Your SlideShare is downloading. ×
Teorie baťova managementu
Teorie baťova managementu
Teorie baťova managementu
Teorie baťova managementu
Teorie baťova managementu
Teorie baťova managementu
Teorie baťova managementu
Teorie baťova managementu
Teorie baťova managementu
Teorie baťova managementu
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

×
Saving this for later? Get the SlideShare app to save on your phone or tablet. Read anywhere, anytime – even offline.
Text the download link to your phone
Standard text messaging rates apply

Teorie baťova managementu

3,741

Published on

0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total Views
3,741
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0
Actions
Shares
0
Downloads
38
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide

Transcript

  • 1. Český management v globální éře MILAN ZELENÝ Když člověk cestoval po světě před 30-40 lety, překvapovala ho rozdílnost přístupů k organizaci a managementu podniků. Zvyky, chování, metody, techniky i jazyk manažerů byly výrazně diferencované: často se nedalo ani domluvit a informovanost o národních a regionálních přístupech byla nedostatečná. Americký způsob řízení se výrazně lišil od japonského stylu, německý přístup od francouzského, čínské hodnoty a zvyky od tchajwanských a singapurských, atp. Rozdíly v systémech řízení byly předmětem studia. Když cestuje člověk dnes, je překvapen výraznou podobností, ne-li stejností v přístupech k podnikovému řízení (a stále častěji i k manažerskému vzdělávání). Svět se výrazně změnil. Dnes už manažeři mluví stejným jazykem metodologií a technik, zabývají se podobnou problematikou a užívají angličtinu ke komunikaci nejen v USA, ale i v Číně, západní Evropě, Indii, Japonsku – vlastně všude. Předmětem studia jsou společné systémy, chování a hodnoty manažerů. Důležité na systémech řízení již není, co je odlišuje a rozděluje, ale čím jsou si podobné a v čem se vůbec neliší. Tak se podepsal vznik globálního trhu na transformaci systémů řízení. Vznikl Global Management Paradigm (GMP). Jak uspokojit globálního zákazníka? Jak dodat individuálně kustomizované výrobky a služby, které jsou kvalitnější, levnější a rychlejší než ty konkurenční? Takový systém (GMP) musí obsahovat nejméně následující dimenze:[1]
  • 2. 1. HORIZONTÁLNÍ ORGANIZACE PODNIKU Opustit vertikální příkazovou hierarchii, založenou na funkční specializaci a dělbě práce. Zavést plochou, procesně orientovanou organizaci, odpovídající horizontální logice výrobních procesů. Místo „rozvinuté dělby práce“ prosadit znalostní integraci, multifunkčnost a vícerozměrnost. 2. REINŽENÝRING VÝROBNÍCH PROCESŮ Výrobní procesy musí nepřetržitě vylučovat operace, které nepřidávají hodnotu. Integrace a slučování operací vede k minimalizaci mezistupňů, procesních kroků, výrobních součástek, komponentů a nadbytečných pracovníků, a to přes celý hodnotový řetězec. 3. MASOVÁ KUSTOMIZACE Individuální zakázkovost a kustomizace výrobků a služeb pro všechny, za „masové ceny“. Nejdříve prodat, pak vyrobit. Žádný zákazník není anonymní. Minimalizace mezičlánků mezi výrobcem a spotřebitelem. Produkt v rukou zákazníka je a zůstává součástí výrobního procesu. 4. AUTONOMNÍ TÝMY ČI “AMÉBY” Týmová odpovědnost za proces či úsek procesu hodnotového řetězce, týmová spolupráce. Podnikatelské jednotky a spolupodnikání uvnitř podniku, podniky v podnicích -předpoklad inovativního chování. 5. INTEGRACE ZÁKAZNÍKA Náš zákazník, náš pán již nestačí. Náš zákazník je také partnerem a součástí výrobního procesu, je integrován do jeho strategie, podílí se na její realizaci. Aliance se zákazníkem je důležitější než aliance s konkurentem. 6. VNITROPODNIKOVÉ TRHY Tržní hospodářství nekončí před branami podniku. Tržně se chovat, umět hospodařit, vydělat si na sebe a přijmout spoluodpovědnost za podnik, jehož jsem součástí, vyžaduje vnitropodnikovou směnu výrobků, služeb, práce a zdrojů za tržní ceny, ve všech částech hodnotového řetězce. 7. ELIMINACE ROZHODOVACÍCH KOMPENZACÍ Moderní zákazník nechce kompenzovat kvalitu za cenu a cenu za rychlost, nechce se vzdávat jedné dimenze na úkor dimenze druhé. Globální trhy, internet a telekomunikační systémy mu umožňují identifikovat téměř okamžitě správného výrobce či dodavatele. 8. INTEGRACE DODAVATELE (KO-LOKACE)
  • 3. Integrace zákazníka musí být na druhé straně hodnotového řetězce doplněna integrací dodavatele. Dodavatel, tak jako zákazník, se stává součástí výrobního procesu, mnohdy i fyzicky a prostorově, kolokován ve strategické alianci. 9. ŘÍZENÍ S OTEVŘENÝMI KNIHAMI Volný tok informací, přístup k informacím a užívání informací je základem volného trhu – hlavně uvnitř podniku. Zaměstnanci mohou zlepšovat výkon, jen když znají svůj podnik a rozumí skutečným dopadům svého úsilí. Průhlednost, otevřenost a přístup, nikoli utajování, jsou klíčem k iniciativě a inovaci. 10. KINETICKÁ ORGANIZACE Každá, třeba i sebemenší událost v podnikovém dění představuje potenciální zdroj nápadů, zlepšení a diferenciace. Každé rozhodnutí, každý zaměstnanec a každý zákazník jsou potenciálním zdrojem pohybu, zdrojem podnikové kinetiky. Výše uvedené dimenze globální konkurenceschopnosti představují stavební bloky pro tvorbu individuální, na míru šité soustavy řízení daného podniku. Bývaly doby, že daná technika, metoda či přístup bývaly konkurenční výhodou. Celý „Japonský zázrak“ byl před 30-40 lety založen na procesní kvalitě, just-in-time a štíhlé výrobě. Trvalo desetiletí, než japonské techniky a přístupy prosákly do USA. Ale ani tak se americkým automobilkám nepodařilo přiblížit se výkonnosti Toyota Production System (TPS). Čím to je? Detaily TPS jsou popsány v knihách a manuálech, návštěvy z celého světa se volně procházejí po výrobních prostorách Toyoty, ale výsledky neodpovídají půlstoletí horečnaté snahy celého světa kopírovat TPS. Toyota nemá před světem žádných tajemství. Všichni manažeři si mohou přečíst všechno o Toyotě, prohlédnout si do detailů a v praxi pozorovat systémy, techniky a metody. Vidí kanbanové karty, vidí andon šňůry, pozorují dynamiku kroužků kvality, sledují perfektní toky štíhlé výroby, atd. Vidí všechno nepodstatné a to podstatné jim uniká: nevidí do duše podniku.[2] Vidí techniky, ale ztrácejí se jim systémy. A když vidí systémy, tak se jim ztrácí filozofie, kultura a hodnoty podniku. Pověsím-li do podniku andon šňůrku, tak jsem ještě nic nevyřešil. Každé pětileté děcko umí zatáhnout za andon šňůrku. Zavedu-li do
  • 4. podniku nový vzorec, také jsem ještě nevyřešil nic. Každý nedoučený účetní umí dosadit do vzorce čísla. Znal jsem slavného českého ředitele, mnohonásobného Manažera roku, který se z Japonska vrátil – s bílou helmou! To bylo jediné, co tam viděl, jediné co pochopil. Všichni ti vynikající dělníci nosili bílé helmy. Tak dal všem svým dělníkům také bílé helmy. Nosili je našišato, vypadali v nich jako hlupáci. Ony se tam v Japonsku také dělaly rozcvičky, zpívalo se před šichtou, řvala se hesla a nosily se uniformy. Přenesu-li vnější aspekt, který je výrazem filozofie, hodnot a duše jednoho podniku, na podnik se zcela jinou filozofií, hodnotami a duší, tak jsem nezměnil nic – a možná jsem mnohé zhoršil. On to totiž funguje opačně. Toyota nefunguje proto, že užívá určité techniky, ale tyto techniky jsou odrazem a manifestací vnitřní filozofie a hodnot Toyoty. Nejdříve tedy vybudujte sami sebe, vybudujte velké lidi, a velcí lidé vám vybudují velký podnik. I s těmi technikami a se vším všudy. Pak se o své techniky a vzorečky nemusíte obávat. Nejlépe to ovšem vyjádřil, tak jako vždy, Tomáš Baťa: Tajemství výrobních nemáme. Vynakládáme mnoho námahy i peněz na nové výzkumy, ale obyčejně než nový vynález prakticky použijeme, přijdeme na něco lepšího. Proto nemáme ani jednoho patentu, který by mohl chránit naše vynálezy. Také obchodních tajemství nemáme. Kalkulace a účty ztrát i zisku se u nás nalézají v rukou dělníků a zřízenců. Všechno je „v rukou“ (a hlavách) lidí. V jejich hodnotách, zkušenostech, motivaci a schopnostech: je to vše v tom, co umějí, ne v tom, co vědí. Kuchařských knih je plný svět. Vynikajících kuchařů málo. Vše, co je popsáno slovy, čísly a grafy – to vše je informace. Informace nejsou znalosti. Vědět neznamená umět. Proto americká M.I.T. dala na internet všechny své kursy, sylaby, případové studie a doporučenou literaturu. Každý si to může „opajcovat“. Proč to udělali? Protože informace nejsou znalosti. Kdyby to vše spočívalo ve schopnosti kopírovat a pajcovat informace, pak by ČR bylo plné nejrůznějších M.I.T. Nejlepší lodě nestavějí národy, které znají technologické posloupnosti a přesně provádějí předepsané postupy. Nejlepší lodě stavějí národy s vrozeným respektem k moři a neutišitelnou touhou po dálkách. Základem konkurenceschopnosti tedy není kopírování a pajcování nejlepších praktik, technik a postupů. Kuchařských knih vždy bylo a vždy bude dostatek. Základem je vzbuzení touhy po vyniknutí,
  • 5. vytvoření respektu ke spolupráci, lásky k týmu a hodnoty spolehlivosti a důvěryhodnosti. Přišel za mnou po školení český manažer a svěřil se: „Rozumím téměř všemu, vím, co máme dělat. Řekněte nám jak. Nechápu to vaše povídání o důvěře a důvěryhodnosti. Co důvěra? Jaká důvěra?“ Všichni víme co dělat. Část z nás dokonce ví, jak to dělat. Jen pár jedinců ví, proč to dělat (anebo nedělat). Nejdůležitější otázkou ze všech je Proč? Teprve pak následuje Jak? A až daleko na konci je Co? Je to progrese moudrost→znalost→informace. Čeští manažeři (a nejen čeští) to mají obvykle seřazeno opačně. Budu-li se ptát pouze co a jak, pak se nikdy nedostanu k inovacím, změnám, novým výrobkům a procesům, novému podniku. Musíme se naučit ptát se Proč? Vím, že je to těžké. Náš vzdělávací systém již od Rakouska- Uherska zdůrazňuje správné odpovědi na nesprávné otázky. Proto máme v naší zemi vždy více odpovědí než otázek. Správná odpověď na nesprávnou otázku je to nejhorší, čím můžeme mladého absolventa vybavit pro cestu do světa, na cestu k úspěchu. Správná otázka, i když třeba bez správné odpovědi – to je skutečný diamant, skutečné podnikatelské zlato, skutečná hlína prosáklá vůni ropy. Dobré studenty poznáte ne podle toho, jak odpovídají, ale podle toho, jak se ptají. Stejně tak dobré manažery. Američané nepodlehli japonskému tlaku proto, že okopírovali japonské techniky (což mimochodem udělali také), ale proto, že pochopili, že výkon procesu nespočívá ve zlepšování toho, co je vidět, a toho, kdy se něco děje, ale právě naopak: zlepšovat je třeba to, co vidět není. Největší překážkou dobrého procesu je, když se neděje nic, ne když se děje něco. Nazvali to BPR (Business Process Reengineering) a totálně přepracovali a zrenovovali své procesy, rozšířili je vně podniku k dodavatelům a zákazníkům, a pomocí outsourcingu převedli procesy s nízkou přidanou hodnotou do jiných částí světa (to, čemu u nás říkáme zahraniční investice, ale měli bychom nazývat outsourcing). Výsledkem je dnešní výrazná Inovační fáze, která nemá ve světě obdoby. V čem čeští manažeři stále pokulhávají? 1. Nevytvářejí vlastní soustavy podnikové řízení tak, jak to dělal Baťa.
  • 6. 2. Tím jsou odsouzeni k povrchnímu kopírování technik a metod, pro něž nemají v podniku vytvořeny podmínky. 3. Podnikovým jazykem není angličtina, a tak nejsou připraveni pro práci na globálních trzích. 4. Zdůrazňují popis, nejlépe v powerpointu, a podceňují akci, skutečné dění (Je třeba ne dělat, ale hlavně dodělat.). 5. Podceňují strategii, kterou chápou jako popis (mise, vize, a podobná tvrzení a deklarace). 6. Nechají se chytit na každou techniku a vzoreček, ať to funguje či nikoli. 7. Nechápou, že vynálezy a patenty nejsou inovace. 8. Podřizují se normám a standardům, a tak podléhají stejnosti a ne diferencovanosti. 9. Neznalost angličtiny jim nedovoluje sledovat rapidně se rozvíjející trendy v originále, ale jsou odkázáni na to, co jim někdo přeloží – tudíž na myšlenky spíše masové než individuální. 10. Chybí koučing, zaměřený na rozvoj vyvážené osobnosti podnikatele a manažera, převládá trénink, zaměřený na specializované aspekty a dimenze. Žijeme v době zvýšené „komoditizace“ informací, informačních technologií, technik a metodologií. Komoditizace znamená, že tyto produkty jsou po celém světě stejné, málo rozlišitelné a rychle se rozšiřující. Tím prudce klesá jejich význam pro tvorbu konkurenční výhody. Dnes již nelze, tak jako kdysi, zakládat konkurenční výhodu na informacích, na technologiích (obzvláště ne na informačních technologiích), na technikách a metodách. Ty jsou dnes dostupné každému, po celém světě a v podstatě okamžitě. Již od roku 2003 probíhá v USA diskuze na téma „IT nehraje roli“ (IT does not matter)[3] a konci výpočetní techniky (The End of Corporate Computing)[4] jako zdroje konkurenčních výhod. Tak jako elektřina přestala být konkurenční výhodou, tak se informace, informační technologie a výpočetní metody staly novodobou „elektřinou“: podmínkou sice nutnou, ale zdaleka ne postačující. Kde tedy vzniká nový zdroj konkurenčních výhod? Ve znalostech, tedy schopnostech koordinovat akci, a v podnikatelských modelech, tedy v nových systémech uspokojování zákazníka. Úspěch Apple iPod není v technologii, v té viditelné, perfektně navržené krabičce (to umí mnozí), ale v neviditelném podnikatelském modelu, který
  • 7. umožňuje pay-per-song, nákup písničky po písničce, ne po zastaralých CD albech. Konfrontujeme tedy nové reality 1. Velké společnosti se stávají sítěmi outsourcovaných zdrojů. Malé společnosti se sdružují do aliancí, partnerství a sítí spolupráce. Tradiční firma se transformuje v pružnou podnikatelskou síť. 2. Strategická flexibilita a organizační přizpůsobivost jsou efektivnější cestou k úspěchu než tradiční provozní výkonnost. Spíše než dělat věci správně, je dobré dělat správné věci. Minimalizace nákladů ustupuje maximalizaci přidané hodnoty. 3. Spolupráce doplní nebo nahradí konkurenci. Podniky v síti či alianci spolupracují, konkurují si sítě samotné. Praktikoval to globálně již Jan A. Baťa, zanechal nám svou knihu Spolupráce. 4. Vzniká nový typ zaměstnance (portfolio worker), který pracuje pro více firem současně - členy stejné sítě spolupráce. Takový pracovník je strategickým zdrojem pro síť, nejen pro jednu firmu či oddělení. 5. Vzniká nový typ žádané funkce a znalosti: koordinace globálních sítí. S pomocí internetu jsou tito lidé schopni efektivně komunikovat a koordinovat rozptýlené zdroje v čase, místě i přidané hodnotě. Manažer řídí lidi, koordinátor řídí provázané portfolio zdrojů. 6. Globální zákazník vyžaduje stále více produktů a služeb "šitých na míru". Masová kustomizace a individualizace nahrazují masovou výrobu.Nejdříve prodat a pak vyrobit (na míru), je nové paradigma globální konkurenceschopnosti. 7. S rostoucím outsourcingem vznikají dlouhodobé, stabilnější vztahy. Úspěch společností stále více závisí na partnerství s dodavateli a zákazníky. Chování v síti je jiné než chování v podniku: spolupráce (ne konkurenční pranice - české "spoluprátse") je předpokladem úspěchu v globální ekonomice. 8. Disintermediace. Vyloučení mezičlánků, hledání přímého propojení mezi výrobcem a poskytovatelem služeb a zákazníkem. Moderní technologie mění potřebu i role agentů, dealerů a úředníků. (Např. místo mezičlánku lékáren se léky zasílají poštou přímo do domu pacienta a lékařské předpisy přímo distributorovi.)
  • 8. 9. Samoobsluha a self-service (outsourcing to customer). Zákazník je stále více vybaven a připraven k samoposkytování služeb, od bankomatů a čerpání benzinu až po nákupy přes internet, drobné zdravotní úkony a práce v domácí ekonomice. 10. Práce doma (homesourcing). Domov se stává efektivní hospodářskou jednotkou, vybavenou telefony, počítači, globální komunikací a chytrými, samostatnými, podnikatelsky zaměřenými lidmi. Koordinace domácích sítí je dnes technologicky efektivní a homesourcing začíná konkurovat s offshoring. (Je nelogické dojíždět na vzdálené pracoviště a tam si sednout za počítač, jako doma.) 11. Digitální technologie. Zákazník může kupovat jen to, co chce, ne v balíčku s tím, co nechce. Systémy pay-per-view, pay-per-song, pay-per- program, pay-per-page, atd., jsou výrazem nových možností digitalizace separovat žádoucí od nežádoucího, chtěné od nechtěného. 12. Ko-lokace. Zákazník nekupuje pouhé součásti a komponenty, ale především fungující součásti a komponenty. Dodavatel tedy montuje a instaluje komponenty přímo v zákazníkově výrobním procesu, přímo na montážní lince – přímo na místě. Dodavatel je ko-lokován ve stejném prostoru se zákazníkem. 13. Malé a střední podniky a sítě spolupráce MSP se stávají nositeli zaměstnanosti, stability a znalostí v regionu. Jsou vlastně potřebným prostředím pro efektivní outsourcing i offshoring. Musí ovšem zvládnout výše uvedené znalostní schopnosti a překonat tradiční izolovanost, nedůvěru a nespolupráci. K novým realitám si lze přidat i „10S“ Tomáše a Jana Bati, dnes modernější a „novější“ než kdykoliv předtím:[5] „10S“ Tomáše a Jana Bati
  • 9. Na závěr zcela osobní doporučení českým manažerům: 1. Přestaňte sbírat izolované metody, vytvořte vlastní podnikovou soustavu řízení. 2. Podnik je organismus, ne stroj: začněte jej tak vnímat a chápat. 3. Učte se ze soustavy řízení Tomáše a Jana Bati, odkazu českých podnikatelů lepších než vy. 4. Znalosti lidí jsou vaším nejcennějším kapitálem. Znalosti nejsou informace. 5. Opusťte zastaralý „vize-mise“, popisný přístup ke strategii. Důležité není co říkáte,ale co děláte. 6. Strategie je to, co děláte, a to, co děláte, je vaší strategií. 7. Opusťte benchmarking jako nástroj honby za stejností. 8. Diferenciace (produktů, procesů a služeb) je základem konkurenčního úspěchu. 9. Přestaňte spoléhat na eurobyrokratizaci pomocí standardů, norem a certifikátů. 10. Inovace a podnikavost jsou nejdůležitějšími procesy podniku: váš podnik musí být „Továrnou na inovace“ 11. Decentralizovaná organizace podniku je předpokladem inovace: decentralizujte. 12. Dáte-li špatný systém na internet, pak budete mít špatný systém na internetu. 13. Technologie není řešením, ale násobitelem řešení dobrých - i špatných. 14. Každý zákazník je trh: individualizace a šití na míru se musí stát návykem.
  • 10. 15. Žádný podnik nemůže být lepší než síť, jíž je součástí: spolupracujte. 16. Každý zaměstnanec musí přidávat a ne ubírat hodnotu: měřte přidanou hodnotu. 17. Produktivita je klíčem k blahobytu, růstu a konkurenceschopnosti. Zvyšujte ji. Nepřetržitě. 18. Neprosazujte za každou cenu strategii, která je nevhodná – a proto neprosaditelná. 19. Vzdělávejte své zaměstnance distančně, v podnikatelské univerzitě a po Internetu. 20. Nikdy se neučte z vlastních chyb, vždy jen z chyb druhých. Prof. Ing. Milan Zelený, M.S., Ph.D. Univerzita Tomáše Bati ve Zlíně Fordham University at Lincoln Center (Also Xidian University, Fu Jen University and Indian Institute of Technology) mzeleny@fordham.edu [1] Zeleny, M. Human Systems Management: Integrating Knowledge, Management and Systems, World Scientific, 2005. ISBN 9810249136 [2] Pfeffer, J. and Sutton, R.I. The Knowing-Doing Gap: How Smart Companies Turn Knowledge into Action, Harvard Business School Press, 2000. ISBN 1578511240 [3] Carr, N.G. “IT Doesn’t Matter”, Harvard Business Review, May 2003, Vol. 81, No. 5. [4] Carr, N.G. “The End of Corporate Computing”, Sloan Management Review, Spring 2005, Vol. 46, No. 3, pp. 67–73. [5] M. Zelený, Cesty k úspěchu, Trvalé hodnoty soustavy Baťa, Čintámani, Brno, 2005.

×