Learning organization, motivation to grow, customer satisfaction by Daniel Doni Sundjojo
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×
 

Learning organization, motivation to grow, customer satisfaction by Daniel Doni Sundjojo

on

  • 1,512 views

 

Statistics

Views

Total Views
1,512
Views on SlideShare
1,512
Embed Views
0

Actions

Likes
0
Downloads
50
Comments
0

0 Embeds 0

No embeds

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Adobe PDF

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

    Learning organization, motivation to grow, customer satisfaction by Daniel Doni Sundjojo Learning organization, motivation to grow, customer satisfaction by Daniel Doni Sundjojo Document Transcript

    • 1 Learning Organization, Motivation to grow, and Customer Satisfaction Daniel Doni Sundjojo Abstract This journal is the accomplished from Learning Organization and Empowement that had published before. This journal will examined linked between Learning Organization into Motivation to grow and Customer Satisfaction. This research will examine whether empowerment growing together alongside motivation to grow, because empowerment programme, without motivation to grow from the member of organization can’t last for a long time. Empowerment programme that growing together with motivation to grow, will encourage the member of organization to improve theirselves, contribute to their organization and then serve the customer. The impact from this condition will increase customer satisfaction and transform them to loyal customer who do “positive word of mouth” to their colleagues. This reseachs use holistic single case study to answer the research question. Before this researches, I conduct the pre-reseach with descriptive quantitative method to pattern- matching purpose. In this reseach, most of respondent agree that implementation of strategic learning, policy learning and operational learning have a positif linkage to their empowerment and motivation to grow. Unfortunately, there is threat for a learning process in department level. However, this circumstance is not influence to motivation to grow of organizational members. In the student’s perspective, learning process gives positives relation to their level of satisfaction. The results indicate that empowerment programme growing together with motivation to grow from the member of organization. That conditions link to their commitment to deliver the best services for student. Finally, the student delight with services quality of Faculty of Engineering Universitas Surabaya. It means that customer satisfaction has improved.
    • 2 Introduction Dalam jurnal saya yang terdahulu, Learning Organization dan Pemberdayaan karyawan di Fakultas X, saya mendapatkan simpulan bahwa penerapan strategic learning, policy learning dan operational learning, membuat fakultas X memiliki competitive advantage, terutama dalam bidang Sumber Daya Manusianya. Selain itu, dari sisi anggota organisasi, dengan adanya proses learning, membuat mereka merasa diempowered untuk senantiasa meningkatkan kompetensinya. Dalam jurnal ini, lebih dalam akan diteliti, apakah empowerment yang dikondisikan melalui proses strategic learning, policy learning dan operational learning dapat tumbuh bersama motivation to grow dari anggota organisasi Fakultas X. Hal ini tidak terlepas dari kenyataan bahwa empowerment dan motivation to grow merupakan dua hal yang saling memperkuat satu sama lain. Analoginya, seseorang yang diberi alat pancing paling canggih di dunia sekalipun, apabila dalam dirinya tidak tumbuh motivasi untuk memancing, maka alat pancing itu hanya akan sia sia dan tidak berarti. Seorang dosen yang merasakan kondisi empowerment yang tumbuh bersama dengan motivation to grow, misalnya tidak akan menunggu giliran studi lanjut dari universitasnya, karena hal itu bisa memakan waktu yang lama mengingat banyaknya antrian dan prosedur yang harus dilalui, namun dia akan secara mandiri mencari beasiswa dengan berbekal kompetensi yang dimilikinya. Dia juga akan senang hati untuk datang ke seminar seminar mengikuti training serta membaca jurnal, buku pengetahuan baru atau apapun yang dinilai dapat membuat dirinya tumbuh dan berkembang.
    • 3 Dengan kondisi seperti itu, maka anggota organisasi Fakultas X akan menghasilkan output yang excellent, yang pada akhirnya berimbas pada peningkatan kepuasan konsumennya, yaitu mahasiswa Fakultas X. Hal ini akan menjadi competitive advantage, mengingat konsumen yang puas, tidak akan segan merekomendasikan fakultas X pada orang lain, sehingga akan menjadi word of mouth yang positif bagi terhadap reputasi fakultas X. Hal ini ditegaskan oleh Lovelock and Wright (2002, 87) “ However, customer satisfaction is not an end in itself. First, satisfaction is inextricably linked to customer loyalty and relationship commitment. Second, highly satisfied (delighted) customers spread positive word of mouth. Third, highly satisfied customers may be more forgiving”. Research Questions Penelitian ini dilakukan untuk menjawab research questions di bawah ini : 1. Apakah pelaksanaan Policy Learning, Strategic Learning dan Operational Learning di Fakultas X juga menumbuhkan motivation to grow dalam diri anggota organisasinya ? 2. Bagaimana pelaksanaan Policy Learning, Strategic Learning dan Operational Learning di Fakultas X dapat memuaskan konsumen utamanya, yaitu mahasiswa Fakultas X?
    • 4 Theoritical Review Learning Organization, Motivation to Grow, Customer Satisfaction : The Competitive Advantage of Organization Ada banyak sekali pandangan mengenai learning organization serta manfaatnya bagi organisasi . Dari sekian banyak pandangan tersebut, yang paling terkenal adalah pandangan dari Senge dalam bukunya “The Fifth Discipline: The Art and Practice of Learning Organization”(1990). Dalam buku itu, Senge (1990, 3) menyatakan bahwa learning organizations adalah :“ organizations where people continually expand their capacity to create the results they truly desire, where new and expansive patterns of thinking are nurtured, where collective aspiration is set free, and where people are continually learning to see the whole together “ Dari definisi ini tampak bahwa Senge menekankan bahwa dalam sebuah learning organization terdapat keinginan dari setiap anggotanya untuk senantiasa meningkatkan kemampuannya, adanya pola pikir yang baru dan ekspansif di mana setiap anggota organisasi bebas menyatakan pendapatnya serta adanya paradigma bahwa setiap anggota organisasi senantiasa secara bersama sama melihat segala sesuatu secara keseluruhan, sehingga learning organization akan menghasilkan knowledge dimana anggotanya senantiasa melakukan sharing, responsive terhadap perubahan lingkungan, melihat kegagalan bukan sebagai sesuatu yang memalukan dan harus ditindak, namun lebih kepada sebuah kesempatan dan investasi untuk belajar. Dengan mengalami kegagalan, seseorang seharusnya dapat belajar dari
    • 5 kegagalan tersebut dan memperbaikinya. Lebih penting lagi, dia juga dapat melakukan sharing kepada anggota organisasi yang lain agar tidak terjebak pada kesalahan yang sejenis. Dalam penelitian ini, perwujudan Learning Organization difokuskan pada implementasi Policy Learning, Strategic Learning, dan Operational Learning dalam sebuah organisasi, sesuai pandangan Garratt, yaitu : i. Policy Learning, yang difokuskan kepada konsumen serta menekankan kepada keefektifan organisasi ii. Strategic Learning, yang berfokus kepada pimpinan organisasi dengan menekankan pentingnya demokratisasi proses learning dalam sebuah organisasi, dimana pimpinan merupakan katalis dari proses learning tersebut, dan bukan sebagai penghambat iii. Operational Learning, yang memfokuskan kepada anggota organisasi , dengan penitik beratan kepada efisiensi organisasi
    • 6 Gambar 1. Model Learning Organization menurut Garratt Policy Learning Strategic Learning Operational Learning Sumber : Garratt, B. 2000. The Learning Organization: Developing Democracy at Work. London: Harper Collins Publishers, p 5. Dengan adanya ketiga proses learning tersebut, tentu saja jika dilaksanakan dengan konsisten pada setiap tingkatan, maka akan membuat anggota organisasi merasakan kondisi empowerment, yang tumbuh bersama motivation to grow. Dengan tumbuhnya motivation to grow dalam diri seseorang, maka dia akan senantiasa menumbuh kembangkan diri mereka sendiri serta organisasinya, hal ini tak lepas dari adanya rasa tanggung jawab dalam diri mereka terhadap diri sendiri, pekerjaannya serta organisasinya. Keadaan seperti itu merupakan salah satu kekuatan organisasi yang sulit untuk diduplikasi oleh kompetitornya, sehingga menjelma menjadi competitive advantage dalam lingkup human resources bagi organisasi, sesuai dengan
    • 7 pandangan Kotler (2003, 82): “ Competitive advantage is a company ability to perform in one or more ways that competitors cannot or will not match” Competitive advantage dalam lingkup sumber daya manusia tersebut membuat Fakultas X dapat memberikan kualitas pelayanan yang semakin baik kepada mahasiswanya. Peningkatan dalam service quality tersebut membuat tingkat kepuasan mahasiswa Fakultas X juga meningkat. Hal ini sesuai dengan pendapat Lovelock and Wright (2002, 265):“ Most companies realize that by improving performance on services attributes, customer satisfaction should increase” Metode Penelitian Penelitian ini menggunakan metode penelitian single case study. Sebelum case study dilakukan, diadakan penelitian deskriptif dengan kuesioner close ended seperti yang sering dilakukan di metode kuantitatif. Penelitian pra-case study ini dapat digunakan sebagai salah satu metode pattern matching serta untuk keperluan mapping dalam penelitian ini. Karena sifatnya sebagai penelitian pra-case study dan bukan bagian dari case study, maka penelitian ini bukan merupakan bagian dari proses collecting data dari case study. Penelitian pra-case study ini dilakukan dengan menyebarkan kuesioner kepada 200 mahasiswa dari berbagai angkatan dan jurusan, 40 dosen tetap dan 30 karyawan tetap. Study propositions dalam penelitian case study ini adalah : 1. Pelaksanaan Policy Learning, Strategic Learning dan Operational Learning di Fakultas X juga menumbuhkan motivation to grow dalam diri anggota organisasi.
    • 8 2. Pelaksanaan Policy Learning, Strategic Learning dan Operational Learning di Fakultas X berimplikasi kepada peningkatan kualitas pelayanan sehingga meningkatkan kepuasan konsumen utamanya, yaitu mahasiswa Fakultas X. Linking Data to Propositions Tabel 1 Linking data to propositions No Proposisi Data yang relevan Linking data to propositions 1. Pelaksanaan Policy i. Data mengenai Dengan adanya data yang Learning, Strategic tumbuhnya menunjukkan tumbuhnya Learning dan motivation to grow motivation to grow akibat Operational Learning di dalam diri anggota proses learning tersebut Fakultas X juga organisasi, misalnya dalam diri anggota menumbuhkan motivation data yang organisasi membuktikan to grow dalam diri menunjukkan bahwa Pelaksanaan anggota organisasi. anggota organisasi Policy Learning, untuk senantiasa Strategic Learning dan menumbuh Operational Learning di kembangkan dirinya Fakultas X dengan studi lanjut, menumbuhkan mengikuti training. motivation to grow dalam diri anggota organisasi. 2. Pelaksanaan Policy i. Data mengenai Dengan adanya data yang Learning, Strategic kepuasan mahasiswa mengindikasikan bahwa Learning dan terhadap kualitas mahasiswa merasa puas Operational Learning di pelayanan yang terhadap kualitas Fakultas X berimbas berkaitan dengan pelayanan Fakultas X kepada peningkatan proses learning di serta mau kualitas pelayanan Fakultas X merekomendasikannya sehingga meningkatkan kepada saudara dan kepuasan konsumen temannya menunjukkan utamanya, yaitu bahwa Pelaksanaan mahasiswa Fakultas X Policy Learning, Strategic Learning dan Operational Learning di Fakultas X dapat meningkatkan kepuasan mahasiswa Fakultas X
    • 9 The Criteria for Interpreting the Findings Pada tabel 2 dijabarkan secara singkat mengenai kemungkinan- kemungkinan temuan yang didapat dari proses case study ini, dan juga kemungkinan hasil penelitian dari penelitian ini dari research question. Mengingat apa yang ditampilkan di tabel 2 merupakan kemungkinan, maka bisa jadi pada proses penelitian di lapangan tidak sesuai dengan penjabaran pada tabel 2. Namun, dengan adanya penjabaran proses dari research questions hingga menjadi suatu hasil penelitian, maka akan mempermudah seseorang untuk mengikuti alur dari penelitian ini. Tabel 2 Garis besar proses dari research questions hingga menjadi hasil penelitian No Research Kemungkinan temuan yang Kemungkinan hasil penelitian Question didapat dalam penelitian 1. Apakah dengan i. Berkaitan dengan i. Pelaksanaan Policy pelaksanaan motivation to grow, Learning, Strategic Policy sebenarnya, secara Learning dan Learning, natural, manusia Operational Learning Strategic memiliki motivation di Fakultas X bisa jadi Learning dan to grow. Namun bisa belum mampu Operational jadi, motivation to menumbuhkan Learning di grow itu terblock oleh motivation to grow Fakultas X juga lingkungan kerja dalam diri semua menumbuhkan ataupun factor-faktor anggota organisasi motivation to lain. dalam setiap tingkatan. grow dalam diri ii. Dengan adanya Hal ini bisa jadi karena anggota pelaksanaan Policy proses learning yang organisasinya? Learning, Strategic tidak konsisten atau Learning dan memang anggota Operational Learning organisasi itu memang di Fakultas X maka sudah stagnant, tidak akan membuka block mau dan tidak bisa tersebut sehingga dikembangkan lagi, timbul motivation to serta masih banyak lagi grow dalam diri kemungkinan yang anggota organisasi. lain. Kemungkinan lain iii. Namun tidak yaitu kenyataan bahwa
    • 10 menutup learning adalah suatu kemungkinan Policy proses, yang sulit Learning, Strategic dilihat hasilnya dalam Learning dan jangka pendek, Operational Learning mengingat learning belum mampu cenderung mengarah ke membangkitkan evolusi, bukan revolusi motivation to grow dalam diri sebagian anggota organisasi. 2. Bagaimana i. Ditemukan bahwa i. Pelayanan dan Fasilitas pelaksanaan mahasiswa baik akademik maupun Policy merasakan bahwa non akademik yang Learning, perubahan perubahan diberikan oleh Fakultas Strategic yang diakibatkan oleh X membuat mahasiswa Learning dan penerapan Policy menjadi puas, namun Operational Learning, Strategic bisa jadi tidak semua Learning di Learning dan merasa puas. Fakultas X Operational Learning ii. Bagi yang puas, dapat membuat mereka mereka tidak segan memuaskan menjadi semakin untuk konsumen diperhatikan, merekomendasikan utamanya, yaitu dilayani dengan baik, Fakultas X kepada mahasiswa tidak dipersulit, tidak saudara ataupun Fakultas X mengalami prosedur temannya. yang berbelit belit, selain itu juga adanya peningkatan pelayanan dan fasilitas bagi mahasiswa membuat mahasiswa dapat belajar dengan baik dalam suasana yang nyaman sehingga mereka merasa puas ii. Mahasiswa tersebut, karena merasa puas maka bersedia merekomendasikan Fakultas X kepada saudara maupun temannya. iii. Bagaimanapun, tidak menutup
    • 11 kemungkinan ditemukan sebagian mahasiswa yang tetap merasa tidak puas dan enggan merekomendasikan Fakultas X Jenis dan Sumber data Tabel 3 menjabarkan mengenai data relevan dalam penelitian ini, sumber bukti untuk mendapatkan data tersebut, serta bagaimana data tersebut didapatkan. Pada tabel 3 tidak dicantumkan mengenai penelitian pra-case study sebagai salah satu data, karena penelitian pra-case study hanya digunakan untuk keperluan mapping serta pattern- matching, namun bukan merupakan bagian dari proses collecting data dalam penelitian ini. Tabel .3. Jenis Data, sumber bukti dan cara mendapatkannya No Proposisi Data yang relevan Sumber bukti, Apa yang dimana data dilakukan untuk yang relevan mendapatkan tersebut dapat data tersebut diperoleh 1. Pelaksanaan Data mengenai Interviews open- Melakukan Policy Learning, tumbuhnya motivation ended nature interview Strategic to grow dalam diri mengenai Learning dan anggota organisasi, sejauh mana Operational misalnya data yang anggota Learning di menunjukkan anggota organisasi Fakultas X juga organisasi untuk meningkatkan menumbuhkan senantiasa menumbuh knowledge nya motivation to kembangkan dirinya melalui seminar, grow dalam diri dengan studi lanjut, training, anggota mengikuti training. workshop,
    • 12 organisasi. walaupun itu dengan biaya sendiri Interviews Menggunakan terstruktur kuesioner open ended untuk mengetahui sejauh mana anggota organisasi menumbuh kembangkan dirinya. Direct Melakukan Observation pengamatan langsung untuk melihat sejauh mana anggota organisasi memiliki motivation to grow 2. Pelaksanaan Data mengenai Interviews open- Melakukan Policy Learning, kepuasan mahasiswa ended nature interview Strategic berkaitan dengan proses mengenai Learning dan learning di Fakultas X sejauh mana Operational mahasiswa Learning di Fakultas X Fakultas X merasa puas berimbas kepada terhadap peningkatan kualitas kualitas pelayanan yang pelayanan diberikan oleh sehingga Fakultas X. meningkatkan Interviews Menggunakan kepuasan terstruktur kuesioner open konsumen ended untuk utamanya, yaitu mengetahui mahasiswa sejauh mana Fakultas X pandangan mahasiswa terhadap kualitas pelayanan Fakultas X dan implikasinya
    • 13 terhadap tingkat kepuasan mereka. Hasil dan Pembahasan Proposisi 1 : Pelaksanaan Policy Learning, Strategic Learning dan Operational Learning di Fakultas X juga menumbuhkan motivation to grow dalam diri anggota organisasi. Dalam penelitian ini, ditemukan bahwa baik karyawan dan dosen sependapat bahwa adanya implementasi learning, membuat mereka merasakan kondisi empowerment, sesuatu yang sebelumnya tidak mereka dapatkan. Dengan adanya kondisi empowement, mereka merasa berdaya, merasa dilibatkan dalam organisasi dan pada akhirnya menimbulkan motivasi dalam diri mereka untuk menumbuhkembangkan diri mereka sendiri dan organisasi. Hal ini sesuai dengan pendapat McShane and Von Glinow (2003, 182) “ empowerment can have a noticeable effect on employee motivation and performance” Lebih lanjut, proses learning, baik itu strategic learning, policy learning, dan operational learning di Fakultas X, pada hakekatnya juga merupakan job enrichment. Dosen misalnya, selama ini hanya ditugaskan untuk mengajar, meneliti ataupun melakukan pengabdian pada masyarakat, sesuai Tri Dharma Perguruan Tinggi. Namun, sejak dicanangkannya learning organization oleh Dekan Fakultas X, dosen juga dituntut untuk merumuskan metode transfer ilmu sendiri, senantiasa mengembangkan dirinya serta berbagai konsekuensi lain. Karyawan, dengan adanya Gugus Kendali Mutu, dituntut tidak saja untuk mengerjakan pekerjaan dan tanggung jawab sesuai job
    • 14 descriptionnya, namun juga untuk memberikan ide-ide, solusi, ataupun feedback terutama yang berkaitan dengan sub-systemnya, yang mereka anggap perlu untuk diberlakukan di Fakultas X. Hal ini, pada hakekatnya juga merupakan job enrichment, yang oleh McShane and Von Glinow (2003, 182) didefinisikan sebagai “ Employees are given more responsibility for scheduling, coordinating, and planning their own work” Hal ini secara langsung ataupun tidak langsung akan memotivasi anggota organisasi untuk senantiasa bertumbuh kembang, hal ini selaras dengan yang pandangan Herzberg (2003): “ Job enrichment provides the opportunity for the employee’s psychological growth”. Namun sebenarnya, melihat dari berbagai jawaban responden, baik dosen dan karyawan, dimana hampir semua dari mereka, sependapat bahwa mereka memiliki motivasi untuk tumbuh dan berkembang, bahkan tanpa menggantungkan fasilitas dari fakultas dan tidak bergantung dari kondisi di lingkungan kerjanya, misalnya lingkungan kerjanya tidak sesuai dengan hatinya, atau merasa tidak dipercaya pimpinan dan sebagainya. Hal ini memperkuat fakta bahwa sebenarnya dosen dan karyawan di Fakultas X telah memiliki motivasi untuk tumbuh dan berkembang, namun adakalanya motivasi itu terhalang oleh kondisi lingkungan kerja yang tidak sesuai dengan nilai-nilai, beliefs, maupun hati mereka. Hal – hal itulah yang kadangkala membuat mereka kurang memiliki komitmen terhadap pekerjaannya, tidak mau berbuat lebih bagi pekerjaanya seperti yang diungkapkan oleh salah satu responden karyawan: “Saya cukup kompeten, tapi saya pernah kecewa, jadi saya tidak mengeluarkan segenap kemampuan saya.” Namun ketika responden yang sama menjawab pertanyaan “Sejauh apa Anda memiliki keinginan untuk senantiasa menumbuh kembangkan diri Anda ? Mohon berikan contoh mengenai upaya upaya yang Anda lakukan untuk menumbuh kembangkan diri anda.”, dia menjawab: “
    • 15 Pasti, saya selalu berkembang”, hal ini mencerminkan, walaupun dia kecewa dan tidak mau mengeluarkan segenap kemampuannya, namun di sisi lain, dia tetap memiliki motivasi untuk berkembang. Fenomena ini dijelaskan oleh Nicholson (2003):“ Although many problem employees display a marked lack of drive and commitment in their jobs, these qualities are usually alive and well in other areas of their lives”. Lebih lanjut, menurut Nicholson, setiap orang memiliki motivational energy, namun enegy itu seringkali terhalang di lingkungan kerjanya. Dijelaskan oleh Nicholson (2003):“ A variety of factors can block people’s natural motivation. One of most common blockages occurs when employees feel that their bosses don’t really care about them. For this or other reasons, problem employees usually don’t much like their managers” Proposisi 2 : Pelaksanaan Policy Learning, Strategic Learning dan Operational Learning di Fakultas X berimbas kepada peningkatan kualitas pelayanan sehingga meningkatkan kepuasan konsumen utamanya, yaitu mahasiswa Fakultas X Dari analisis data, tercermin bahwa proses learning yang dicanangkan oleh pimpinan fakultas membuat anggota organisasi senantiasa berusaha untuk meningkatkan pelayanannya kepada mahasiswa. Berbagai cara dan metode ditempuh agar mereka dapat memberikan pelayanan yang terbaik pada mahasiswa, tentu saja dalam konteks dunia pendidikan.Berbagai usaha tersebut, secara langsung maupun tidak langsung dirasakan oleh mahasiswa, hal ini terlihat dari pandapat mahasiswa mengenai apa yang mereka rasakan terhadap kelima dimensi service quality , sebagian besar responden
    • 16 berpandangan bahwa pembenahan yang dilakukan oleh Fakultas X berimplikasi positif terhadap kelima dimensi service quality. Hal yang patut dicatat adalah persepsi positif mereka terhadap kelima dimensi service quality dari Fakultas X berimplikasi kepada kenaikan tingkat kepuasan sebagian besar responden mahasiswa terhadap pelayanan Fakultas X yang pada akhirnya ditegaskan oleh sebagian besar dari mereka, bahwa mereka bersedia untuk merekomendasikan Fakultas X kepada orang lain yang berniat kuliah. Persepsi konsumen terhadap service quality, seperti yang oleh Lovelock and Wright (2002, 87) didefinisikan sebagai “ customers’ long term, cognitive evaluations of a firm’s services delivery” dalam penelitian ini, seperti yang telah dibahas sebelumnya, berimplikasi terhadap tingkat kepuasan mahasiswa terhadap Fakultas X. Dimana customer satisfaction menurut Lovelock and Wright (2002, 87) merupakan “ a short- term emotional reaction to a specific service performance”. Dalam hal ini, Fakultas X berhasil memberikan kualitas pelayanan yang sesuai dengan keinginan mahasiswa, atau paling tidak, gap diantara standart kualitas pelayanan yang diinginkan mahasiswa dengan yang dirasakan mahasiswa tidak terlalu lebar. Konsumen yang puas, merupakan tujuan setiap organisasi, terutama organisasi yang bergerak di bidang jasa, seperti Fakultas X. Karena dengan adanya konsumen yang puas, maka dia, seperti yang terungkap juga dalam case study ini, bersedia untuk merekomendasikan Fakultas X ke orang lain. Hal ini ditegaskan oleh Lovelock and Wright (2002, 87) “ However, customer satisfaction is not an end in itself. First, satisfaction is inextricably linked to customer loyalty and relationship commitment. Second, highly satisfied (delighted) customers spread positive word of mouth. Third, highly satisfied customers may be more forgiving”. Mengenai
    • 17 word of mouth, Solomon (2004, 379) berpandangan bahwa “ Word of mouth is product information transmitted by individuals to individuals. Because we get the word from people we know, word of mouth tends to be more reliable amnd trustworthy than recommendations we get through more formal marketing channels.” Hal yang sama dituturkan oleh Wakil Dekan Fakultas X, “ 80% mahasiswa masuk ke Fakultas X melalui word of mouth, bukan dari iklan koran. Itulah sebabnya kita senantiasa melakukan pembenahan untuk memberikan pelayanan terbaik bagi mahasiswa.” Conclusion Dari penelitian ini, dapat disimpulkan bahwa implementasi strategic learning, policy learning dan operational learning mampu menumbuhkan motivation to grow dalam diri mereka. Walaupun, motivational energy itu sebenarnya secara natural ada dalam diri seseorang, namun dengan adanya proses learning memungkinkan motivation to grow tersebut tumbuh dan tidak terblock oleh lingkungan kerja atau faktor lain. Hal ini membuat anggota organisasi Fakultas X mampu memberikan pelayanan terbaiknya kepada mahasiswa, yang pada akhirnya berimplikasi pada meningkatnya tingkat kepuasan mahasiswa. Sehingga secara holistik, dapat dikatakan bahwa implementasi strategic learning, policy learning dan operational learning membuat mahasiswa merasa puas dan bersedia merekomendasikan Fakultas X ke orang lain. Dari segi keilmuan, penelitian ini membuka banyak peluang bagi peneliti-peneliti berikutnya yang berminat pada Human Resources Management, terutama dalam bidang Learning Organization.
    • 18 Dari segi metode penelitian, tidak dapat dipungkiri bahwa single case study ini memiliki keterbatasan dalam generalisasi, namun itu justru membuka peluang untuk penelitian berikutnya dengan menggunakan multiple case study sehingga dapat dimunculkan hasil yang dapat digeneralisasikan secara lebih luas, atau bahkan menjadi teori baru. Selain itu juga dapat digunakan embedded case study sehingga dapat lebih mengeksplorasi proses learning dari tiap tiap jurusan maupun subsystems yang terdapat di Fakultas X. Hal lain yang dapat dilakukan adalah meneliti ulang penelitian ini namun memakai metode kuantitatif, sehingga dapat dilihat pengaruh antara proses learning, motivation to grow, dan tingkat kepuasan mahasiswa, tentu saja dengan berbagai dimensinya atau meneliti ulang penelitian ini, namun dengan lebih banyak sumber bukti, hal ini mungkin apabila peneliti berikutnya memiliki akses yang memungkinkannya mengambil data dari berbagai sumber bukti.
    • 19 DAFTAR PUSTAKA Argyris, C. 1994. Good Communication That Blocks Learning. Harvard Bussiness Review on Organizational Learning. (July/Agustus) ; 87-109 Barney, J. 1991. Firm Resources and Sustained Competitive Advantage. Journal of Management, 17, 1, 99-120. Beckett, R., Murray, P. 2000. Learning by Auditing : a Knowledge Creating Approach. The TQM Magazine, 12, 2, 125-36. Brown, J.S. and Duguid, P. 2000. Balancing Act : How to Capture Knowledge without Killing It. Harvard Bussiness Review on Organizational Learning. (May/June) ; 45- 59 Collins, D. 1996. Control and isolation in the management of empowerment. Empowerment in Organization Journal. Volume 4 Number 2 p. 29-39. Desimone, R.L., J.M. Werner, and D.M.Harris. 2002. Human Resources Development. Orlando: Harcourt Inc. Eisenhardt, K,. and Galunic, D.C. 2000. Coevolving : At least, a Way to Make Synergies Work. Harvard Bussiness Review on Organizational Learning. (January/February) ; 111-138. Fiol, C.M., and Lyles, M.A. 1985. Organizational Learning. Academy of Management Review 10 : 803. Flick, U. 2002. An Introduction to Qualitative Research. California: Sage Publications, Inc Garratt, B. 2000. The Learning Organization: Developing Democracy at Work. London: Harper Collins Publishers. Garvin, David.A. 2000. Learning in Action : A Guide to Putting The Learning Organization to Work. Boston : Harvard Bussiness School Press. Golembiewski, R.T., and Munzenrider, R. F. 1988. Phases of Burnout. Westport : Praeger Publishers. Gummesson, E. 1991. Qualitative Methods in Management Research. California: Sage Publications, Inc.
    • 20 Grant, R.M., 1991. The Resources Based Theory of Competitive Advantage : Implications for Strategy Formulation. California Management Review, 33, 3, 114- 35. Harris, M. 1997. Human Resource Management : A Practical Approach.Orlando: Harcourt Brace & Company. Harvard Bussiness School Publishing Corporation. 2003. Managing Creativity and Innovation. Boston: Harvard Bussiness School Press. Henkin, A.B., and D.M. Marchiori. 2003. Empowerment and Organizational Commitment of Chiropractic Faculty. Journal of Manipulative and Physiological Therapeutics. (Vol. 26): Number 5. Herzberg, F. 2003. One more time : How Do You Motivate Employees?. Harvard Bussiness Review on Motivating People. (January) ; 45-72. Hill, R. 1996. A Measure of The Learning Organization. Journal of Industrial and Commercial Training. Volume 28 Number 1 p. 19-25. Hlalele, R.B.T., and J.H. Buitendach. 2003. Psychological Empowerment and Job Satissfaction of Engineers in a Petrochemical Industri. Oral presentation at the 06th Annual Industrial Psychology Conference, Pretoria, South Africa. Honeggen, K., and Appelbaum, S.H. 1988. The Impact of Perceived Control and Desire to be Empowered : an Analysis of Perception and Reality. Managing Service Quality Journal. Volume 8 Number 6 p. 426-438. Jashapara, A. 2003. Cognition, Culture and Competition : an Empirical Test of the Learning Organization. The Learning Organization Journal. Volume 10 Number 1 p.31-50. King, A.W., Seithaml, C.P. 2001. Competencies and Firm Performance: Examining the Causal Ambiguity Paradox. Strategic Management Journal, 22, 1, 75-99. Kleiman, L.S. 1997. Human Resource Management : A Tool for Competitive Advantage. St. Paul: West Publishing Company Kotler, P. 2003. Marketing Management. New Jersey: Pearson Education, Inc. Leonard- Barton, Dorothy. 1995. Wellsprings of Knowledge : Building and Sustaining the Sources of Innovation. Boston: Harvard Bussiness School Press.
    • 21 Liden, R.C., Sparrowe, R.T., and Wayne, S.J. 2000. An examination of the mediating role of psychological empowerment on the relations between the job, interpersonal relationships and work outcomes. Journal of Applied Pschology, 85, 407-416. Lovelock, C.H., and L.K. Wright. 2002. Principles of Services Marketing and Management. New Jersey: Pearson Education, Inc. Manville, B., and Ober, J.M. 2003. Beyond Empowerment : Building a Company of Citizen. Harvard Bussiness Review on Motivating People. (January) ; 1-18 McClelland, D.C., and Burnham, D. H.. 2003. Power is the Great Motivator.. Harvard Bussiness Review on Motivating People. (January) ; 103-130. Mc Shane, S.L., and M. Von Glinow. 2003. Organizational Behavior. New York: The McGraw – Hill Company, Inc. Messmer, M. 1990. How to Put Employee Empowerment into Practice. The Woman CPA, 25. Murray, P. 2003. Organizational Learning, Competencies, and Firm Performance : Empirical Observations. The Learning Organization Journal. (Vol 10): Issue 5. Neuman, W.L. 2000. Social Research Methods : Qualitative and Quantitative Approaches. Needham Heights: Pearson Education Company. Nicholson, N. 2003. How to Motivate Your Problem People.. Harvard Bussiness Review on Motivating People. (January) ; 19-44 Ortenblad, A. 1998. On differences between organizational learning and learning organization. Presentation at the conferences “ Emergent Fields in Management Connecting Learning and Critique”. 15-17 July 1998, Leeds University, UK. Pfeffer, J, and Sutton, R.I. 1999. The Smart-Talk. Harvard Bussiness Review on Organizational Learning. (May-June) ; 21-44 Senge, P.1990. The Fifth Discipline : The Art and Practice of the Learning Organization. London: Nicholas Brealey Publishing Limited. Senge, P. 1994. The Fifth Discipline Fieldbook. London: Nicholas Brealey Publishing Limited. Shelton, C.D., and J.R. Darling. 2003. From Theory to Practice :Using New Science Concept to Create Learning Organizations. The Learning Organization Journal. (Vol 10): Number 6.
    • 22 Siegall, M.,and Gardner, S. (2000). Contextual factors of psychological empowerment. Personnel Review, 29 (5 6), 1-18. Solomon, M.R.2004. Consumer Behavior : Buying, Having, and Being. New Jersey : Pearson Education, Inc. Spreitzer, G.M. (1995). Psychological empowerment in the workplace : Dimensions, measurement and validation. Academy of Management Journal, 38, 1142-1465. Spreitzer, G.M., Kizilos, M.A., and Nason, S.W. (1997). A dimensional Analysis of the Rlationship between Pychological Epowerment and Efectiveness, Satisfaction and Strain. Journal of Management, 23, 679-704. Stacey, R. D. 2000. Strategic Management and Organizational Dynamics: The Challenge of Complexity. Harlow: Pearson Education Limited. Strauss, A., and J. Corbin. 1990. Basic of Qualitative Research : Grounded Theory, Procedures and Techniques. California: Sage Publications, Inc. Sun, P.Y.T., and J.L. Scott. 2003. Exploring The Divide – Organizational Learning and Learning Organization. The Learning Organization Journal. (Vol 10): Issue 4. Thomas, K.W., and Velthouse, B.A. (1990). Cognitive Elements of Empowerment : An Interpretive Model Intrinsic Task Motivation. Academy of Management Review, 15, 666-681. Thompson,A.A., and A.J. Strickland. 2003. Strategic Management : Concepts and Cases. New York: The McGraw- Hill Company, Inc. Wenger, E.C, and Snyder, W.M. 2000. Communities of Practice : The Organizational Frontier. Harvard Bussiness Review on Organizational Learning. (January/February) ; 1-20 Wickisier, E.L. 1997. The paradox of empowerment – a case study. Empowerment in Organization Journal. Volume 5 Number p. 213-219. Willcoxson, L. 2000. Defining and creating a high performance organization. Australian Journal of Management and Organizational Behavior. (Vol. 4), No 1: 100–106. Wilson, J. P. (Edit).1999. Human Resources Development. London: Kogan Page Limited. Yin, R.K. 1994. Case Study Research : Design and Methods. California: Sage Publications, Inc
    • 23