutuspeiliin vaan suunnataan eteenpäin • Tarpeeksi ymmärrettävää viestintää • Vastakkainasettelusta synergiakulttuuriin • Yhteisellä näkemyksellä isoihin päätöksiin
- 24. Kirjallisuutta • Johtajat toimialamurroksen keskiössä – Suomalaisen finanssialan ylimmän johdon selontekoja johtajuudesta. Jyväskylän Yliopisto 2013. Väitöskirja: http://www.spindoctor.fi/tutkimukset/vaitostutkimus-johtajuudesta/ • Johtajuus murroksessa finanssialalla. Finanssi- ja vakuutuskoulutus FINVA 2013. https://www.finva.fi/display/julkaisut/69
- 25. Kiitos! Kysymyksiä ja vastauksia Jukka Saksi KTT, MBA, Managing Partner Spindoctor Finland Oy 040-501 8357 jukka.saksi@spindoctor.fi www.spindoctor.fi