Personel memnuniyeti
•Download as PPTX, PDF•
3 likes•1,004 views
Çalışan memnuniyeti ve motivasyonu
Recommended
More Related Content
What's hot
What's hot (20)
Similar to Personel memnuniyeti
Similar to Personel memnuniyeti (20)
Personel memnuniyeti
- 1. ÇALIŞAN MEMNUNİYETİ VE MOTİVASYONU Hazırlayan: Vildan ESENYEL vildanesenyel@hotmail.com 1
- 2. 2 SİZCE?
- 3. «Keşke bu güzel sözleri daha önce söyleselerdi» «Yine kapıyı kapattılar, kimbilir ne konuşuyorlar» «Bu hedefleri tutturmam imkansız» «Hiç yetkim yok» «Kendimi geliştiremiyorum» «Ne yaparsam yapayım aynı maaşı alıyorum» «Yine suratı asık ne yaptım acaba» «İşim bitti niye hala burda durmak zorundayım» «Bu işi niye yapıyorum ki çok saçma» «Işimi yapmam gereken bilgiye sahip değilim» 3
- 5. Sezginin sistematik çalışma ile tamamlanması • Önyargılı fikirler mi sağlam kanıtlar mı? Gelecek yıl 100 bin TL kar payı getirecek olan, sonrasında da her yıl %4’lük kar artış oranı beklenen, 1 milyon TL lik hisse senedi yatırımı yapıldığını varsayalım. Böyle bir yatırımın %12 reeskont oranıyla net cari değeri nedir? İşte çalışanları motive etmenin en etkili yolu nedir? 5
- 6. KONULAR Çalışanlar ne ister? Çalışan memnuniyeti nedir? Çalışan memnuniyeti neden önemlidir? Çalışanı tanımak Örgütsel bağlılık Yöneticinin rolleri Örnekler Yeni iş trendleri Bağlılık araştırmaları Strateji geliştirme İÇERİK 6
- 7. Değişen şartlar Yüksek müşteri beklentileri Küreselleşme Artan rekabet Entellektüel sermayenin önemi Karmaşık teknolojiler Değişen çalışma şartları Çeşitlilik Eğitim düzeyi ve beklentileri yükselen personel yapısı Hizmet sektörününün ağırlık kazanması Demokratikleşme eğilimlerinin artması Komuta-kontrol felsefesinin zayıflaması Ağızdan ağıza reklamın önemi 7
- 8. Dünya standartlarında bir hizmeti, dünya standartlarında olmayan çalışanlarla nasıl sağlayabiliriz? Fred Smith, CEO, Federal Express PERSONEL MEMNUNİYETİ Müşteri Çalışan 8
- 9. TEMAS NOKTALARI GERÇEKLİK ANLARI MÜŞTERİ MEMNUNİYETİ HİZMET TELAFİSİ Memnun çalışanlar motive olmuş çalışanlardır; yani, yeterli çaba ve İLGİ sağlamak için motivasyon kaynaklarına sahiptirler 9
- 10. En iyi fikirler, işi bizzat yapan kişilerden gelirler 10
- 11. Çalışanlar Ne İster? • Takdir edilme • Güven • Gelişim sağlamak • Bağımsızlık • Bağ kurma • Ödül • Güçlendirme • Mentorluk • Terfi • Geri bildirim • Saygı • Dahil edilme • Meydan okuma • Kariyer fırsatları • Duyulmak • Güvenlik • Çalışma saatlerinde esneklik • Net hedefler ve beklentiler • Büyüme • Sorumluluk Adil davranış 11
- 13. Şirketine bağlı, mutlu ve motive çalışanlar her zaman daha verimli ve daha üretkendir. Şirkette daha kalıcıdırlar. Çalıştıkları sürece edindikleri tüm bilgi ve deneyimlerini şirkete katarlar. Adeta şirketlerinin gönüllü birer elçisi gibidirler… Bu nedenle şirketler, “sadık müşteri”nin yanı sıra, son yıllarda “sadık çalışanlar” yaratmanın da peşindeler Çalışan memnuniyeti Çalışan memnuniyeti, yapılan işin çeşitli yönlerine karşı beslenen tutumların toplamıdır. 13
- 14. PERSONELİN İŞLERİNİ SEVME SEBEPLERİ Heyecan verici çalışma ve mücadele Kariyer gelişimi ve öğrenme Harika insanlarla çalışmak Adil ücret Destek veren yönetim/iyi patron Farkedilmek, değer görmek, saygı duyulmak Ek haklar Anlamlı iş ve fark yaratmak Bir takımın parçası olmak Sorumluluk Örgütle, örgütün misyonuya ve ürünüyle gurur duymak Harika bir çalışma ortamı ve kültürü Özerklik, yaratıcılık ve kontrol hissi Esneklik (çalışma saatleri, giyim vb) Lokasyon İş güvenliği ve istikrarı Çeşitlilik, değişen iş beklentileri İşte eğlence Sadakat, örgüte ve iş arkadaşlarına bağlılık İlham veren lider 14
- 15. Çalışanları memnun ve bağlı olmayan kurumlarda: 1 Kurum içindeki bilgi ve zaman kaybının önüne geçilemez 2 Kurum imajı olumsuz etkilenir 3 Kurumun piyasadaki payı ve karlılığı azalır Yapılan çok basit bir araştırma sonucunda, çalışanların işe karşı yaklaşımlarındaki 5 puanlık bir artışın, müşteri memnuniyetinde 1.3 puanlık bir artışa, bunun da tüm gelirlerde % 0,5’lik bir artışa dönüştüğü görülmüştür. 15
- 16. 16
- 17. 17
- 18. Yüksek eleman sirkülasyonunun şirkete maliyeti nedir? İşten ayrılan bir çalışan, işyerine bir yıllık maaştan daha fazla oranda kayba uğratır 18
- 19. Personel memnuniyeti yüksek örgütlerde: %37 daha az devamsızlık 19
- 21. Bir şirketteki memnuniyetsizliklerin nedenleri: 1. Gereksiz şirket kuralları, 2. Aşırı denetim, 3. Çalışma arkadaşları ve yöneticilerle ilişkilerdeki aksaklıklar, 4. Uygun olmayan çalışma koşulları, 5. Düşük ücret, 6. Çalışanın hak ettiği unvanı elde edememesi, 7. Çalışanın kendisini, iş güvencesi bakımından tedirgin hissetmesi. 21
- 22. Tatmin olan ve olmayan çalışanların iş yerine etkisi Aktif Pasif YapıcıYıkıcı Çıkış Söz hakkı Ihmal Sadakat 22
- 23. «Bazıları bırakır ve ayrılır, bazıları bırakır ve kalır.» Anonim 23
- 24. İşi bırakmadan önce ne kadar beklediniz? 3-5 yıl 2% 2-3 yıl 6% 30-60 gün 10% 3-6 ay 27%6 ay-1 yıl 38% 1-2 yıl 17% 3-5 yıl 2-3 yıl 30-60 gün 3-6 ay 6 ay-1 yıl 1-2 yıl 24
- 25. Fikrinizi değiştirip işte kalmanız için işvereniniz ne yapabilirdi? Birşeyleri değiştirmeye çalışabilirdi 66% hiçbirşey yapılamazdı 34% 25
- 26. Personelin işi bırakmasındaki 7 sebep 7 6 5 4 3 2 1 1. İş ve işyerinin söz verildiği gibi olmaması 2. İş ve kişi uyumu olmaması 3. Çok az koçluk ve geribildirim 4. Çok az gelişim ve büyüme fırsatı 5. Çalışanların değerli ve farkedilmiş hissetmemesi 6. Çok fazla çalışma, çatışma ve iş yaşam dengesi uyumsuzluğu sebebiyle stres 7. Çalışanların yöneticilere ve örgüte güven ve inancının kalmaması 26
- 27. Personelin işi bırakmasındaki 7 sebep 1. İş ve işyerinin söz verildiği gibi olmaması 7 6 5 4 3 2 1 Personelin almayı almayı umduğu Personelin vermeyi umduğu Şirketin almayı umduğu Şirketin vermeyi umduğu İşin söz verildiği gibi olmadığını farketmek Pesoneli işe alan müdür yerine personelin sevmediği bir müdürün başa geçmesi Yeni bir bölgeye transfer edilmek Etik olmayan bir şeyin yapılmasının istenmesi Şirketin etik olmayan birşey yaptığını farketmek Şirketin satıldığını öğrenmek 27 PSİKOLOJİK KONTRAT
- 28. Personelin işi bırakmasındaki 7 sebep 2. İş ve kişi uyumu olmaması 7 6 5 4 3 2 1 • İşteki meydan okuma eksikliğinin mevcut işyüküne duyulan sıkıntıyı artırması • Yanlış insanların işe alınıp yanlış insanların terfi ettirilmesi 1. Personel hatalar yapıyor mu? 2. Personel şikayet ediyor mu? 3. İşinin değiştirilmesini talep ediyor mu? 28
- 29. Personelin işi bırakmasındaki 7 sebep 3. Çok az koçluk ve geribildirim 7 6 5 4 3 2 • En iyi olduğu zannedilen yeteneklerin en çok geliştirmesi gereken yetenekleri olduğunu öğrenmek • Sadece başarısızlıklarda geri bildirim vermek • Geri bildirim verirken kırıcı olmak • Gerçekten başarısız pesonele geri bildirim vermekten kaçınmak 1. Şirket olarak nereye gidiyoruz? 2. Oraya nasıl gideceğiz? 3. Çalışanlar buna nasıl katkıda bulanabilir? 4. Yönetici onlara destek olma konusunda ne kadar iyi? 29
- 30. Personelin işi bırakmasındaki 7 sebep 4. Çok az gelişim ve büyüme fırsatı 8 7 6 5 4 3 • Tutkuların takip edilmesine izin vermemek • Yetenekleri geliştirmede yetersizlik • Yaratıcılığı geliştirmede başarısızlık • Entellektüel olarak meydan okumaya fırsat vermemek • Hiç terfi yapılmaması • Terfinin reddedilmesi ve bu konuda açıklama bile yapılmaması 1. Personel sürekli yeni görev talep ediyor mu? 2. Personel sürekli eğitimlere katılıyor mu? 3. Personel sıkılmış görünüyor mu? 30
- 31. Personelin işi bırakmasındaki 7 sebep 5. Çalışanların değerli ve farkedilmiş hissetmemesi 7 6 5 4 • Sağlanan katkı ve çabanın yeterli takdir edilmemesi • Maaşın performansla orantılı olmadığı endişesi • Personelin umursanmıyor hissetmesi • Bağlılığın onurlandırılmaması • Aynı işi yapan personellerden birinin daha fazla maaş alması 31
- 32. Personelin işi bırakmasındaki 7 sebep 6. Çok fazla çalışma, çatışma ve iş yaşam dengesi uyumsuzluğu sebebiyle stres 7 6 5 • Çok fazla iş yükü • Doktor randevularının haftasonu veya akşamları alınmasının istenmesi • Çocuklar hastalandığında surat asarak izin vermek • Ağır hasta yakınları ziyarete izin vermemek • Mecburi ve istemediği bir görevi yapmasını istemek • İş arkadaşlarıyla çatışma 1. Etik davranmayanlar tolere ediliyor mu? 2. Personele örgütte çalışabildiği için şanslı gözüyle mi bakılıyor? 3. Örgüt kültürü toksik bir kültür mü? 32
- 33. Personelin işi bırakmasındaki 7 sebep 7. Çalışanların yöneticilere ve örgüte güven ve inancının kalmaması 7 6 • Yönetimin şirketi başarıyla yönetmesine ilişkin endişeler • Gelecekle, uzun vadeli iş, gelir ve emeklilik güvenliği ile ilgili endişe • Yönetinin etkili olmayan personeli üzmek istememesi ve herkesle dost olmaya çalışması • Başka bir personel verilen aynı hak istendiğinde reddedilmesi • Patronun özel ilişkide bulunduğu birini terfi ettirmesi • Çok az veya hiç zam 33
- 35. İnsanlar şirketleri değil, yöneticileri bırakırlar Çalışanı Kim Memnun Eder? 35
- 36. Personelin işi bırakması ile ilgili olarak yöneticinin ve personelin görüşü 89% 11% Yöneticilerin inandığı Daha fazla para Diğer sebepler 12% 88% Personelin söylediği Daha fazla para Diğer sebepler 36
- 37. 37
- 38. www.managementstudyguide.com Çalışan mutluluğu, çalışan bağlılığı demek değildir Memnun çalisanlar; görevlerinden ve mevcut durumunlarından hoşnutturlar. Bazıları için, bu mümkün olduğunca az çalışma yapmayı içerebilir. Bağlı çalışanlar; işlerini devam ettirmek için asgari düzeyde bir ihtiyaçtan daha fazlasını yapmak için motivedirler. Personel mutluluğu; • Sadece çalışanların ne kadar mutlu ve memnun oldukları ile ilgilenir. • Çalışanların en temel endişe ve ihtiyaçlarına odaklanır. • Çalışanların motivasyon ve bağlılık seviyeleri ile ilgilenmez.
- 39. Çalışan Bağlılığı Çerçevesi Örgüte bağlılık Yöneticiye bağlılık Stratejik uyum Yetkinlik Yüksek Performans Çalışan bağlılığı, çalışanın örgüte ve örgütün hedeflerine duyduğu duygusal bağlılıktır. 39
- 40. %110 daha fazla verirler Kişisel sorumluğu alırlar İşlerinin kalitesi ile gurur duyarlar İşe kattıklarının örgütün başarısına etkili olduğunu bilirler Kendilerini daha yüksek standartlara adarlar Bağlı çalışanlar... Çalışanlar işi umursadıklarında ve bağlı olduklarında gönüllü bir çaba gösterirler 40
- 41. • Daha iyi bir seçim ve işe alım, Daha yüksek yetenek kazanımı • Örgütün değerleri ile uyum sağlama • Yüksek personel kalıcılığı ve iyi personele cazip gelme • Yüksek enerjili bir çalışma ortamı • Takım ruhu • Yüksek seviyede yaratıcılık ve yenilikçilik • Daha iyi elçiler • Geliştirilmiş müşteri deneyimi ve müşteri bağlılığı • İş büyümesi • Artan verimlilik • Çekici bir itibar • Sürdürülebilir ve uzun süreli başarı PERSONEL BAĞLILIĞI SONUCU: 41
- 42. ÖRGÜTSEL BAĞLILIK • Örgütün üyesi olarak kalma arzusu, • Örgüt için yüksek derecede çabalama isteği • Örgütün amaç ve değerlerine inanç ÖRGÜTSEL BAĞLILIĞIN GÖSTERGELERI • Örgütün Amaç ve Değerlerini Benimseme • Örgüt İçin Fedakârlıkta Bulunabilme • Örgüt Üyeliğinin Devamı İçin Güçlü Bir İstek Duyma • Örgüt Kimliği İle Özdeşleşme • İçselleştirme 42
- 43. Çalışanların mutlu ve şirkete bağlı olduklarını nasıl anlayabiliriz? • Coşkulu • Kendine güvenen • Motive • Yetki alan Örgütsel bağlılık işgörenleri problem üreten değil, problem çözen insanlar haline dönüştürür 43
- 44. Evetçiler ‘isterim’ ‘yaparım’ Yıldızlar ‘istiyorum’ ‘yapacağım’ Kurbanlar ‘istemiyorum’ ‘yapamam’ Alaycılar ‘olmaz’ ‘olamaz’ Çalışanların bağlılık durumları Eylemsiz Eylem Pozitif tutum Negatif tutum Çalışanı Tanımak • Bağlı Çalışan • Bağlı olmayanlar • Kopuk olanlar 44
- 45. Yüksek bağlı Gelişimi hakkında geri bildirim alıyor Gelişimi cesaretlendiriliyor Yakın zamanda övgü aldı Öğrenme ve gelişim fırsatı var İşyerinde çok yakın bir arkadaşı var İşinin iş yeri için çok önemli olduğunu biliyor Fikirlerine önem veriliyor İş arkadaşları işlerinin kalitesine önem veriyor Her gün en iyi şekilde çalışabiliyorlar İşleri için gerekli donanıma sahipler Kendilerinden ne beklendiğini biliyorlar Müdürleri onları umursuyor Düşük bağlı 45
- 46. Problemli kişilik Olumsuz tutum İletişim Problemleri Düşük Performans ZOR PERSONEL (kopuk personel) 46 • Normal tepkileri genelde “karşı çıkma” ve “direnme” şeklinde olur. • Kendilerine ve başkalarına güvenmede zorlanırlar. • “Ben çok iyiyim. Diğerleri değil.” • Yalnızca işleri, yöneticileri değil, yaşadıkları şehir, arkadaşları vs.’de kötüdür. • Karamsarlıklarını bulaştırırlar. • Problemden çözüme doğru hareket etmede başarısızdırlar. • Şirkete, ekip arkadaşlarına ve role karşı sorumlulukları düşüktür. • Yalnızlık çekerler. • Olumsuz görüşler hakkında açık açık konuşmayabilir ama belli etse de etmese de asabidir.
- 47. “TUTUM HERŞEY DEĞİLDİR, FAKAT BUNA YAKINDIR!” 47
- 48. 48
- 49. Bağlılık-Performans İlişkisi . Bağlılık ve performans yüksek Bağlılığı düşük performansı yüksek Bağlılığı ve performansı düşük Bağlılığı yüksek performansı düşük 49
- 50. “Önem verdiğimiz ve üzerinde çalıştığımız sorunların çözülememesinin nedeni, çok kere çözümlerimizin yetersizliği değil, yanlış sorunu çözmeye çalışmamızdır.” Edward De Bono 50
- 51. Büyük Beş Kişilik Modeli Dışadönüklük Uyumluluk Sorumluluk Duygusal kararlılık Deneyime açıklık Iş yaşamındaki davranışlar büyük beş özellikle ilgili nasıl tahminde bulunur? • Daha yüksek performans • Geliştirilmiş liderlik • Şirkete bağlılık • Daha yüksek performans • Daha az seviyede olağan dışı davranışlar • Eğitim performansı • Geliştirilmiş liderlik • Değişime daha fazla uyum • Daha yüksek performans • Geliştirilmiş liderlik • Daha yüksek iş ve yaşam tatmini • Daha yüksek iş ve yaşam tatmini • Daha az düzeyde stres 51
- 52. Örgütsel Bağlılığın Sonuçları Düşük Örgütsel Bağlılık Ilımlı Örgütsel Bağlılık Yüksek Örgütsel Bağlılık 52
- 53. Örgütsel Bağlılık • Güvenli ve sabit işgücü, • Verimlilik artışı için çalışanların örgüt taleplerini kabul etmesi, • Performans ve rekabet açısından yüksek seviyelere ulaşma ve • Örgütsel amaç ve hedeflere varma 1. Çalışanların işte kalma arzularının kırılması 2. Iş kalitesinde düşüşlerin yaşanması 3. Sadakatsizlik davranışlarının artması 4. Çalışanların örgüte karşı muhalif bir tutum geliştirmesi, 5. Örgüt üyelerinin rol dışı davranış ve tutumlar sergilemesi 6. Dedikoduların artması 7. Örgütün çalışanlar üzerindeki etkisinin azalması 53 ILIMLI DÜZEYDE
- 54. Çalışanların işe bağlılığı nasıl sağlanır? Otonomi – Kendi hayatını yönetme arzusu Uzmanlık – Bir konuda iyi olma dürtüsü Amaç - Daha büyük bir şeyin parçası olduğunu hissetmek 54
- 57. İş Arkadaşlarına Bağlılık Çalışma arkadaşlarına bağlılık, bireyin diğer işgörenlerle özdeşleşmesi ve onlara karşı bağlılık duygusu hissetmesidir • Yurt dışında yapılan yeni bir araştırmaya göre, çalışanların yüzde 70’i işyerinde mutlu olmasını çalışma arkadaşlarına bağlıyor, yüzde 65’i ise işyerinde sevdikleri çalışma arkadaşlarıyla çalıştıklarında çok daha üretken olduğunu söylüyor 57
- 58. 1. Daha iyi bir iş hayatı sağlıyor! 2. Çalışanı şirkette tutmak için iyi arkadaşlıklarının olması önemli! 3. Çalışanların moralini yükseltiyor. 4. Daha iyi arkadaşlıklar daha iyi şirket kültürü yaratıyor! 5. Yakın arkadaşlıklar şirketlerde kuruluyor 6. Çalışanlar uyum sayesinde daha çok övgü alıyor. 7. İş ortamında iyi arkadaşlıklar kurmak kişisel gelişim için önemli. 8. İş daha kaliteli oluyor. 9. Geri bildirim alma oranı daha yüksek! 10. Aynı pozisyondaki insanlardan daha fazla saygı görüyor. 11. İş hayatında daha fazla eğlence! İş Yeri Arkadaşlıkları Neden Önemli? 58
- 59. Motivasyon • Motivasyon bir ya da birden çok insanı, belirli bir gaye veya amaca doğru devamlı şekilde harekete geçirmek için yapılan çabaların toplamıdır. • Motivasyon, birey amaçları ile örgüt amaçlarının uyum içerisinde olmasıyla sağlanır. 1.İnsanlar yaptıkları işte anlam bulmak isterler 2.Çalışanlar sorumluluk almak isterler 3.İnsanlar ilerlemek isterler 59
- 60. 60
- 61. Örgütsel Bağlılığın üç aşaması vardır İtaat Dahil olma Kimlik kazanma 61
- 62. Örgütsel Bağlılığın Alt Boyutları 1 2 3 62
- 63. Örgütsel Bağlılığın Alt Boyutları 1 Duygusal Bağlılığı Etkileyen Faktörler • İş güçlüğü • Rol açıklığı • Amaç açıklığı • Amaç güçlüğü • Yönetimin öneriye açıklığı • Arkadaş bağlılığı • Örgütsel bağımlılık • Eşitlik • Kişisel önem • Dönüt (geribildirim) • Katılım 63
- 64. Örgütsel Bağlılığın Alt Boyutları 2 Devamlılık bağlılığını etkileyen faktörler • Yeteneklerin transferi • Eğitim • Kendine yatırım • Yeniden yerleşme • Emeklilik primi • Alternatif iş imkanları 64
- 65. Örgütsel Bağlılığın Alt Boyutları 3 Normatif bağlılık, çalışanın örgütüne bağlılık göstermesini bir görev olarak algılamasından kaynaklanmaktadır 65
- 66. Örgütsel Bağlılığı Etkileyen Faktörler Kişisel Faktörler Örgütsel Faktörler Yönetim ve Liderlik 66
- 67. Örgütsel Bağlılığı Etkileyen Faktörler Kişisel Faktörler 1. İş Beklentileri 2. Psikolojik Sözleşme 3. Kişisel Özellikler 67
- 68. Örgütsel Bağlılığı Etkileyen Faktörler Çok kuşaklı işgücünün yönetilmesi 68
- 69. Kuşaklara aİt değerler 69 ‘Seni kendime ait yargılarla değil, sana ait gerçeklerle anlıyorum’
- 70. 50 milyon kullanıcıya ulaşma süresi 70 Ancak uygulamalar, ödüller, beklentiler hala aynı!
- 71. Örgütsel Bağlılığı Etkileyen Faktörler 1. Şeffaf Olun. 2. Onlara bir amaç verin 3. Gerçek zamanlı ve sürekli geri bildirim alın! 4. Sıkı çalışmayı tanıyın ve takdir edin. 5. Yapıcı eleştiride bulunun ve sürekli koçluk yapın! 6. Anlamlı ilişkiler kurun. 7. Saat harcamanın ötesinde işin kalitesine odaklanın! 8. Empati yapın ve anlayış geliştirin. 9. Bireyselliği ve ifade etmeyi destekleyin. 10. İş birliğini teşvik edin Y Kuşağını Nasıl Yönetirsiniz? 71
- 72. Şirketler Z kuşağına hazır mı? 72
- 73. Z KUŞAĞI 73
- 74. Örgütsel Bağlılığı Etkileyen Faktörler Örgütsel Faktörler 74
- 75. Örgütsel Bağlılığı Etkileyen Faktörler 1. İşin Niteliği ve Önemi 2. Gözetim 3. Örgütsel Adalet 4. Örgütsel Ödüller 5. Takım Çalışması 6. Rol Belirsizliği ve Çatışması 7. Ücret Düzeyi 8. Örgüt kültürü 75
- 76. Örgüt kültürü, bir örgüt içindeki çalışanların davranışlarını yönlendiren normlar, davranışlar, değerler, inançlar ve alışkanlıklar sistemidir Çalışanlar işlerinden, genellikle daha iyi bir kültür için ayrılırlar 76
- 78. 78
- 80. Yöneticiler memnun çalışanlar yaratabilir Yöneticiler memnun çalışanlar yaratamaz 80
- 81. Örgütsel Bağlılığı Etkileyen Faktörler Çalışan memnuniyeti yöneticinin çıktısıdır İnsanlar İşlerini Değil Yöneticilerini Bırakır! Yönetim ve Liderlik 81
- 82. Yöneticilerin %86’sı içinde bulundukları kuruluşta çalışanlara iyi davranıldığını düşünürken , aynı kuruluş içersindeki çalışanların yalnızca %55’i öyle düşünmektedir. 82
- 84. Örgütsel Bağlılığı Etkileyen Faktörler HRM in Industrial Relations HRM in Industrial Relations is a highly sensitive area. It needs careful interactions with labor or employee unions, addressing their grievances and settling the disputes effectively in order to maintain peace and harmony in the organization. 84
- 85. İLETİŞİM 85
- 86. SOR • Keşke bilseydim • Neden bana anlatmadı • Bunun geldiğini neden göremedim • Bunu düzeltebilirdim Sor! • Tahmin etme, öyle zannetme 86
- 87. • Bir müşteriniz memnun değilse bunun nasıl öğrenirsiniz? Müşteriniz rakip firmaya gittiğinde mi yoksa bunu önleyecek vaktiniz olur mu? • Bir personeliniz maliyetleri azaltma ile ilgili harika bir fikri varsa bunu nasıl öğrenirsiniz? 87 Çalışanlarımın iş hedefleri ve faaliyetleri konusunda motive olmayı tercih ettiği bir çalışma ortamı nasıl oluşturabilirim?
- 88. Saygı göster 88
- 89. Güven 89
- 90. İşe enerji kat 90 • İŞ GENİŞLETME • İŞ ZENGİNLEŞTİRME • İŞ ROTASYONU • İŞ BASİTLEŞTİRME
- 91. Arkadaşça ol 91
- 92. Doğru Uyumu sağla • Uyumu ölç • Acele karar verme • Eğit ve destekle 92 •Kişi-iş uyumu •Kişi-örgüt uyumu
- 93. Ödül Yönetimi işe alım ve uyum süreci Performans yönetim sistemleri ADALET Yetenek Yönetimi KİLİT İK UYGULAMALARI
- 94. 94
- 95. 95 Oryantasyon etkili yapıldığında, personelin %69’u en az 3 yıl şirkette kalıyor
- 96. 5 Faktör Kişilik Testi Nasıl Uygulanır? 96
- 98. Paylaş 98
- 99. İşe eğlence kat Kahkaha, aerobik çalışma ile aynı olumlu sağlık yararına sahip olduğu için iç koşu olarak adlandırılmıştır. 99
- 100. Bağlantılar kur 100
- 101. Koçluk yap • Düzenli geri bildirim verilen yerlerde turnover %20 daha az 101 Eğer iyi performans fark edilmezse, devam etmez. Eğer kötü performans fark edilmezse, her zaman kalıcıdır.
- 102. 102 Çalışanlara, yaptıklarıyla ilgili çok fazla geribildirim verilmediğinde, yalnızca ücreti değer ölçüsü olarak kullanmaları gerekir. Bu da, takdir edilmenin bir yolu olarak ve çalışanların önemlerini ölçmek için maaşın önemini büyütür.
- 103. Hesapla Maliyeti hesaplamazsan, yetenekli bir çalışanı kaybetmek ne demektir asla bilemezsin. 103
- 104. Fırsat madencisi ol 104 Luthans araştırma ekibi bir yüksek teknoloji firmasında 75 adet teknik yöneticiyi eğitime alıyorlar. Eğitimin etkisini görebilmek için “fayda analizi” yapıyorlar. Daha sonra bundan eğitim masraflarını ve katılımcıların zamanlarını çıkarıyorlar. Sonuç olarak “Psikolojik Sermayeye” yapılan yatırımın geri dönüşünün %270 olduğunu görüyorlar.
- 105. Cesaretlendir 105
- 106. Kuralları tekrar değerlendir «Sorulmayan bir soru, açılmamış bir kapıdır.» Marilee Adams 106
- 107. Ödüllendir 107
- 108. Alan yarat • Giyim • Evden çalışma • Kişisel ofisler 108
- 110. Refah Ofis tasarımı şirketinizin kültürünü nasıl şekillendirir? İşin fiziksel şartları 110
- 113. Sağlığı koru 113 Harvard Üniversitesi tarafından yapılan bir çalışma, wellness programları için harcanan her doların, şirkete devamsızlık dolayısıyla oluşan maliyeti $2.73 civarında düşürdüğünü kanıtladı. 42 kurumsal wellness çalışmasının başka bir toplu analizi ise %25 oranında hastalık izni ve devamsızlık, %25 oranında sağlık giderleri ve %32 oranında işçilerin sakatlık maliyeti ve tazminatta azalma olduğunu gösterdi.
- 114. Harika bir işyeri deneyimi yaratmanın temel unsurları: • Güven ve ilişki kurulması • Anlamlı çalışma • Hoşgörü • Düzenli geri bildirim vermek ve farkında olmak •Personel Güçlendirme POZİTİF ÇALIŞAN DENEYİMİ YARAT 114
- 115. Pozitif iş deneyiminde isteğe bağlı olarak efor sarf etmek, neredeyse 2 kat daha fazla pozitif çalışma deneyimi sağlamaktadır. Pozitif deneyimi olan çalışanlar, %23 oranla daha yüksek seviyelerde performans göstermeye yatkın. Çalışan deneyimi indeksinde yüksek puana sahip çalışanlar, %52 oranla daha az işten ayrılmaya meyilli. POZİTİF ÇALIŞAN DENEYİMİ 115
- 116. Personeli güçlendir Güçlendirme: işi yapan çalışanların uzmanlık bilgisinini, fırsatları görmesini, gerekli kararları vermesini ve işe karşı tutumunu değiştirmesini, işin sahibi haline gelmesini ifade eder 116
- 117. Personel güçlendirme: • Her bir çalışanın değerinin fark edilmesidir • Başkalarını enerjik bir hale getirmektir • Motivasyonunu geleneksel anlamına yeni bir bakış açısıdır • Çalışanları uzaklaştırmak yerine kendine çekmek ve işi daha anlamlı hale getirmektir 117
- 118. Personel güçlendirme için: • Örgütsel performans hakkında bilgileri paylaşmak • Çalışanların örgütsel performansa katkılarını anlamalarına yarayacak bilgileri sağlamak • Örgütsel performansa dayalı bir ödüllendirme • Personelin performansını etkileyecek kararlar verebilme gücü 118
- 119. İşletmelerin personel güçlendirmede başarısız olma sebepleri Yönetimin kontrolünü veya gücünü kaybedeceğinden korkması Yönetimin çalışanları eğitme ve motive etme yeteneğinden yoksun olması Geçmiş başarısızlıkların sebeplerinin yeterince bilinmemesi Çalışanlara karar verme veya sorumluluk alma ve görevleri yerine getirme konusunda güvenilmemesi Kural ve politikaların insanlardan çok daha önemli olması 119
- 120. Örgütün personele bakış açısı değişmelidir: İşin sana aittir İşinden sen sorumlusun İşin işletmede birşeylerin gerçekleşmesi için değerlidir Nerede bulunduğunu biliyorsun İşlerin nasıl yapılacağını söyleme hakkına sahipsin İşin senin kim olduğunun bir parçasıdır İşin üzerinde belli sınırlar içerisinde kontrol sahibisin 120
- 121. Katılımcı karar verme Kendi kendine yönetmeyi cesaretlendirme İş zenginleştirme Kendi kendini yönetebilen takımlar oluşturma Doğal bir geribesleme gerektiren görevler oluşturma Resmiyetin azaltılması Çalışanı destekleyici bir kültür yaratılması Amaç geliştirmeyi cesaretlendirme Çalışanları eğitmek ve yetiştirmek Yetki devri Çalışanları güçlendirmede yapılacak faaliyetler 121
- 122. # 1. Ben işi onların yapabileceğinden daha hızlı yapabilirim 2. Onlara işi tarif edene kadar kendim yaparım 3. İşi tam olarak istediğim gibi yapmayacaklardır 4. Muhakkak yanlış yapıyorlar ve sonuçta yaptığım şey bu yanlışları düzeltmek oluyor 5. Bu işi kendim yapmayı seviyorum 6. Bu işin yapılmasını kimse benim kadar önemsemiyor 7. İşi benden daha iyi yapabilirler 8. Bu durumda olup bitenlerden haberdar olamam Yetki devrinin engelleri 122
- 123. Bir kişi işletmenin değil, müşterinin tatmini için ne yapması gerektiğini bilip, bunu anında yapabiliyorsa, işte o zaman güçlendirilmiş demektir. 123
- 124. Küçük şeyler farkyaratır «Etkilendim» «Bu senin fikrindi. Niçin teklifi sen hazırlayıp nasıl uygulanacağını görmüyorsun?» «Özürdilerim seni beklettim» «Mailini geç cevapladığım için üzgünüm» «Bugün niye erken çıkmıyorsun, biliyorum kardeşin gelecek yurtdışından» «Kuzeninin düğünü nasıl geçti?» 124
- 125. Böyle olma • Mikro yönetim yapma • Herzaman olumsuz geribildirim verme • Dedikodu yapma • Kapıları çarpıp, bağırma • Her cümleye ‘ben’diye başlama • Toplantılarda hep sen konuşma 125
- 126. İnsan Kaynaklarının Geleceğinde Öne Çıkan Trendler 1. Stratejik Bakış Açısı 2. Verilere Dayalı Yönetim 3. Yetenek Yönetimi 4. Yetenek kazanımı 5. Çalışan Bağlılığı Sağlama 6. Performans Değerlendirme Sistemlerinin Revizyonu 7. Performans yönetimi 8. Dijital insan kaynakları 126
- 127. Çalışma Şeklini Değiştirecek Yeni İş Trendleri İşletmenin yeniden tasarlanması: Dijital işyeri Liderliğin altüst olması:Çalışan kültürü Sosyal İş Birliğinde Lider Olmak:Gerçek zaman, her zaman İnsan odaklı Analytics Müşteri Çalışan Yaklaşımı Uzaktan Çalışma, Esnek Çalışma Y Kuşağının Daha Fazla Güç Sahibi Olması İş-Yaşam Dengesi İşyerinde Çeşitlilik Derinlemesine Ölçümler Şeffaflık Kurumsal Sosyal Sorumluluk Sürekli Gelişim İş takımları Çalışan deneyimi Güçlendirilmiş çalışanlar 127
- 128. Onlar da seçiyor Adayın istekleri/ihtiyaçları Sizin şirketiniz Rakip şirket Başka bir iş Maaş Yan haklar Takım lokasyon Eğitim Yaratıcılık Gelişim fırsatları Tatil 128
- 129. Personelin tercihi misiniz? Gönüllü personel devir hızı oranı Açık pozisyonlara Personel başvuru oranı Personel başvuru oranı İç alımlarla doldurulan pozisyonların oranı Yeni personelin kalıcılık oranı İstifa oranı Tekliflerin kabul oranı Başvuranların vazgeçme oranı Bağlı çalışanların oranı Devamsızlık oranı Kullanılan işe alım kaynaklarının oranı Açık pozisyonların ortalama kaç günde doldurulduğu 129
- 131. Çalışan Anketleri Personel öneri kutuları Personel performans değerlendirmeleri Anonim anketler 131
- 132. ÖNERİ SİSTEMİ YÖNETİMİ 132 • Karlılığı artırır • Personelin değişime karşı direncini kırar • Personel katılımını sağlar • Personel memnuniyeti sağlar • Personelin moralini düzeltir • İK uygulamalarına destek sağlar • Örgüt içi aksaklıkların ortaya çıkmasını sağlar Öneri sistemlerinin yararları
- 133. ÖRNEKLER 133
- 134. 134
- 135. Kullanılan boyutlar İş Özel Hayat Dengesi Fiziksel Çalışma Ortamı Define Human Resource Management Kariyer Gelişimi ve Kişisel Gelişim İş Tatmini İş Yapış Şekilleri Mutluluk Kurum İçi iletişim Kurum İmajı Performans Yönetimi Çalışan Bağlılığı Ödüllendirme ve Takdir Üst Yönetim Psikolojik Çalışma Ortamı Ücret, Sosyal ve Yan Haklar İlk Yönetici 135
- 136. 136
- 137. Çalışan Memnuniyeti ve Bağlılığı Araştırmaları Mevcut işyerinizden ne kadar memnunsunuz? Mevcut işyeriniz beklentilerinizi ne kadar iyi karşılıyor? Mevcut işyeri ideal olana ne kadar yakın? 137
- 138. www.managementstudyguide.com Sadece Araştırmak Yetmez Bir gelişim planının hazırlanması Yapılacak değişim çalışmalarında çalışanların da katılımının sağlanması Araştırma sonucu çıkan müdahale alanlarının iyileştirilmesi için aksiyonların alınması Araştırma sonuçlarının tüm çalışanlar ile paylaşılması
- 139. Personel değerlendirmelerinde yapılan hatalar Ertelemek Geliştirilmesi gereken alanlara odaklanmamak Çatışmadan kaçınmak Yeterince belirgin olmamak Sadece son olayı değerlendirmemek Tüm mesaja dikkat etmemek Başkalarından etkilenmek 139
- 140. Çıkış anketleri • Bir sonraki işinizde kullanmak üzere hangi dersi aldınız? • Burada çalıştığınız sürede en çok gurur duyduğunuz şey neydi? • Hangi hedeflerinizi gerçekleştirdiniz? • Hangi başarıları beraberinizde götürüyorsunuz? • Son 3 ayı yeniden yaşamanız gerekseydi neyi farklı yapacağınızı düşünüyorsunuz 140
- 141. 141
- 142. 142
- 143. Wifi Modeli Bir ağ gibi, WIFI katılım modeli de, bir araya getirildiğinde çok güçlü olan bazı temel bileşenlerden oluşur Information; BİLGİ Well-being; REFAH Fairness; ADALET Involvement; KATILIM 143
- 144. Wifi Modeli • Motivasyon • İşbirliği ve anlam • Artan işyükü ve stres seviyesi • İş-yaşam dengesi • Uzun saatler çalışma kültürü Information; BİLGİ Fairness; ADALET Involvement; KATILIM Well-being; REFAH • Personel refahı • İş tasarımı ve kaynaklar • Değerli hissetme 144
- 145. Wifi Modeli Örgütün nereye gittiğini ve neyin başarmak istediğini ve bunu etkili bir şekilde iletmek için net bir vizyona sahip olmak, çalışanların birbirine bağlanmasında önemli bir unsurdur.Well-being; REFAH Fairness; ADALET Involvement; KATILIM Information; BİLGİ Yöneticinin kişisel mevcudiyet ve etkisi 145
- 146. Wifi Modeli Bireye saygı Seçim ve yerleştirme Göreve başlatma Performans yönetimi «ne» ve «nasıl» ı değerlendirme Information; BİLGİ Well-being; REFAH Involvement; KATILIM Fairness; ADALET EĞİTİM VE GELİŞİM KARİYER VE BAŞARI PLANLAMA YETENEK YÖNETİMİ ÖDÜL VE TAKDİR 146
- 147. Wifi Modeli Çalışanlar arasında bir katılım duygusu yaratmak üç aşamalı olarak gerçekleşmelidir: • Direkt hat yöneticisi ile • Diğer takım ve gruplar ile • Tüm örgüt ile Information; BİLGİ Well-being; REFAH Fairness; ADALET Involvement; KATILIM 147
- 148. Dünyanın en iyi şirketleri nasıl başarılı oldu? Kültürel azınlıklara mensup kişiler aktif bir şekilde işe alınıyor. Her kademedeki her çalışana, başkalarına liderlik yapmak için gereken becerileri geliştirme ve uygulamaya koyma fırsatı tanınıyor. Liderlik özellikleri ve becerilerini değerlendirmek ve bunlar hakkında geri bildirim sunmak için 360 derece geribildirim sağlanıyor. Kıdemli yöneticiler mentörlük yapıyor. Yeni faaliyet alanlarını geliştirmek için iş birimleri arasında işbirliğini özendirmek amacıyla ödüllerden yararlanılıyor. 148
- 149. Dünyanın en iyi şirketleri nasıl başarılı oldu? Operasyonel verimliliği özendirmek için teşvikler sağlanıyor. Liderler, daha yüksek çevre standartlarının benimsenmesi için değişimi başlatan değişim ajanları. Şirket, çalışanları işe almak için kurumsal sosyal sorumluluk projelerini kullanıyor. Yeni işletmeye alınan konular veya yenilik alanlarındaki çalışanlar, operasyonel iyileştirmeyi yönlendiren çalışanlarla eşit öneme sahip. Bağımlı değil, bağlı çalışanlar hedefliyorlar. 149
- 150. Başarılı şirketler 1 Marks & Spencer’da hedef: Çalışan Bağlılığı 2 Li&Fung:Liderlik programı 3 Danone: çalışan gelişimine tam destek 4 Deva Holding: Amaç çalışan gelişimi 5 Pepsico: Oscar ödülleri 6 Teknosa: Teknosa Akademi 7 AvivaSa: Yetenek yönetimi 150
- 152. Google İnsan Kaynakları Bölümünün En İyi 5 Uygulaması Liderlik Özellikleri ve Yöneticilerin Rolü Google PiLAb (İnsan & İnovasyon Laboratuvarı) Çalışan Bağlılığı Algoritması İşe Alım Algoritması Öğrenmeyi ve Keşfetmeyi Desteklemek 152
- 153. Personel Bağlılığı için ne yapmalı? Birey: Etkenler • Kişisel etkenler • Örgüt yapısı • İnsan kaynakları uygulamaları Yöneticiler: • Çabaları starejilerle uyumla • Güçlendir • İşbirliği ve takım çalışmasını cesaretlendir • Personelin gelişimine katkıda bulun • Yeri geldiğinde destek ve takdir sağla Örgüt 1. İlk gün (işe alım) başla 2. Tepeden başla (üst yönetimin desteği) 3. Çift yönlü iletişim geliştir 4. Gelişim ve ilerleme için tatmin edici fırsatlar sağla 5. Personelin işini yapması için gerekli herşeye sahip olduğundan emin ol 6. Uygun bir eğitim ver 7. Güçlü bir geribildirim sistemi oluştur 8. Teşvikler sağla 9. Ayırt edici bir kurumsal kültür oluştur 10. Üstün performans gösteren personele yoğunlaş 153
- 154. Güçlendirme Cesaretlendi rme İletişim Yetki Sorumluluk Bağlılık Zevk Değişim ve yenilik Refah ve iş tatmini Geliştirilmiş iş deneyimi Geliştirilmiş müşteri hizmetleri Bağlılık girdileri Personel katılımı ve sadakati Sonuçlar Çaba Yaratıcılık İş modeli 154
- 155. Rekabette bir adım öne geçmek istiyorsan çalışanına değer ver ve bunu göster BENİ DiNLEDİĞİNİZ İÇİN TEŞEKKÜR EDERİM vildanesenyel@hotmail.com155
- 156. KAYNAKLAR • İşbaşı, J. Ö. (Ekim 2001), “Çalışanların Yöneticilerine Duydukları Güvenin ve Örgütsel Adalete İlişkin Algılamalarının Vatandaşlık Davranışının Oluşumundaki Rolü”, Yönetim Araştırmaları Dergisi, 1 (1). • İşcan, Ö. F., Naktiyok, A. (2004), “Çalışanların Örgütsel Bağdaşımlarının Belirleyicileri Olarak Örgütsel Bağlılık ve Örgütsel Adalet Algıları”, S.B.F Dergisi. • Yıldırım, F., (2002), “Çalışma Yaşamında Örgüte Bağlılık ve Örgütsel Adalet İlişkisi” Ankara Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Psikoloji (Sosyal Psikoloji) Anabilim Dalı, Doktora Tezi, Ankara. • www.michaelpage.com.tr/advice/yönetim-tavsiyeleri/çalışan-gelişimi/çalışan-bağlılığını-arttırmak- için-yöntemler • https://www.capital.com.tr/capital-dergi/gelecek-trendler/zorunlu-sadakat • http://www.hrdergi.com/tr/dergi-haber/2015/4-Nisan/2284/ezber-bozan-uygulamalarla- %C3%A7alisan-bagliligi • https://www.capital.com.tr/yonetim/insan-kaynaklari/sirkete-baglilik-ciroyu-artirir-mi • http://www.dalecarnegie.com.tr/calisan-bagliligi/ • https://www.pwc.com.tr/tr/hizmetlerimiz/insan-yonetimi-ve-organizasyon-danismanligi/yetkin- ik-blog/calisan-bagliligi-ve-performansa-etkileri.html • http://www.dbe.com.tr/Kurumsal/tr/calisani-kim-memnun-eder/ • http://news.gallup.com/poll/116431/research-reports.aspx 156
- 157. Önerilen araştırma konuları • Örgütsel Davranış • Liderlik ve örgüt kültürü • Duygusal zeka • Örgütlerde iletişim • Stratejik yönetim • Personel güçlendirme • Kalite çemberleri • Koçluk ve geri bildirim • Stratejik insan kaynakları • On- boarding • Öneri yönetimi • Tasarım odaklı düşünme • İzlenim Yönetimi • Linked in ilgili gruplar • Bloglar 157
Editor's Notes
- J.Stacy eşitlik teorisi